Centrale crisisbeheersing

In deze paragraaf worden verschillende theorieën over centralisatie bij crisis besproken. Hierin wordt gekeken naar voor- en nadelen van centralisering bij crisisbeheersing. Deze voor- en nadelen leiden tot voorwaarden voor centralisering van een crisisorganisatie.

Moynihan (2009) beschrijft aan de hand van een aantal cases de voor- en nadelen van centrale netwerksturing tijdens crisis. Zijn onderzoek richt zich op een netwerk waaraan verschillende organisaties deelnemen, maar voor dit onderzoek wordt de theorie toegepast op één netwerk binnen één organisatie waarin verschillende medewerkers plaatsnemen.

3.5.1 Voordelen centralisatie bij crisis

Een voordeel van centrale netwerksturing tijdens crisis is dat het leervermogen van een crisisorganisatie kan toenemen. Tijdens een crisis is er sprake van onzekerheid en te grote stroom aan informatie. Een voordeel van een centraal crisisnetwerk is de aanwezigheid van verschillende unieke

35 expertise en informatie. Het netwerk kan profiteren van de diversiteit (Van der Haar, Segers, Vernimmen, Schoeren & Dirx, 2017, p.8). Doordat expertise verschilt kunnen leden door gebruik van een netwerk van de andere leden leren (Moynihan, 2008, p.350). Daarnaast kunnen standard operating procedures worden opgesteld. Deze procedures kunnen leidend zijn voor de op- en afschaling bij crisis, maar kunnen wel alleen in vergelijkbare situaties worden gebruikt. In een nieuwe situatie die om nieuwe oplossingen en handelingen vraagt, moet de netwerkstructuur ruimte bieden aan discussie en kenniscreatie. De structuur van het netwerk kan zorgen voor meer betrokkenheid en zelfvertrouwen bij de leden. Door een heldere overlegstructuur te creëren kan tussen leden kritisch worden gecommuniceerd. Het gaat er in deze manier van communiceren niet alleen om dat relevante informatie tussen leden wordt gedeeld, maar ook dat leden van mening durven te verschillen (Van der Haar et al., 2017, p.8).

Een centraal crisisnetwerk kan zowel het intercrises leren (leren van een crisis als voorbereiding op een volgende crisis) als intracrises leren (leren tijdens een crisis) verbeteren. De crises kunnen na afloop worden geëvalueerd. Bij het evalueren van een crisis of crisisoefening is het van belang dat het doel van de evaluatie expliciet wordt benoemd. Een evaluatie kan twee doelen hebben: verantwoording of leren. Indien het doel verantwoording is, worden de vragen beantwoord waarom een crisis heeft kunnen plaatsvinden en in hoeverre men was voorbereid op de crisis. Als het doel van de evaluatie leren is, worden lessen geïdentificeerd om beter en adequater te leren mocht een soortgelijke situatie zich in de toekomst opnieuw voordoen (Lund University & Instituut Fysieke Veiligheid, 2016). In het evalueren van de crisisbeheersing is het belangrijk ook burgers te betrekken om hen erkenning en waardering te geven (Martens, 2013, p.48).

Voor de effectiviteit van crisisbeheersing is het van belang dat leden een functie in het netwerk krijgen toebedeeld waar ze al ervaring mee hebben, zodat zij tijdens een crisis zelf operationele beslissingen kunnen nemen (Scholtens, 2007, p.37). In een crisisorganisatie dient het uitgangspunt te gelden dat men in een crisissituatie zoveel mogelijke datgene doet, wat hij of zij regulier ook doet. Hoe meer de taken en rollen afwijkend zijn, hoe groter de kans op inadequaat optreden (Instituut Fysieke Veiligheid, 2017, p.15). Daarnaast is het belangrijk dat het netwerk dagelijks bijeenkomt (Moynihan, 2008, pp.352-353). Dit bevordert het leervermogen en de effectiviteit van het netwerk. De toename van het leervermogen bevordert de professionalisering van de crisisorganisatie.

Het is voor het waterschap dus zowel van belang dat leden een taak in de crisisorganisatie krijgen toebedeeld waar zij veel ervaring mee hebben en dat de rol dicht bij hun dagelijkse werkzaamheden liggen. De crisisorganisatie kan zo een afspiegeling blijven van de dagelijkse organisatie en de verwachting is dat opschaling hierdoor efficiënter verloopt. Het zesde en zevende uitgangspunt voor een effectieve (centrale) crisisorganisatie binnen het waterschap luidt daarom:

36 (6) Hoe dichter bij de dagelijkse werkzaamheden de rol van functionarissen in de crisisorganisatie ligt, hoe effectiever de crisisbeheersing door het waterschap

(7) Hoe meer ervaring de functionarissen van de crisisorganisatie hebben met hun rol, hoe effectiever de crisisbeheersing door het waterschap

