Over de culturele fit is veel geschreven, ook over de invloed die het heeft op het slagen van een alliantie. Hieronder wordt een kort beeld geschetst van wat cultuur binnen een organisatie inhoud en welke problemen er kunnen optreden bij een alliantie tussen organisaties met verschillende culturen.
Lajara e.a. (2002, p 10) beschrijft een aantal culturele problemen die binnen allianties kunnen voorkomen. Deze problemen ontstaan omdat er een nieuwe situatie zich voordoet waarin twee organisaties met verschillende culturen gaan samenwerken. De mate van culturele problemen is ook afhankelijk van het type samenwerkingsverband. In een joint venture bijvoorbeeld zullen de partijen meer contact met elkaar hebben dan in een contractuele alliantie en daardoor kunnen grotere culturele problemen ontstaan.
Noorderhaven (2005, p 105) onderscheidt twee verschillende culturen: op landen niveau en op organisatorisch niveau. De allianties in de woningbouw zullen hoofdzakelijk nationaal zijn. De cultuur op organisatorisch niveau wordt hieronder verder uitgewerkt, omdat dit het aspect is wat Douma (2000, p 12) bedoeld met culturele fit tussen partners.
De cultuur op organisatorisch niveau wordt door Sanders en Neuijen (1987, p 14) omschreven als:
“De gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van een bedrijf met betrekking tot hoe het er in hun onderneming dagelijks toegaat. Het betreft hier het geheel van geschreven en ongeschreven regels dat het sociale verkeer tussen de medewerkers van de onderneming onderling, als ook het verkeer met derden, kanaliseert en vorm geeft”
Vooral het laatste deel (“het verkeer met derden kanaliseren en vormgeven”) geeft aan dat deze definitie geschikt is om te gebruiken bij de beschrijving van de cultuur bij allianties.
3.5.1 Ui- diagram
Er zijn verschillende manieren om de cultuur meetbaar te maken zodat ze aangepast kunnen worden voor een goede fit. Hofstede (1991, p 101) heeft bijvoorbeeld de cultuur ingedeeld in een viertal schillen, welke hij het “ui” diagram noemt. Het is een metafoor die bedoeld is om de zichtbaarheid van buiten af aan te duiden. Met de binnenste schil worden dus aspecten benoemd die het minst zichtbaar zijn voor de buitenstaander.
Figuur 7 Ui-diagram (Hofstede, 1991)
De binnenste schil zijn de waarden die de onderneming heeft. Hofstede kwam na empirisch onderzoek erachter dat deze waarden vooral door de nationaliteit werden beïnvloed.
De overige drie schillen zijn achtereenvolgens naar buiten toe de rituelen, helden en symbolen en kunnen worden geïnterpreteerd als de culturele activiteiten van een onderneming. De activiteiten zijn in toenemende mate zichtbaar voor actoren buiten de onderneming.
Rituelen zijn collectieve activiteiten die sociaal wenselijk zijn binnen de cultuur. Manieren van groeten en het tonen van respect zijn voorbeelden hiervan.
Helden zijn personen, echt of fictie, die karakteristieken bezitten die hoog worden gewaardeerd in de cultuur en dus dienen als een model voor gedrag.
Symbolen zijn de buitenste schil van de ui. Het representeert de meest zichtbare aspecten van cultuur. Symbolen als woorden, gebaren, foto’s of objecten die een speciale betekenis hebben, worden alleen herkend door de leden binnen de cultuur.
Nu is deze manier van beschrijving van cultuur te abstract om bruikbaar te zijn om in de case studies de culturele fit te bepalen.
3.5.2 Operationalisering cultuur
Echter, Sanders en Neuijen (1987, p 45) hebben, op basis van het ui-diagram van Hofstede, via empirisch verkregen data het begrip organisatiecultuur geoperationaliseerd. Zij kwamen op een zestal dimensies die op de volgende wijze zijn gekarakteriseerd:
- Procesgericht tegenover resultaatgericht - Mensgericht tegenover werkgericht
- Organisatiegebonden tegenover professioneel - Open tegenover gesloten
- Strakke tegenover losse controle - Pragmatisch tegenover normatief
Deze dimensies zijn vooral in beschrijvende zin afgeleid vanuit de empirie. Er kan dus geen waardeoordeel over gegeven worden. De dimensies zijn vooral bruikbaar bij het aangeven van de verschillen tussen bedrijven. Dit is juist interessant om de mate van culturele fit te bepalen tussen de alliantiepartners.
Hieronder volgt een samenvatting van de zes dimensies:
Procesgericht Resultaatgericht - Risico mijdend
- Zo weinig mogelijk inspannen - Elke dag zo’n beetje hetzelfde
- Op gemak in risicovolle situaties - Uiterste best doen
- Elke dag een nieuwe uitdaging
Mensgericht Werkgericht
- Rekening houden met persoonlijke problemen
- Verantwoordelijkheid nemen voor welzijn van werknemers
- Nemen van beslissingen door groepen
- Sterke druk uitoefenen om werk af te krijgen - Uitsluitend interesse in het werk dat wordt afgeleverd
- Nemen van beslissingen door individuen
Organisatiegebonden Professioneel
- Zich identificeren van werknemers met hun organisatie.
- Aantrekken van mensen uit juiste familie, sociale klasse, schoolachtergrond.
- Normen van het werk gelden ook thuis - Niet ver vooruit denken
- Zich identificeren van werknemers met hun beroep
- Aantrekken van mensen vanwege geschiktheid voor het werk
- Privé leven is ieders eigen zaak - Jaren vooruit denken
- Openheid tegenover nieuwkomers en buitenstaanders
- Haast iedereen past in de organisatie - Nieuwe medewerkers voelen zich snel thuis
- Geslotenheid en geheimzinnigheid, zelfs voor eigen medewerkers
- Alleen bijzondere medewerkers passen in organisatie
- Nieuwe medewerkers voelen zich niet snel thuis
Strakke controle Losse controle
- Zich bewust van kosten
- Zich strikt houden aan vergadertijden - Serieus praten over bedrijf en werk
- Zich niet bewust van kosten
- zich bij benadering houden aan vergadertijden
- Grappen maken over het bedrijf en werk Pragmatisch Normatief - Tegemoet komen aan wensen van de klant
- Resultaten belangrijker dan procedures - Pragmatische houding tegenover ethiek
- Nauwelijks nuttige bijdrage aan samenleving
- Correct toepassen van procedures - Procedures belangrijker dan resultaten - Hoge normen inzake ethiek
- Nuttige bijdrage aan samenleving
Tabel 5 Operationalisering cultuur (Sanders en Neuijen, 1987)
Met deze operationalisering van cultuur wordt getracht om een beeld te verkrijgen van de culturele fit tussen de alliantiepartners. Bovenstaand model zal daarom in de cases worden gebruikt.