Allianties in de Woningbouw

Allianties in de Woningbouw

Is een fit tussen partners noodzakelijk voor succes?

Auteur: Sander Zwanenburg

Allianties in de woningbouw

Is een fit tussen partners noodzakelijk voor succes?

In opdracht van:

Van Spaendonck Management Consultants

Rijksuniversiteit Groningen Zaltbommel, September 2006 Eerste begeleider: Dhr. D.F.F.R. Maccow Tweede begeleider: Dhr. P.Kamminga Student: Sander Zwanenburg Studentnr. : s1422367

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie die ik in de voorgaande zeven maanden heb geschreven. Deze maanden zijn snel voorbij gegaan met veel ups en downs. De ups in de vorm van doorbraken in de afbakening, het literatuurgedeelte, het regelen en houden van de interviews en uiteindelijk natuurlijk het schrijven van dit voorwoord. De downs kwamen in de vorm van momenten dat ik vast zat. Een aantal mensen wil ik bedanken voor de hulp en steun die ze mij gegeven hebben om deze scriptie tot een goed eind te brengen.

Als eerste wil ik mijn begeleider Delano Maccow bedanken voor de prettige samenwerking. Op de momenten dat ik vast zat, gaf hij mij in plaats van kant en klare oplossingen slechts de richting aan waarin ik de oplossing moest zoeken. Dit heeft enorm bijgedragen aan mijn leerproces voor het doen van onderzoek. Ik wil Toni Sfirtsis bedanken voor de inzichten die hij mij heeft verschaft, niet alleen vakinhoudelijk, maar ook persoonlijk. Ger Dersjant en Toine van den Heuvel wil ik bedanken voor de discussies die we hebben gehad over het onderwerp en de opbouw van de scriptie. Daarnaast wil ik Van Spaendonck Management Consultants bedanken voor het beschikbaar stellen van de opdracht en het gebruik van de perfecte faciliteiten. Ik ben altijd met veel plezier naar Zaltbommel afgereisd.

In mijn privé omgeving gaat speciale dank uit naar mijn geweldige ouders. Zij hebben mij altijd op meerdere manieren door dik en dun gesteund. Als laatste wil ik Suzanne bedanken voor het feit dat ze altijd een originele kijk op de problematiek heeft. Nieuwe inzichten zijn hierdoor dikwijls uit ontstaan.

Sander Zwanenburg,

Samenvatting

Dit onderzoek is in opdracht van Van Spaendonck Management Consultants uitgevoerd. Een groot aantal onderzoeken (o.a. van Van Spaendonck) concluderen dat het vormen van allianties in de woningbouw noodzakelijk is geworden. Binnen de woningbouw heerst een hoge concurrentiedruk, is de efficiëntie in de keten laag en zijn er weinig innovaties te bekennen. Als belangrijkste punt is nog wel dat vaak niet aan de wensen van de klant kan worden voldaan doordat er te laat wordt opgeleverd, het budget wordt overschreden en de kwaliteit vaak te wensen overlaat. Dit zijn allemaal aspecten die door het vormen van effectieve allianties het hoofd kan worden geboden.

Echter, het vormen van allianties is geen sinecure. De huidige cultuur in de woningbouw staat juist samenwerking in de weg. Doordat de woningbouw geen voorraden aan kan leggen is er een cultuur ontstaan van aanbestedingen. Helaas gaat dit aanbesteden vaak op basis van laagste prijs (en daarmee laagste kwaliteit) en de toekenning van projecten op basis van achterkamerpolitiek. Dit constante prijsvechten en de ons-kent-ons cultuur is een knelpunt dat alliantievorming in de weg staat.

Er zijn partijen uit de woningbouw die dit stramien proberen te doorbreken. Er is al veel onderzoek geweest naar hoe de cultuuromslag in de bouw bewerkstelligd kan worden zodat alliantievorming mogelijk is. Dit onderzoek gaat daarom een stap verder om de toegevoegde waarde voor de praktijk en de wetenschap te waarborgen. Allianties worden hier en daar al gevormd, maar zijn zeer verschillend van aard in termen van type en succes. Dit onderzoek heeft daarom als doelstelling:

Het aandragen van mogelijkheden om allianties in de uitvoerende fase van de woningbouw te optimaliseren door inzicht te geven in de faal- en succesfactoren die binnen deze allianties voorkomen

Eerst is een afbakening gemaakt voor de te onderzoeken partijen. Dit zijn de partijen in de uitvoerende fase van de woningbouw geworden: de toeleveranciers en bouwbedrijven.

Vanuit de literatuur zijn vervolgens algemene faal- en succesfactoren gedestilleerd. Deze bleken bij nadere bestudering goed te passen in het concept van “fit tussen partners”. Er is een fit tussen partners aanwezig als een succesvolle samenwerking mogelijk is, gegeven de strategische achtergronden, doelstellingen en organisatorische karakteristieken van de partners. Het concept van fit tussen partners is onderverdeeld in strategische, organisatorische en culturele fit. Deze thema’s zijn uitgebreid uitgewerkt in de literatuurstudie. Elk type fit is onderverdeeld in een zestal factoren die de fit bepalen.

Bij de vorming van allianties in de woningbouw is een strategische fit noodzakelijk om het succes van een alliantie te garanderen. De belangrijkste factoren die de strategische fit bepalen zijn de verenigbaarheid van strategieën, het strategisch belang en de onderlinge afhankelijkheid. Is een beperkte fit te constateren op deze factoren dan is samenwerking niet te adviseren. Echter, er zijn mogelijkheden om deze fit te optimaliseren.

Om de verenigbaarheid van strategieën te optimaliseren wordt er gekeken naar de subfactoren hiervan. De verenigbaarheid van strategieën wordt bepaald door de verenigbaarheid van de alliantie-, competitieve-, en ondernemingsstrategie. De meest belangrijke strategie is die van de alliantie zelf. Hebben de partners een verschillende kijk op de te volgen alliantiestrategie dan kan door middel van onderhandeling de verenigbaarheid van de strategie worden verbeterd. Wanneer men er niet uit komt, dan zal naar een andere partner gezocht moeten worden.

Het strategisch belang wordt bepaald door de continuïteit van de onderneming, de tijdsdruk die de onderneming heeft bij de implementatie van de alliantie, de mate van het verstevigen van de competitieve positie en het aantal alternatieve opties dat de partners hebben om de doelstellingen te bereiken. Mocht er geen fit op deze factor aanwezig zijn, dan kan door de doelstellingen te verbreden en te verdiepen het strategisch belang toenemen omdat de subfactoren hierdoor worden beïnvloed.

Om een organisatorische fit te verkrijgen moet er als randvoorwaarde voldoende vertrouwen zijn tussen de partners. Vertrouwen ontstaat ten eerste door een goede strategische fit. Daarnaast ontstaat vertrouwen doordat partners elkaar al langer kennen, hun reputatie op het gebied van samenwerking goed is en een goede persoonlijke relatie aanwezig is. Bij de onderzochte cases hadden de geïnterviewden het over een “klik” tussen de directies of een “goed gevoel” bij de onderhandelingen. Als het vertrouwen beperkt is, kan ervoor gekozen worden om de reikwijdte van de alliantie te verkleinen zodat er gemakkelijker een organisatorische fit verkregen wordt. De reikwijdte verkleinen kan door de doelstellingen te beperken of te vereenvoudigen.

De andere belangrijke factor van organisatorische fit is een effectieve besturing. Bij een onderzochte alliantie bleek dit een faalfactor op te leveren. Besturing kan op basis van veel controle (met een dik contract), op basis van veel vertrouwen of een combinatie daarvan. Deze alliantie had beide besturingssystemen nodig, maar had er geen geïmplementeerd. Dit was een van de redenen dat de alliantie maar gedeeltelijk succesvol is geweest.

Bij de organisatorische fit is de relatie met strategische fit aangetoond. Bij een goede strategische fit is het gemakkelijker een organisatorische fit te bewerkstelligen..

Inhoudsopgave

2.6 Indeling van studie ... 10

3 Theoretisch kader... 11

3.1 Inleiding allianties... 11

3.2 Fit tussen partners ... 17

3.3 Strategische fit ... 19

3.4 Organisatorische fit... 22

3.5 Culturele fit... 28

3.6 Managen van fit... 31

3.7 Relaties tussen fits ... 32

4 Methodologie van het empirisch onderzoek... 33

4.1 Kwaliteitscriteria ... 33 4.2 Case selectie ... 34 4.3 Data verzameling... 35 4.4 Data analyse... 36 4.5 Rapportage ... 36 5 Cases ... 37

5.1 Case Heembeton – Nijhuis Bouw ... 37

5.3 Case Hendriks Bouw - Heijmans ... 45

5.4 Joint-venture tussen toeleveranciers ... 50

6 Resultaten cases ... 56

6.1 Strategische fit ... 56

6.2 Organisatorische fit... 58

6.3 Culturele fit... 61

6.4 Relaties tussen fits ... 62

1

Inleiding

In veel sectoren is samenwerking een gemeengoed geworden. Kijk bijvoorbeeld naar de electronica sector (De Man, 2006) waar er een web van allianties is ontstaan om op het gebied van efficiëntie en innovatie voorop te kunnen lopen. Steeds meer bedrijven beginnen allianties om kennis te delen, kennis te ontwikkelen of bijvoorbeeld om efficiënter te worden. Deze langdurige relaties zijn in de bouw niet algemeen aanwezig, of wanneer er een alliantie is gevormd blijven de resultaten achter. De aanleiding voor deze studie bestond uit het feit dat de opdrachtgever, Van Spaendonck Management Consultants, een vooronderzoek heeft uitgevoerd naar de mogelijkheden om waarde te creëren in de bouw. Uit dit onderzoek is gebleken dat er een aantal ontwikkelingen gaande zijn in de bouw waar de partijen in de keten op in kunnen spelen. Een daarvan is het aangaan van langdurige allianties met andere spelers uit de bouwketen.

