De ja-cultuur bij Humanitas

Onderzoek bij de leidinggevenden

In Humanitas Rotterdam is de laatste vijf jaar met de ja-cultuur geëxperi- menteerd. Onlangs is onderzoek verricht onder alle leidinggevenden. Er werd onder meer de vraag gesteld of de ja-cultuur bij hen bekend was en of de leuze aansprak. Dit leverde een 96.1% score voor de bekendheid en 88% score voor de appreciatie. Vervolgens werd naar acht aspecten van de ja-cultuur gevraagd met als inleiding ‘De ja-cultuur is een constructieve en op verandering gerichte manier van bedrijfsvoeren. Zij kan worden geplaatst tegenover een tra- ditionele beheerscultuur die met name is gericht op continuïteit en afweer van ongeplande invloeden van binnenuit en buitenaf. ’152

Het beginnen met ja zeggen kent verschillende aspecten die wel onderschei- den kunnen worden maar niettemin een sterke samenhang vertonen. Ja- cultuur betekent dus veel op de volgende gebieden. De scores:

bekendheid appreciatie 1. financieel voordeel 36% 73% 2. efficiency 75% 87% 3. openheid binnenwereld 86% 90% 4. openheid buitenwereld 86% 91% 5. hulpmiddel creativiteit 84% 88%

6. politiek strategisch motto, sfeerbepaler 66% 72%

7. imago naar binnen en naar buiten 83% 82%

8. gemak bij onderhandelen 74% 78%

9. de ja-cultuur als use it or lose it-stimulans was bij de enquête nog niet opgenomen en is dus ook niet gevraagd. In de ‘Yes!’-briljant is dit facet wel opgenomen.

76

ad 1 Aan het aspect van het directe financiële voordeel (via minder minuten/ euro’s die verpraat worden), blijken respondenten niet zo snel te denken (36%). Wellicht heeft dit te maken met het credo van Humanitas dat men nooit met geld moet beginnen. Zodra de interviewer uitlegde waar het om ging, sprak het toch 73% van de leidinggevenden aan.

ad 2 De verhoogde efficiency via het vlotter lopen van zaken was meer mensen bekend: 75%. Na enige uitleg sprak dit nog meer mensen aan, namelijk 87%. ad 3/4 Openheid naar binnen en naar buiten waren vele mensen bekend en spraken ook zeer aan. Ongeveer negentig procent van de deelnemers aan de enquête gaf hier een positieve respons, zowel op bekendheid als appreciatie. ad 5 Ja-cultuur als hulpmiddel om creativiteit te stimuleren, in ieder geval om

creativiteitskillers te voorkomen, was eveneens zeer goed bekend (84%) en sprak nog meer mensen aan (88%).

ad 6 Het niet zo voor de hand liggende ‘politiek-strategische motto en sfeerbe- paler’ scoorde, zoals te verwachten, lager. Toch bleek nog tweederde van de respondenten dit element te kennen en sprak het, na uitleg, zelfs nog iets meer mensen aan.

ad 7 Het imagoversterkende element leidend tot een sterke corporate identity, dat in de ja-cultuur zit en het naar buiten optredende element van het ‘anders, beter zijn’ waren uitermate goed bekend en spraken zeer aan: meer dan vier- vijfde van de leidinggevenden reageerde hier positief op beide deelvragen. ad 8 Het gemak bij het onderhandelen door met ja te beginnen scoorde goed. Bijna

driekwart kende dit voordeel van de ja-cultuur, meestal door het in de prak- tijk aan den lijve te ervaren, en iets meer respondenten sprak dit aspect aan. Over het geheel genomen waren de aspecten zeer goed bekend. Dit is niet zo vreemd aangezien het topmanagement hier al tien jaar achtereen dag in dag uit op hamert. Gemiddeld kende bijna driekwart van de leidinggevenden de genoemde kanten van de ja-cultuur. Interessant was dat de waarderings- quote nog groter bleek dan de bekendheid. De enquête gaf nog op een ande- re manier het gewicht weer dat de leidinggevenden van Humanitas aan de ja-cultuur toekenden. Bij de leidinggevenden werd bij de aanvang van de enquête namelijk gevraagd in enkele zinnen de essentie van de Humanitas- aanpak aan te geven. Uit de vele elementen die de respondenten in hun uit- spraken konden aandragen scoorde de ja-cultuur goed: eenderde gebruikte de ja-cultuur in zijn antwoord. Opmerkelijk was dat een deel van de leiding- gevenden de ja-cultuur zelfs vereenzelvigt met de totale Humanitasvisie. In de enquête werd ook gevraagd een cijfer te geven voor een aantal sfeeras- pecten bij Humanitas, een sfeer die opgeroepen kan worden door de ja-cul- tuur. Op een schaal van één tot tien gaven de leidinggevende respondenten gemiddeld een 7,6 voor ‘het opwindend zijn’, een 7,8 voor het ‘lekker gek zijn’ en een 8,4 voor het ‘gezellig zijn’. Voor het in zijn algemeenheid ‘posi- tief zijn’ van de instelling werd gemiddeld een 8,4 gescoord. Zowel positivi- teit, gezelligheid, gek en opwindend zijn hebben een nauw verband met de ja-cultuur en zijn voor een groot deel daar direct op terug te voeren. In een latere enquête naar creativiteit binnen de organisatie bleek de ja-cultuur ook als een factor te worden herkend van creativiteit(bevordering).