Daarnaast is het van belang dat het leervermogen van een (centrale) crisisorganisatie wordt vergroot, bijvoorbeeld door middel van evaluaties. Het achtste uitgangspunt luidt:

(8) Hoe groter het leervermogen van de crisisorganisatie, hoe effectiever de crisisbeheersing door het waterschap

3.5.2 Nadelen centralisatie bij crisis

Een nadeel van het gebruik van een centraal crisisnetwerk is dat leden ervan uitgaan dat anderen de taak wel op zich nemen (Moynihan, 2008, p.358). Niet alleen binnen het netwerk kan dit het geval zijn, maar ook de werknemers binnen de gehele organisatie kunnen zich minder betrokken voelen bij het bestrijden van een crisis. Dit moet worden voorkomen. Bij opschaling zijn ineens meer mensen nodig dan alleen de deelnemers aan het centrale crisisnetwerk. De banden van de organisatieleden met het centrale crisisnetwerk zijn minder sterk dan de leden die standaard deelnemen aan het netwerk. Daarom is het van belang niet alleen het netwerk te laten trainen en oefenen met crisisbeheersing, maar de hele organisatie bij oefeningen te betrekken. Daarnaast wordt samenwerking tijdens de acute fase van een crisis momenteel vaak overschat, terwijl het belang van gestuurde samenwerking in de voorbereidende crisis onderschat wordt (Scholtens, 2007, pp.41-44). Door de hele organisatie bij oefeningen te betrekken en meer samen te werken kan worden gekomen tot effectievere crisisbeheersing. Deze oefeningen kunnen bijvoorbeeld worden gedaan middels virtual reality (Moynihan, 2008, p.357). Dit maakt de context van de oefeningen realistischer. Daarnaast is het van belang voorafgaand aan een crisis een overzicht van alle leden binnen de organisatie te hebben en hun capaciteiten in beeld te brengen. Indien een crisis in fasen toeneemt, neemt ook het aantal deelnemers toe. Dit leidt tot meer heterogeniteit van de normen en waarden van de leden binnen het netwerk. Als het aantal leden toeneemt is het ook lastig te overzien welke actoren deelnemen aan het netwerk, welke vaardigheden zij te bieden hebben en hoe deze capaciteiten te gebruiken (Moynihan, 2009, p.903). Een overzicht van de werknemers en haar capaciteiten kan in deze situatie een uitkomst bieden. Het is ook belangrijk een centraal meldpunt in te richten voor vrijwilligers die zich tijdens een crisis aandienen. Via het meldpunt kunnen zij horen op welke manier zij kunnen bijdragen aan het bestrijden van de crisis.

Een tweede gevaar van het gebruik van een centraal crisisnetwerk is dat er sprake is van gedeelde autoriteit (Moynihan, 2009, pp.906-907). Er is niet altijd één vaste persoon die de autoriteit

37 heeft in het netwerk, omdat er geen sprake is van een duidelijke hiërarchie. Het is daarom belangrijk voorafgaand aan een crisis duidelijk te maken wie het netwerk aanstuurt tijdens welke fase van crisisbeheersing.

Zoals reeds benoemd is het van belang dat de leden van het netwerk elkaar van tevoren al kennen om vertrouwen en relaties op te bouwen. Tijdens de responsfase van de crisisbeheersing is er geen tijd voor teambuilding. Relaties en vertrouwen zijn daarnaast belangrijk voor de geloofwaardigheid van een netwerk en voor het toewijzen van bronnen en verantwoordelijkheden tijdens een crisis. Dit kan op een effectievere manier worden gedaan als leden elkaar al kennen, op de hoogte zijn van elkaars capaciteiten en elkaar respecteren (Boin & ’t Hart, 2010, p.368). Conflicten kunnen op die manier worden voorkomen en dit kan leiden tot een snellere conflictoplossing. Als leden al eerder met elkaar hebben samengewerkt kan dit daarnaast ook helpen om nieuwe leden die zich bij opschaling aan het netwerk toevoegen sneller in het netwerk te integreren en hun banden met het netwerk te versterken (Moynihan, 2009, p.909). Het is voor een effectieve crisisbeheersing van belang dat leden van het crisisnetwerk op reguliere basis met elkaar oefenen (Boin & ’t Hart, 2010, p.368). Voor het centraliseren van de crisisorganisatie in het waterschap is een belangrijke voorwaarde de samenwerking tussen functionarissen.

In het negende uitgangspunt zijn de uitgangspunten A en B uit paragraaf 3.3 geïntegreerd. Het in dit onderzoek laatste uitgangspunt voor een effectieve (centrale) crisisbeheersing door het waterschap luidt:

(9) (A) Hoe realistischer de context van de oefeningen en (B) hoe meer de focus tijdens de oefeningen ligt op de inhoud van de besluiten en (C) hoe meer de functionarissen uit het waterschap in de voorbereidende fase van de crisisbeheersing in oefeningen met elkaar samenwerken, hoe effectiever de crisisbeheersing door het waterschap.