In deze inleiding wordt eerst een beeld geschetst van de klassieke cultuur die de bouw kenmerkt en de nadelen die hieraan verbonden zijn. Dan komen de ontwikkelingen in de woningbouw aan bod en hoe allianties als oplossing daarin passen. Daarna komt een toekomstvisie naar voren die duidelijk maakt hoe de bouw er idealiter uit zou moeten zien.

1.1

Verstoorde marktwerking

De bouw staat al jaren in de belangstelling, getuige de grote hoeveelheid onderzoeken en publicaties. De problemen die hierin worden besproken richten zich vooral op de verstoorde marktwerking (Cobouw, 2005).

Dit wordt op de eerste plaats veroorzaakt door een cultuur van onderlinge afspraken over prijzen en marktverdeling in de bouw. Er is sprake van een ons-kent-ons cultuur. Het bevoordelen van lokale bouwbedrijven door de gemeenten en het beïnvloeden van opdrachtgevers door middel van luxe reizen en andere typen bezoeken zijn hier voorbeelden van.

Deze vorm van achterkamerpolitiek is onder meer een gevolg van de dreiging dat de bouwbedrijven zonder werk komen te zitten. Het probleem met deze sector is namelijk dat er geen voorraden kunnen worden aangelegd. Om verzekerd te zijn van werk werden dus afspraken gemaakt over de verdeling van werk. Hierbij werden bedrijven die het werk niet kregen doorgaans ‘uitgekocht’ met claims op toekomstige opdrachten.

Een oorzaak van andere aard is dat het aanbestedingsbeleid van de overheid en andere opdrachtgevers nog steeds gericht is op de laagste prijs. Dit betekent ten eerste dat de verdeling van de markt makkelijker wordt gemaakt. Daarnaast staat de laagste prijs in de meeste gevallen ook voor de laagst, nog acceptabele kwaliteit (Scheltema, 2005, p 17).

1.2

Ontwikkelingen in de woningbouw

De woningbouwproductie neemt de laatste twee jaar flink toe. In 2005 bedroeg het aantal gereedgekomen woningen 72.500 tegen 65.300 in 2004 (_{EIM, 2005). Er is sprake van een krappe}

woningmarkt: de behoefte aan woningen is uitermate groot. Er is een sterke vraag naar koopwoningen door een herstellende koopkrachtige vraag en een lage rente. Het afgegeven aantal bouwvergunningen vertoont een groei, waardoor het aantal gereedgekomen woningen toeneemt. Vooral woningen in het goedkope en middeldure segment blijven in trek.

Ook het renoveren van woningen is in trek. Door de sterk gestegen nieuwbouwprijzen is het verbeteren van de eigen woning een aantrekkelijk alternatief voor het verhuizen naar een duurdere woning. Zeker in een tijd dat het economisch gezien minder gaat is renovatie een goedkoop alternatief voor (vervangende) nieuwbouw. De case van de Reflex-alliantie die in hoofdstuk 6 wordt behandeld heeft tot doel een concept op de markt te brengen waarmee efficiënt en innovatief kan worden gerenoveerd.

De woningbouw gooit hoge ogen wat betreft concurrentiedruk (EIM, 2005). Binnen deze sector domineren grote hoofdaannemers de nieuwbouw, het midden- en kleinbedrijf richt zich van oudsher op de renovatie- en onderhoudsmarkt. Het inzakken van de nieuwbouwmarkt in de eerdere jaren heeft ertoe geleid dat de grotere bedrijven hun werkterrein zijn gaan verleggen naar de renovatie- en onderhoudsmarkt1. Op deze markt vormen zij steeds meer concurrenten van het MKB, die traditioneel op deze markt opereren.

De woningbouw wordt gekenmerkt door een grote verstrengeling van bedrijven. De hoofdaannemers, die het werk aannemen, schakelen gespecialiseerde aannemers in. Deze hoofdaannemers richten zich meer op coördinatie van de activiteiten. De afzonderlijke expertises van toeleveranciers en gespecialiseerde aannemers worden in de ontwerpfase al reeds ingezet. Aan deze trend is ook een case gewijd (de alliantie tussen Heembeton en Nijhuis Bouw).

In verband met het tekort aan personeel is in de afgelopen jaren gezocht naar manieren om het bouwproces zo efficiënt mogelijk in te richten. Onder meer heeft dat tot gevolg gehad dat diverse bouwactiviteiten die vroeger op de bouwplaats zelf plaatsvonden,zijn verschoven naar bijvoorbeeld timmerwerkplaatsen, zodat bouwdelen prefab worden aangeleverd.

1.3

Toekomstperspectief

Hoe ziet de ideale marktomgeving er dan uit en hoe kan tot deze marktomgeving gekomen worden? Volgens de visie van de Rijksoverheid (Stichting Stabu, 2003) betekent een gezonde markt en een gezonde sector dat er een open markt is met onderling vertrouwen tussen marktpartijen en transparantie en waar de mededingingsregels niet worden overtreden. Dit kan worden bereikt door een gedegen opsporingsbeleid voor kartelgedrag en het opstellen van een gedragscode voor correct handelen van ondernemers. Daarnaast moeten de toetredingsbelemmeringen zoals regelgeving en het aanbestedingsbeleid worden herzien, zodat ook buitenlandse ondernemingen zich kunnen inschrijven. Hierdoor wordt de concurrentie versterkt en wordt de kans op het gebruik van innovatieve bouwmethoden vergroot.

veiligheid, milieu etc. Dit stimuleert de klantgerichtheid en zorgt voor een betere prijs/kwaliteitsverhouding bij bouwwerken. Dit vraagt een goede afstemming tussen de partijen die de verschillende fasen in de bouwketen bekleden: het ontwerp, de uitvoering en het onderhoud van een bouwproject. Dit betekent meer integratie: allianties tussen ontwerpers, adviseurs, aannemers en toeleveranciers.

Ook het aangaan van allianties tussen toeleveranciers onderling kan de ontwikkeling van innovatieve bouwmethoden stimuleren. Doordat horizontale allianties vaak tussen concurrenten plaatsvinden, speelt hier een ander type problematiek. Hier wordt later uitgebreid op terug gekomen.

1.4

Allianties in de woningbouw

De woningbouw verschuift van een aanbodgeoriënteerde naar een vraaggeoriënteerde markt (Huijbregts, 2004). De klant wordt steeds kritischer op de kwaliteit van de woning. Het meer/ minderwerk wat in de bouw vaak wordt toegepast is in andere sectoren niet meer in te denken. Als u bijvoorbeeld een auto koopt, dan verwacht u dat hij compleet naar uw wensen is gebouwd en op tijd is afgeleverd. Helaas is dit in de bouw vaak (nog) niet het geval. Allianties tussen bijvoorbeeld toeleveranciers en bouwbedrijven zorgen voor een betere afstemming van het bouwproces. Het gevolg is dat het meer/minder werk kan worden geminimaliseerd. Ook zal er door de verhoogde efficiëntie vaker op tijd worden opgeleverd.

Woningbouwcorporaties komen tot de conclusie dat hun bezit minder aansluit bij de wensen van de klant. Door woningen te bouwen die gedurende hun levenscyclus kunnen worden aangepast, kunnen de corporaties gemakkelijker inspelen op de veranderende behoeften van de verschillende klanten. Mensen die met pensioen gaan hebben immers andere eisen dan starters. Deze flexibiliteit van de woningen is de laatste jaren met nieuwe ontwerp- en productietechnieken mogelijk geworden. De bouwwereld staat echter niet bekend als een bedrijfstak die voorop loopt bij de toepassing van deze nieuwe technieken (Pries, 1995). Volgens De Man (2006, p 22) kunnen allianties het innovatieve vermogen vergroten en de toepassing van deze technieken bevorderen.

2

Probleemstelling

Voordat een probleemstelling kan worden opgesteld, zal er eerst een afbakening worden uitgevoerd om meer focus aan te brengen in het onderzoek.

2.1

Afbakening

Aangezien allianties in het algemeen een breed begrip vertegenwoordigen, zal er een duidelijke afbakening moeten plaatsvinden. Eerst moet er een keuze worden gemaakt in termen van welke partijen worden onderzocht.

