Sturen of gestuurd worden in de Bouwnijverheid
door:
J.B. Palm
Masterscriptie
2007/2008
Sturen of gestuurd worden! 2 Auteur:
J.B. Palm
Studentnummer: 1480901 Flessenbergerweg 35 8191 LH Wapenveld J.B.Palm@student.rug.nl
Opleiding:
Master of Science in Business Administration
Specialisation Organizational and Management Control
Instelling:
Rijksuniversiteit Groningen
Faculty of Economics and Business Landleven 5
9746 AD Groningen
Afstudeerorganisatie:
Van Norel Bouwgroep Brinkgreverweg 32 8161 NW Epe
Begeleiding
Begeleiding Rijksuniversiteit Groningen:
Eerste begeleider: drs. H. Hainja Tweede begeleider: prof. H.J. ter Bogt
Begeleiding Afstudeerorganisatie Van Norel Bouwgroep:
Eerste begeleider: dhr. D.J. Bakker
Sturen of gestuurd worden! 3 Wanneer je een schip wilt gaan bouwen,
Breng dan geen mensen bijeen om timmerhout te sjouwen Of te tekenen alleen
Voorkom dat ze taken ontvangen Deel evenmin plannen mee Maar leer eerst mensen verlangen Naar de eindeloze zee.
- Antoine de Saint-Exupéry -
Sturen of gestuurd worden! 4 Inhoudsopgave
Pagina
Voorwoord 6
1. Probleembeschrijving 7
1.1 Inleiding 7
1.2 Probleemstelling 8
1.3 Deelproblemen 9
1.4 Afbakening van het onderzoek 9
2. Structuur en methode van onderzoek 11
2.1 Beschrijving structuur masterscriptie 11
2.1a Horizontale structuur; de afzonderlijke fasen van het onderzoek 11 2.1b Verticale structuur; de ruimtelijke piramide 12
2.2 Onderzoeksmethode 13
2.3 Hoofdstukindeling masterscriptie 13
3. Data/theorie uitwerking 14
3.1 Performance management & performance measurementsystemen 14
3.2 Performance measurementsystemen; de problemen 15
3.2a Performance measurementsystemen koppelen aan
bedrijfsprocessen 16
3.2b Performance measurementsystemen inrichten als stuurmiddel 19 3.2c Performance measurementsystemen afstemmen op de context 22
3.3 Samenvatting bepalende factoren 23
4. Conceptmodel Bouwnijverheid 26
4.1 Beschrijving inrichting conceptmodel 26
4.1a Samenvoegen bepalende factoren 26
4.1b Conceptmodel afstemmen op de context 30
4.2 Presentatie conceptmodel performance measurementsysteem 31
4.3 Afsluiting theoretisch onderzoek 35
Sturen of gestuurd worden! 5 5. Afstemming op de praktijk 37
5.1 Randvoorwaarden praktijkonderzoek 37
5.2 Methode praktijkonderzoek 38
5.3 Uitkomsten praktijkonderzoek 38
5.4 Analyse uitkomsten praktijkonderzoek 39
6. Samenvatting & conclusie 42
Literatuurlijst 44
Bijlage I: Interviewvragen
Sturen of gestuurd worden! 6 Voorwoord
De masterscriptie die voor u ligt vormt de afsluiting van mijn studie Economics and Business, afstudeerrichting Business Administration met als specialisatie Organizational & Management Control.
Het onderzoek dat in deze masterscriptie is uitgevoerd, richt zich op het verfijnen van de hedendaagse performance measurementsystemen. De uitvoering van het onderzoek is een combinatie geweest van literatuurstudie en praktijkonderzoek, waarbij het praktijkonderzoek plaats heeft gevonden bij Van Norel Bouwgroep B.V.
Gedurende de uitvoering van het onderzoek hebben velen mij, bewust of onbewust, voorzien van nieuwe inzichten voor het uitwerken van mijn masterscriptie. Een speciaal woord van dank gaat hierbij uit naar drs. H. Hainja, die mij gedurende het gehele traject op een plezierige en professionele wijze heeft begeleid. Tevens wil ik dhr. D.J. Bakker bedanken voor het dienen als referentiekader binnen Van Norel Bouwgroep B.V.
Als laatste rest mij u veel leesplezier toe te wensen. Hopelijk draagt deze masterscriptie bij aan het verbreden van uw horizon, aangezien kennis er niet is om te bezitten maar om te delen.
Groningen/Wapenveld/Epe, mei 2008
J.B. Palm
Sturen of gestuurd worden! 7 1. Probleembeschrijving
1.1 Inleiding
Performance management is al een aantal jaren een hot issue binnen managementkringen. Veel bedrijfsleiders willen hun organisatie zo inrichten dat deze ‘in control’ is. Met andere woorden; snel kunnen anticiperen op veranderingen in een omgeving die steeds complexer en dynamischer wordt.