77

Onderzoek bij de cliënten

De bekendheid en appreciatie van de ja-cultuur zijn ook bij cliënten getest. Op de vraag of men van de ja-cultuur gehoord had gaf zestig procent van de respondenten een positief antwoord. Meer dan de helft bleek de oneli- ner ‘We hebben hier een ja-cultuur’ te kennen en ruim tweeënzestig pro- cent sprak de leuze aan.

Driekwart reageerde positief op de stelling dat door ja-zeggen er meer kan en mag en cliënten er actiever door worden en weer eigenwaarde hebben. Een even hoge positieve score volgde op de vraag of de ja-cultuur bij Humanitas duidelijk aanwezig was.

De respondenten gaven de leiding als gemiddeld cijfer op een schaal van één tot tien een 7,1 voor hun ja-cultuur houding. De medewerkers werden voor deze houding iets lager gewaardeerd, maar toch nog duidelijk posi- tief namelijk 6,9. Gezien het feit dat nu eenmaal niet alles kan en er vaak een zeker onderhandelen optreedt, zijn deze scoren behoorlijk hoog te noe- men. Iets meer dan de helft van de cliënten vond dat medecliënten ook veel ja zeiden.

Het meest interessant is of de cliënten in de praktijk iets van de ja-cultuur merken. Op de vragen of men in de praktijk veel van de ja-cultuur merkte, gaf driekwart van de respondenten aan dat dit het geval was. Bij het recht op zelfstandig functioneren en bij het recht op privacy was dit zelfs respec- tievelijk éénennegentig en vijfennegentig procent. Dit is een zeer hoge sco- re, ook door de leiding van Humanitas niet verwacht. Bijna zevenenzeven- tig procent gaf aan iets van de ja-cultuur te merken bij het beroep op zelf- werkzaamheid van cliënten en meer dan de helft bij het systeem van hel- pen met handen op de rug. Meer dan achtentachtig procent van de respon- denten gaf aan dat de via de ja-cultuur gegenereerde zelfstandigheid ook de hersens lenig houdt, omdat daardoor op veel dingen gelet moet blijven worden. Dat familie en vrijwilligers meer mogen/kunnen doen, werd door ruim vierenzeventig procent van de respondenten positief beoordeeld.

Geen ‘ja-baas-cultuur’

De ja-cultuur stelt een groot vertrouwen in de zelfstandigheid, creativiteit en positieve gerichtheid van zowel medewerkers als cliënten en familie en andere vrijwilligers. Deze bedrijfscultuur besteedt relatief weinig aandacht aan toezicht op medewerkers, formele kwaliteitsprocedures, enzovoort. Zij is immers eerder te beschouwen als een gezamenlijke mentaliteit en werk- houding, dan als een transparant arbeidssysteem of een minutieus vastge- legde organisatiestructuur. In de medisch georiënteerde zorgsector, waar tot op de dag van vandaag de dimensies wonen, zorg (care), behandeling (cure) en welzijn nog veelal gescheiden zijn georganiseerd, vaak zelfs door verschillende, op zichzelf staande instellingen, is het organiseren via de ja- cultuur in zekere zin een novum. Het willen leveren van een op individue- le behoeften en mogelijkheden afgestemd, integraal ‘product’, in en om privé-woningen, dwingt overigens bijna tot deze andere manier van orga- niseren. Traditionele, beheersingsgerichte managementstrategieën laten het hier, nog meer dan in de ouderenzorg, in het algemeen duidelijk afweten.

78

Het toepassen van de ja-cultuur blijkt voordelen te hebben en een positieve attitude bij het personeel, familie en cliënten te bewerkstelligen.

In vele sectoren, zeker de vaak van oudsher door de medische discipline beheerste zorgsector, is er de neiging tot het ontstaan van een andere ja- cultuur namelijk de ja-baascultuur. Het voorgaande heeft echter laten zien, dat de door Humanitas gepropageerde ja-cultuur niet een bottom-up, zo- als de ja-baas-cultuur, maar juist een topdown geïmplementeerd ja-zegme- chanisme is. Dit geldt bovendien niet alleen voor de medewerkers, maar voor de gehele extended family inclusief cliënten, mantelzorgers en vrij- willigers. Indien het ja-zeggen op onderdelen ontaardt in een ja-baas-cul- tuur moet men daar zeer alert op zijn en via een doorlopend proces van voorlichting en dialogen aangeven wat de echte essentie is van de Humani- tas ja-cultuur.

De Humanitas ‘Yes!’-briljant vat een en ander grafisch samen:

Efficiëntie

Creativiteitshulpmid

del

Use it or lose it-stim

ulans Imago naar binnen en buiten Sfeerbepaler Politiek en strategisch motto Openheid naar buiten Openheid naar binnen

Gemak bij onderhandelen Di re c tfi nancieel vo o rd e el

De Humanitas ‘Yes!’-briljant ©

79

H

V

U