Algemeen kan de bouwsector worden ingedeeld in de woningbouw/utiliteitsbouw (afgekort b&u, burgerlijke en utiliteitsbouw) en de grond-, weg, en waterbouw (gww). Van Spaendonck (opdrachtgever) richt zich in haar voorstudie op partijen in de woningbouw sector. De woningbouw is een interessante sector voor onderzoek omdat zij complex is door het grote aantal verschillende opdrachtgevers. Particulieren, overheid (gemeenten) woningbouwcorporaties en projectontwikkelaars hebben allemaal eigen specifieke wensen. Daarnaast kunnen de partijen uit de woningbouwsector middels allianties inspelen op de ontwikkelingen die reeds geschetst zijn in de inleiding. De woningbouw wordt daarom gekozen als focus voor het onderzoek.

Om voldoende diepgang in het onderzoek te krijgen is ervoor gekozen om de problematiek bij allianties van een specifiek onderdeel van de keten in de woningbouw in kaart te brengen. De waardeketen van de bouw kan worden opgedeeld in een voorbereidende, uitvoerende en nazorg fase.

Voorbereidende fase Uitvoerende fase Nazorgfase Figuur 1 Waardeketen van de bouw (Van Spaendonck Management Consultants, 2006)

De conclusies van de voorstudie van Van Spaendonck richten zich op de partijen in de uitvoerende fase (toeleveranciers en bouwbedrijven).

De grootte van de onderneming wordt ook een afbakening. Omdat de partijen die Van Spaendonck adviseert middelgrote (200- 500 medewerkers) tot grote ondernemingen (>500) zijn, wordt hier de focus op gelegd.

Nu de afbakening is gemaakt, is duidelijk geworden waar dit onderzoek zich op richt: ondernemingen in de uitvoerende fase van de woningbouw in Nederland. Echter, het is nog niet duidelijk welke problemen hier kunnen spelen. Kortom, een wetenschappelijke afbakening is nog niet gemaakt. Om een eerste richting te geven, wordt er eerst een probleemanalyse uitgevoerd.

2.2

Probleemanalyse

onderzoek. Vervolgens komt de verkenning van het projectkader aan bod. In de derde subparagraaf wordt de doelstelling geformuleerd gevolgd door een beschrijving van de eisen die gelden voor een adequate doelstelling.

2.2.1 Theoretisch versus praktijkonderzoek

De eerste stap is het bepalen of dit onderzoek een theoriegericht of praktijkgericht onderzoek wordt. Bij een theoretisch onderzoek wordt er een bijdrage geleverd aan de theorievorming van het vakgebied, in dit geval de theorie over de problematiek in allianties. Aangezien allianties een gewild onderzoeksobject is waar veel literatuur over te vinden is, wordt er niet naar gestreefd om een theoretische bijdrage te leveren. Een ander type onderzoek is het praktijkgericht onderzoek. Hiermee wordt een bijdrage geleverd aan de oplossing van een probleem binnen een of andere organisatie. Aangezien dit onderzoek de problematiek bij allianties in de woningbouw centraal stelt, wordt dit onderzoek een praktijkgericht onderzoek.

Praktijkgericht onderzoek wordt verdeeld in vijf stappen, ook wel de interventiecyclus genoemd (Verschuren en Doorewaard, 2005 , p 37): Probleemsignalering, Diagnose, Ontwerp, Verandering en Evaluatie. Dit onderzoek bevindt zich in de probleemsignalering- en diagnosefase. In de volgende paragraaf wordt een probleemsignalering uitgevoerd. Er wordt onderzocht welke problemen kunnen ontstaan wanneer twee partijen gaan samenwerken in een alliantie. In de diagnosefase (hoofdstuk drie, theoretisch kader) wordt een inzicht verdiept inzicht verkregen in de achtergronden van de geïdentificeerde problemen en de samenhang hiertussen.

2.2.2 Projectkader

Voor het maken van het onderzoeksontwerp moet eerst een projectkader worden geformuleerd (Verschuren en Doorewaard, 2005, p 30) om van hieruit een adequate doel- en vraagstelling te kunnen formuleren. Het projectkader is een eerste verkenning van de problematiek. Er worden twee verkennende vragen gesteld:

- Welke problemen spelen er binnen het projectkader? - Wat zijn de achtergronden van deze problemen?

Om de eerste vraag te beantwoorden, wordt een eerste verkenning van de literatuur gedaan op het gebied van allianties. Op basis van een groot aantal auteurs (o.a. De Man, 2006, Douma, 1997, Dussauge en Garrette, 1999, Hamel, Doz en Prahalad, 1989, Glaister, 2004, e.a.) is een opsomming gemaakt van de problemen die kunnen spelen binnen allianties in het algemeen:

- Welke partner is de meest geschikte?

- Doelstellingen verschillen, zowel in termen van alliantiedoelstelling als de individuele ondernemingsdoelstelling

- Welke partner is meest geschikte?

- Het belang voor het behalen van de doelstellingen verschillen - Het commitment van de partner laat te wensen over

- Het vertrouwen ontbreekt tussen partners

- De besturing van de alliantie wordt niet goed uitgevoerd - Wie heeft de regie?

- Het contract is te uitgebreid - Er zijn te veel conflicten

- Er heeft te weinig communicatie plaats

- Het commitment van de partner laat te wensen over

- Er is te veel/te weinig controle op de vorderingen van alliantie - Er heeft te weinig communicatie plaats

- De cultuur van de partner is informeel, terwijl wij formeel ingesteld zijn. - De partner is te gesloten, geeft weinig informatie weg

De probleemkluwen zoals hierboven weergegeven zijn te gedetailleerd om een adequate doelstelling te formuleren. De doelstelling geeft op een hoog aggregatieniveau weer wat het doel van het onderzoek is. Hiervoor is de tweede vraag van belang.

De tweede vraag gaat over de achtergronden van de problemen. De probleemkluwen zijn gecategoriseerd naar een aantal theoretische concepten om zo de uitvoerbaarheid te waarborgen. De uitvoerbaarheid betekent dat het onderzoek binnen een gestelde tijd afgerond kan worden. Deze tijd is vastgesteld op zes maanden. Een gedetailleerd onderzoek naar de geschetste problemen zal niet binnen zes maanden afgerond kunnen worden. De probleemkluwen zijn daarom gecategoriseerd naar een hoger aggregatieniveau: het theoretisch concept van “fit tussen partners”. Deze worden onderverdeeld in drie typen fit: strategische, organisatorische en culturele fit:

Type fit Probleemkluwen

Strategische fit Alliantiedoelstellingen verschillen

Het belang voor het behalen van de doelstellingen verschillen Welke partner is meest geschikte?

Het commitment van de partner laat te wensen over De partners hebben een verschillende strategische visie Organisatorische fit Het contract is te uitgebreid

Er is te weinig/ te veel controle Er zijn te veel conflicten Er is geen vertrouwen

Er heeft te weinig communicatie plaats Wie heeft de regie?

Culturele fit De cultuur van de partner is informeel, terwijl wij formeel ingesteld zijn.

De partner is te gesloten, geeft weinig informatie weg

2.2.3 Eisen aan doelstelling

Nu de praktische en wetenschappelijke afbakening is gemaakt, wordt begonnen met de formulering van een adequate doelstelling. De uitvoerbaarheid van de doelstelling is reeds aangegeven. Een doelstelling moet daarnaast ook eenduidig, informatierijk en nuttig zijn. Een nuttige doelstelling formuleert het belang van het onderzoek voor de organisatie of instelling waarvoor het onderzoek wordt uitgevoerd. Dit zijn de Rijksuniversiteit Groningen en de ondernemingen in de uitvoerende fase van de woningbouw die allianties willen vormen of reeds hebben gevormd. De Rijksuniversiteit Groningen heeft als wetenschappelijk instituut belang bij de wetenschappelijke relevantie van het onderzoek. De ondernemingen in de woningbouw hebben belang bij de praktische relevantie.

De wetenschappelijke relevantie wordt in eerste instantie laag ingeschat omdat er al veel is geschreven over de problematiek binnen allianties. Toch is de wetenschappelijke relevantie gewaarborgd door het feit dat er nog weinig onderzoek is verricht over allianties in specifiek de uitvoerende fase van de woningbouw. Veel onderzoeken (o.a. de onderzoeken over fit) richten zich namelijk op allianties in het algemeen.

De praktische relevantie wordt gewaarborgd door het volgende. De ontwikkelingen in de sector staan niet stil en de laatste jaren is er duidelijk vooruitgang geboekt om het geschetste toekomstperspectief in de inleiding tot uitvoer te kunnen brengen. Een aantal partijen uit de sector heeft deze ontwikkeling natuurlijk ook gevolgd. Zij hebben langdurige allianties gevormd om de geschetste ontwikkelingen het hoofd te bieden. Onderzoek over wat er allemaal speelt binnen deze allianties is, voor zover de onderzoeker weet, nog niet uitgevoerd.

