C OMMUNICATIE VIA VERHALEN EN ONELINERS
6.3 De corporate identity
Aspecten van corporate identity
Met de verhalen en de subverhalen presenteert Humanitas zichzelf. Het is een zelfpresentatie in woorden. In de literatuur wordt de corporate identity203 gedragen door de totale zelfpresentatie van een organisatie. Deze bestaat uit de signalen die een organisatie geeft over haarzelf via gedrag, commu- nicatie en symbolen. De diverse verhalen van Humanitas spelen een be- langrijke rol in deze zelfpresentatie. Aan de corporate identity kunnen vol- gens Van Riel de volgende aspecten worden onderscheiden:
• corporate identity is intern relevant voor het motiveren van medewerkers. Een
sterke corporate identity zorgt ervoor dat medewerkers zich kunnen iden- tificeren met hun organisatie. Dat creëert een wijgevoel, het versterkte commitment tot de organisatie beïnvloedt hun gedrag, waardoor een sterk extern effect ontstaat. Zo is bij Humanitas in de enquête te zien dat de meer dan honderd leidinggevenden van de organisatie als ‘rapport’ het hoge gemiddelde van 7.9 geven.
• corporate identity beïnvloedt ook het vertrouwen van externe belangengroepen.
Een corporate identity gebaseerd op consistente signalen, is essentieel om- dat conflicterende boodschappen de geloofwaardigheid van een organisa- tie kunnen aantasten. Dat Humanitas doorlopend bij actualiteitenprogram- ma’s op TV en in kranten gevraagd wordt om haar mening/visie, duidt op een sterk vertrouwen van de buitenwereld in de gedaante van de media. Maar deze media-expressies verstevigen het vertrouwen in Humanitas van interne en externe groepen ook weer. Aldus een stimulans gevend om door te gaan op de ingeslagen weg.
De Humanitas Extended Family in de corporate identity
De erkenning van de vitale rol die cliënten, familie en vrijwilligers naast medewerkers spelen, houdt in dat Humanitas deze groep ook probeert op te nemen in de corporate identity. Deze groep houdt het midden tussen intern en extern. Samen, als een grote Humanitas Extended Family, één doel na te streven is uiterst belangrijk voor het goed functioneren van de organisatie. Zo ontstond de extended family-aanpak van Humanitas. Al- leen al het gegeven dat Humanitas ruim 900 vrijwilligers heeft en dat 12.000 potentiële cliënten op de wachtlijst staan om er bij te gaan horen, geven al aan dat Humanitas hier goed scoort. Ook dat de familie vaak de instelling blijft bezoeken, om te eten of koffie te drinken als het betrokken familielid al lang dood is, wijst in deze richting.
97
De corporate identity mix
Een hulpmiddel om een goede corporate identity te creëren is de zoge- naamde corporate identity mix204, bestaande uit gedrag, symboliek en com- municatie.
• Gedrag, prestatie
Gedrag en prestaties zijn de belangrijkste en effectiefste vorm van zelf- presentatie. Uiteindelijk zullen alle belangengroepen de organisatie beoor- delen op haar acties, op wat zij presteert. Het gedrag van Humanitas wordt onder meer vorm gegeven door de basiselementen ja-cultuur en use it or lose it. Daarbij is de houding van medewerkers essentieel: geen wij als ac- tieve, altruïstische medewerkers en zij als zielige passieve cliënten, maar een duidelijk wij als de totale Humanitas Extended Family. De organisatie kent voor medewerkers een ziektebeleid verwoord in de oneliner ‘beetje ziek, beetje werken’. De hoeveelheid en zwaarte van het werk worden bij ziekte aangepast, in plaats van bij iedere ziektevorm volledig thuis gaan zitten. Dit beleid is vrijwel door de hele organisatie bekend (91% van de medewerkers), en wordt ook door de meerderheid gedragen (72%). Zelfs de procesgerichte O.R. van Humanitas staat officieel positief tegenover deze visie. Ook van de cliënten wordt veel verwacht, namelijk dat zij zelfwerkzaam zullen zijn ‘tot de pijngrens’. Aldus probeert Humanitas de inzet van alle stakeholders, inclusief familie en vrijwilligers, te maximaliseren en te opti- maliseren. Als organisatie liet Humanitas dan ook nogal wat prestaties zien: groei, in tien jaar van 12 naar 25 locaties, van 1200 naar 2100 medewerkers en van géén naar acht echte restaurants, met klinkende allitererende namen als ‘De Olijke Oliphant’, ‘De Vrolijke Vlinder’, ‘De Gulle Gans’ en ‘De Kale Knuffelkarper’, en exquis eten. De oneliner ‘reerug met Sancerre’ wordt gebruikt om aan te geven dat men in de restaurants van Humanitas eet als in een toprestaurant, dus geen gaarkeukenachtige kwaliteit.
