Het theoretisch kader is grotendeels gebaseerd op onderzoek naar horizontale allianties. Deze case heeft, net als de vorige case, als doel om te onderzoeken of het theoretisch kader ook toe te passen is op een multi-partner alliantie. De culturele fit is bij deze alliantie niet meegenomen. De reden hiervoor schuilt in het feit dat de samenwerking bestaat uit het ontwikkelen van een innovatief concept en dat
de partijen hiermee maar een aantal keren per jaar bijeenkomen om de voortgang te bespreken. Cultuur is hierbij waarschijnlijk van onderschikt belang. Daarnaast is het met het oog op de tijd niet haalbaar om de cultuur van alle participerende partijen te beschrijven en te vergelijken.
5.2.1 Casebeschrijving
De komende jaren wordt er een stijging verwacht van de renovatiewerkzaamheden, vooral in binnenstedelijke gebieden. Probleem hierbij is dat er een groot aantal verschillende eigenaren zijn, die allemaal een aantal maanden vervangende woonruimte aangeboden moeten krijgen. Bij woningbouwcorporaties drukt dit op het investeringsbudget. Daarnaast is het renoveren zelf ook een probleem, omdat in de binnenstedelijke gebieden de logistiek een probleem gaat vormen.
Om deze problemen te verminderen zal de renovatietijd naar beneden moeten en zal er ook zo min mogelijk op de bouwplaats moeten worden gewerkt om de tijd dat bewoners uit huis moeten te minimaliseren. Het doel van renoveren is om woningen weer van deze tijd te maken door ze beter te isoleren, groter te maken en in te delen volgens de normen van deze tijd. Zodoende kunnen woningbouwcorporaties nog jaren vooruit met hun woningvoorraad.
Het samenwerkingsverband Reflex heeft als doel een oplossing te bieden voor de geschetste problemen. Het project is in 2003 opgezet met het doel om in vier jaar tijd een concept te ontwikkelen en op de markt te introduceren.
Dit is een samenwerking tussen een tiental toeleveranciers, bouwbedrijven, een woningcorporatie en kennisinstellingen. Hiermee worden drie belangrijke onderdelen van de markt samengevoegd, te weten de vraagkant, de aanbodkant en de kenniskant. Van de toeleveranciers doen Isobouw, Xella, CRH-kleiwaren, en JEStorkair mee. Verder doet Stichting Bel mee. Dit kan omschreven worden als een adviseur/bouwbegeleider. Van de kennisinstellingen doen de TU Eindhoven, TNO Bouw&Ondergrond, TNO Industrie&Techniek, Stichting Bouwresearch en van de vraagkant doet woningbouwcorporatie Steadion mee. TNO Bouw&Ondergrond voert de directie voor dit samenwerkingsverband.
Er zijn twee bronnen van financiering. De EET5 subsidie vergoed 50% van alle kosten die de partijen maken. De andere 50% wordt door de partijen intern gefinancierd.
5.2.2 Strategische fit
De enige succesfactor is de gedeelde strategische visie op ontwikkelingen in de renovatiemarkt. Alle ondernemingen zien hier kansen in door een concept te ontwikkelen voor een effectieve en efficiënte renovatie.
De matige strategische fit wordt verklaard door de matige tot beperkte fit op de overige factoren: Bij de factor verenigbaarheid van strategieën blijkt dat er meerdere doelstellingen met deze alliantie gemoeid waren. Er is alleen voor het behalen van de innovatiedoelstelling een samenwerkingsovereenkomst getekend. Hier wordt namelijk subsidie op gegeven en daarom is het
5 Het programma Economie, Ecologie, Technologie (EET), ondersteund innovatieve instellingen en bedrijven om samen te werken aan technologische innovatie.
aantrekkelijk voor bedrijven om te participeren. Deze doelstelling is behaald, omdat er twee modules zijn ontwikkeld die voldoen aan de meeste vooraf gestelde eisen uit het projectplan. Deze modules hadden echter een onderzoekskarakter en kunnen dus niet vercommercialiseerd worden. Daarnaast zijn er de competitieve en ondernemingsdoelstelling. Deze zijn voor bepaalde partijen verschillend en zijn vaak niet gehaald.
In de onderstaande tabel kunnen de alliantie-, competitieve- en ondernemingsstrategie worden samengevat. Hier is een volgtijdelijkheid in te constateren: eerst innoveren, dan proberen deze innovatie op de markt te brengen en later hiermee omzet genereren.
Innovatie Commercialiseren Omzet
Ondernemingsstrategie Behaald (TNO) Niet behaald (aanbiedende partijen) Niet behaald (Wel TNO)
Competitieve strategie Behaald
(TNO) Niet behaald (aanbiedende partijen) N.v.t. Alliantiestrategie Behaald (alle partijen) N.v.t. N.v.t.