2.3

Doelstelling

Op basis van het voorgaande wordt de doelstelling geformuleerd.

Het aandragen van mogelijkheden om allianties in de uitvoerende fase van de woningbouw te optimaliseren door inzicht te geven in de faal- en succesfactoren die binnen deze allianties voorkomen

2.4

Vraagstelling

De vraagstelling is de binnenkant van het onderzoek. Op basis van de categorisering van faal- en succesfactoren is de vraagstelling opgesteld.

Deze vraagstelling wordt in een aantal deelvragen opgesplitst die als een leidraad worden aangehouden bij het vervolg van het onderzoek. In de volgende paragraaf komt de onderzoeksverantwoording aan bod waarin per deelvraag de onderzoeksmethode wordt beschreven.

Deelvraag 1:

Welke typen allianties zijn er binnen de uitvoerende fase van de woningbouw mogelijk?

Uit het voorgaande is duidelijk geworden dat binnen de uitvoerende fase van de woningbouw meerdere typen allianties mogelijk zijn. Welke typen zijn dit en voor welke doelstellingen zijn deze typen geschikt? Deze deelvraag wordt in de inleiding van het theoretisch kader (hoofdstuk drie) behandeld.

Deelvraag 2:

Wat zijn de factoren die strategische fit bepalen? Deelvraag 3:

Wat zijn de factoren die organisatorische fit bepalen? Deelvraag 4:

Wat zijn de factoren die culturele fit bepalen? Deelvraag 5:

Welke factoren zijn van toepassing op allianties in de uitvoerende fase in de woningbouw? Deelvraag 6:

Hoe kunnen deze factoren worden geoptimaliseerd?

2.5

Onderzoeksverantwoording

Voor de beantwoording van de deelvraag 1 tot en met 4 wordt er een literatuurstudie verricht. Omdat algemene factoren van fit tussen partners uitgebreid in de literatuur worden beschreven is literatuurstudie een goede methode om hier inzicht in te verschaffen.

In deelvraag 5 en 6 wordt de theoretische verkenning toegepast in de praktijk. De gebruikte methode is case studie. Case studie wordt gedefinieerd als (Yin, 1989, p 23):

“Case studie is an empirical inquiry that:

- investigates a contemporary phenomenon (allianties) within its real-life context (de uitvoerende fase van de woningbouw); when

- the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident; and - multiple sources of evidence are used.”

onderdeel. Om een “Welke” vraag te beantwoorden kan beter een kwantitatieve methode gebruikt worden. Echter deelvraag 6 is wel een “Hoe” vraag. De doelstelling van deze scriptie is het aandragen van mogelijkheden om allianties te optimaliseren, of anders gezegd: Hoe kunnen allianties in de woningbouw worden geoptimaliseerd. De focus ligt dus op de “Hoe” vraag en daarmee is case studie een geschikte methode.

De voordelen van een case studie is dat er ten eerste een beter inzicht wordt verkregen in de specifieke situatie van de onderzochte case. Case studie biedt daarnaast een grotere mate van vrijheid dan statistisch onderzoek. Er kan diep op de problematiek in worden gegaan om zo naast de identificering van de factoren die fit bepalen ook manieren kunnen worden onderzocht om de fit te optimaliseren. De keuze om deze deelvragen middels case studie te onderzoeken wordt ingegeven door drie factoren.

Ten eerste is de woningbouw sector een complexe sector, met veel bedrijven die van elkaar verschillen in bijvoorbeeld grootte, primair proces of cultuur. Wanneer men pretendeert hier algemene uitspraken over te doen op basis van een “sample” uit de populatie dan zijn deze onbetrouwbaar. Hierdoor is de beperkte generaliseerbaarheid die wordt toegeschreven aan case studie geen groot nadeel.

Een tweede factor voor de keuze voor case studie is dat een representatieve steekproef uit de uitgevoerde allianties weinig inzicht zal geven. Dit komt omdat allianties in de woningbouw nog niet wijdverbreid worden toegepast. Daarnaast verschillen de uitgevoerde allianties ook veel van elkaar in termen van doelstelling en type. Algemene oorzaak-gevolg relaties worden dan moeilijk te beschrijven.

Een derde factor is dat er niet een duidelijke afbakening mogelijk is van de te onderzoeken variabelen, omdat de problemen die bij samenwerkingsverbanden voorkomen uit een groot aantal onderwerpen kan bestaan. Case studie wordt daarom gebruikt om een kleine “sample” in de diepte te onderzoeken.

Yin (1989) onderscheidt een drietal typen case studies die elk een specifieke context verlangen. Dit zijn de descriptieve, verklarende en exploratieve case studie.

Verklarende case studies zijn geschikt om causale relaties aan te tonen. Allianties hebben over het algemeen een breed activiteiten programma en de onderlinge verschillen (tussen partners en tussen allianties) zijn vaak groot. De faal- en succesfactoren kunnen daardoor veel verschillende vormen aannemen. Dit bemoeilijkt de beschrijving van algemene causale relaties alsook de betrouwbaarheid daarvan. Hierdoor is een verklarende case studie niet de meest ideale methode.

In exploratieve case studies worden veldwerk en data collectie methoden uitgevoerd voordat de onderzoeksvraag is gevormd. Dit is voor dit onderzoek niet van toepassing, omdat de onderzoeksvraag al bekend was bij de start van het onderzoek.

2.6

Indeling van studie

De indeling van de scriptie weergegeven in de vorm van een tabel.

Fasen in onderzoeksproces Resultaat Hfdst. Nr. /

par. Nr.

Start Ontwikkelingen in de bouw en hoe allianties hierin

passen

H. 1

Afbakening Afbakening van onderzoek: alleen uitvoerende fase

van de woningbouw

H. 2.1

Probleemanalyse Opstellen van projectkader en identificeren van

problemen

Categoriseren van problemen naar “Fit tussen partners”

H. 2.2

Probleemstelling Doelstelling en vraagstelling opgesteld

Opstellen van deelvragen vanuit vraagstelling Onderzoeksverantwoording per deelvraag

H. 2.3 – 2.5

Inleiding in allianties (definitie, doelen, typen, alliantiesucces)

H. 3.1

Raamwerk voor fit tussen partners, inclusief afbakening

H. 3.2

Uitwerking Strategische fit H. 3.3

Uitwerking Organisatorische fit H. 3.4

Uitwerking Culturele fit H. 3.5

Theoretisch kader

Conclusie waarin relatie tussen fits wordt besproken H. 3.6 Methodologie van empirisch onderzoek H. 4 Case Heembeton-Nijhuis Bouw (Verticale alliantie) H. 5.1 Case Reflex-consortium (Multi-partner alliantie) H. 5.2 Case Hendriks Bouw- Heijmans Bouw (Horizontale

alliantie)

H. 5.3 Praktijk

Case Anoniem (Horizontale alliantie) H. 5.4

Synthese Resultaten van de case studies: Welke factoren van fit

bepalen het succes van allianties in de woningbouw en wat is hun relatie met elkaar. Hoe kunnen deze factoren geoptimaliseerd worden?

H. 6

Conclusie en aanbevelingen H. 7

Literatuur H. 8

Afsluiting

Reflectie H. 9

3

Theoretisch kader

In dit deel wordt de literatuur besproken waarmee de problematiek bij allianties wordt beschreven.

3.1

Inleiding allianties

Nu de wetenschappelijke en praktische afbakening is gemaakt, wordt eerst een inleiding gegeven in het begrip alliantie. Wat is een alliantie? Wat is er nu strategisch aan een alliantie? Hoe komt men tot allianties? Wat zijn hun doelen en welke typen allianties worden onderscheiden? De laatste paragraaf beantwoord de vraag hoe men alliantiesucces probeert te meten.

3.1.1 Definitie

Dussauge en Garrette (1999, p 2) stellen dat in een alliantie de partners hun krachten bundelen om een gezamenlijk doel te bereiken zonder de eigen autonomie en eigen specifieke belangen te verliezen. Een alliantie is strategisch wanneer het significant toevoegt aan de strategie van de partner organisaties en wanneer de alliantie de verschillende capaciteiten van de partners kan combineren (Dussauge en Garrette, 1999, p 22).

De Man (2006, p 9) geeft een uitgebreidere definitie van allianties:

- Er is een gezamenlijk doel

- Er zijn gezamenlijke risico’s, kosten en opbrengsten, waarbij deze laatsten worden verdeeld naar proportie van de kosten en risico's

- Er vindt regelmatig daadwerkelijke samenwerking plaats tussen de partners - Er is sprake van gezamenlijke besluitvorming

Deze definitie is uitgebreider als de definitie van Dussauge en Garrette. De Man zegt namelijk dat een alliantie gezamenlijke risico’s, kosten en opbrengsten delen. Met dit gegeven kunnen veel problemen ontstaan. De definitie van De Man wordt gebruikt omdat verondersteld wordt dat bij allianties in de bouw de verdeling van risico’s, kosten en opbrengsten tot problemen kunnen leiden.

