Wegens de wens tot geheimhouding is deze case geanonimiseerd. De case beschrijft een joint-venture tussen een Nederlandse en buitenlandse toeleverancier van bouwmaterialen. Doel van de case is om te onderzoeken in welke mate er fit tussen partners is en hoe deze mogelijk kan worden geoptimaliseerd.
5.4.1 Casebeschrijving
De Nederlandse familieonderneming is de laatste jaren behoorlijk gegroeid. Er was binnen de onderneming één directeur-grootaandeelhouder, echter deze had geen opvolgers. De buitenlandse onderneming was op zoek naar mogelijkheden voor het verstevigen van hun positie in Nederland. Ze hadden al eerder een eigen fabriek in Nederland gekocht, maar alleen met autonome groei zou het verstevigen van hun positie een te lang traject zijn. De buitenlandse onderneming wilde daarom graag een intensieve samenwerking met een van zijn concurrenten op de Nederlandse markt. Deze twee belevingen kwamen bij elkaar en de gesprekken begonnen over de haalbaarheid van een samenwerking.
Uiteindelijk is een joint venture opgericht waarin beide ondernemingen voor 50 % in deelnemen. De jointventure heeft de beschikking over beide assortimenten en moet daarnaast de marketing en sales van de buitenlandse onderneming in Nederland voor zijn rekening nemen.
5.4.2 Strategische fit
De strategische visie van beide partijen op de ontwikkelingen in de markt kwamen overeen. Beide zagen een grotere concentratie van toeleveranciers plaatsvinden, met als gevolg dat de eigen onderhandelingsmacht tanende was. Om op deze ontwikkeling in te spelen moest er meer worden samengewerkt met een concurrent om zo de marktpositie te verstevigen.
De fit voor de verenigbaarheid van strategieën en doelen is voor de ondernemingsstrategie deels aanwezig. Voor beide partijen geldt dat men een versteviging van de marktpositie wilde creëren. Voor de Nederlandse onderneming was het waarborgen van bestuurlijke continuïteit een ander ondernemingsdoel. Deze familieonderneming had één directeur-grootaandeelhouder en deze was al op leeftijd.
De buitenlandse onderneming had al een fabriek in Nederland gebouwd, echter de gewenste groei bleef achter bij de verwachtingen. Om de groei te verkrijgen moest er een partner worden gevonden. De alliantiestrategie bestond uit het feit dat er synergetische effecten konden worden verwacht op basis van het complementair assortiment. Daardoor kon een rendementsverbetering worden verwacht en kon er een hoger marktaandeel behaald worden.
Het strategisch belang van de alliantie wordt bepaald door de continuïteit van de onderneming, tijdsdruk, het versterken van de competitieve positie en het aantal alternatieve opties die de partijen hebben om hun doelen te bereiken.
De continuïteit van de Nederlandse onderneming was in het geding als het gaat om het bestuur. De continuïteit van de buitenlandse onderneming was niet in het geding. Deze wilde alleen uitbreiden naar andere markten. Hier is dus een matige fit in te bekennen. De tijdsdruk op de alliantie was, naast het verzekeren van bestuurlijke continuïteit, voor beide ondernemingen gelijk. Dit komt omdat beide ondernemingen een verenigbare alliantiestrategie hebben. Het versterken van de competitieve positie wordt voor beide ondernemingen bereikt. De alliantie verkrijgt namelijk een grotere onderhandelingsmacht en een breder assortiment. Het aantal alternatieve opties is voor beide ondernemingen gelijk, omdat ze in dezelfde bedrijfstak zitten en verenigbare strategieën hebben.
De onderlinge afhankelijkheid wordt bepaald door de complementariteit in kennis, middelen en markten en het aantal alternatieve partners. De complementariteit in kennis en middelen is een reden om samen te werken. De buitenlandse onderneming is erg klantgericht en de Nederlandse onderneming is juist gericht op efficiëntie. Door het combineren van deze twee strategieën kan een competitief voordeel behaald worden. De complementariteit van de markten is een factor waar een matige fit op wordt geconstateerd. De buitenlandse onderneming heeft juist de markt van de Nederlandse onderneming nodig. Hier staat tegenover dat de Nederlandse onderneming afhankelijk is van de buitenlandse als het gaat om bestuurlijke continuïteit. Het aantal alternatieve partners is voor beide partners beperkt. Dit komt doordat beide ondernemingen in hoge mate complementair aan elkaar zijn. Beide partijen zijn in voldoende mate afhankelijk van elkaar. Hier wordt een goede fit geconstateerd.
