Communicatie

Tot slot is er nog de uitdaging rond communicatie, het communiceren over het belang van fair trade en duurzame alternatieven. Hier wordt een onderscheid gemaakt in interne en externe

51

communicatie. Maar ook tussen sensibilisering en samenwerking. Uit de data bleek dat externe com-

municatie niet zozeer gericht was op verantwoording waarom een lokaal bestuur fair trade of duur- zame producten aankoopt, maar eerder het promoten van dat gedachtegoed. Externe communicatie kan naar inwoners/burgers, het maatschappelijk middenveld (denk aan Oxfam vrijwilligersgroepen als voorbeeld), de markt/private instanties en andere besturen. Externe communicatie kan ook in de vorm van het aanbieden van duurzame alternatieven op publieke evenementen, externe standhou- ders aanmoedigen ook duurzame alternatieven te voorzien, het uitwisselen van good practices, en een soort netwerk op te richten rond duurzaamheid zoals De Shift.

“Wij hebben altijd gepoogd om in te zetten op zichtbaarheid. We proberen toch een aantal keer op een jaar daarmee [fair trade] naar buiten te komen. Dat kan gaan over events, communicatiecampagnes en het beleid van uw stad.” -ambtenaar #1

“De shift is een netwerk, van bedrijven, maar ook de academische wereld, verenigin- gen, en lokale besturen zitten daarin. Dat netwerk zorgt dat iedereen die begaan is met duurzaamheid, kan uitwisselen over bepaalde onderwerpen, kennis en good practices. Er komen daar soms heel mooie realisaties uit.” -ambtenaar #2

Samenwerking tussen besturen kan echter ook een uitdaging met zich meebrengen.

“Is dat iets dat u mist, zou dat een meerwaarde kunnen zijn voor?

Enerzijds wel, samen krachten bundelen daar geloof ik zeker in, maar langs de andere kant zitten we met zoveel gemeenten op zoveel verschillende sporen, snelheden en budgetten dat dat volgens mij heel moeilijk is.” -ambtenaar #5

Externe communicatie bleek op basis van de interviews geen echte uitdaging te vormen. Het was

eerder een opportuniteit om net bepaalde uitdagingen uit de weg te ruimen.

Er is echter ook nog interne communicatie en sensibilisering, en dit bleek wel enkele uitdagingen met zich mee te brengen. In het probleem van capaciteit werd reeds aangehaald dat dit zich vooral

voordoet wanneer het thema van duurzaamheid in die hoek van specifieke diensten blijft zitten. Zelfs met een centrale aankoopdienst, ligt nog steeds een deel van de expertise en kennis bij de verschil- lende diensten en ook het initiatief tot de aankoop van een product ligt bij die diensten. Als individueel

52 figuur binnen een organisatie is het dan ook moeilijk om alle diensten en werknemers continu te laten denken aan duurzaamheid. Duurzaamheid is een transversaal thema, het is iets dat het best gedragen wordt door een hele organisatie. Maar dat bleek niet altijd zo te zijn en vormde op zich een uitdaging.

Indien duurzaamheid niet in de corebusiness zit van een bepaalde dienst, dan bleek uit de inter- views dat de reflex om aan duurzaamheid te denken er niet onmiddellijk was. Wel had je hier en

daar enkele sleutelfiguren die het thema vanuit een intrinsieke motivatie uitdragen en uit de inter- views bleek dit ook vanuit bijvoorbeeld een aankoopdienst te kunnen komen. De interesse en bereid- willigheid blijkt er dus wel te zijn. Uit de data bleek echter dat het voornaamste probleem een gebrek

aan concreetheid is, het is weinig tot niet tastbaar. In de interviews werd ook duidelijk wat mogelijks

een oplossing kan zijn voor dit probleem. Enkele steden en gemeenten die deelnamen aan het onder- zoek gaven zelf aan dat ze deelnemers waren van het SDG-piloottraject van de VVSG, of een parallel- traject uitvoerden.

“Ja dat hebben wij ook zo ervaren. We zijn dan in 2008 met dat fair trade verhaal be- gonnen, ik ben zelf in 2016 op de dienst begonnen en er werd hier en daar wel eens fair trade gekocht, de koffie nog altijd. Maar de echte duurzaamheidsgedachte was er niet in de organisatie. Ze wouden wel, maar wat er precies ontbrak was een groter kader waar dat dat allemaal onder kon vallen. Bij ons is dat ook zo dat het SDG verhaal een katalysator is geweest, om duurzamer te gaan nadenken in de eerste plaats, aankopen daar heb ik nog wat mijn twijfels over.” -ambtenaar #6

“Wat ook wel een grote rol heeft gespeeld is dat we een jaar of twee geleden zijn be- gonnen met de SDG’s te implementeren in ons beleid. Daarvoor heb ik een methodiek gevolgd van VVSG, een cirkeloefening met alle diensten apart, waar er dan onder an- dere duurzaam consumeren ook mee aan bod komt. Waardoor iedere dienst ook eens moest nadenken over hoe ze nu net consumeren, of dat dan wel zo duurzaam is en waarom wel of niet. Dat heeft ook binnen onze organisatie veel op gang gebracht. Het was een factor die heeft bepaald dat we daar meer op hebben ingezet.” -ambtenaar #5

Op basis van de interviews bleek dat het vertalen van duurzaamheid naar concrete en tastbare con-

cepten voor diensten en het koppelen aan acties en actieplannen een positief effect had op het ver-

53 interne samenwerking over diensten heen, waardoor de aanwezig kennis sneller kon aangesproken worden.

Dat SDG-traject blijkt dus in te spelen op enkele specifieke problemen die reeds aan bod kwamen.

Het vertalen van duurzaamheid naar concrete acties zorgde dat alle expertise in de organisatie benut werd, dat alle diensten vanuit hun eigen capaciteit aan duurzaamheid konden bijdragen. Het gaf ook aanleiding tot meer samenwerking. Collega’s vonden de weg naar andere diensten sneller en ook op die manier werd kennis over heel de organisatie benut. Er werd aangegeven dat de organisatie meer

een geheel werd, in plaats van een verzameling aan diensten. Interne communicatie is dus een heel belangrijk gegeven om duurzaamheid in een lokaal bestuur te promoten. Het gegeven van zo’n SDG-

traject speelde op die manier op verschillende onderliggende problemen in. Uit de interviews werd ook duidelijk dat de reacties op dat SDG-traject ook positief waren en geeft aanleiding tot de vraag: “Kan elk bestuur hier baat bij hebben, bij zo’n oefening?”