• Symboliek: empathische design
Ook het totale empathische design van de organisatie speelt een rol in ver- sterking van de corporate identity. Zoals Kao formuleert: ‘ “Empathic design” means that sometimes you have to design things based on a knowledge of customers that comes from your empathy, rather than from asking them questions.’205 Met empathisch wordt bedoeld dat men als het ware in de huid van de cliënt moet kruipen bij het creëren van ruimtelijke en niet-ruimtelijke elementen in en om de gebouwen. Het design is het geheel van symbolen, het aanzicht en aanvoe- len (de ‘look & feel’) van Humanitas. De gekke of mooie kunst aan de mu- ren, de knuffeldieren, die soms vechten tussen de mensen, de gezellige uit- straling van internettende en koffiedrinkende mensen; de kleurstellingen, de geuren uit de keuken en geluiden van de parkieten binnen en de pauw buiten. Maar ook de technisch levensloopbestendige appartementen en de architectuur van het complex inclusief het ‘overdekte dorpsplein’ met di- verse functies, zijn belangrijk. Het zijn evenzeer symbolen van de ‘corporate identity’ als uitspraken als ‘geen misère-eilanden’, ja-cultuur en ‘beetje ziek, beetje werken’ dat zijn.
204 Birkigt, Stadler & Funck (1980): 28 205 Kao in Flower (1999): 12-15
98
• Communicatie: open en eerlijk?
Het klimaat van communicatie blijkt bij deze identificatie in de organisatie een zeer belangrijke rol te spelen; hoe een organisatie intern communiceert, is wellicht zelfs belangrijker dan de vraag wat er gecommuniceerd wordt. In ons onderzoek onder medewerkers van Humanitas is specifiek gevraagd of men vond dat er ‘open en eerlijk gecommuniceerd’ werd:
Uit dit empirisch onderzoek onder cliënten, leidinggevenden en medewer- kers blijkt dat men de communicatie met direct leidinggevenden overwegend als het meest ‘open en eerlijk’ beschouwt. De overgrote meerderheid is het eens met deze stelling (medewerkers 80% en leidinggevenden 95%). Het blijkt daarnaast, dat hoe verder weg het management, hoe minder de res- pondenten de openheid en eerlijkheid van de communicatie kunnen be- oordelen. Wanneer een aantal medewerkers van de vijfentwintig vestigin- gen, verspreid over heel Rijnmond, de Centrale Directie zelfs nog nooit gesproken heeft of slechts enkele keren per jaar spreekt, wordt de beoorde- ling van de open- en eerlijkheid moeilijk. Toch blijkt 75% van die helft van de mensen die wel een mening had, de openheid en eerlijkheid van deze top te appreciëren. Interessant is dat uit opmerkingen gebleken is, dat de pr-machine, zoals die door de Centrale Directie gehanteerd wordt, niet al- tijd open of eerlijk gevonden wordt. P.R. probeert zaken uiteraard op zijn mooist voor te stellen. Dit werd door respondenten soms met niet open en eerlijk communiceren verward.
Duidelijk is waarneembaar dat de positieve scores toenemen naarmate de afstand tot het management minder groot is. Wanneer de antwoorden ‘neu- traal’ niet meegeteld worden, blijken de positieve scores van de medewer- kers zeer hoog: van 75% Centrale Directie, naar 80% lokale directie naar > 90% direct leidinggevenden. De antwoorden van de leidinggevenden lig- gen dan nog hoger: van 92% Centrale Directie, naar 96% lokale directie naar 98% direct leidinggevenden.
Ook de open en eerlijke communicatie met collega’s kent in het empirisch
onderzoek een positieve score: namelijk75% positief van de medewerkers
algemeen en 90% positief van de leidinggevenden.
De open en eerlijke communicatie met cliënten, zo uiterst belangrijk in een organisatie van zorg- en dienstverlening aan ouderen, blijkt ook positief beoordeeld te worden: ongeveer 70% van de medewerkers algemeen en ongeveer 80% van de leidinggevenden.