Organisaties die hiertoe niet in staat zijn worden meedogenloos afgestraft door klanten, concurrenten en aandeelhouders. Daarnaast verlangt ook de overheid steeds meer dat een organisatie, door middel van wetten en gedragsregels (bijv. Sarbanes-Oxley en Code Tabaksblat), grip heeft op haar activiteiten. Traditionele performance measurementsystemen (prestatiemeetsystemen) die deel uitmaken van het performance management, stellen organisaties niet langer in staat om de vereiste grip te houden op hun activiteiten en prestaties. Deze traditionele systemen maken vooral gebruik van financiële maatstaven en hebben een focus die is afgestemd op het verleden. In de hedendaagse complexe en dynamische omgeving voldoen deze systemen daardoor niet langer. Als antwoord hierop is veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar nieuwe performance measurementsystemen. Door dit wetenschappelijk onderzoek heeft performance management de afgelopen jaren een enorme ontwikkeling doorgemaakt. Veel nieuwe performance managementmethodes hebben hieraan een positieve bijdrage geleverd. Te denken valt hierbij aan de Balanced Scorecard (BSC), European Foundation for Quality Management (EFQM) en value based management. Deze systemen hebben veel positieve kritieken gekregen (de BSC in het bijzonder), omdat het zwaartepunt ligt op het gebruik van niet-financiële maatstaven en de focus van deze systemen is afgestemd op de strategie. Het grootste aantal van deze systemen is opgekomen aan het eind van de vorige eeuw. In het afgelopen decennium hebben veel organisaties de genoemde systemen geïmplementeerd en zijn er mee gaan werken. Recentelijk is er veel gepubliceerd over onderzoek dat gedaan is naar de ervaringen van organisaties met deze nieuwe systemen. Hieruit blijkt dat ook op de huidige performance measurementsystemen kritieken zijn te bespeuren. Maar deze zijn anders van aard dan de kritieken op de traditionele systemen. De recente kritieken zijn er vooral op gericht om de huidige/nieuwe systemen te verfijnen en af te stemmen op de omgeving.
Speerpunt van de kritieken is het ontbreken van de koppeling met de primaire processen op operationeel niveau. (Otley 1999, Geelen 2005 en Neely e.a. 2000). Een performance measurementsysteem moet volgens hen niet alleen afgestemd zijn op het ondernemingsniveau (strategisch) van een organisatie, maar ook op het tactisch en operationeel managementniveau. Andere geluiden van kritiek richten zich op het ‘feedbackkarakter’ van de huidige measurementsystemen (o.a.
Otley 1999). De metafoor die wordt beschreven is dat managers de koers van de auto waarin ze rijden, proberen te corrigeren door te kijken in de achteruitkijkspiegel (feedback). Ideeën voor ‘predicting performance’ worden geopperd, wat inhoudt dat men vooraf de route naar de gewenste prestaties beschrijft. Wanneer tijdens het ‘rijden’ de route niet bekend voor komt, moet er bijgestuurd worden (Wilcox & Bourne 2003 en Unahabhokha e.a. 2007). Een laatste punt van kritiek geeft aan dat de
Sturen of gestuurd worden! 8 huidige measurementsystemen te algemeen zijn. Elke organisatie opereert binnen een andere context, onder meer afhankelijk van de bedrijfstak waarin men zich bevindt. Het performance measurementsysteem moet op deze context afgestemd worden. Dit vergt een contingentieachtige benadering bij het ontwerpen van een performance measurementsysteem (Otley 1999, Yeniyurt 2003, Malina & Selto 2004 en Samuelsson e.a. 2006).
Zoals eerder genoemd, maken deze kritieken duidelijk dat de huidige performance measurementsystemen verder verfijnd moeten worden. De performance measurementsystemen dienen als instrument met behulp waarvan managers de bedrijfsprestaties aansturen, zodat deze prestaties in lijn zijn met de bedrijfsstrategie. De indruk ontstaat echter dat, als gevolg van de inrichting van de huidige performance measurementsystemen, managers gestuurd worden door de prestaties, in plaats van dat men zelf de prestaties aanstuurt. Indien managers met behulp van een performance measurementsysteem de voorgeschreven grip op de bedrijfsactiviteiten willen houden, zullen ze de bovengenoemde problemen op moeten lossen. Met andere woorden, managers moeten kiezen tussen sturen of gestuurd worden!
Deze masterscriptie richt zich in het verlengde van de kritieken met betrekking tot de huidige performance measurementsystemen, op het verfijnen van de huidige performance measurementsystemen, en biedt managers daarmee een conceptoplossing voor de genoemde problemen.
1.2 Probleemstelling
De kritieken op de huidige performance measurementsystemen kunnen vertaald worden in een drietal problemen. Deze problemen liggen ten grondslag aan het onderzoek dat wordt uitgevoerd in deze masterscriptie. Het betreft de volgende problemen:
Probleem A) De huidige measurementsystemen zijn alleen gekoppeld aan de bedrijfsprocessen op het strategische niveau in de organisatie;
Probleem B) De huidige measurementsystemen hebben een te groot ‘feedbackkarakter’ en kunnen daardoor niet gebruikt worden als stuurmiddel;
Probleem C) De huidige measurementsystemen zijn te standaard, en niet afgestemd op de context waarin een bedrijf zich bevindt.
Het onderzoek in deze masterscriptie richt zich op het verfijnen van de huidige performance measurementsystemen, zodat de hierboven genoemde problemen opgelost kunnen worden. In deze masterscriptie wordt onderzoek gedaan naar de factoren die volgens de literatuur bepalend zijn voor de eigenschappen en informatiekenmerken die een performance measurementsysteem moet bevatten om op alle managementniveau’s te kunnen sturen op financiële en niet-financiële doelen. Daarnaast wordt door middel van praktijkonderzoek gekeken of de uitkomsten vanuit de literatuur aansluiten bij de in de praktijk levende wensen.
