Doel van deze case is een beschrijving te geven van de mate van fit tussen de partners en hoe deze mogelijk kan worden geoptimaliseerd.
5.3.1 Casebeschrijving
De horizontale alliantie tussen Hendriks Bouw en Ontwikkeling en Heijmans is een samenwerking tussen twee bouwbedrijven. Hendriks Bouw en Ontwikkeling telt 270 werknemers en heeft zich
gespecialiseerd in de woningbouw. De onderneming telt vier werkmaatschappijen op het gebied van bouw, ontwikkeling, installatie en onderhoud en beheer.
Heijmans is de op een na grootste beursgenoteerde onderneming in vastgoed, bouw en infra. Het is een full-service bouwonderneming die zich richt op alle aspecten in de waardeketen van de bouw, advies en ontwerp tot onderhoud en beheer.
De samenwerking heeft 7 jaar geduurd. De ondernemingen bestonden uit een aantal werkmaatschappijen. Zowel de twee ontwikkelmaatschappijen als de twee bouwmaatschappijen van de ondernemingen waren betrokken bij de samenwerking. Voor de samenwerking is een VOF6
opgericht waarin alleen de projectontwikkeling van beide partijen in deelnamen. De samenwerking richtte zich op de regio Nijmegen, waar Hendriks de juiste positie en contacten had. De competenties van Hendriks lagen op het gebied van woningbouw en de competenties van Heijmans lagen meer op het gebied van utiliteitsbouw. Het doel was daarmee het genereren van omzet door het gezamenlijk ontwikkelen en bouwen van projecten in de regio Nijmegen.
De samenwerking had ook een ander strategisch doel, zeker voor Hendriks. Zij wilden middels de alliantie leermogelijkheden benutten.
5.3.2 Strategische fit
De strategische visie was voor beide ondernemingen duidelijk en overeenkomstig: er waren kansen in de regio Nijmegen om een groot aantal projecten uit te kunnen voeren.
De verenigbaarheid van de strategieën en doelen werd op de drie niveaus gewaarborgd. De ondernemingsstrategie van beide bouwbedrijven lag primair op omzet behalen. De competitieve strategie lag bij Heijmans op het gebied van utiliteitsbouw en bij Hendriks op het gebied van woningbouw. Hier werd invulling aan gegeven door de projecten conform de competitieve strategie te verdelen. Tenslotte was de alliantiestrategie van beide partijen omzet behalen in de regio Nijmegen. Toch wordt er een matig gescoord op deze factor omdat Hendriks het doel had om met de alliantie leermogelijkheden te benutten. Echter deze werden niet gehaald om redenen die straks aan bod komen.
Het strategisch belang van de partners wordt bepaald door de continuïteit van de onderneming, de tijdsdruk die met de alliantie gemoeid is en het aantal alternatieve opties die de partners hebben voor het bereiken van de doelstellingen. De continuïteit van de onderneming Heijmans was niet in het geding, omdat deze alliantie slechts een zeer klein percentage van de totale omzet genereerde. Voor de veel kleinere onderneming Hendriks was dit percentage groter. De tijdsdruk was niet aanwezig. Er waren zelfs maanden dat er geen projecten werden geïnitieerd. Beide partijen voelden dus geen tijdsdruk. De verschillende alternatieven die de partijen hadden voor het uitvoeren van de verschillende projecten waren beperkt. Er waren te veel projecten voor Hendriks om het zelf te doen en een fusie of overname was ook niet aan de orde omdat er maar een aantal projecten werden
6 Een Vennootschap Onder Firma (VOF), is in Nederland een eenvoudige manier waarop twee of meer personen
samen een onderneming kunnen oprichten. Het betekent in feite dat zij onder een gezamenlijke naam of firma optreden. In de regel nemen zij beslissingen voor elkaar, maar anderzijds zijn zij ook aansprakelijk voor elkaars bestuur; er is dus geen beperkte aansprakelijkheid
uitgevoerd. De fit met het strategisch belang wordt hiermee als matig bestempeld. Het strategisch belang was groter voor Hendriks dan voor Heijmans.
De onderlinge afhankelijkheid wordt bepaald door de complementariteit van kennis, middelen en markten en het aantal alternatieve partners. Omdat Heijmans meer kennis in huis had op het gebied van utiliteitsbouw en Hendriks de contacten bezat in de regio Nijmegen was er van complementariteit van kennis en markten sprake. Het aantal alternatieve partners was echter ook groot voor Hendriks. Meerdere grote bouwondernemingen zijn goed in het uitvoeren van utilitaire projecten. Echter, Hendriks had al eerder samengewerkt met Heijmans en de directies kenden elkaar goed. Dit was de reden om voor Heijmans te kiezen. De fit op de factor afhankelijkheid was dus goed.
Elke alliantie moet een toegevoegde waarde leveren voor de klant en de ondernemingen. De toegevoegde waarde door de ondernemingen was duidelijk. Door de combinatie van competenties konden succesvolle projecten worden afgeleverd.
De marktacceptatie was goed. De klanten, concurrenten en overheid hebben geen maatregelen genomen om de samenwerking in te perken.
5.3.3 Organisatorische fit
Als eerste factor van organisatorische fit is flexibiliteit van belang. Deze kan worden onderverdeeld in organisatorische en strategische flexibiliteit. De strategische flexibiliteit is de mate waarin bij een veranderende omgeving de strategische fit kan worden behouden. De omgeving van deze alliantie is niet of nauwelijks aan verandering onderhevig. De strategische fit zal daardoor ook niet veranderen. De organisatorische flexibiliteit wordt bepaald door het onderlinge vertrouwen. Deze was op directie niveau aanwezig, echter op operationeel niveau was dit vertrouwen niet aanwezig. De organisatorische flexibiliteit werd toch gewaarborgd door het feit dat alleen op projectontwikkeling werd samengewerkt en niet op projectrealisatie.
