Er bestaat organisatorische fit wanneer de organisatorische verschillen het functioneren van de alliantie niet belemmeren, de partners een gedeelde visie hebben op het alliantieontwerp en dit ontwerp de partners in staat stelt om de doelstellingen te bereiken. Deze fit bepaald of de alliantie haalbaar is.
Zes aspecten komen uit de literatuur naar voren wanneer organisatorische fit wordt geëvalueerd: flexibiliteit, complexiteit, management control en vertrouwen, organisatorische verschillen en overeenkomsten, gedeelde visie op het alliantieontwerp en het behalen van de strategische doelen. Hieronder worden de aspecten uitgewerkt.
3.4.1 Flexibiliteit
De flexibiliteit van de alliantie kan worden onderverdeeld in twee typen, te weten de strategische flexibiliteit en de organisatorische flexibiliteit. De strategische flexibiliteit gaat over het behouden van de strategische fit. Dit is de mate waarin de alliantiestrategie kan veranderen om in te spelen op veranderende omstandigheden. De organisatorische flexibiliteit gaat over de mate waarin de organisatie en functionering van de alliantie kan worden aangepast, wanneer dit nodig zal zijn. De uitdaging van de partners is om een management stijl en alliantie-ontwerp te kiezen die het maximale potentieel uit de alliantie kan halen. De mate van flexibiliteit die de partners bereidt zijn om in het alliantieontwerp in te bouwen wordt voor een groot deel bepaald door twee factoren, te weten het onderlinge vertrouwen en de strategische fit. Is het onderlinge vertrouwen groot, dan is de bereidheid om zich aan te passen aan de partner groot, omdat men zeker is dat de partner niet opereert naar eigen belang. Daarnaast zullen de partners sneller potentiele conflicten bespreken en daarom sneller reageren op een veranderende omgeving. Wanneer de strategische fit en het belang groot is dan zullen de partners een flexibele houding aannemen. Het vertrouwen is een aspect dat later aan bod komt.
3.4.2 Complexiteit
De complexiteit van de alliantie is de tweede factor die de organisatorische fit bepaald. Ook deze kan in twee delen worden opgesplitst, te weten de taak complexiteit, en de organisatorische complexiteit. Wanneer de alliantie in een high-tech, innovatieve omgeving opereert is de taakcomplexiteit van de alliantie hoger dan wanneer de alliantie zich in een technologisch stabiele omgeving bevindt. De taak complexiteit zal tot een minimum beperkt moeten blijven. Dit kan door het aantal partners te
1
verminderen, de scope van de alliantie te verkleinen of het introduceren van een strikte opdeling van taken.
De organisatorische complexiteit wordt veroorzaakt door de mate van verwevenheid tussen de partners (zie par 3.1.3, fig. 4). Het is bekend uit eerder onderzoek (Killing, 1988) dat managers een te intensief alliantieontwerp (lees: te hoge verwevenheid) kiezen om controle te houden over de alliantie. De alliantie moet gelimiteerd worden tot de activiteiten die toegevoegde waarde leveren voor de partners (zie strategische fit). De partners moeten daarom vermijden om complexe structuren, zoals een joint-venture, te implementeren, terwijl ook een eenvoudige vorm haalbaar kan zijn in de vorm van een contractuele alliantie. Dit verhoogt de flexibiliteit en verlaagt de complexiteit.
3.4.3 Management control versus vertrouwen
Management control en vertrouwen zijn twee aspecten welke een relatie met elkaar hebben. Verschillende auteurs (o.a. Glaister, 2004, p 60, Lorange en Roos, 1992, p 110, De Man, 2006, p 16)zien dit aspect als twee uiterste manieren om een alliantie te besturen. Bij besturing gaat het om de mate van vertrouwen en de mate van controle die partners elkaar toestaan.
Management controle wordt gedefinieerd als (Douma, 2000, p 9)
“het leiden van de onderneming volgens de eigen principes en het controleren van beslissingsmomenten die cruciaal zijn voor het succes van de alliantie.”
Control benadering
De essentie van de control benadering is dat getracht wordt zoveel mogelijk aspecten in een contract te regelen. Het doel van de contracten is te voorkomen dat partners zich opportunistisch gaan gedragen. Om dit opportunisme te minimaliseren zijn regels en procedures nodig. In algemenere zin wordt gesteld dat de control benadering op basis van strategie, structuur en systemen tot stand komt. De nadruk ligt op efficiëntie en niet op innovativiteit. De alliantiepartners handelen vooral uit eigen belang en conflicterende belangen kunnen de kop op steken. Daarnaast is er een duidelijke focus op het verdelen van de taart en waardecreatie door het delen van kosten en risico’s.