Sturen of gestuurd worden! 9 De volgende probleemstelling is hiervoor geformuleerd:
“Welke factoren bepalen volgens de literatuur de eigenschappen en informatiekenmerken die een performance measurementsysteem moet bevatten, om in organisaties op strategisch, tactisch en operationeel niveau te kunnen sturen op financiële en niet-financiële doelen? Hoe kunnen de gevonden factoren in een model verwerkt worden, en in hoeverre sluiten deze factoren aan bij de in de praktijk van een organisatie levende wensen?
1.3 Deelvragen
Om een onderbouwde conclusie te kunnen geven op de geformuleerde probleemstelling, wordt de probleemstelling opgesplitst in een aantal deelvragen. Deze deelvragen worden afzonderlijk beantwoord. De uitwerkingen van de deelvragen worden uiteindelijk samengevoegd tot een in elkaar passend geheel. Hieruit moet een onderbouwde conclusie op de probleemstelling naar voren komen.
De volgende deelvragen zijn geformuleerd:
¾ Wat is een performance measurementsysteem en wat is de noodzaak van een dergelijk systeem?
¾ Welke eisen worden aan een performance measurementsysteem gesteld zodat deze de bedrijfsstrategie en bedrijfsdoelstellingen helder vertaalt naar de verschillende niveaus binnen een organisatie, uitsplitst naar strategisch, tactisch en operationeel niveau?
¾ Aan welke eisen moet informatie, verstrekt door een performance measurementsysteem, voldoen om te kunnen dienen als stuurmiddel, uitsplitst naar strategisch, tactisch en operationeel niveau?
¾ Welke relatie bestaat er tussen een performance measurementsysteem en de context waarin een organisatie opereert?
¾ Welke algemene contingentiefactoren kunnen onderscheiden worden?
¾ Hoe kunnen de gevonden factoren worden weergegeven in een model dat de gewenste inrichting van een performance measurementsysteem weergeeft, zodat het gebruikt kan worden als performance measurementsysteem in de Bouwnijverheid?
¾ In hoeverre sluit het model aan bij de in de praktijk van de Bouwnijverheid levende wensen?
¾ Moet het model op basis van het praktijkonderzoek aangepast worden, zodat het beter aansluit bij de in de praktijk van de Bouwnijverheid levende wensen?
Bij het opstellen van de deelproblemen is getracht om dezelfde chronologische volgorde aan te houden als waarin de deelproblemen uitgewerkt worden in deze masterscriptie.
1.4 Afbakening van het onderzoek
Omdat in deze masterscriptie naast een contingentiebenadering, ook een praktijkonderzoek wordt
Sturen of gestuurd worden! 10 nagestreefd, bestaat het gevaar dat het onderzoek te omvangrijk wordt. Het is hierdoor noodzakelijk dat het onderzoek wordt afgebakend. In deze masterscriptie wordt het onderzoek gedaan vanuit oogpunt van de Bouwnijverheid. De hoofdreden hiervoor is dat het onderzoek mede uitgevoerd wordt voor een bouwbedrijf; Van Norel Bouwgroep. Als gevolg hiervan richt het onderzoek zich op de Bouwnijverheid. Daarnaast kan opgemerkt worden dat binnen een bouwbedrijf gewerkt wordt met veel verschillende projecten. Deze projecten zijn uniek en de context ervan is elke keer verschillend.
Projecten kunnen hierdoor gezien worden als op zichzelf staande business units (Stewart 2000). Van bedrijven die opereren in de Bouwnijverheid mag daarom verondersteld worden dat men de nodige kennis en ervaring heeft op gebied van het afstemmen van controlsystemen op de context.
In het volgende hoofdstuk zal allereerst een structuurschema beschreven worden voor dit onderzoek.
Dit structuurschema ligt ten grondslag aan de verdere uitwerking van het wetenschappelijk onderzoek dat beschreven wordt in deze masterscriptie. De opbouw van het vervolg van deze masterscriptie zal ook in dit hoofdstuk aangegeven worden.
Sturen of gestuurd worden! 11 2. Structuur en methode van onderzoek
Voordat het wetenschappelijk onderzoek wordt uitgewerkt, zal allereerst de structuur van deze masterscriptie worden beschreven. Aan het beschrijven van de structuur is in deze masterscriptie een afzonderlijk hoofdstuk gewijd. De reden hiervoor is dat deze masterscriptie twee modellen gebruikt als
‘structuurschema’ voor het wetenschappelijk onderzoek. De modellen die als structuurschema gebruikt worden, worden in dit hoofdstuk getoond, met daarbij een uitleg over de keuze voor deze modellen.
2.1 Beschrijving structuur masterscriptie
Bij het beschrijven van de structuur van de masterscriptie wordt onderscheid gemaakt tussen de horizontale structuur en de verticale structuur. Deze structuren zijn afgeleid van twee modellen, die in de volgende twee subparagrafen gepresenteerd worden.
2.1a Horizontale structuur; de afzonderlijke fasen van het onderzoek
Deze paragraaf beschrijft de horizontale structuur van het onderzoek. Deze horizontale structuur is afgeleid van de vier fasen waarin het onderzoek wordt uitgevoerd. De verschillende fasen vormen een afzonderlijk onderdeel van een ‘aangepaste’ PDCA-cyclus (of Deming-Cirkel). Het officiële model bestaat uit de onderdelen Plan-Do-Check-Act. In deze masterscriptie wordt een andere invulling gegeven aan deze verschillende onderdelen, te weten Problemen-Data/Theorie-Conceptmodel- Afstemming (zie figuur 1).