3.1.2 Doelen van allianties

Welke doelen kunnen allianties hebben? De Man (2006) onderscheidt 5 aanjagers voor het vormen van allianties. Vanuit deze aanjagers worden de algemene doelen verkregen.

De eerste aanjager voor het vormen van een alliantie is de toenemende concurrentiedruk. De concurrentiedruk verplicht organisaties zich te richten op hun kerncompetenties. Allianties zorgen er voor dat organisaties nieuwe kennis verkrijgen en innovatiever kunnen worden. Ook kunnen allianties dienen om concurrentie weerstand te bieden.

liberalisering trekt de overheid zich terug. Hierdoor wordt er meer marktwerking verkregen en zal de concurrentie toenemen. Alliantievorming wordt dan een aantrekkelijk alternatief.

De derde aanjager is de individualisering van de markt. Niet alleen consumenten maar ook bedrijven zijn steeds vaker op zoek naar een op maat gemaakte oplossing voor hun probleem. Door allianties aan te gaan, kan beter op specifieke klantwensen worden ingespeeld.

De vierde aanjager is de snelle technologische ontwikkeling die organisaties noopt om partners te vinden die het stuk ontbrekende kennis wel in huis hebben. De keuze is om een technologie in huis te halen en hier volledig op te focussen of allianties aangaan met organisaties die verschillende technologieën in huis hebben. Zo loopt de organisatie niet het risico dat de eigen technologie niet aanslaat.

De laatste aanjager die de Man (als organisatie deskundige) aanhaalt zijn de ontwikkelingen in de veranderende organisatiekunde. Steeds meer wordt duidelijk over het management van allianties. Daarnaast worden de organisaties die sceptisch tegenover samenwerking staan geconfronteerd met alliantiesuccessen (zoals het Senseo koffiezet apparaat). Dit verandert hun houding tegenover allianties en ze zullen zelf gaan zoeken naar mogelijkheden om ook zo’n succes te verkrijgen.

De Man heeft de aanjagers voor alliantievorming met de bijbehorende doelen in een figuur geplaatst. Daarbij moet gezegd worden dat andere bronnen uit de literatuur (Glaister, 2004, p 18, Doz en Hamel, 1998, p 19, Child and Faulkner, 1998) vergelijkbare doelen van allianties benoemen.

Figuur 2 Aanjagers en doelen van allianties (De Man, 2006, p 9) Verkrijgen toegang

nieuwe markt(segmenten) Voldoen aan specifieke

klantwensen Spreiden van risico's van

innovatie Vergroten efficiency: schaal- en scopevoordelen Internatio_naliserin g & liberalise_ring Veranderende consument Snelle tech nologische ontwikkelin g Toe_nem end_e concu rren_tie Organis atiekun dige ontwik kelinge

n Beperken of tegengaan van concurrentie

Alliantievorming

Aanjagers Doelen

Verkrijgen toegang nieuwe markt(segmenten) Voldoen aan specifieke

klantwensen Spreiden van risico's van

innovatie Vergroten efficiency: schaal- en scopevoordelen Internatio_naliserin g & liberalise_ring Veranderende consument Snelle tech nologische ontwikkelin g Toe_nem end_e concu rren_tie Organis atiekun dige ontwik kelinge

n Beperken of tegengaan van concurrentie

Alliantievorming

3.1.3 Mate van verwevenheid

Een eerste indelingsprincipe van allianties is de mate van verwevenheid die de partners met elkaar hebben(Van der Zaal, 1997, p 17).

De Man (2006, p 10) maakt het onderstaande onderscheid van samenwerkingsvormen, met daarin het cluster van soorten allianties.

Figuur 3 Samenwerkingsvormen

In het ene uiterste geval gaat een organisatie met een andere organisatie een relatie aan, terwijl beide organisaties relatief autonoom blijven opereren. In het andere uiterste geval moeten de partners rekening met elkaar houden omdat ze in elkaar geïnvesteerd hebben.

Allianties vormen het grijze gebied tussen een fusie/overname en licentie. Er kunnen volgens De Man drie typen allianties voorkomen, te weten de contractuele alliantie, joint-venture, en deelneming. Verreweg de meeste allianties zijn contractueel van aard. Er is uitsluitend sprake van contractuele afspraken. Aangezien de inhoud van contracten vrij is, is er een oneindige hoeveelheid aan afspraken mogelijk. Dit is ook de kracht van de contractuele alliantie: er kunnen afspraken worden gemaakt die precies op het lijf geschreven zijn van de samenwerkingspartners.

Een joint-venture is een gezamenlijk opgerichte nieuwe onderneming waarbij twee of meer partners elk voor een deel eigenaar in zijn (De Man, 2006, p 11). In de praktijk worden joint-ventures gebruikt voor het nastreven van schaalvoordelen, delen van risico’s van projecten en het verkrijgen van markttoegang in het buitenland.

Onder deelneming wordt verstaan het feit dat een bedrijf een bepaald deel van de aandelen van een ander bedrijf in bezit heeft.

Een tweede indelingsprincipe van allianties is het onderscheid tussen horizontale en verticale relaties(Van der Zaal, 1997, p 16) en een combinatie van die twee met meer dan twee partners: de multi-partner alliantie. Het idee achter deze indeling is eenvoudig. Bij horizontale allianties participeren partners die op hetzelfde niveau in de bedrijfskolom zitten. Dit kunnen concurrenten van elkaar zijn. Bij verticale allianties participeren partners uit opeenvolgende schakels van de bedrijfskolom. Dit is vaak een klant-leverancierrelatie. In een netwerk lopen deze typen door elkaar doordat meerdere partijen deelnemen, vaak uit verschillende niveaus van de bedrijfstak of verschillende bedrijfstakken. De problematiek en doelstellingen zijn dan ook van andere aard.

Samenwerkingsvormen

Markttransactie

Uitbesteding (eenvoudig)

Licentie Joint venture Fusie/overname

Contractuele allianties Deelneming

Allianties

Samenwerkingsvormen

Markttransactie

Uitbesteding (eenvoudig)

Licentie Joint venture Fusie/overname

Contractuele allianties Deelneming

3.1.4 Horizontale allianties

Bij horizontale relaties gaat het om bedrijven die zich in dezelfde bedrijfskolom of in verschillende bedrijfskolommen op eenzelfde niveau bevinden. De organisaties zijn concurrerend of potentieel concurrerend met elkaar. Horizontale allianties worden voor een veelheid aan doelstellingen gebruikt. Concurrenten kunnen gaan samenwerken om efficiënter te worden, om een bepaalde markt te betreden, om aan innovatie te doen, aan klantwensen te voldoen of het beperken van de concurrentie. Dit type heeft daardoor enorm veel voordelen maar tegelijkertijd is de complexiteit ook groot. Doordat het vaak concurrenten zijn die met elkaar samenwerken is bijvoorbeeld het uitwisselen van noodzakelijke en gevoelige informatie een probleem. Horizontale allianties zijn door hun complexe problematiek een interessant onderzoeksobject. Het grootste gedeelte van de theorie zet de horizontale alliantie dan ook centraal.

3.1.5 Verticale allianties

Bij verticale relaties gaat het om bedrijven die als opeenvolgende schakels in de bedrijfskolom met elkaar zaken doen. De betreffende bedrijven zijn complementair aan elkaar. Typerend is dat de bedrijven wederzijds afhankelijk van elkaar zijn. Het uitwisselen van kennis inzake het ontwikkelen van bepaalde producten kan in deze opvatting geruild worden tegen bijvoorbeeld kennis inzake het hoe van het op grote schaal produceren van de desbetreffende producten. Ook kunnen verticale allianties gebruikt worden om toegang tot een markt te verkrijgen en om zich van grondstoffen te verzekeren.

De mate van verwevenheid is een factor wat meespeelt in de problematiek. Voordijk (1994, p 154) identificeert vier delen bij de mate van verwevenheid in een verticale alliantie.

De meest simpele vorm waar geen integratie heeft plaatsgevonden is gebruik maken van willekeurige leveranciers. Het prijskopen komt hier naar voren. De orders zijn incidenteel en het kan alleen efficiënt verlopen als het product gestandaardiseerd is.

De tweede vorm wil zeggen dat de organisatie gebruik maakt van vaste leveranciers. Hiervoor moeten regelmatige orders gedaan worden en ook worden minimale leverafspraken gemaakt. De uitbesteder schrijft het ontwerp en specificatie voor. Er is weinig toegevoegde waarde voor de leverancier.

De derde vorm is een concentratie van leveranciers. Hiervoor zijn raamcontracten opgesteld. Hiermee kan worden geleverd op afroep. Er worden gedeeltelijke voorraadbuffers aangelegd en de kwaliteitscontrole ligt bij de leverancier. De globale specificaties worden aan de leverancier overgelaten en deze kan ook participeren in het ontwerp van het product.

(het op nieuwe manieren afstemmen van het proces) is dan de meest voor de hand liggende. De laatste mogelijke doelstelling is het voldoen aan klantwensen. Uiteindelijk werkt de hele keten voor de eindklant. Een verticale alliantie kan hier invulling aan geven door de wensen van deze eindklant centraal te stellen.