Voordelen zijn een hoge mate van discipline en waakzaamheid over de ontwikkeling van de alliantie. Een control benadering wordt gevolgd wanneer er veel formele elementen in het contract zijn vastgelegd. Hierbij kan worden gedacht aan duidelijke afspraken over
Trust benadering
Aan de andere kant van het spectrum is de trust benadering. Hierbij ligt de nadruk op de motivatie van de partners om samen te werken. Dit wordt bereikt door een groot vertrouwen
tussen de alliantiepartners. Hierdoor is het niet nodig om alles is contracten af te spreken en kunnen de betrokkenen in de alliantie hun energie steken in het nastreven van de opgestelde doelen in plaats van het naleven van de regels. De verdeling van de waarde die door de alliantie wordt gecreëerd is van minder belang dan het creëren van nieuwe waarde. In de control benadering staat de verdeling centraal, bij de trustbenadering de groei. Regels voor winstdeling zullen zich daardoor eerder beperken tot de hoofdlijnen. Bij een trust benadering wordt de besturing van de alliantie gebaseerd op
het doel (purpose), de weg naar het doel (proces) en op de motivatie van de mensen (people), omdat gemotiveerde mensen een vereiste zijn voor innovativiteit.
Nadeel van de trust benadering is dat er geen goed correctie mechanisme is voor eventueel opportunistisch gedrag van de partner.
De twee benaderingen worden vergeleken in de onderstaande tabel
Control benadering Trust benadering
Besturingsprobleem Hoe opportunisme van de partner
te voorkomen? Hoe hou ik grip op mijn werknemers in de a
lliantie?
Hoe kunnen verschillen tussen partners worden benut en overbrugd? Hoe motiveer ik mijn mensen aan de alliantie bij te dragen?
Aanname Conflicterende belangen
Eigenbelang
Complementaire belangen Wens tot groei/ontwikkeling
Waardecreatie Marktmacht, kosten/risico delen Leren, innoveren,
ondernemerschap
Waardeverdeling Focus op verdelen van de taart;
gedetailleerde regels voor winstdeling
Focus op vergroten van de taart; overeenstemming over visie in plaats van regels
Besturing Strategy, structure, systems,
planning & controle, scorecards, rapportage-structuren, aandelen, uitgebreide contracten;
Boards sturen actief mee; Extrinsieke motivatie; Formele aspecten en controlemechanismen; Herhaalde onderhandelingen; Organisatie door regels
Purpose, process, people, gedeelde normen en waarden, vertrouwen; Boards adviseren en versterken alliantie, arm's length;
Intrinsieke motivatie, volition, uitdaging; Informele aspecten en controlemechanismen; Wederzijdse aanpassing;
Zelforganisatie
Tabel 4 Verschillen tussen control en trust benadering (De Man, 2006, p 18)
Enigszins chargerend kan gesteld worden dat de meeste allianties een mengsel van beide benaderingen hebben geïmplementeerd. Er is niet een beste benadering. Sterker nog, er zijn geen allianties mogelijk die organisatorisch volledig op een vertrouwen of een controle benadering zijn gestoeld (De Man, 2006, p 93). Wanneer bijvoorbeeld een alliantie volledig op een control benadering
is gestoeld en er geen vertrouwen bestaat tussen de partners, dan zal opportunistisch gedrag van een van de partners de alliantie onmogelijk maken. Als de alliantie volledig is gestoeld op vertrouwen en er niks in contracten is vastgelegd, dan zal bijvoorbeeld de verdeling van de opbrengsten problemen kunnen gaan opleveren.
Allianties kunnen dus worden getypeerd op een glijdende schaal tussen controle aan de ene kant en vertrouwen aan de andere kant. Maar welke factoren bepalen nu de plaats van de alliantie op dit continuüm. De Man definieert hier twee variabelen voor, te weten de relationele onzekerheid en de onzekerheid over de business.
Figuur 5 Besturen van allianties
Relationele onzekerheid
Relationele onzekerheid verwijst naar de aard van de relatie tussen de partijen. Er zijn enkele omstandigheden waaronder de relationele onzekerheid groter is. Wanneer de samenwerkingspartners onbekend met elkaar zijn, is de onzekerheid over het gedrag van de partner groter dan wanneer partijen al eerder met elkaar hebben samengewerkt. Ook wanneer zij concurrenten van elkaar zijn of uit een andere industrietak komen, is er meer onzekerheid over de partner. Hetzelfde geldt wanneer de cultuurverschillen tussen partners groot zijn. Tenslotte kan er meer onzekerheid in de relatie zijn wanneer het belang dat de ene partner aan de alliantie hecht veel groter is dan het belang dat een andere partner eraan hecht. In al deze gevallen is het gedrag van een partner minder goed te voorspellen.
Bij een hoge mate van relationele onzekerheid zal een alliantie meer naar een controle benadering neigen en andersom geldt dat bij een lage relationele onzekerheid een trust benadering beter zal passen.