Er wordt een fit geconstateerd op de toegevoegde waarde voor de ondernemingen en de klant. Deze zijn door de complementaire kennis en middelen verzekerd van een beter product. Als laatste wordt er een goede fit geconstateerd op de marktacceptatie. Concurrenten, leveranciers, klanten en overheid hebben geen bezwaar laten horen bij de implementatie van de alliantie.
5.4.3 Organisatorische fit
Wil er organisatorische fit bestaan dan zal er ten eerste voldoende strategische en organisatorische flexibiliteit moeten worden ingebouwd. De strategische flexibiliteit is gewaarborgd door een goede strategische fit. De organisatorische flexibiliteit wordt bepaald door het onderlinge vertrouwen. Bij de start van de onderhandelingen hadden de partners meteen een goed gevoel. Het “klikte” tussen de directies. Het ontwerp kan gemakkelijk veranderd worden wanneer er op commissaris niveau overeenstemming is bereikt. Door de “klik” tussen de twee ondernemingen wordt een goede fit geconstateerd op de organisatorische flexibiliteit.
De complexiteit van het alliantieontwerp wordt onderverdeeld in de taakcomplexiteit en de organisationele complexiteit. De taakcomplexiteit van beide ondernemingen is gelijk, omdat men op hetzelfde niveau in dezelfde bedrijfstak opereert. Het ontwerp van de joint-venture moet zo eenvoudig zijn dat er effectief kan worden samengewerkt. Aangezien de doelstelling complex is, is een hoge mate van verwevenheid in de vorm van een joint-venture ook passend. De complexiteit wordt vooral verlaagd naarmate er meer vertrouwen heerst tussen de partners. Zodoende hoeft er minder controle worden uitgeoefend. Men heeft bij de eerste onderhandelingen afgesproken dat niet alles zou worden vastgelegd. Na de eerste jaarrekening waren nog een aantal gesprekken nodig om
een aantal onduidelijkheden uit de wereld te helpen. Aangezien het vertrouwen bij de start aanwezig was, getuige de “klik”, kan worden verondersteld dat het joint-venture ontwerp zo eenvoudig mogelijk is gehouden.
Een effectieve management control is afhankelijk van de onzekerheid in de relatie en de business. Bij een onzekere relatie willen de partners meer controle hebben over de alliantie. Bij een onzekere business zal het vertrouwen in elkaar een succesfactor zijn. Bij deze alliantie is de relationele onzekerheid laag. Het vertrouwen tussen de directies is aanwezig. De onzekerheid in de business waarin de toeleveranciers opereren is groter als gevolg van de concentratie van partijen. Als deze twee onzekerheden worden meegenomen in de vormgeving van het alliantiebestuur dan kan worden volstaan met een trust benadering.
Beide partners hebben een aandeel van vijftig procent in de joint venture. Dit is een formeel controle mechanisme. Aandelenverhouding bepaald de verhouding in het formele zeggenschap. Er zijn drie algemene exitclausules. De eerste is als een partij in gebreke blijft of surseance van betaling aan moet vragen. Een tweede exitclausule is als er geen enkel synergetisch effect valt waar te nemen. De laatste exitclausule is wanneer er een individuele partij onderwerp wordt van een fusie of overname. Dan wordt bekeken of de andere partij daarin mee wil, en onder welke voorwaarden dat zou geschieden. Het bestuur van deze joint-venture bestaat uit vijf man, twee van de buitenlandse en drie van de Nederlandse partij. Binnen de directie wordt getracht alleen de gezamenlijke belangen voorop te stellen. Toch komt op dit niveau opportunistisch gedrag voor. Er zijn conflictoplossingsprocedures opgesteld om dit te ondervangen.
“Een van de grootste gevaren bij deze samenwerking is dat men van elkaar denkt te weten waar we het over hebben. Hier krijg je misverstanden door, en deze kunnen escaleren.”