Het eerste vlak staat voor de fase waarin de Problemen(P) met betrekking tot de huidige performance measurementsystemen worden beschreven. Deze problemen liggen ten grondslag aan dit wetenschappelijk onderzoek. Het tweede vlak staat voor de fase waarin Data/theorie (D) dat betrekking heeft op de genoemde problemen, wordt verzameld, uitgewerkt en bestudeerd. De derde
P D C A
Fase 1: probleem- beschrijving
Fase 2: data/theorie uitwerking
Fase 3: conceptmodel Fase 4: afstemming op de praktijk
P = Problemen D= Data/ Theorie C= Conceptmodel A= Afstemming
A P C D
Figuur 1: de vier fasen van het onderzoek
Sturen of gestuurd worden! 12 fase wordt gebruikt om een Conceptmodel (C) te presenteren dat naar voren komt uit de bestudering van de data/theorie. Het conceptmodel wordt in deze fase in hoofdlijnen beschreven, met de gevonden data/theorie als onderbouwing. In de vierde fase volgt, op basis van praktijkonderzoek, de Afstemming (A) van het conceptuele model op de in de praktijk levende wensen.
Zoals hierboven aangegeven is, zal het onderzoek in deze masterscriptie in vier fasen uitgevoerd worden. Deze fasen vormen samen de horizontale structuur van deze masterscriptie. Wanneer deze vier fasen zijn doorlopen, moeten de in paragraaf 1.3 geformuleerde deelvragen beantwoord zijn. De eerste fase van het onderzoek is reeds uitgevoerd. Het betreft het beschrijven van de problemen met betrekking tot de huidige performance measurementsystemen. Deze problemen zijn reeds in hoofdstuk één beschreven. De verdeling van de bovengenoemde fasen in hoofdstukken komt in paragraaf 2.3 aan de orde. In de volgende subparagraaf wordt allereerst echter het tweede model gepresenteerd, dat ten grondslag ligt aan de verticale structuur van deze masterscriptie.
2.1b Verticale structuur; de ruimtelijke piramide
In de inleiding van hoofdstuk één is reeds vermeld dat vanuit de literatuur naar voren komt dat een performance measurementsysteem afgestemd moet zijn op alle managementniveaus (strategisch- tactisch-operationeel) binnen een organisatie. Literatuur met betrekking tot management control maakt veelal gebruik van een piramide om de opbouw van een organisatie in strategisch, tactisch en operationeel niveau weer te geven. Deze piramide is afgeleid van het onderzoek van Anthony (1965).
Voor de verticale structuur van deze masterscriptie wordt eveneens een piramide gebruikt. In tegenstelling tot wat gebruikelijk is in literatuur met betrekking tot management control, wordt deze piramide niet plat getekend, maar ruimtelijk. Deze ruimtelijke piramide staat symbool voor een bedrijf. Bedrijven zijn in de werkelijkheid ook niet plat, maar ruimtelijk ingericht. Tevens wordt getracht om met deze ruimtelijke piramide aan te geven dat er binnen een bedrijf vanuit meerdere dimensies naar een strategie gekeken wordt. Een ‘platte’ piramide laat deze dimensies niet zien.
Figuur 2 beeld de ruimtelijke piramide af die in deze masterscriptie symbool staat voor een bedrijf.
Strategisch niveau
Tactisch niveau
Operationeel niveau Missie/Visie/
Strategie
Figuur 2: de Ruimtelijke Piramide
Sturen of gestuurd worden! 13 De ruimtelijke piramide zal als rode draad door deze scriptie lopen, omdat het zowel de ruimtelijke opbouw van een bedrijf weergeeft, als de verticale opbouw van het management in strategisch-, tactisch- en operationeel niveau. Deze verticale structuur zal ook in ogenschouw genomen worden bij het uitwerken van het onderzoek dat in deze masterscriptie wordt beschreven. Als kanttekening hierbij geldt dat deze piramide niet gebruikt wordt bij het uitwerken van de theorie (fase 2). Eventuele uitkomsten vanuit de theorie zullen wel gerelateerd worden aan de verschillende niveaus binnen een onderneming, en daarmee aan de opbouw van de piramide in strategisch, tactisch en operationeel. De ruimtelijke piramide vormt wel een onderdeel bij het opstellen van het conceptmodel (fase 3).
2.2 Onderzoeksmethode
De onderzoeksmethode die gehanteerd wordt om een conclusie te kunnen geven over de in hoofdstuk één geformuleerde probleemstelling, is een combinatie van een literatuuronderzoek en een praktijkonderzoek. Allereerst zal door middel van een literatuuronderzoek gezocht worden naar factoren die bepalend zijn voor de eigenschappen en informatiekenmerken van een performance measurementsysteem dat op alle niveaus in een organisatie gebruikt kan worden. Aan de hand van deze factoren zal een model ontwikkeld worden dat, afhankelijk van de context, de gewenste inrichting van een performance measurementsysteem aangeeft. Vervolgens zal aan de hand van praktijkonderzoek (interviews) bij Van Norel Bouwgroep geanalyseerd worden in hoeverre het theoretische model overeenkomt met de in de praktijk van een organisatie levende wensen en eisen.