Onzekerheid over de business
Dit is een onzekerheid die buiten de alliantie valt. Hieronder kan vallen de onzekerheid over de ontwikkelingen van de markt, concurrentie en regelgeving. De toekomst van de alliantie wordt onzekerder naarmate de ontwikkeling van de omgeving minder goed te voorspellen is. Dit vereist van de partners een trust benadering. Andersom geldt dat bij een goed te voorspellen ontwikkeling van de
Controle Vertrouwen Business onzekerheid continuüm Relationele onzekerheid
omgeving en de business, er ook meer regels kunnen worden opgesteld om duidelijkheid te creëren voor de partijen. Dan neigt de alliantie naar een controle benadering.
Bij een hoge onzekerheid in de relatie en in de business zal er veel vertrouwen moeten zijn (trust-benadering) en zal er ook veel controle moeten worden uitgevoerd op de relatie (controle- benadering). Zijn beide onzekerheden laag, dan kan volstaan worden met een keuze tussen trust of controle.
Deze uitleg kan in een kwadrant worden weergegeven:
Figuur 6 Type besturing bij twee typen onzekerheden
Effectieve besturing wordt verkregen wanneer de werkelijke besturingsmethodiek overeenkomt met de methodiek die wordt voorgesteld in het kwadrant.
3.4.4 Organisatorische verschillen en overeenkomsten
Verschillen tussen de partners zijn niet per definitie een slecht startpunt van de alliantie. In tegendeel, er gaat juist een lerende werking vanuit wanneer een organisatie een bepaalde organisatorische oplossing heeft voor een specifiek probleem. De partners moeten zich afvragen in welke mate de organisatorische verschillen en overeenkomsten de samenwerking stimuleren of hinderen.
3.4.5 Gedeelde visie op alliantie ontwerp
Iedere partner, afhankelijk van zijn achtergrond, persoonlijke wensen en doelstellingen, heeft een idee over de manier waarop het alliantieontwerp moet worden vormgegeven. Er is hier niet een juiste oplossing voor te bedenken. Om tot een evenwichtig alliantieontwerp te komen, moeten de partners
hun eigen belangen en het gezamenlijke belang van de alliantie balanceren. Samenwerking is alleen te adviseren als beide partners hier een overeenkomstige visie op hebben. Het alliantieontwerp wordt met de genoemde formele en informele aspecten ingevuld.
3.4.6 Behalen van strategische doelen
Het laatste concrete aspect van organisatorische fit is in hoeverre het alliantie ontwerp de partners in staat stelt om de doelen te bereiken. Het komt voor dat tijdens de verhitte onderhandelingen over het alliantieontwerp de initiële doelstellingen uit het oog worden verloren. Het is daarbij van belang dat de keuzes die gemaakt worden continu worden gespiegeld tegen de strategische aannames van de partners.
3.4.7 Samenvatting organisatorische fit.
In deze paragraaf over organisatorische fit zijn een aantal aspecten boven komen drijven die van belang zijn bij de invulling van het organisatorische deel van de samenwerking.
De zes factoren die de organisatorische fit bepalen:
Flexibiliteit
- Het alliantieontwerp moet een voldoende strategische flexibiliteit hebben - Het alliantieontwerp moet een voldoende organisatorische flexibiliteit hebben - Wordt bepaald door: strategische fit en onderling vertrouwen
Complexiteit
- De taakcomplexiteit moet zo laag mogelijk worden gehouden
- Taak complexiteit kan worden beïnvloed door: het verkleinen van het aantal partners, verkleinen van de scope (het werkgebied) van de alliantie, of een strikte opdeling van taken introduceren.
- De organisatorische complexiteit wordt veroorzaakt door de mate van verwevenheid tussen de partners
- De organisatorische complexiteit kan worden beïnvloed door een zo eenvoudig mogelijk ontwerp op te stellen. Een focus op de informele aspecten (bijvoorbeeld vertrouwen) van het ontwerp is een leidraad hiervoor.
Management control
- Management control wordt opgesplitst in twee benaderingen, te weten de control- en trust benadering
- Er wordt een control benadering gevolgd wanneer een groot aantal formele elementen de besturing van de alliantie bepalen.
- Er wordt een trust benadering gevolgd wanneer een groot aantal informele elementen de besturing van de alliantie bepalen.
- De keuze voor control of trust wordt bepaald door de relationele onzekerheid en de business onzekerheid.
Organisatorische verschillen en overeenkomsten
- In welke mate stimuleren of hinderen de organisatorische verschillen en overeenkomsten de alliantie?
Gedeelde visie op alliantieontwerp
- Wanneer er geen gedeelde visie bestaat over de invulling van het alliantieontwerp, kan dit een bron zijn voor conflicten.
- de visie wordt bepaald door de achtergrond, persoonlijke wensen en doelstellingen van de onderlinge partners
Behalen van strategische doelen
- Is het alliantieontwerp effectief om de beoogde doelen te bereiken?
- De keuzes die gemaakt worden om het ontwerp vorm te geven, moeten constant worden gespiegeld aan de initiële strategische aannames van de partners.