Deze quote laat zien dat deze alliantie goede conflictoplossingsprocedures nodig heeft, omdat de opvattingen en interpretaties van managers uit verschillende landen nogal eens kunnen verschillen. Wanneer er een conflict is en de directie komt er niet uit, dan richt men zich tot de commissarissen. Wanneer deze er niet uitkomen, wordt er ook een mogelijkheid geboden om een externe in te brengen. Wat de joint-venture van de grond heeft gekregen was het goede gevoel van de beide directies tijdens de eerste kennismakende gesprekken. Hierdoor was er van begin af aan vertrouwen in elkaar en respect. Controle-elementen Trust-elementen 50-50 equity-relatie Uitgebreide exit-clausules Samenstelling directie Conflictoplossingprocedures
Goed gevoel bij onderhandeling Complementaire belangen Leren van elkaar
Focus op vergroten van de taart
Tabel 16 Besturingselementen anoniem
Het blijkt dat binnen deze joint venture een uitgebreid contract wordt gecombineerd met het vertrouwen in elkaar. Volgens de theorie kon worden volstaan met enkel een vertrouwen of controle
benadering. De fit op het gebied van effectieve management controle is daarbij matig omdat een te intensief besturingssysteem werd gekozen.
De overeenkomsten en verschillen tussen de ondernemingen zijn goed ingepast in het alliantieontwerp. Organisatorisch was de Nederlandse onderneming verder dan de buitenlandse onderneming. De functiewaardering en bijvoorbeeld taakverdeling was beter geregeld. De organisatie van de joint venture is op basis van dit model opgezet.
Een gedeelde visie op het alliantieontwerp was aanwezig doordat men het snel eens kon worden over de voorwaarden waaruit de joint venture moest bestaan. De goede strategische fit tussen de partners was hier een oorzaak voor.
Is het alliantieontwerp effectief om de strategische doelstellingen te bereiken? De doelstellingen van het verkrijgen van marktmacht en het behalen van schaalvoordelen en synergetische voordelen rechtvaardigt de keuze voor een joint-venture. Deze wordt voor langere tijd opgezet en heeft een brede scope, precies de aspecten die voor deze samenwerking gelden. De doelstellingen van beide partners worden hiermee behaald.
5.4.4 Culturele fit
Tabel 17 Culturele fit
Bij de dimensies van strakke versus losse controle en pragmatisch versus normatief kan een verschil (> 2) worden ontdekt. Het verschil van strakke versus losse controle komt terug in de manier waarop de joint-venture is vormgegeven. De strakke georganiseerdheid van de Nederlandse onderneming stond model voor de organisatie van de joint-venture. De overgebleven verschillen in cultuur worden met behulp van een trainingsprogramma overbrugt.
De persoonlijke relatie tussen de werknemers is goed. In het begin van de samenwerking waren er wel conflicten met betrekking tot de nationaliteit van de beide partners. Er is een trainingsprogramma opgezet die puur op de joint-venture is gestoeld met als doel om er één onderneming van te smeden. Hiermee wordt een cultuuromslag getracht te bewerkstelligen van concurrentiegericht naar samenwerkingsgericht. Dit trainingsprogramma is niet beperkt tot de mensen in de joint venture maar ook de mensen van beide partners die met de joint-venture moeten samenwerken.
Het trainingsprogramma richt zich op de mensen in de binnendienst, financieel en administratie, omdat mensen in de buitendienst elkaar al kenden via de markt. De culturele fit wordt door middel van trainingsprogramma’s geoptimaliseerd.
5.4.5 Conclusie
Als de mate van doelrealisatie op deze joint-venture wordt losgelaten, dan wordt geconcludeerd dat deze alliantie een succesvolle is. Een belangrijke indicator voor het succes van de alliantie is dat in de markt er niet over werd gesproken (zie de vijfde succesfactor van Child en Faulkner: goede alliantiereputatie in de bedrijfstak). De alliantie was snel ingeburgerd bij de klanten. Andere indicatoren die aangeven dat de alliantie succesvol is, zijn de synergetische effecten. Deze worden gemeten op basis van de ontwikkeling in operationeel resultaat. Deze is onder andere afhankelijk van de productiviteit, efficiëntie, omvang van de afzet, ontwikkeling van de markt en marktaandeel. Het operationeel resultaat laat een positieve ontwikkeling zien. De alliantie kan daarom als succesvol worden bestempeld.
De strategische en organisatorische fit waren bij aanvang van de alliantie al aanwezig:
beperkt matig goed
Strategische visie x
Verenigbaarheid van strat. x
Strategisch belang x
Afhankelijkheid x
Toegevoegde waarde x
Markt acceptatie x
Tabel 18 Strategische fit
beperkt matig goed
Flexibiliteit x
Complexiteit x
Eff. Man. Controle x
Verschillen onderkend x
Gedeelde visie op ontwerp x
Realisatie van doelen x
De matige score op de effectieve management controle wordt veroorzaakt doordat met formele en informele elementen bestuurd, terwijl dit niet nodig hoeft te zijn. De onzekerheid in de relatie en de business is namelijk relatief laag.