Tabel 10 Strategieën van Reflex partners
Doordat bij de start van de alliantie deze doelstellingen niet duidelijk op een rij werden gezet, is er tegen het einde van de alliantie onvrede over het niet behalen van de competitieve en ondernemingsdoelstellingen van de aanbiedende partijen.
De andere faalfactor is het matige strategisch belang van sommige partners. Het strategisch belang wordt mede bepaald door de continuïteit van de onderneming. Een aantal partners zijn onderdeel van een groot concern. Hun continuïteit is daarmee gewaarborgd en het belang dat zij hebben in Reflex is laag. Daarnaast is de tijdsdruk die de partners hebben ook laag omdat dit traject voor vier jaar gesubsidieerd is. Uit de interviews is gebleken dat het project ook in twee jaar afgerond kan worden, mits er voldoende commitment is bij de partners. Het gebrek aan tijdsdruk en het feit dat de continuïteit van de ondernemingen niet in gevaar wordt gebracht zijn factoren die een laag strategisch belang tot gevolg hebben.
De fit op de onderlinge afhankelijkheid van de partners wordt als matig bestempeld. Door de complementariteit van kennis en middelen die de partijen hebben wordt in eerste instantie een grote afhankelijkheid verkregen. Echter doordat er gemakkelijk alternatieve partners kunnen worden gevonden betekent dat er een matige fit ontstaat. Er is reeds een partij (Unidek) uitgestapt en daarvoor is Isobouw in de plaats gekomen. Nadeel hiervan is dat er opnieuw een relatie moet worden opgebouwd.
De fit op de toegevoegde waarde voor de ondernemingen is matig. Sommige ondernemingen leveren een veel groter deel aan de alliantie in termen van product en tijd dan andere ondernemingen. Voor de eindklant is de toegevoegde waarde duidelijk: een grotere, beter geïsoleerde woning en een kortere tijd een vervangende woonruimte betrekken.
De marktacceptatie door klanten is de laatste faalfactor gebleken. Klanten zijn bijvoorbeeld de woningbouwcorporaties. Deze willen niet het verhoogde risico lopen om dit innovatieve concept als eerste toe te passen op een renovatie. Om zaken te doen met de alliantie zijn de persoonlijke contacten erg belangrijk. Er zijn altijd klanten die alleen met eigen aannemers werken en willen daardoor niet met bepaalde partners uit Reflex in zee gaan. De traditionele ons-kent-ons cultuur in de bouw, zoals geschetst in de inleiding, is hier de oorzaak van. Hierdoor stokt het commercialiseren van het concept.
5.2.3 Organisatorische fit
De organisatorische fit wordt als matig bestempeld. Vooral de effectieve management controle en de gedeelde visie op het ontwerp ontbreekt.
De matige fit op de flexibiliteit wordt verklaard door het lage onderlinge vertrouwen. Wanneer er bepaalde dingen moeten gebeuren wordt gewacht totdat iemand zich aanbied om het uit te voeren. Het commitment is laag. De flexibiliteit is daarmee ook laag omdat er moeilijk consensus wordt bereikt.
De fit op de complexiteit is beperkt. Complexiteit in taken is hoog doordat er een groot aantal partijen meedoen en het vaak niet duidelijk is welke partij welke taken op zich moet nemen. Daarnaast is de organisatorische complexiteit te laag. De mate van verwevenheid is te laag om een complexe, innovatieve doelstelling te kunnen bereiken. Het contract huisvest alleen het doel van de alliantie en de tijd waarin het moet worden uitgevoerd. Pressiemiddelen om partijen aan te sporen zijn niet aanwezig. Pressiemiddelen in het contract opnemen was bij de start van de alliantie ook niet mogelijk omdat partijen de medewerking dan niet zouden verlenen.
Bij de beperkte fit op de management controle wordt geconcludeerd dat er te weinig formele en informele elementen in de besturing van Reflex zitten. Dit terwijl de onzekerheid in de relatie en de onzekerheid in de omgeving dit wel eisen. De reden hiervoor is dat bij teveel formele elementen weinig partijen bereid zijn om te participeren voor dit type samenwerking omdat de strategische fit laag is. Het vertrouwen is niet optimaal, getuige het afschuiven van taken op andere partners. Dit is een vorm van opportunistisch gedrag wat door veel controle (regels voor taakverdeling) kan worden verminderd. Het lijkt op een kip en ei verhaal die op een of andere manier moet worden doorbroken. Want zonder vertrouwen kan men geen goed contract opstellen, en zonder goed contract ontstaat er geen vertrouwen.
De verschillen van de ondernemingen zijn wel goed erkend in het alliantieontwerp omdat de participerende partijen allemaal nuttige kerncompetenties hebben die gebruikt kunnen worden bij de ontwikkeling van het concept.
Sommige partijen willen meer controle elementen in het contract bouwen, zodat er meer commitment wordt verkregen. Andere partijen vinden de vrijheid binnen dit samenwerkingsverband juist goed. Een gedeelde visie op het ontwerp van de alliantie is dus niet aanwezig.