De complexiteit wordt onderverdeeld in een taakcomplexiteit en een organisatorische complexiteit. De taakcomplexiteit was laag en voor beide partners gelijk. Er werden alleen gezamenlijk projecten ontwikkeld en deze werden dan gescheiden uitgevoerd. De organisatorische complexiteit werd ook tot een minimum beperkt. Er werd alleen VOF opgericht die de projectontwikkeling deed, waardoor de mate van verwevenheid beperkt bleef. Dit is in lijn met de eenvoudige doelstelling die de alliantie had. De bouwmaatschappijen kregen afzonderlijk de opdrachten. Er moest wel over de aanneemsom onderhandeld worden. Het was de kunst om voor een redelijke prijs het project aan te kunnen nemen. Werd men het niet eens over de aanneemsom, dan werd er een externe partij gevraagd om een marktconforme aanneemsom te berekenen. Het risico dat dan werd genomen was ook volledig voor rekening van de bouwer. De organisatorische complexiteit was met de oprichting van een VOF laag.
Effectieve management controle was door een lage onzekerheid in de relatie en de business goed mogelijk. Men kan dan kiezen tussen een control of een trust benadering. Deze alliantie werd op een control manier bestuurd. Er werd een financiële rapportage verzorgd die door elkaar werd gecontroleerd. Er werd ook gerapporteerd over eventuele nazorg bij projecten. Er werd getracht de
kosten die de partner maakte die voor rekening van de samenwerking kwamen, te controleren. Als trust element wordt gesteld dat de goede persoonlijke relatie tussen de managers van beide partijen het besturen ook vergemakkelijkte. Samengevat worden er meer formele elementen gebruikt:
Controle-elementen Trust-elementen Onderhandeling over aanneemsom
Controle op gemaakte kosten Uitgebreide financiële rapportage
Goede persoonlijke relatie tussen managers
Tabel 13 Besturingselementen Hendriks-Heijmans
De verschillen en overeenkomsten van de partijen zijn goed verwerkt in het alliantieontwerp. Er is rekening gehouden met de verschillen in competenties. Het verschil in grootte van de partijen deed er binnen de alliantie niet toe. De verdeling van projecten ging namelijk op basis van een fifty-fifty verdeling in de aanneemsom. Wanneer Hendriks met de woningen minder omzet boekte dan Heijmans, kreeg Hendriks er een utilitair project bij om weer aan deze norm te voldoen.
Ook was er een gedeelde visie op het alliantieontwerp. Beide partners wisten dat het gezamenlijk realiseren van de projecten op weerstand stuitte van de werknemers. De werknemers van Heijmans hadden weinig vertouwen in de werknemers van Hendriks. De partners hebben daarom besloten om alleen op projectontwikkeling samen te werken.
Is dit alliantieontwerp effectief om de strategische doelen te bereiken? Hier is een beperkte mate van fit te herkennen. Voor Heijmans geldt dat deze vraag positief beantwoord kan worden. De omzetdoelstellingen werden gehaald. Hendriks daarentegen wilde ook van Heijmans leren. Doordat de project realisatie gescheiden verliep, is deze doelstelling nooit gehaald.
5.3.4 Culturele fit
Wat vooral naar voren komt bij de culturele fit is het verschil tussen grote en kleine ondernemingen. Op het gebied van mens- versus werk gericht zijn kleinere ondernemingen over het algemeen meer mensgericht. Ook de organisatiegebonden versus professionele dimensie wordt duidelijk dat de medewerkers van de kleine onderneming (Hendriks) meer organisatiegebonden zijn. De andere dimensies hebben een minder significant verschil.
Uiteindelijk hadden deze dimensies nauwelijks invloed op de samenwerking, omdat op operationeel gebied geen daadwerkelijke samenwerking plaatsvond. De in beperkte mate aanwezige culturele fit werd door deze afspraken ondervangen.
5.3.5 Conclusie
Door het grote verschil in type onderneming, zowel in grootte, cultuur, als competenties is er alleen voor gekozen om de projectontwikkeling gezamenlijk uit te voeren. Daarnaast was er een beperkte mate van vertrouwen tussen de partners op operationeel gebied. Deze nadelen zijn op dezelfde manier opgelost: een alliantie waarbij alleen een gezamenlijke projectontwikkeling werd uitgevoerd. De kans op succes werd hierbij vergroot, echter als gevolg van deze beperkte scope waren de leermogelijkheden ook beperkt.
beperkt matig goed
Strategische visie x
Verenigbaarheid van strat. x
Strategisch belang x
Afhankelijkheid x
Toegevoegde waarde x
Markt acceptatie x
Tabel 14 Strategische fit Hendriks-Heijmans
De matige score op een drietal factoren van strategische fit verhinderde de alliantie niet om succesvol de projecten te ontwikkelen en uit te voeren.
beperkt matig goed
Flexibiliteit x
Complexiteit x
Eff. Man. Controle x
Verschillen onderkend x
Gedeelde visie op ontwerp x
Realisatie van doelen x
Tabel 15 Organisatorische fit Hendriks-Heijmans
De organisatorische fit was goed. Beide bouwbedrijven hadden een effectieve management controle over de alliantie. Alleen de realisatie van de leermogelijkheden werd hierdoor niet behaald.