Bij het empirisch onderzoek onder de cliënten was een interessant feno- meen te zien. Deze vonden dat je met de direct leidinggevende het best open en eerlijk kon communiceren, met de medewerkers iets minder en met de medecliënten nog minder.
De Percieved External Prestige (PEP)
De PEP bij Humanitas
Naast het communicatieklimaat heeft ook de zogenoemde Perceived External Prestige (PEP)206 invloed op de identificatie met de organisatie. Deze interne perceptie van extern imago en reputatie stelt voor hoe mede-
99 werkers denken dat buitenstaanders de organisatie zien, en dus henzelf als onderdeel van die organisatie. Gegeven het jarenlang voortdurend positief in de media voorkomen van de Stichting Humanitas zouden we hier een positieve PEP verwachten, hetgeen blijkt te kloppen. Medewerkers zijn trots om onderdeel te zijn van een organisatie waarvan men denkt dat deze so-
ciaal gewaardeerde kenmerken heeft.207 Zij geven Humanitas voor het ini-
tiëren en ontplooien van nieuwe creatieve ideeën maar liefst een rapport- cijfer van 7.95. Hoe hoger de PEP, hoe sterker leden van de organisatie zich ermee zullen identificeren. Ook de cliënten is expliciet gevraagd naar trots op de organisatie. Als gemiddelde ‘rapportcijfer’ gaven zij Humanitas een 7.8. Maar liefst 87% gaf aan zich bevoorrecht te voelen om bij Humanitas te mogen leven, 94% voelde zich als cliënt verbonden met de Humanitasvisie en 91% vond Humanitas een leuke organisatie.
PEP-verhoging door Humanitas
Humanitas tracht op twee manieren de Perceived External Prestige te ver- hogen:
a. Door het positief versterken van het corporate imago door middel van com- municatie naar buiten. De wekelijkse uitzendingen op Rotterdam TV door Humanitas TV zijn hiervan een goed voorbeeld naast uitzendingen van NOS, TROS, Twee Vandaag (EO!), KRO-ontbijtTV, Waskracht, Jos Brink, Maartje van Wegen, Spijkerman, Man bijt hond, TV-West, Katja Schuur- man (BNN), AT-5, André van Duin (Sponsorloterij), Kaap de Goede Hoop (RVU). Maar ook de honderden lezingen en interviews die de promoven- dus de laatste jaren op alle niveaus geeft, de bezoeken van allerlei hoog- waardigheidsbekleders (de koningin, de minister-president, ministers en staatssecretarissen etc.) maar ook beroemdheden uit de amusementswereld als Lee Towers, Pleuni Touw, Joke Bruijs en Carry Janssen. Deze bezoeken, worden uitgebreid naar buiten gecommuniceerd en verder zijn er honder- den artikelen en vermeldingen in diverse nationale en internationale publicaties.208 De aldus gecreëerde zichtbaarheid van de organisatie heeft, naast het effect op externe stakeholders, ook een duidelijk effect op de per- ceptie die medewerkers, cliënten en vrijwilligers van Humanitas hebben, dus op de PEP. Een en ander wekt bij hen een gevoel van trots op, hetgeen weer doorwerkt in hun opstelling in de interne organisatie.
Toch wordt er bij Humanitas ook een dosis ‘nuchterheid, ironie en humor’ in de communicatie naar buiten gebracht. De kreet ‘kijk, dàt is nou Humanitas!’ leent zich daar uiteraard goed voor. Zoals Trompenaars & Hampden-Turner stellen: ‘It takes a sense of irony to acknowledge dilemmas in the first place…While laughter is not the reconciliation of contrasting ideas, it often greets their
juxtaposition (= naast elkaar plaatsen). Because you must juxtapose ideas if you are ever to
reconcile them, irony and humor can be regarded as approaches to reconciling values …’209 Het vraagt om een gevoel voor ironie en humor om überhaupt de dilem- ma’s die met use it or lose it en ja-cultuur samengaan te (h)erkennen. Mo- gelijk maakt deze zelfironie het zo moeilijk voor critici en jaloerse concur- renten210 om het topmanagement aan te vallen.