3.1.6 Multi-partner alliantie

Als laatste type is er de multi-partner alliantie (De Man, 2006, p 76) waarin meerdere organisaties in deelnemen. De doelstellingen van dit type alliantie kan het vergroten van de inkoopmacht zijn, het gezamenlijk innoveren of het bedienen van een klant. Een aantal specifieke problemen komen bij dit type samenwerkingsverband naar voren.

Ten eerste is de opbouw van de relaties minder eenvoudig dan in een bilaterale alliantie. Partners moeten met iedereen een relatie onderhouden. Bij grote partneraantallen is dit nauwelijks haalbaar. Ten tweede is het moeilijker projecten te definiëren die voor iedereen aantrekkelijk zijn. Wanneer er een gezamenlijk belang wordt gevonden, is dit vaak een lange termijn belang. Korte termijn opbrengsten worden niet gegenereerd en het is daarom moeilijk de partners te motiveren voor de samenwerking.

Ten derde is het lastiger om opportunisme te ontdekken en af te straffen. Free-riding, profiteren van het werk van anderen zonder zelf bij te dragen, blijft een probleem in dit type alliantie.

Ten vierde is het bereiken van consensus met een groot aantal partijen een probleem. Democratische besluitvorming komt voor, echter vaker blijkt er in een multi-partner alliantie toch een dominante partij de besluitvorming op zich te nemen.

Als laatste is de stabiliteit van de samenstelling van de alliantie een probleem. Er is altijd doorstroming van leden van de alliantie. Dit betekent dat er steeds nieuwe relaties moeten worden opgebouwd.

De doelstellingen die een multi-partner alliantie kan nastreven zijn vooral gericht op innovatie, het voldoen aan klantwensen en het beperken van de concurrentie. Innovatie is de meest wezenlijke, omdat met veel verschillende competenties uitzonderlijke mogelijkheden bestaan om met een innovatief concept op de markt te komen. Het voldoen aan klantwensen is afgeleid uit de innovatiedoelstelling. Met innovatie voor de klant kunnen bepaalde klantwensen worden vervuld. Als laatste mogelijk doel is het beperken van de concurrentie. Wanneer een aantal partijen in een multi-partner alliantie zitting nemen, verkleinen ze hierbij het aantal concurrerende partijen in de markt.

Doelstelling

Type Alliantie

Efficiency (scale en scope) Verk

ri jg en van Mar k tt oeg ang Inno va ti e Vol doe n aa n kl ant wensen Beper k en v an concur ren ti e Verticaal x x x Horizontaal x x x x x Multi-partner x x x

Tabel 3 Type alliantie en mogelijke doelstellingen

Hiermee wordt duidelijk dat een horizontale alliantie geschikt is voor het behalen van alle type doelstellingen.

3.1.7 Alliantiesucces

Hoe wordt nu bepaald wanneer een alliantie succesvol is? Een vaak gekozen benadering voor het meten van succes van een alliantie is de mate waarin de doelen worden bereikt (Bleeke and Ernst, 1992, Holt, 1999, p 2, De Man, 2006, p 15, Glaister, 2004, p 10, Wong, 2004, p 3, Hamel, Doz en Prahalad, 1989, p 5)

Het definiëren van succes als de mate van doelrealisatie heeft als voordeel dat de verschillende prestaties van de alliantie, die lastig te kwantificeren zijn, ook kunnen worden meegenomen. Hierbij kan gedacht worden aan het verkrijgen van kennis over een bepaalde productie technologie, of het behouden van de flexibiliteit. Child en Faulkner (1998) onderscheiden 5 factoren die succes meten, waaronder ook de mate van doelrealisatie:

- Het bereiken van overeengekomen kwantificeerbare alliantiedoelen - Het bereiken van spin-off voordelen

- Hoog moreel van alliantiepartners onderling - Goede alliantiereputatie in de partneronderneming - Goede alliantiereputatie in de bedrijfstak

Als een alliantie net gestart is, kunnen de gekwantificeerde alliantiedoelen nog niet bereikt zijn. Met een enge definitie als doelrealisatie worden dan verkeerde conclusies getrokken met betrekking tot het succes van een alliantie.

3.2

Fit tussen partners

Nu duidelijk is geworden wat een alliantie is, wordt gefocust op de fit tussen partners. Fit tussen partners betekent niet dat de partners gelijk moeten zijn. Het zou bijvoorbeeld goed kunnen dat twee gelijke culturen toch niet samen kunnen gaan. Er is een fit tussen partners als een succesvolle samenwerking mogelijk is, gegeven de strategische achtergronden, doelstellingen en organisatorische karakteristieken van de potentiële partners (Douma, 1997, p 46).

3.2.1 Raamwerk

Douma (1997, p 46) heeft een raamwerk ontwikkeld waarin vijf typen fits en hun relaties worden weergegeven. Alliantie succes hangt af van een efficiënte en effectieve uitlijning van de partners ten opzichte van elkaar. Douma richt zich op de uitwerking van strategische en organisatorische fit. Het totale raamwerk wordt hieronder weergegeven.

Figuur 4 Raamwerk van fit tussen partners

De focus die Douma legt op strategische en organisatorische fit wil niet zeggen dat de andere fits minder belangrijk zijn. Het proefschrift van Luimes en Spitholt (1994) richt zich bijvoorbeeld op de uitwerking van culturele en menselijke fit.

Het is overigens niet zo dat wanneer één type fit niet of in mindere mate aanwezig is, de alliantie per definitie niet kan slagen. De dimensies waarin geen of beperkte fit bestaat, moeten goed worden gemanaged om tot het slagen van een alliantie te komen. Hier wordt in paragraaf 3.6 op in gegaan.

3.2.2 Afbakening systeemgrens

Dit raamwerk identificeert vijf fits. Wil er een totaal beeld gevormd worden van de fit tussen partners, dan zullen alle fits en hun relaties geoperationaliseerd moeten worden. Binnen de scope van een

afstudeeronderzoek zal dit niet in zijn totaal uitgevoerd kunnen worden. Een afbakening is daarom noodzakelijk. De afbakening door alleen op strategische, organisatorische en culturele fit te richten wil niet zeggen dat menselijke en operationele fit niet worden meegenomen.

Menselijke fit betreft de mensen. Het samenwerken is tenslotte mensenwerk. Het moet “klikken” bij een samenwerking tussen de leden van de samenwerkingspartners. Wanneer de belangen, kenmerken, normen en waarden van de leden elkaar belemmeren, kan een samenwerking niet van de grond komen of stranden. Er is dan sprake van een menselijke misfit (Luimes en Spitholt , 1994, p 86). In essentie wordt menselijke fit bepaald door de mate van vertrouwen die de partners in elkaar hebben. Dit blijkt een belangrijke factor te zijn die alliantiesucces beïnvloed. Het is gebleken dat de mate van vertrouwen gedeeltelijk wordt bepaald door de mate van strategische fit. Daarnaast is gebleken dat vertrouwen een rol speelt bij het organisatorische ontwerp van een alliantie.

Ook de factoren die operationele fit bepalen, bijvoorbeeld de manier waarop de bedrijfsprocessen op elkaar worden afgestemd, komen voor in de andere fits. Bij de organisatorische fit is bijvoorbeeld een factor “verschillen tussen partners onderkend in alliantieontwerp” meegenomen. Deze beschrijft ook de operationele verschillen tussen de partners.

Door een gedeeltelijke integratie van deze aspecten in de fits binnen de systeemgrens, is getracht deze afbakening een minder grote rol te laten spelen in dit onderzoek.

Als laatste reden voor de afbakening is dat de opdrachtgever van dit onderzoek, Van Spaendonck Management Consultants, zich heeft gespecialiseerd in strategisch veranderen. Met het oog op de toegevoegde waarde voor de opdrachtgever is daarom de operationele fit buiten beschouwing gelaten.

3.2.3 Relaties binnen systeemgrens

Uit het voorgaande blijkt dat de fits een relatie met elkaar hebben. De relatie tussen strategische fit en organisatorische fit valt binnen de systeemgrens en zal dus ook verder onderzocht worden. Hetzelfde geldt voor de relatie tussen organisatorische en culturele fit. Na de behandeling van de afzonderlijke fits wordt in de conclusie van het theoretisch kader teruggekomen op de relatie tussen de fits.

In de voorgaande paragraaf zijn drie typen allianties beschreven die ieder hun specifieke problematiek kennen. Omdat dit onderzoek zich richt op de uitvoerende fase van de woningbouw waarbinnen verschillende typen allianties mogelijk zijn, heeft dit onderzoek dus te maken met twee variabelen: drie typen allianties en drie typen fits. In de literatuur wordt bij het concept van fit tussen partners alleen gefocust op horizontale allianties. Het is dan ook interessant om te onderzoeken waar verschillen optreden wanneer het concept van fit wordt gebruikt bij de beschrijving van andere typen allianties. In hoofdstuk zes (resultaten case studie) worden per type fit de relatie gelegd met het type alliantie.