6 Resultaten cases
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de case studies besproken. Er zijn drie typen allianties onderzocht. De gebruikte methode is pattern-matching. Er wordt gezocht naar gedeelde patronen in de fit tussen partners die voor alle cases gelden. Hiermee kunnen waardevolle resultaten ontstaan doordat de resultaten voortkomen uit de heterogeniteit (Patton, 2002, p 235), maar er wel voor is gezorgd dat de context gelijk blijft (uitvoerende fase van de woningbouw). Daarnaast kunnen relaties worden gelegd tussen het succes van een alliantie en de benodigde fit hiervoor. Ook wordt een eerste aanzet gegeven om de relatie te beschrijven tussen het type alliantie en de drie typen fit, aangezien de literatuur over fit tussen partners zich alleen baseert op horizontale allianties. In de conclusie wordt de relatie tussen de fits onderling besproken.
6.1 Strategische fit
Om de overeenkomstige patronen uit de cases te halen is hieronder een samenvatting gegeven van de strategische fit van de vier allianties.
3= Goed 2= Matig 1= Beperkt Heembeton- Nijhuis Reflex Hendriks- Heijmans Anoniem
Type alliantie Verticaal Multi-partner Horizontaal Horizontaal
Succes ja deels deels ja
Strategische visie 3 3 3 3
Verenigbaarheid van strat. 3 1 2 3
Strategisch belang 3 1 2 3
Afhankelijkheid 3 2 2 3
Toegevoegde waarde 3 3 3 3
Markt acceptatie 3 1 3 3
Tabel 20 Samenvatting Strategische fit
6.1.1 Overeenkomsten
Wat opvalt is dat op de factoren strategische visie en toegevoegde waarde alle cases een goed scoren. Elke partij uit de onderzochte allianties heeft dus een overeenkomstige visie op de ontwikkelingen in de woningbouw en de manier waarop daar op ingespeeld moet worden. Allianties, zoals gedefinieerd in hoofdstuk drie, zijn nog niet een ontwikkeld fenomeen in de woningbouw. De partijen die wel allianties zijn aangegaan zien dat alliantievorming een goede manier is om de negatieve ontwikkelingen, zoals het prijsvechten, te omzeilen.
De toegevoegde waarde voor de ondernemingen en de klanten van de alliantie was bij alle allianties gewaarborgd. Dit impliceert dat de onderzochte partijen nuttige allianties opzetten die ook echt bijdragen aan de ondernemingen en de wensen van de eindklant of gebruiker. In de praktijk komt het
nog vaak voor dat de woning te laat, niet volgens de wensen van de klant en met een overschrijding van het budget wordt opgeleverd. Met behulp van deze allianties wordt de toegevoegde waarde voor de klant vergroot en kan de negatieve reputatie die de woningbouw heeft, worden verminderd.
6.1.2 Succesfactoren van strategische fit
Er blijkt bij de analyse van de resultaten een verband te bestaan tussen het succes van de alliantie en de verenigbaarheid van de strategieën, het strategisch belang en de onderlinge afhankelijkheid. De resultaten zijn onafhankelijk van het type alliantie. Dit zijn de gedeelde patronen.
Verenigbaarheid van strategieën blijkt een belangrijke factor te zijn die het succes van een alliantie bepalen, getuige de matige scores van de allianties die maar gedeeltelijk succes hebben behaald.
De tweede fit waar het verband bestaat is het strategisch belang. Ook dit is een belangrijke factor die in hoge mate het succes van de alliantie bepaald. Het strategisch belang is bij een multi-partner alliantie een faalfactor gebleken. Vooral omdat de continuïteit van de ondernemingen niet werd beïnvloed door de alliantie en de tijdsdruk niet aanwezig was door het meerjarige subsidie traject, toonden de partners te weinig commitment om de alliantie te laten slagen.
Bij de alliantie tussen Hendriks en Heijmans blijkt dat de grootte van de ondernemingen hierbij een rol speelde. Heijmans was veel groter dan Hendriks en had daarmee een lager belang in het succes van de alliantie.