5.2.4 Conclusie
Het blijkt dat de gebruikte theorieën van strategische en organisatorische fit goed de faal- en succesfactoren van deze alliantie naar boven hebben gebracht. Elk onderdeel uit de literatuur van horizontale allianties was van toepassing op deze multi-partner alliantie. Daarnaast zijn uit de interviews geen nieuwe factoren naar voren gekomen die bij horizontale allianties niet gelden.
Wanneer de definitie van succes wordt gebruikt, wordt geconcludeerd dat deze alliantie tot op heden gedeeltelijk een succes is. Er worden deelsuccessen behaald in de vorm van afgeronde pilot-projecten die de innovatie doelstelling invulling geven, echter het commercialiseren is nog niet van de grond gekomen. Daarnaast worden met deze alliantie spin-off voordelen behaald in de vorm van de persoonlijke contacten tussen de partners. Deze kunnen weer worden gebruikt voor het genereren van andere omzet.
beperkt matig goed
Strategische visie x
Verenigbaarheid van strat. x
Strategisch belang x
Afhankelijkheid x
Toegevoegde waarde x
Markt acceptatie x
Tabel 11 Strategische fit Reflex
Een goede fit op de verenigbaarheid van de strategieën kan worden verkregen door bij de start van de alliantie duidelijkheid te verschaffen over de drie typen strategieën die potentiële partners nastreven. Wanneer hier een slechte fit te constateren valt, zal naar andere partners moeten worden gezocht. De partnerkeuze heeft ook invloed op de fit van het strategisch belang. Het strategisch belang wordt door factoren bepaald die nauwelijks te beïnvloeden zijn, terwijl deze factoren sterk het falen cq. slagen van de alliantie bepalen. Bij de start van de alliantie zal dus een analyse van de strategische fit moeten plaatsvinden, en op basis hiervan moet worden beslist of met deze partners wordt samengewerkt of dat men naar andere partners op zoek moet gaan waarmee wel een goede strategische fit wordt verkregen.
beperkt matig goed
Flexibiliteit x
Complexiteit x
Eff. Man. Controle x
Verschillen onderkend x
Gedeelde visie op ontwerp x
Realisatie van doelen x
Het blijkt uit het voorgaande dat met dit ontwerp de beoogde doelstellingen maar deels worden behaald. De alliantiedoelstelling is wel gehaald, maar bij de start van de alliantie wilden een aantal partijen meer, dat wil zeggen het commercialiseren van het concept. Dit is uiteindelijk niet gelukt, wat resulteert in een overwegend negatief gevoel over de alliantie. In de gesprekken komt naar voren dat een samenwerkingsovereenkomst van vier jaar te lang is. Doordat er een paar keer per jaar samengekomen wordt, wordt het commercialiseren van het concept ook uitgesteld. Hierdoor blijft het commitment van de aanbiedende partijen laag omdat toekomstige opbrengsten uitgesteld worden.
Wat moet er nu gebeuren om deze alliantie tot een groot succes te maken? Volgens De Man (2006, p 88) kan een multi-partneralliantie alleen slagen wanneer aan een viertal voorwaarden is voldaan:
1. Er is een doel dat langdurig bijdraagt aan de doelen van de individuele ondernemingen. 2. Besluitvorming kan eenvoudig worden gehouden terwijl wel alle kernpunten worden
afgedekt door de besluitvormingsprocedures
3. Er is op operationeel niveau of wel een zeer strakke control, of wel een vergaand vertrouwen tussen de partners, zodat opportunistisch gedrag van partners wordt voorkomen.
4. De samenwerking is niet al te gevoelig voor veranderingen in de samenstelling van de groep samenwerkende bedrijven.
Het blijkt dat het eerste doel voor sommige partijen niet geldt. Partijen die onderdeel zijn van een groot concern zijn vooral gericht op omzet draaien. Een innovatief concept ontwikkelen past niet goed in hun filosofie. De strategische fit heeft hier meer inzicht in verschaft.
De besluitvorming wordt weliswaar eenvoudig gehouden, maar de kernpunten worden niet afgedekt. De taakverdeling is steeds een onderwerp van discussie en het bereiken van consensus met een groot aantal partijen blijft een langdurig proces.
De strakke control of verregaand vertrouwen is beide niet aanwezig in Reflex. De analyse van de organisatorische fit heeft hier meer inzicht in verschaft.
Als laatste mag de multi-partner alliantie niet te gevoelig zijn voor veranderingen in de samenstelling van de groep. Getuige het vertrek van Unidek en de aansluiting van Isobouw bij de alliantie betekent dit een verslechtering van de organisatorische fit. Omdat Isobouw en CRH-Kleiwaren van verschillende moederconcerns zijn, zijn zij terughoudend met het geven van cruciale informatie. Dit beperkt het potentieel van de alliantie.