Capaciteit

Capaciteit en complexiteit gaan op een bepaalde manier hand in hand. De nood voor specifieke kennis en expertise houdt in dat er ofwel personen moeten aangenomen worden met die kennis of dat amb- tenaren de tijd krijgen die kennis te verwerven. De versnippering van die kennis zorgt er echter voor

dat de werklast voor bepaalde ambtenaren hoog wordt.

“Dat hoor ik dan in de verhalen van collega’s, die vaak helemaal alleen zitten op een

dienst aankopen. Ze hebben niet altijd de tijd om op zoek te gaan naar hoe ze die duur- zaamheidscriteria moeten opnemen in hun aanbestedingen.” – ambtenaar #4

“Binnen de functie duurzaamheidsambtenaar, daar valt heel wat onder: duurzaam aankoopbeleid, duurzaam waterbeheer, de watervoetafdruk, circulaire economie, duurzame mobiliteit, ruimtegebruik, energiegebruik, het hele klimaatactieplan, voed- selstrategie, korte voedselketen, en fair trade ook. Dat is dus een hele hoop

47

bevoegdheden waar ik als halftijds ambtenaar een fractie van kan opvolgen en acties rond uitvoeren. Dat is heel beperkend en soms heel frustrerend.” – ambtenaar #7

Het thema duurzaamheid is heel breed, en om dit vanuit een enkele functie aan te kaarten en te pushen op de beleidsagenda is geen evidente opdracht, zo blijkt uit de interviews. Wanneer het dan

specifiek aankomt op aankopen blijkt ook dat er verschillen zijn op te merken tussen steden en de manier waarop ze aankopen. Zo blijkt dat verschillende steden en gemeentes van een traditie komen

waar diensten zelf bevoegd waren voor hun individuele aankopen.

“Ik heb te weinig zicht op wat elke dienst apart aankoopt of verbruikt. We hebben geen centrale aankoopdienst. Het is zo dat iedere dienst zijn bestellingen doet en dat wordt niet centraal aangestuurd. En ik heb dan ook een stukje dat aankoopbeleid binnen mijn opdracht zitten. Door de veelheid aan thema’s en acties kom ik er ook niet toe om daar een degelijk traject voor op te zetten, om dat te verduurzamen op lange termijn.” – ambtenaar #7

“Met alle gevolgen van dien, de aankopen waren versnipperd, er was niets centraal, de wet op de overheidsopdrachten werd voor bijna tachtig procent niet toegepast, of toch niet correct toegepast.” – ambtenaar #13

Het centraliseren blijkt een trend te zijn die zich pas sinds enkele jaren laat kenmerken. Hoewel de

grootorde van steden niet expliciet werd meegenomen als criterium in de selectie van steden en ge- meenten en dus ook niet als variabele wordt beschouwd, is het wel interessant op te merken dat ook twee geïnterviewde centrumsteden maar sinds enkele jaren een centrale(re) aankoopdienst hebben. Ook zijn er twee steden die via een consultancy bedrijf bezig waren met de interne herstructurering van hun aankoopdienst. Het lijkt dus wel een trend te zijn, de professionalisering van de aankoop- dienst of dienst overheidsopdrachten.

Een onderliggend probleem dat hier aan bod komt, samen met dat van complexiteit, is dat daar waar die inhoudelijke expertise aanwezig is, vaak de capaciteit er niet is om óók het luik van de aankopen

mee op te volgen en als het ware een doorlichting te maken wat betreft duurzaamheid. Indien de

bevoegdheid tot aankopen versnipperd is over de hele organisatie, is het ook moeilijk om dit van alle diensten op te volgen. In de interviews werd aangegeven dat dit nu eenmaal niet behoort tot hun core business en daar ook de capaciteit niet voor bestaat. Zelfs met het bestaan van een aankoopdienst

48

“Ja en nee, in het begin toen ik daar toekwam was het antwoord resoluut nee, ze [de aankoopdienst] hielden zich daar niet mee bezig. Ze zeiden dat ze een dienst waren die ervoor zorgt dat de overheidsopdrachten correct worden uitgevoerd en juridisch in orde zijn. Dat ze geen dienst zijn die anderen aanspoort om rekening te houden met duur- zaamheidscriteria in hun bestekken.” – consultant #1

Het werd duidelijk in de interviews dat in de gevallen waar de overheidsopdrachten centraal wor- den aangestuurd en opgevolgd, de stap naar duurzame alternatieven vlotter wordt gemaakt. Het

verlegt een deel van de werklast omtrent aankopen naar die dienst en laat ruimte voor beleidsdien- sten om inhoudelijke criteria op punt te stellen en toe te voegen aan bestekken. In het geval dat een dienst overheidsopdrachten dan ook nog eens kennis kan opbouwen over duurzaamheid, wordt het thema nog meer verankerd in de organisatie en de openbare aanbesteding. Capaciteit is dus nog een uitdaging, maar uit de interviews blijkt dat die capaciteit er eigenlijk al is. Het gaat niet altijd over een

tekort aan personeel. In het interview met de medewerker van de VVSG werd reeds aangehaald dat

duurzaamheid een transversaal iets is, dat het zijn ingang moet vinden op alle niveaus. Wanneer het thema gedragen wordt door meerdere schouders, of wanneer meer mensen binnen de organisatie stilstaan bij duurzaamheid en die reflex hebben, dan blijkt er toch wel voldoende capaciteit te zijn.

Het gaat dus ook over de vraag hoe je dat thema inherent maakt aan de organisatiecultuur.