Casestudie 2: Energiek Zuidoost

Energiek Zuidoost maakt deel uit van het Europees gesubsidieerde project TRANSFORM. Er werken in dit project zes Europese steden4 en dertien partners5 samen in een publiek-private samenwerking. Het doel van de samenwerking is om kennis uit te wisselen over de manieren waarop steden CO2- emissies proberen te reduceren in verschillende stedelijke gebieden. De kennisuitwisseling moet steden sterken in het behalen van de Europese 20206 doelstelling. De steden zijn in 2012 gestart met

4 _{De volgende zes steden zijn betrokken binnen het TRANSFORM project: Amsterdam, Kopenhagen, Genua,}

Hamburg, Wenen en Lyon.

5 _{De partners bestaan uit een mix van private en publieke partijen, waaronder energieleveranciers, commerciële}

bedrijven en kennisinstellingen.

6 _{“De regeringsleiders van de EU-lidstaten hebben verschillende afspraken gemaakt om de CO}

2-uitstoot tot 2050

steeds verder te verlagen. Hiertoe zijn verschillende initiatieven genomen, waaronder de 20-20-20 doelstelling, een klimaat- en energiepakket met regelgeving die ervoor moet zorgen dat de CO2-uitstoot in het jaar 2020 met

de activiteiten. (ASC, 2016a) De Europese Commissie heeft het project tot en met 2015 gesubsidieerd met gelden die zijn begroot onder het ‘Seventh Framework Programme for Research and Technological Development’ (FP7). Hoewel het FP7-subsidieprogramma liep van 2007 tot en met 2013 en inmiddels is opgevolgd door het Horizon 2020-programma, zijn er projecten die een doorlooptijd kennen (Europese Commissie, 2015). Deze doorlooptijd is te verklaren aan de hand van het feit dat het project tot doel heeft energietransities te bewerkstelligen (Transform, 2016a). Transities worden gekenmerkt door langdurige processen die gewoonlijk twee generaties in beslag nemen (Loorbach & Rotmans, 2006, p. 190). In Amsterdam wordt vervolg gegeven aan TRANSFORM door de lokale partijen die het ULL Energiek Zuidoost hebben gevormd. Er wordt als het ware gewerkt aan een nieuwe transitiearena, die onafhankelijk van subsidie van TRANSFORM, de geplande activiteiten kan voortgezetten, zodat deze daadwerkelijk kunnen leiden tot een transitie. In deze scriptie is voornamelijk aandacht voor Energiek Zuidoost en wordt, waar relevant, een relatie gelegd met het overkoepelende project TRANSFORM.

Figuur 5.2: Energiek Zuidoost bezien vanaf Amsterdam ArenA tot het AMC-ziekenhuis

(Bron: Transform, 2014, p. 9)

1990; (2) 20 procent minder energieverbruik en (3) 20 procent van het totale energiegebruik moet afkomstig zijn uit hernieuwbare energie, zoals wind- en zonne-energie.” (Europa-nu, 2016).

5.3.1 Organisatie governance-activiteiten

Strategische activiteiten

Projecten die gesubsidieerd worden door de Europese Commissie worden gewoonlijk onderverdeeld in zogeheten werkpakketten die als subprojecten worden beschouwd (Europese Commissie, 2010). Het TRANSFORM-programma is onderverdeeld in zes subprojecten7_{, waarvoor verschillende steden} en partners verantwoordelijk zijn gemaakt. Het probleem dat het ULL in Amsterdam-Zuidoost wil adresseren heeft betrekking op de discrepantie die er volgens projectleider Bob Mantel (2016) is tussen enerzijds de gemeentelijke duurzaamheidsambities en anderzijds de implementatie van die ambities. In een interview laat Mantel (2016) weten dat het ULL een uitgelezen kans is om niet alleen doelstellingen te formuleren, maar daar ook in een publiek-private samenwerking op te sturen. De steden betrekken op lokaal niveau partijen die van belang zijn voor het behalen van de doelstellingen. Schema 5.1 liet zien dat Energiek Zuidoost voornamelijk marktpartijen betrekt, omdat deze dominant zijn in het gebied in termen van functies, ruimtebeslag en CO2-uitstoot. Deze partijen willen veelal bijdragen vanuit de idee om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. De doelstellingen van Energiek Zuidoost zijn gerelateerd aan de doelstellingen die de gemeente heeft geformuleerd ten aanzien van duurzaamheid in de ‘Agenda Duurzaamheid’ voor de periode 2014 tot en met 2018 (gemeente Amsterdam, 2015b). De strategische activiteiten van het ULL hebben ertoe geleid dat Europese en lokale lange termijn doelstellingen zijn samengekomen in de vorm van werkpakketten.