Als derde fit waar een verband bestaat met succes, is de onderlinge afhankelijkheid. Bij Reflex was de fit op de onderlinge afhankelijkheid aanwezig. De complementaire kennis en middelen was een criterium waarop de partners in eerste instantie werden gekozen. Uiteindelijk werd door het aantal alternatieve partners dat mee kon doen in Reflex de onderlinge afhankelijkheid weer afgezwakt. Bij de andere allianties was de fit op de onderlinge afhankelijkheid goed. Deze allianties hadden allen complementaire aspecten in zich en het aantal alternatieve partners was beperkt.
6.1.3 Relatie met type alliantie
Strategische fit heeft op de factor “verenigbaarheid van de strategieën” een relatie met het type alliantie. Bij een multipartner alliantie als Reflex is het complexer om de doelstellingen van de tien partijen op een lijn te krijgen dan bij een verticale of horizontale alliantie waarin slechts twee partijen participeren. Wil men een fit op de strategieën hebben dan moet bij de start van de onderhandelingen de alliantie- en ondernemingsstrategie van alle partijen bekend zijn. Verschillen deze te veel, dan is samenwerking niet te adviseren en moet naar andere partners gezocht worden. De verenigbaarheid van de strategieën is bij de verticale alliantie geen probleem, omdat bij een verregaande klant-leverancierrelatie de focus ligt op het afstemmen van de primaire processen. De verenigbaarheid van de doelstellingen is dan gewaarborgd, omdat beide partners op efficiëntie zijn gefocust (Voordijk, 1994).
6.2 Organisatorische fit
De samenvatting van de organisatorische fit bij de vier cases wordt hieronder weergegeven:
3= Goed 2= Matig 1= Beperkt Heembeton- Nijhuis Reflex Hendriks- Heijmans Anoniem
Type alliantie Verticaal Multi-partner Horizontaal Horizontaal
Succes? ja deels deels ja
Flexibiliteit 3 2 3 3
Complexiteit 3 1 3 3
Eff. Man. Controle 3 1 3 2
Verschillen onderkend 3 3 3 3
Gedeelde visie op ontwerp 3 1 3 3
Realisatie van doelen 3 2 2 3
Tabel 21 Samenvatting organisatorische fit
6.2.1 Overeenkomsten
De overeenkomst in de scores wordt alleen bij de factor “verschillen onderkend” verkregen. Dit wordt verklaard doordat de theorie is gebaseerd op horizontale allianties, die vaak ook door partijen uit verschillende bedrijfstakken worden gevormd. De verschillen tussen die partijen kunnen groot zijn. De onderzochte partijen opereren allemaal in de uitvoerende fase van de woningbouw. In die zin hebben ze allemaal dezelfde opdrachtgevers (bijvoorbeeld woningbouwcorporaties) en dezelfde visie op hoe deze opdrachtgevers het best bediend kunnen worden. Verschillen in de organisaties zijn daarmee in absolute zin minder groot en zullen dan ook minder snel een faalfactor opleveren.
6.2.2 Succesfactoren van organisatorische fit
De relatie met het succes van de allianties komt op vijf van de zes factoren naar voren. De conclusies die hieronder worden getrokken zijn onafhankelijk van het type alliantie. Dit zijn de gedeelde patronen die voor alle cases gelden.
Ten eerste de flexibiliteit. Bij de Reflex alliantie wordt deze als matig bestempeld, terwijl de andere partijen hier een “goed’’ op scoren. Flexibiliteit wordt verkregen door een goede strategische fit en een goed ontwikkeld onderling vertrouwen. Bij een groot strategisch belang zullen de partners een flexibele houding aannemen. Daarnaast wordt bij een groot onderling vertrouwen de flexibiliteit vergroot omdat de partners van elkaar weten dat ze niet alleen voor eigen belang opereren. Beide factoren ontbreken bij de Reflex alliantie.
Bij de Hendriks-Heijmans alliantie was de strategische fit en het onderlinge vertrouwen tussen de werknemers matig. Toch scoort deze alliantie een “goed”op de flexibiliteit. Dit komt doordat de scope van de alliantie beperkt werd gehouden tot alleen de projectontwikkeling. Alleen voor de
projectontwikkeling werd een VOF opgericht om toch de nodige controle uit te kunnen voeren. De projectrealisatie werd door de partijen zelf gedaan. Dit betekent dat bij een matige strategische fit en