Indien noodzakelijk, wordt aan de hand van het praktijkonderzoek het theoretische model aangepast.
Deze combinatie van literatuuronderzoek en praktijkonderzoek moet resulteren in een conceptueel model voor een performance measurementsysteem dat op alle niveaus binnen een organisatie gebruikt kan worden om te sturen op financiële en niet-financiële doelen.
2.3 Hoofdstukindeling masterscriptie
In de volgende hoofdstukken wordt het structuurschema dat in paragraaf 2.1a is gepresenteerd, verder uitgewerkt. Hoofdstuk drie begint met het uitwerken de data/theorie die relevant is voor dit onderzoek.
In hoofdstuk vier wordt op basis van deze theorie een conceptmodel gepresenteerd van een performance measurementsysteem voor de Bouwnijverheid. Dit conceptmodel wordt vervolgens getoetst op bruikbaarheid in de praktijk. De uitkomsten van dit praktijkonderzoek worden in hoofdstuk vijf beschreven. Uiteindelijk wordt in hoofdstuk zes de eindconclusie van het onderzoek beschreven.
Sturen of gestuurd worden! 14 3. Data/theorie uitwerking
In dit hoofdstuk wordt de theorie uitgewerkt die betrekking heeft op performance measurementsystemen en de problemen met betrekking tot de huidige measurementsystemen. Het doel van dit hoofdstuk is om op basis van het uitwerken van de relevante theorie, factoren te vinden die bepalend zijn voor de eigenschappen en informatiekenmerken die een performance measurementsysteem moet bevatten om op alle niveaus in de organisatie aan te kunnen sturen op financiële en niet-financiële doelen. Aan de hand van deze factoren moeten de problemen die in de inleiding genoemd zijn, opgelost kunnen worden.
Het uitwerken van de theorie begint met een algemeen gedeelte over performance management.
Vervolgens zal de uitwerking van de theorie zich toespitsen op de problemen met betrekking tot huidige performance measurementsystemen. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt een samenvatting gegeven van wat volgens de theorie de bepalende factoren zijn voor de inrichting van een performance measurementsysteem.
3.1 Performance management & performance measurementsystemen
Deze paragraaf geeft een korte inhoudelijke beschrijving van performance management en performance measurementsystemen. Het doel hiervan is om een goed begrip te kweken van het onderwerp van deze masterscriptie.
Proces en systeem
Performance management (prestatiemanagement) houdt in het managen van de prestaties van de onderneming met als doel het realiseren van de bedrijfsstrategie. Of zoals Geelen (2005) zegt:
“Performance management heeft één hoofddoelstelling: feilloze executie van de bedrijfsstrategie en bedrijfsdoelstellingen!”
Het performance management bestaat uit twee kenmerkende onderdelen; het performance managementproces en het performance measurementsysteem (prestatiemeetsysteem). Het overkoepelende performance managementproces bestaat uit het managen van de prestaties van de onderneming zodat deze in lijn zijn met de geformuleerde bedrijfsstrategie en bedrijfsdoelstellingen.
Een belangrijke spil in dit proces is het performance measurementsysteem. Dit performance
P D C A
Fase 1: probleem- beschrijving
Fase 2: data/theorie uitwerking
Fase 3: conceptmodel Fase 4: afstemming op de praktijk
Sturen of gestuurd worden! 15 measurementsysteem verstrekt informatie die van vitaal belang is voor het effectief en efficiënt functioneren van het performance managementproces (Bititchi e.a. 1997).
Om het hoofddoel van het performance managementproces te realiseren; feilloze executie van de bedrijfsstrategie, is het noodzakelijk dat het performance measurementsysteem informatie verstrekt die is afgestemd op de te realiseren bedrijfsstrategie. Om dit
te bewerkstelligen moet de bedrijfsstrategie vertaald worden naar het measurementsysteem. Dit gebeurt in een aantal stappen.
De strategie is in een eerder stadium al afgeleid van de bedrijfsvisie en bedrijfsdoelstellingen. Voor het vertalen van de strategie naar het performance measurementsysteem moet allereerst bepaald worden welke factoren van cruciaal belang zijn voor het realiseren van de bedrijfsstrategie. Dit worden
de Kritische Succes Factoren genoemd. Een voorbeeld van een kritische succes factor kan zijn het verbeteren
van de vaardigheden van het personeel. De kritische succes factoren zijn echter te abstract om te gebruiken in een performance measurementsysteem. Om de kritische succes factoren te concretiseren, worden ze vertaald in prestatie-maatstaven (performance measures). Een prestatie-maatstaaf met betrekking tot het verbeteren van de vaardigheden van het personeel kan zijn het aantal relevante trainingen dat gegeven is aan het personeel. Deze prestatie-maatstaven worden verwerkt in het performance measurementsysteem. Aan de hand van deze prestatie-maatstaven verstrekt het measurementsysteem, met betrekking tot de geleverde bedrijfsprestaties, informatie die relevant is voor de kritische succes factoren en de bedrijfsstrategie. De informatie die verstrekt wordt, is verdeeld in verschillende categorieën, meetgebieden genaamd, die aan elkaar gerelateerd zijn. Op deze wijze ontstaat een samenhangend geheel van prestatie-maatstaven. Aan de hand van deze informatie kunnen managers de bedrijfsprestaties analyseren, en indien nodig bijsturen zodat de bedrijfsstrategie gerealiseerd wordt. Figuur 3 geeft een samenvatting van het performance managementproces.