3.3

Strategische fit

Een strategische alliantie wordt begonnen om een lange termijn strategisch doel van een onderneming te behalen. Hiervoor is een bepaalde mate van strategische fit noodzakelijk. Douma introduceert zes belangrijke factoren die de mate van strategische fit bepalen. Dit zijn de strategische visie, verenigbaarheid van de strategieën en doelen, het strategisch belang van de alliantie, de onderlinge afhankelijkheid, de toegevoegde waarde voor de onderneming en de klant en de reactie van de marktpartijen op de alliantie. Bij een slechte strategische fit is samenwerking af te raden. Bij een matige strategische fit hangt het af van de organisatorische fit of een alliantie een succes kan worden. Hierin ligt dan ook de relatie die in het raamwerk wordt weergegeven.

3.3.1 Strategische visie

Een gedeelde strategische visie op de ontwikkelingen in de markt en omgeving van de alliantie is een belangrijke voorwaarde voor succes. Wanneer de visie van beide partners verschilt kan bijvoorbeeld het strategisch belang van de alliantie verschillend ingeschat worden. Daarnaast kan er een verschil ontstaan in de strategische koers die de alliantie zou moeten varen. Dit is een bron voor conflicten en beïnvloed daarmee de kans op succes.

3.3.2 Verenigbaarheid van strategieën en doelen

Er is een duidelijk onderscheid tussen gelijkheid en verenigbaarheid. Vaak wordt gedacht dat om tot succes te komen in een alliantie de doelen gelijk moeten zijn. Toch is dit niet altijd het geval. Hier komt het constante dilemma van samenwerking of competitie naar voren die met strategische allianties gemoeid is. Er is meer kans op conflict wanneer beide partners dezelfde doelstellingen nastreven en daarbij in dezelfde product-markt combinatie opereren. Dit is echter alleen van belang bij horizontale allianties.

De verenigbaarheid van de strategieën en doelen kan op drie niveaus worden beschreven, te weten op ondernemings-, competitief-, en alliantieniveau. De ondernemingsstrategie definieert de strategie van de onderneming als geheel. De competitieve strategie definieert hoe de partners de positie en richting willen behouden en verbeteren, bijvoorbeeld met het aangaan van allianties. Met de alliantiestrategie worden tenslotte de doelen gedefinieerd die de partners met de alliantie willen behalen.

De mate waarin deze strategieën verenigbaar zijn, bepaald de basis voor samenwerking. Bij de start van een alliantie moet dus niet alleen de doelstellingen van de alliantie verenigbaar zijn, maar ook de competitieve en ondernemingsstrategieen. Wanneer dit niet het geval is, is er een verhoogde kans op conflicten.

3.3.3 Strategisch belang

Het strategisch belang wordt bepaald door een aantal factoren. Ten eerste is er de druk om continuïteit te waarborgen voor de onderneming. In de anonieme case in hoofdstuk 5.4 was dit het geval op het gebied van bestuurlijke continuïteit. De tweede factor is het versterken van de eigen positie door het toetreden van nieuwe markten of toepassen van nieuwe technologieën. De derde factor is tijdsdruk. De tijd om een nieuw product te ontwikkelen kan worden verkort wanneer men een alliantie aangaat. Als laatste is het aantal alternatieven wat de partner heeft van invloed op het strategisch belang. De onderneming moet bij zichzelf nagaan of dezelfde doelen ook individueel, of door middel van een fusie of overname bereikt kunnen worden. De mate van verwevenheid is hierbij het te gebruiken criterium.

De mate van strategisch belang heeft gevolgen voor de onderhandelingspositie van de onderneming. Naarmate het strategisch belang groter wordt, verkleint de onderhandelingspositie. Daarnaast heeft de onderlinge afhankelijkheid en de verwachte kosten, baten en risico’s invloed op de onderhandelingspositie. Als bijvoorbeeld door een groter strategisch belang van een partner de onderhandelingspositie is verzwakt, kan de partner dit compenseren door een groter aandeel te nemen in de kosten en risico’s. Dit is het geval bij de Reflex alliantie (hoofdstuk zes) waarbij sommige partners een groot strategisch belang hebben en deze dus meer kosten maken en risico dragen. Een sterke onderhandelingspositie kan verzilverd worden door bijvoorbeeld het bekleden van belangrijke management posities.

3.3.4 Onderlinge afhankelijkheid

Alleen als partijen onderling afhankelijk zijn om de doelstellingen te halen, zijn ze bereid om concessies te doen en commitments te maken die een succesvolle alliantie nodig heeft. Deze afhankelijkheid betekent dat de partners complementair aan elkaar moeten zijn. Dit concept van complementariteit heeft verschillende aspecten in zich. In het algemeen kan gesteld worden dat de kans op succes wordt vergroot naarmate de partners meer complementair aan elkaar zijn.

Ten eerste is er de complementariteit van de kennis van de partner. Bij allianties die een onderzoeksdoel hebben, zoeken partners naar complementaire kennis.

Ten tweede is er de complementariteit in middelen. Kijk bijvoorbeeld naar productiecapaciteit, services netwerken, assortiment of financiële middelen.

Ten derde is er de complementariteit in de bediende markten. Het verkrijgen van markt toegang is een belangrijk doel bij het vormen van een alliantie. Kijk bijvoorbeeld naar de anonieme case in hoofdstuk acht, waar een buitenlandse onderneming een alliantie is aangegaan om marktoegang in Nederland te verkrijgen.

Als laatste wordt de onderlinge afhankelijkheid ook bepaald door het aantal alternatieve partners waarmee hetzelfde doel kan worden bereikt. Door de aanwezigheid van een groot aantal potentiele partners verkleint de afhankelijkheid van een specifieke partner en wordt de onderhandelingspositie vergroot.

3.3.5 Toegevoegde waarde voor de klant

onderhandelingen het doel soms uit het oog wordt verloren. Er worden dan allianties gevormd die weinig tot niets toevoegen aan de eindklant. In de verhitte onderhandelingen wordt de alliantie op zich een doel om bijvoorbeeld de status van de directie te vergroten. Elke alliantie zal toegevoegde waarde moeten leveren voor de partners en hun klanten.

3.3.6 Markt acceptatie

Wanneer een alliantie gevormd wordt, kan het zo zijn dat er een te sterke concentratie ontstaat. Een lichte suggestie richting kartelvorming of monopolie leidt vaak tot weerstand bij de klanten. Elke indicatie dat van deze positie gebruik wordt gemaakt, zoals het verhogen van de prijzen, moet worden vermeden. Omdat de bouwsector een versnipperde sector is, zal dit waarschijnlijk niet voorkomen. Daarnaast kunnen directe concurrenten of leveranciers ook maatregelen gaan nemen om de alliantie concurrentie te bieden.

3.3.7 Samenvatting strategische fit

Wat zijn nu de succesfactoren die strategische fit bepalen? Ze worden hieronder weergegeven:

Strategische visie

- Overeenkomstige visie op ontwikkelingen in de markt

- Overeenkomstige visie op hoe de ondernemingen hierop moeten inspelen

Verenigbaarheid van strategieën en doelen - Verenigbare ondernemingsstrategie - Verenigbare competitieve strategie - Verenigbare alliantie strategie

Strategisch belang

- Continuïteit van de onderneming - Tijdsdruk op de alliantie

- Versterken van eigen positie - Alternatieven naast alliantie

Onderlinge afhankelijkheid

- Complementaire kennis - Complementaire middelen - Complementaire markten - Aantal alternatieve partners

Toegevoegde waarde

- Hoeveelheid toegevoegde waarde voor klant

- Hoeveelheid toegevoegde waarde voor onderneming

- Acceptatie door concurrenten - Acceptatie door klanten - Acceptatie door leveranciers - Acceptatie door overheid1

3.4

Organisatorische fit

Er bestaat organisatorische fit wanneer de organisatorische verschillen het functioneren van de alliantie niet belemmeren, de partners een gedeelde visie hebben op het alliantieontwerp en dit ontwerp de partners in staat stelt om de doelstellingen te bereiken. Deze fit bepaald of de alliantie haalbaar is.

Zes aspecten komen uit de literatuur naar voren wanneer organisatorische fit wordt geëvalueerd: flexibiliteit, complexiteit, management control en vertrouwen, organisatorische verschillen en overeenkomsten, gedeelde visie op het alliantieontwerp en het behalen van de strategische doelen. Hieronder worden de aspecten uitgewerkt.