207 Dutton et al. (1994)
208 Het betreft hier publicaties als ‘De puinhopen van 8 jaar paars’ van Pim Fortuyn, Elsevier (maart 2002), Sigma (april 2001), HP/De Tijd (mei 2003), Ondernemen! (september 2002), ‘Design for assisted living’ van Victor Regnier, ‘Design details for health: making the most of interior design’s healing potential’ van Cynthia Leibrock
209 Trompenaars & Hampden-Turner (2002): 77-78
100
b. Door het intern verspreiden van positieve informatie over Humanitas als dit door externen is gecommuniceerd. Artikelen in de pers over Humanitas worden om deze reden direct bij uitkomst wijd verspreid in de organisatie aangeplakt, opgenomen in het jaarverslag, vertoond bij Humanitas T.V. en er wordt aan gerefereerd bij speeches. Humanitas realiseert zich daarnaast ook dat negatieve publiciteit direct om tegenactie vraagt, zowel intern als extern, teneinde schadelijke effecten op de identificatie met de organisatie te voorkomen. Voor mogelijke excessen, bijvoorbeeld doden door legionella, liggen daarom publicitaire draaiboeken steeds klaar. Gelukkig heeft men daar overigens nog geen gebruik van hoeven te maken. Bij de schaarse ne- gatieve publiciteit zoals het programma ‘Kat in de zak’ over het ontbreken van een atrium in de vestiging Hoogvliet, werd direct door Humanitas TV actie genomen om de fouten er uit te halen en de ‘vergeten’ positieve kan- ten extra te belichten.
6.4 De oneliners
De functie van oneliners
Oneliners spelen een belangrijke rol in de manier waarop Humanitas haar concept naar buiten toe verwoordt en presenteert: de basiselementen van het concept van Humanitas, van de corporate story, worden teruggebracht
tot een aantal woorden die betekenisvolle beelden creëren.211 Met de
oneliners vat Humanitas kort en krachtig haar visie samen van hoe met zorg om te gaan. De oneliners houden in richtinggevend te zijn voor het beleid van Humanitas en sturend voor het gedrag van het personeel, vrij- willigers, cliënten en mantelzorg. Extern maken ze duidelijk wat cliënten van Humanitas kunnen verwachten.
De sturingsfunctie van de oneliners wordt gegeven als feedforward-stu-
ring212. De sturing gebeurt op basis van bij belangengroepen levende en
richtinggevende wensen en informatie en niet op basis van feedback op gemaakte fouten (‘error-sturing’). Feedback werkt met informatie uit het verleden en feedforward werkt met sturende informatie naar de toekomst: de visie en de missie die als handvatten voor de praktijk zijn vertaald in oneliners. Deze vertellen medewerkers wat het beoogde doel is: menselijk geluk, gefaciliteerd door de ja-cultuur en het use it or lose it-principe en geregenereerd door actief te blijven te midden van de Humanitas Extended Family. Er bestaan daarbij geen precieze regels hoe hier exacte invulling aan gegeven moet worden. Het staat medewerkers, vrijwilligers, cliënten en familie vrij om de invulling zelf te geven. Om echter niet te vergeten waar Humanitas naar toe wil, worden de oneliners als richtinggever, in het dagelijks bezig zijn, doorlopend gebruikt.
De werking van oneliners naar inhoud
Twee inhoudelijke voorwaarden:
1. De gebruikte oneliner (en daarmee het beoogde imago/de visie) moet de
externe stakeholders aanspreken. Uiteindelijk doel is een sterkere inbreng van
deze stakeholders en een betere mogelijkheid een relatie met hen te kun-
211 Larsen (2000): 196 212 Robertson (1996)
101 nen onderhouden. Het is dan ook belangrijk dat de stakeholder de inge- bouwde claim accepteert. Hij hoeft de oneliner zelf niet leuk te vinden, maar zij moet hem wel aanspreken/prikkelen. De waarde die iemand toe- kent aan, of het gevoel dat iemand krijgt bij, bepaalde uitspraken is uiter- aard altijd gekleurd door persoonlijke achtergrond, cultuur, smaak en voor- keur. In de enquêtes is daarom niet alleen gevraagd of men bekend is met specifieke oneliners, maar ook of de oneliners wel of niet aanspreken en naar de achtergronden van de respondenten;
2. De werknemers, cliënten, vrijwilligers en familie, als belangrijke interne spe-
cifieke stakeholders, moeten zich kunnen herkennen in de betekenis van de
oneliners en er door gemotiveerd worden om er naar te gaan werken.
De opzet van de oneliners
Behalve qua inhoud is er ook qua vorm een aantal voorwaarden waaraan een goede oneliner moet voldoen. Hiertoe is het gebruik van oneliners met het gebruik van slogans in reclame213 vergeleken:
• Uit onderzoek blijkt dat een goede slogan niet
meer dan acht woorden moet bevatten. Bij meer
dan acht woorden blijkt de aandacht van een grote groep al snel af te vallen.