Tactische activiteiten

De zes werkpakketten zoals die zijn georganiseerd door de Europese Commissie hebben als doel om een transitie te organiseren. Mantel laat weten dat hij de werkpakketten een handige systematiek vond. “Het wordt gewoon afgebakend en helder voor mensen wat zij moeten doen en wie er verantwoordelijk gesteld worden voor de resultaten.”

Het werkpakket ‘Organizing Smart Urban Labs’, heeft als doel de transitiepaden verder uit te werken. In dit werkpakket begeleidt de Europese Commissie de zes steden bij het organiseren van sessies waarbij experts vanuit TRANSFORM en alle relevante lokale stakeholders toewerken naar een gebiedsspecifiek implementatieplan. Het implementatieplan in Energiek Zuidoost resulteerde onder meer in een analyse van het gebied, een portfolio van vijftien projecten en bijbehorende doelstellingen op het gebied van energie, mobiliteit en afval (Transform, 2014, p. 42). Energiek Zuidoost heeft er nadrukkelijk voor gekozen om het implementatieplan in samenwerking met de lokale stakeholders samen te stellen – dit in tegenstelling tot de andere vijf steden waar de planvorming volgens een top- downproces tot stand is gekomen (Transform, 2015, p. 81). Gedurende het proces zijn er een aantal

7 _{Het TRANSFORM-project is onderverdeeld in de volgende zes subprojecten: (1) Defining a Smart Energy}

City; (2) Specifying a Transformation Agenda; (3) Developing a Decision Support Tool; (4) Organizing Smart Urban Labs; (5) Sharing knowledge and Communication en (6) Managing the Project (Transform, 2016b).

captain’s dinners georganiseerd, die moesten bijdragen aan het binden van het management van de cruciale partijen (Transform, 2014, p. 60; Mantel, 2016). Mantel herkent het samenwerken in PPPP- verband in de gevormde coalities, maar voegt daar een ‘P’ voor professor aan toe, omdat professoren – in tegenstelling tot publiek en privaat – in staat zijn om over de langere termijn na te denken. In Energiek Zuidoost is de betrokkenheid van de Hogeschool van Amsterdam en kennisinstituut TNO cruciaal geweest om de scenario’s te beschrijven (Mantel, 2016). Kortom, werkpakketten zijn in het ULL Energiek Zuidoost een manier om de transitiepaden uit te werken. Daarnaast kan uit de analyse naar de tactische activiteiten worden opgemaakt dat Energiek Zuidoost naast de genoemde partners in schema 5.1, coalities aangaat met onderwijs- en kennisinstellingen.