3.2 Performance measurementsystemen; de problemen
In de vorige paragraaf is beschreven wat performance management inhoudt, en wat de rol van een performance measurementsysteem hierbij is. Deze paragraaf behandelt de literatuur die relevant is voor de problemen die er zijn met deze performance measurementsystemen. De inleiding van deze masterscriptie heeft de problemen met de huidige performance measurementsystemen al beschreven.
Ter verduidelijking worden de problemen nogmaals genoemd:
Probleem A) De huidige measurementsystemen zijn alleen gekoppeld aan de bedrijfsprocessen op het strategische niveau in de organisatie;
Figuur 3: Het performance managemen proces
Figuur 3: Het performance management proces
Sturen of gestuurd worden! 16 Probleem B) De huidige measurementsystemen hebben een te groot ‘feedbackkarakter’ en
kunnen daardoor niet gebruikt worden als stuurmiddel;
Probleem C) De huidige measurementsystemen zijn te standaard, en niet afgestemd op de context waarin een bedrijf zich bevindt.
In de volgende subparagrafen wordt, per probleem, de relevante literatuur uitgewerkt. Met behulp van deze literatuur wordt getracht om een oplossing te vinden voor deze problemen en daarmee de huidige performance measurementsystemen te verfijnen.
3.2a Performance measurementsystemen koppelen aan de bedrijfsprocessen
Het eerste probleem dat beschreven wordt in hoofdstuk één, heeft betrekking op het koppelen van measurementsystemen aan alle niveaus binnen een organisatie. Recente literatuur geeft aan dat de huidige measurementsystemen alleen gekoppeld zijn aan de bedrijfsprocessen op strategisch niveau.
Om werkelijk effectief te kunnen zijn, moet het performance measurementsysteem gekoppeld zijn aan de bedrijfsprocessen op alle niveaus binnen de organisatie (Otley 1999, Geelen 2005 en Neely e.a.
2000).
Zichtlijnen
Op zoek naar factoren die dit probleem op kunnen lossen, volgt allereerst theorie vanuit het Human Resource Management. Het betreft de theorie van Boswell e.a. (2007) omtrent zichtlijnen. Zichtlijnen kunnen worden omschreven als ‘het zicht dat medewerkers hebben op de strategische doelstellingen van hun organisatie’. Volgens Boswell e.a. (2007) zijn deze zichtlijnen van vitaal belang om een strategische focus onder medewerkers op alle bedrijfsniveaus te creëren. Daarnaast hangt het verwezenlijken van strategische doelen volgens hen voor een (groot) deel af van de mate waarin medewerkers inzicht hebben in de strategische bedrijfsdoelstellingen en in de wijze waarop ze zelf aan het realiseren van die doelstellingen kunnen bijdragen. Goed afgestemde zichtlijnen kunnen volgens Boswell e.a (2007) het inzicht van de medewerkers in de bedrijfsstrategie vergroten, en ervoor zorgen dat de acties van de medewerkers effectiever worden met betrekking tot het realiseren van strategische doelstellingen.
De afstemming van de strategie binnen een organisatie concentreert zich vaak alleen op de hogere niveaus. Boswell e.a. (2007) veronderstellen dat in de hedendaagse bedrijfsomgeving, die zeer turbulent is en zich kenmerkt door toenemende concurrentie, bedrijven het zich niet langer kunnen permitteren om voorbij te gaan aan de uitvoerende medewerkers. Het zijn de uitvoerende medewerkers die het meest te maken hebben met klanten en producten. Organisaties moeten volgens Boswell e.a.
hun inspanningen concentreren op de plekken waar waarde kan worden toegevoegd, of waar knelpunten bestaan. Het zijn vaak de medewerkers op de lagere niveaus die de activiteiten verrichten met de grootste uitwerking op de bedragen ‘onder de streep’. Een goede zichtlijn is daarom vaak uiterst belangrijk op deze lagere niveaus. Volgens Boswell e.a. zijn er concrete aanwijzingen dat de
Sturen of gestuurd worden! 17 zichtlijnen juist bij deze medewerkers het zwakst zijn. Boswell e.a. pleiten ervoor deze zichtlijnen te verbeteren onder de uitvoerende medewerkers. Ze komen met een aantal suggesties voor het verbeteren en managen van de zichtlijnen. Een van de belangrijkste suggesties is het communiceren van de bedrijfsstrategie naar alle niveaus binnen de organisatie. Medewerkers moeten een goed begrip hebben van de bedrijfsstrategie, maar net zo belangrijk is dat men inziet hoe men zelf een effectieve bijdrage kan leveren aan het realiseren van de strategische doelstellingen. Daarvoor is het belangrijk dat medewerkers voldoende informatie krijgen over deze doelen.
Zichtlijnen koppelen aan performance measurementsysteem
Voor het verbeteren van de zichtlijnen kan gebruik gemaakt worden van het performance measurementsysteem. Het systeem moet informatie verstrekken waarmee medewerkers een goed zicht hebben op de bedrijfsstrategie, en daarnaast ook weten hoe ze zelf moeten handelen om deze strategie te realiseren. Deze theorie sluit aan bij de gedachtegang van auteurs vanuit het performance management vakgebied. Kaplan&Norton (1996) zeggen dat het implementeren van een performance measurementsysteem binnen een organisatie eigenlijk gelijk staat aan het communiceren van de bedrijfsstrategie door het topmanagement naar de rest van de organisatie. Om medewerkers te laten presteren in de lijn van deze strategie, is het belangrijk dat de strategie gaat leven onder de medewerkers. Dit lukt alleen wanneer deze strategie binnen hun eigen belevingswereld (zichtlijnen) valt.