3.4.1 Flexibiliteit

De flexibiliteit van de alliantie kan worden onderverdeeld in twee typen, te weten de strategische flexibiliteit en de organisatorische flexibiliteit. De strategische flexibiliteit gaat over het behouden van de strategische fit. Dit is de mate waarin de alliantiestrategie kan veranderen om in te spelen op veranderende omstandigheden. De organisatorische flexibiliteit gaat over de mate waarin de organisatie en functionering van de alliantie kan worden aangepast, wanneer dit nodig zal zijn. De uitdaging van de partners is om een management stijl en alliantie-ontwerp te kiezen die het maximale potentieel uit de alliantie kan halen. De mate van flexibiliteit die de partners bereidt zijn om in het alliantieontwerp in te bouwen wordt voor een groot deel bepaald door twee factoren, te weten het onderlinge vertrouwen en de strategische fit. Is het onderlinge vertrouwen groot, dan is de bereidheid om zich aan te passen aan de partner groot, omdat men zeker is dat de partner niet opereert naar eigen belang. Daarnaast zullen de partners sneller potentiele conflicten bespreken en daarom sneller reageren op een veranderende omgeving. Wanneer de strategische fit en het belang groot is dan zullen de partners een flexibele houding aannemen. Het vertrouwen is een aspect dat later aan bod komt.

3.4.2 Complexiteit

De complexiteit van de alliantie is de tweede factor die de organisatorische fit bepaald. Ook deze kan in twee delen worden opgesplitst, te weten de taak complexiteit, en de organisatorische complexiteit. Wanneer de alliantie in een high-tech, innovatieve omgeving opereert is de taakcomplexiteit van de alliantie hoger dan wanneer de alliantie zich in een technologisch stabiele omgeving bevindt. De taak complexiteit zal tot een minimum beperkt moeten blijven. Dit kan door het aantal partners te

1

verminderen, de scope van de alliantie te verkleinen of het introduceren van een strikte opdeling van taken.

De organisatorische complexiteit wordt veroorzaakt door de mate van verwevenheid tussen de partners (zie par 3.1.3, fig. 4). Het is bekend uit eerder onderzoek (Killing, 1988) dat managers een te intensief alliantieontwerp (lees: te hoge verwevenheid) kiezen om controle te houden over de alliantie. De alliantie moet gelimiteerd worden tot de activiteiten die toegevoegde waarde leveren voor de partners (zie strategische fit). De partners moeten daarom vermijden om complexe structuren, zoals een joint-venture, te implementeren, terwijl ook een eenvoudige vorm haalbaar kan zijn in de vorm van een contractuele alliantie. Dit verhoogt de flexibiliteit en verlaagt de complexiteit.

3.4.3 Management control versus vertrouwen

Management control en vertrouwen zijn twee aspecten welke een relatie met elkaar hebben. Verschillende auteurs (o.a. Glaister, 2004, p 60, Lorange en Roos, 1992, p 110, De Man, 2006, p 16)zien dit aspect als twee uiterste manieren om een alliantie te besturen. Bij besturing gaat het om de mate van vertrouwen en de mate van controle die partners elkaar toestaan.

Management controle wordt gedefinieerd als (Douma, 2000, p 9)

“het leiden van de onderneming volgens de eigen principes en het controleren van beslissingsmomenten die cruciaal zijn voor het succes van de alliantie.”

Control benadering

De essentie van de control benadering is dat getracht wordt zoveel mogelijk aspecten in een contract te regelen. Het doel van de contracten is te voorkomen dat partners zich opportunistisch gaan gedragen. Om dit opportunisme te minimaliseren zijn regels en procedures nodig. In algemenere zin wordt gesteld dat de control benadering op basis van strategie, structuur en systemen tot stand komt. De nadruk ligt op efficiëntie en niet op innovativiteit. De alliantiepartners handelen vooral uit eigen belang en conflicterende belangen kunnen de kop op steken. Daarnaast is er een duidelijke focus op het verdelen van de taart en waardecreatie door het delen van kosten en risico’s.

Voordelen zijn een hoge mate van discipline en waakzaamheid over de ontwikkeling van de alliantie. Een control benadering wordt gevolgd wanneer er veel formele elementen in het contract zijn vastgelegd. Hierbij kan worden gedacht aan duidelijke afspraken over

Trust benadering

Aan de andere kant van het spectrum is de trust benadering. Hierbij ligt de nadruk op de motivatie van de partners om samen te werken. Dit wordt bereikt door een groot vertrouwen

het doel (purpose), de weg naar het doel (proces) en op de motivatie van de mensen (people), omdat gemotiveerde mensen een vereiste zijn voor innovativiteit.

Nadeel van de trust benadering is dat er geen goed correctie mechanisme is voor eventueel opportunistisch gedrag van de partner.

De twee benaderingen worden vergeleken in de onderstaande tabel

Control benadering Trust benadering

Besturingsprobleem Hoe opportunisme van de partner

te voorkomen? Hoe hou ik grip op mijn werknemers in de a

lliantie?

Hoe kunnen verschillen tussen partners worden benut en overbrugd? Hoe motiveer ik mijn mensen aan de alliantie bij te dragen?

Aanname Conflicterende belangen

Eigenbelang

Complementaire belangen Wens tot groei/ontwikkeling

Waardecreatie Marktmacht, kosten/risico delen Leren, innoveren,

ondernemerschap

Waardeverdeling Focus op verdelen van de taart;

gedetailleerde regels voor winstdeling

Focus op vergroten van de taart; overeenstemming over visie in plaats van regels

Besturing Strategy, structure, systems,

planning & controle, scorecards, rapportage-structuren, aandelen, uitgebreide contracten;

Boards sturen actief mee; Extrinsieke motivatie; Formele aspecten en controlemechanismen; Herhaalde onderhandelingen; Organisatie door regels

Purpose, process, people, gedeelde normen en waarden, vertrouwen; Boards adviseren en versterken alliantie, arm's length;

Intrinsieke motivatie, volition, uitdaging; Informele aspecten en controlemechanismen; Wederzijdse aanpassing;

Zelforganisatie

Tabel 4 Verschillen tussen control en trust benadering (De Man, 2006, p 18)

is gestoeld en er geen vertrouwen bestaat tussen de partners, dan zal opportunistisch gedrag van een van de partners de alliantie onmogelijk maken. Als de alliantie volledig is gestoeld op vertrouwen en er niks in contracten is vastgelegd, dan zal bijvoorbeeld de verdeling van de opbrengsten problemen kunnen gaan opleveren.

Allianties kunnen dus worden getypeerd op een glijdende schaal tussen controle aan de ene kant en vertrouwen aan de andere kant. Maar welke factoren bepalen nu de plaats van de alliantie op dit continuüm. De Man definieert hier twee variabelen voor, te weten de relationele onzekerheid en de onzekerheid over de business.

Figuur 5 Besturen van allianties

Relationele onzekerheid

Relationele onzekerheid verwijst naar de aard van de relatie tussen de partijen. Er zijn enkele omstandigheden waaronder de relationele onzekerheid groter is. Wanneer de samenwerkingspartners onbekend met elkaar zijn, is de onzekerheid over het gedrag van de partner groter dan wanneer partijen al eerder met elkaar hebben samengewerkt. Ook wanneer zij concurrenten van elkaar zijn of uit een andere industrietak komen, is er meer onzekerheid over de partner. Hetzelfde geldt wanneer de cultuurverschillen tussen partners groot zijn. Tenslotte kan er meer onzekerheid in de relatie zijn wanneer het belang dat de ene partner aan de alliantie hecht veel groter is dan het belang dat een andere partner eraan hecht. In al deze gevallen is het gedrag van een partner minder goed te voorspellen.

Bij een hoge mate van relationele onzekerheid zal een alliantie meer naar een controle benadering neigen en andersom geldt dat bij een lage relationele onzekerheid een trust benadering beter zal passen.

Onzekerheid over de business

Dit is een onzekerheid die buiten de alliantie valt. Hieronder kan vallen de onzekerheid over de ontwikkelingen van de markt, concurrentie en regelgeving. De toekomst van de alliantie wordt onzekerder naarmate de ontwikkeling van de omgeving minder goed te voorspellen is. Dit vereist van de partners een trust benadering. Andersom geldt dat bij een goed te voorspellen ontwikkeling van de

omgeving en de business, er ook meer regels kunnen worden opgesteld om duidelijkheid te creëren voor de partijen. Dan neigt de alliantie naar een controle benadering.

Bij een hoge onzekerheid in de relatie en in de business zal er veel vertrouwen moeten zijn (trust-benadering) en zal er ook veel controle moeten worden uitgevoerd op de relatie (controle- benadering). Zijn beide onzekerheden laag, dan kan volstaan worden met een keuze tussen trust of controle.

Deze uitleg kan in een kwadrant worden weergegeven:

Figuur 6 Type besturing bij twee typen onzekerheden

Effectieve besturing wordt verkregen wanneer de werkelijke besturingsmethodiek overeenkomt met de methodiek die wordt voorgesteld in het kwadrant.

3.4.4 Organisatorische verschillen en overeenkomsten

Verschillen tussen de partners zijn niet per definitie een slecht startpunt van de alliantie. In tegendeel, er gaat juist een lerende werking vanuit wanneer een organisatie een bepaalde organisatorische oplossing heeft voor een specifiek probleem. De partners moeten zich afvragen in welke mate de organisatorische verschillen en overeenkomsten de samenwerking stimuleren of hinderen.

3.4.5 Gedeelde visie op alliantie ontwerp