• Bij de keuze van de woorden maakt het ver- der uit of de oneliner directe attentiewaarde krijgt:
• Twee soorten sleutelwoorden hebben een po- sitief effect op directe attentiewaarde: - zelfstandige naamwoorden, die gebruikt worden
om de merknaam en/of, in combinatie met een bijvoeglijk naamwoord, de voordelen te be- noemen
- woorden die direct refereren naar de persoon
• Positieve oneliners zullen de actiewaarde gun-
stiger beïnvloeden dan oneliners met een ne- gatieve klank, die woorden als ‘stop’, ‘niet’, ‘afwijzen’ en dergelijke bevatten.
• Actieve werkwoorden, ‘kleurrijke’ bijvoeglijke
naamwoorden, met humor, die provocerend/
schokkerend of stimulerend zijn en eenvoudig taal- gebruik en beeldspraak kunnen de boodschap
aanzienlijk versterken.
102
Humanitasoneliners getoetst aan theoretische voorwaarden
Hoewel de Humanitas-oneliners binnen geen enkel theoretisch kader ont- wikkeld en bedacht zijn, is het opvallend te zien dat ze in het licht van voorgaande theorie bezien, aan vele voorwaarden voldoen. Later zal blij- ken dat, gemiddeld genomen, de oneliners met de meeste kruisjes ook het bekendst zijn.
De bekendheid van oneliners binnen Humanitas
Leiding, medewerkers en cliënten en de oneliners
Zowel bekendheid als acceptatie van de oneliners zijn bij leiding en mede- werkers getoetst. Hierbij moeten we bedenken dat het verloop onder me- dewerkers in de zorgsector door de soort medewerkers, (jonge mensen, driekwart vrouwen) groot is en dat er bij Humanitas door haar goede imago nogal wat medewerkers ‘weggekocht’ worden. In twee jaar wisselt daar- door een kwart van het personeel.
De oneliners doen niet alleen een beroep op het analytische vermogen, maar spelen ook in op emoties. Humanitas maakt hiermee gebruik van het ver- mogen van woorden en beelden om in de gedachten van belangengroepen een plaats te bezetten. Dit slaat op associaties die iemand krijgt wanneer de naam van Humanitas wordt genoemd. Associaties die betekenisvol zijn en in lijn met de lange termijn ondernemingsstrategie, creëren gemakkelijker onderscheid ten opzichte van de ‘concurrentie’ in de ogen van de belan- gengroepen en dragen bij aan het gevoel deel te zijn van de organisatie met als resultaat een grotere PEP.
Kijk, dàt is nou Humanitas! • • • • • • • •
Use it or lose it • • • • • • • •
Helpen met de handen op de rug • • • • • • • •
Het hondje met schurft is net zo belangrijk
als de verpleegster • • • • • • •
De dictatuur van de diëtist • • • • • • •
Beetje ziek, beetje werken • • • • • • • •
Een etentje is goedkoper dan een vergadering • • • • •
Alles is beter dan niets doen • • • • • •
Zorg kost minimaal een gulden per minuut • • •
Wij hebben hier een Ja-cultuur • • • • • • • •
Reerug met Sancerre • • • • • • •
De barjuffrouw is even belangrijk als de arts • • • • •
Nooit met geld beginnen • • • • •
Geen misère-eiland creëren • • • • • • •
< 8 woor den zelfstandig naamwoor d pers. r efer er end
positief actief kleurrijk humor choquer
end
stimuler
end
103 Oneliners geven richting aan de medewerkers, cliënten, familie en vrijwil- ligers. Er dient dan wel acceptatie en goedkeuring te zijn voor de claims waar de oneliners voor staan. Zij bevatten immers waarden en normen en vertellen hoe iemand moet reageren en handelen in bepaalde situaties. Het gaat dan niet om technische handelingen als hoe koffie te zetten of hoe de prikklok te bedienen. De oneliners betekenen meer dat mensen gedwon- gen worden na te denken over hoe ze werken (bijvoorbeeld ‘beetje ziek, beetje werken’) en hoe ze met cliënten om moeten gaan (‘helpen met de handen op de rug’, ja-cultuur). Dit komt dichter bij de persoon en speelt dus veel meer in op de emotie (‘schurfthondje even belangrijk als verpleeg- ster’, ‘misère-eiland’) dan het leren omgaan met de goederenlift bijvoor- beeld.
Herhaling is, net als bij andere vormen van communicatie zoals reclame,