Een performance measurementsysteem kan als middel gebruikt worden om de strategie te vertalen naar de interne/dagelijkse bedrijfsprocessen (o.a. Otley 1999). Geelen (2005) stelt daarnaast eveneens dat een koppeling van de strategie met de bedrijfsprocessen er voor zorgt dat er een beter beeld ontstaat van waar en hoe verbeteringen gerealiseerd kunnen worden.
Gebruik van verschillende soorten prestatie-maatstaven
Performance measurementsystemen kunnen gebruikt worden om medewerkers een beter zicht te geven op de bedrijfsstrategie. Dit kan gerealiseerd worden door performance measurementsystemen informatie te laten verstrekken die de zichtlijnen van medewerkers verbeteren, en waardoor men een beter begrip heeft van hoe gehandeld moet worden om de strategische doelstellingen te bereiken.
Hoe kunnen performance measurementsystemen deze informatie verstrekken? Performance measurementsystemen verstrekken informatie door middel van kritische succes factoren en prestatie- maatstaven (zie paragraaf 3.1). Waar echter wel rekening mee gehouden moet worden, is dat performance measurementsystemen informatie moeten verstrekken voor alle niveaus in de organisatie.
De zichtlijnen van medewerkers verschillen echter per niveau waarop men werkzaam is. Het gevolg hiervan is dat de informatiebehoefte eveneens verschilt per niveau. Bij het inrichten van een performance measurementsystemen moeten hier rekening mee worden gehouden.
De theorie van Beatham e.a (2004) speelt in op dit probleem. Beatham e.a. (2004) geven aan dat het verschil in niveau binnen een organisatie ook zichtbaar moet worden in prestatie-maatstaven die
Sturen of gestuurd worden! 18 gebruikt worden. Volgens hen kan met behulp van verschillende soorten prestatie-maatstaven, het performance measurementsysteem de strategie vertalen naar de bedrijfsprocessen op alle niveaus binnen de organisatie. Zij onderscheiden hiervoor drie niveaus van prestatie-maatstaven. Het betreft de Business (onderneming) maatstaven, Operational (operationeel) maatstaven en Diagnostic (constaterend) maatstaven. Figuur 4 geeft deze verdeling weer.
De Business maatstaven worden afgeleid van de missie/visie/strategie van de onderneming. Deze maatstaven dienen informatie te verstrekken dat de gehele onderneming omvat, en worden daarom gekoppeld worden aan het strategische niveau binnen een organisatie. Op dit niveau worden strategische beslissingen genomen op basis van de missie/vissie. Informatie omtrent de operationele hoofdprocessen binnen de organisatie wordt verkregen door de Operational maatstaven. De
operationele hoofdprocessen binnen een organisatie worden gemanaged op het tactische organisatieniveau. De Operational maatstaven moeten daarom gekoppeld worden aan het tactische organisatieniveau.
Diagnostic maatstaven consta- teren hoe de (sub)processen binnen een organisatie verlopen.
Deze subprocessen worden uitgevoerd op operationeel niveau.
Op operationeel niveau is behoefte aan ‘constaterende’ informatie omtrent het verloop van processen. De Diagnostic maatstaven kunnen hierdoor gebruikt worden om informatie te verschaffen op het operationele organisatie niveau.
Deze verschillende niveaus van prestatie-maatstaven zijn onderling ook aan elkaar gekoppeld. De Business maatstaven, welke gekoppeld zijn aan de strategie, worden vertaald in de Operational maatstaven. De Operational maatstaven worden vervolgens vertaald in de Diagnostic maatstaven.
Hierdoor blijven alle maatstaven met elkaar en met de missie/visie/strategie in verband staan.
Verschil in informatiebehoefte
Een aanvullende theorie die gebruikt moet worden om met behulp van performance measurementsystemen de zichtlijnen onder medewerkers te verbeteren, is de theorie van Dewhurst e.a.
(2001) omtrent verschil in informatiebehoefte per niveau in de organisatie. Zij vermelden dat de aard van de informatie die nodig is om een beslissing te nemen verschilt voor de drie verschillende niveaus binnen een organisatie. Figuur 5 geeft globaal aan welke verschillen er zijn tussen de drie managementniveaus met betrekking tot het nemen van beslissingen. Naast het verschil in type informatie, is er ook een verschil in de looptijd die gepaard gaat met het nemen van een beslissing. Op
Figuur 4; verschillende prestatie-maatstaven per organisatieniveau (Beatham e.a. 2004)
Sturen of gestuurd worden! 19 strategisch niveau is er bij het nemen van een beslissing vooral behoefte aan kwalitatief goede informatie. Dit verandert per niveau in de organisatie. Hoe lager in de organisatie, hoe meer behoefte er is aan kwantitatieve informatie voor het nemen van beslissingen. Daarnaast is ook verschil in de duurzaamheid van een beslissing. Op strategisch niveau neemt men beslissingen die betrekking hebben op de lange termijn. De duurzaamheid van een dergelijke beslissing kan daarom wel jaren zijn.