Operationele activiteiten

Naast het organiseren van de sessies, is er voorafgaand een Energie Atlas ontwikkeld. De Energie Atlas “brengt alle data op het gebied van energieverbruik, kansen voor besparing en mogelijke energiebronnen in de stad overzichtelijk bij elkaar” en maakte bovendien de kansen voor Energiek Zuidoost inzichtelijk (gemeente Amsterdam, 2016b). De activiteiten kennen binnen TRANSFORM een structuur waarin “voorbereiding, verkennen, testen, binden en implementeren” als opeenvolgende fases worden herhaald (Transform, 2016c). De vijftien projecten die zijn beschreven in het implementatieplan bevinden zich in diverse stadia van ontwikkeling. Mantel (2016) verklaart in een interview dat het minstens drie tot vier jaar kost om van een initiatief tot de realisatie te komen. Het meest recente resultaat is dat er een businesscase lijkt te zijn om kantineafval lokaal te vergisten. De experimenten in het ULL Energiek Zuidoost gaan volgens Mantel (2016) nadrukkelijk niet om het experimenteren met technologische innovaties, maar over de organisatie van innovatieve samenwerkingen van waaruit projecten worden georganiseerd. Er heeft zich een kopgroep gevormd van verschillende stakeholders die met elkaar in gesprek zijn over projecten en de subsidie deels hebben vervangen met bijdragen van lokale partijen Geheel afhankelijk van publieksgelden is Energiek Zuidoost echter niet. (Mantel, 2016) Een aantal projecten zijn mede dankzij de subsidie van TRANSFORM gerealiseerd in Energiek Zuidoost. Bijvoorbeeld de plaatsing van zevenduizend zonnepanelen op de Amsterdam ArenA, dat moet uitgroeien tot het meest innovatieve stadion ter wereld (Amsterdam ArenA, 2014; Mantel, 2016). Er zijn daarnaast projecten afgevallen, zoals het plaatsen van zonnepanelen op het dak van het AMC, omdat het vanwege een fusie de mogelijkheid wil bewaren om een extra verdieping te creëren (Transform, 2014, p. 33). Kortom, de operationele activiteiten die op voorhand zijn bedacht blijken niet altijd uitvoerbaar.

Reflexieve activiteiten

De resultaten van de werkpakketten die zijn georganiseerd binnen TRANSFORM en de lessen die daaruit getrokken kunnen worden, zijn op de website geplaatst. Voor het ULL Energiek Zuidoost zijn de belangrijkste successen: het enthousiasme van de (commerciële) partijen in het gebied, zoals de

ArenA, NUON en AMC. Daarnaast was de betrokkenheid van Amsterdam Smart City van belang voor het ontstaan van de partnerschappen. (Transform, 2014, p. 33) De financiële en organisatorische ondersteuning geboden vanuit TRANSFORM zijn daarnaast ook van belang geweest, wat de aanleiding vormt voor het ULL om dit jaar een nieuwe Europese subsidieaanvraag in te dienen (Mantel, 2016).

Een belangrijke uitdaging kan worden gevonden in het binden van de partijen op langere termijn. De captain’s dinners waren handig om gesprekken te voeren op managementniveau, maar leidden er niet altijd toe dat de plannen ook binnen de organisatie een plek kregen (Mantel, 2016).

De monitoring en evaluatie van de activiteiten zijn door de Europese Commissie georganiseerd aan de hand van zogenoemde kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) die de CO2-reductie in beeld brengen. Mantel ervaart CO2-reductie als een lastige indicator om op te sturen: “Dat (CO2- reductie) is zo’n rottige indicator om op te sturen. Niemand voelt het, niemand ziet het en niemand ruikt het. Sinds anderhalf jaar gelooft iedereen wel dat het iets te maken heeft met opwarming. Wat je dan ziet is dat er hele andere indicatoren belangrijk worden, namelijk zichtbaarheid, identiteit en daadkracht.” (Mantel, 2016).

De KPI’s maakte het mogelijk om het verhaal van de impact te beschrijven, maar zijn tot dusver niet gebruikt om de daadwerkelijke CO2-reductie te meten (Mantel, 2016). In de toekomst moeten kwantitatieve doelstellingen en monitoring een grotere rol spelen (Transform, 2014, p. 35). De analyse naar de reflexieve activiteiten in het ULL geven blijk van het belang om zowel technologische als sociale innovaties mee te laten wegen in het transitiepotentieel van ULL’s.