Op operationeel niveau worden beslissingen op zeer korte termijn genomen. De duurzaamheid van deze beslissingen kan in sommige gevallen maar enkele minuten of seconden zijn.
Dit verschil in informatiebehoefte per niveau in een organisatie moet in ogenschouw worden genomen bij het ontwikkelen van een performance measurementsysteem. Het verschil in informatiebehoefte kan gekoppeld worden aan het gebruik van de verschillende niveaus van prestatie-maatstaven die Beatham voorschrijft. De informatiebehoefte op strategisch niveau kan vertaald worden in de Business maatstaven, die van het tactische niveau in de Operational maatstaven en de informatiebehoefte van het operationele organisatieniveau moet verwerkt worden in de Diagnostic maatstaven.
Relatie zichtlijnen, prestatie-maatstaven en informatiebehoefte
Door prestatie-maatstaven op te stellen voor de verschillende organisatieniveaus en het hieraan koppelen van de informatiebehoefte, kan het performance measurementsysteem gekoppeld worden aan de bedrijfsprocessen op alle niveaus in de organisatie. Deze verschillende soorten prestatie- maatstaven maken het mogelijk om op alle niveaus van een organisatie de zichtlijnen van medewerkers te verbeteren en daarnaast kunnen ze inzicht verschaffen hoe medewerkers zelf bij kunnen dragen aan het realiseren van de bedrijfsstrategie. Performance measurementsystemen worden op deze wijze gekoppeld aan de dagelijkse processen op alle niveaus binnen een organisatie.
3.2b Performance measurementsystemen inrichten als stuurmiddel
Vanuit hoofdstuk één komt eveneens naar voren dat er kritiek is op de karaktereigenschap van de huidige performance measurementsystemen. Deze measurementsystemen zijn vooral gericht op het verstrekken van feedback informatie. Feedback informatie wordt echter vaak ‘achteraf’ verstrekt, wanneer een proces of subproces al afgerond is (Otley 1999, Wilcox & Bourne 2003 en Unahabhokha
Figuur 5: beslissingen/informatiebehoefte per organisatieniveau
Sturen of gestuurd worden! 20 e.a. 2007). Vanuit het bedrijfsleven bestaat echter de behoefte om een performance measurementsysteem ook te kunnen gebruiken voor tussentijdse aansturing.
Feedback en Feedforward
De Haas&Kleingeld (1999) stellen dat wanneer control echt effectief wil zijn, het gebaseerd moet zijn op zowel feedback informatie, als op feedforward informatie. Het onderscheid tussen feedback en feedforward wordt door De Haas&Kleingeld gemaakt aan de hand van onderscheid in prestatie- maatstaven. Zij onderscheiden twee typen prestatie-maatstaven. Aan de ene kant worden resultaat gerichte prestatie-maatstaven onderscheiden. Deze worden kortweg ‘resultaat maatstaven’ genoemd.
Daarnaast onderscheiden De Haas&Kleingeld proces gerichte prestatie-maatstaven, kortweg ‘proces maatstaven’ genoemd.
Resultaat maatstaven zijn gerelateerd aan de output, en geven daardoor achteraf aan of output targets behaald zijn. Dit achteraf aangeven of targets behaald zijn, wordt getypeerd als feedback control en is reactief van aard. Proces maatstaven daarentegen, zijn gerelateerd aan het proces dat er in moet resulteren dat output targets behaald worden. Deze maatstaven geven aan of de processen op een dusdanige manier verlopen, zodat gestelde output targets behaald worden. Deze proces maatstaven verstrekken vooraf/tussentijds informatie, hetgeen getypeerd wordt als feedforward control en is pro- actief van aard. Volgens De Haas&Kleingeld moet performance management gebaseerd zijn op beide vormen van control.
Ook Wilcox&Bourne (2003) pleiten voor feedforward control, hoewel zij in plaats van feedforward control de term ‘management by prediction’ gebruiken. Wilcox&Bourne vergelijken de huidige wijze van performance management met het besturen van een auto door te kijken in de achteruitkijkspiegel.
Met andere woorden, managers weten met de huidige performance measurementsystemen niet wat hen te wachten staat. Zij vinden dat performance measurementsystemen ook informatie moet verstrekken die voorspelt hoe processen gaan verlopen (feedforward). Wilcox&Bourne noemen dit management by prediction. Dit wordt door hen vergeleken met het besturen van een auto door te kijken door de voorruit (toekomst), met de gegevens op het dashboard ter ondersteuning over de conditie van de auto (processen). Wilcox&Bourne komen echter wel met één voorwaarde voor management by prediction.
Om het verloop van processen te kunnen voorspellen moet een proces wel stabiel zijn. Voor instabiele processen is het volgens hen niet mogelijk om de uitkomst te voorspellen. Zolang een proces stabiel is, is management by prediction mogelijk. Voorspellen gebeurt op basis van kennis die opgedaan is in het verleden, hetgeen impliceert dat ook zij aangegeven dat feedback informatie eveneens nodig is.
Gebruik verschillende typen prestatie-maatstaven
Ter aansluiting op de theorie omtrent feedback en feedforward, wordt theorie met betrekking tot de prestatie-maatstaven behandeld. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk is reeds beschreven dat prestatie-maatstaven informatie verschaffen over de prestaties van een onderneming op gebied van succes factoren die van belang zijn voor het realiseren van de bedrijfsstrategie. De theorie van
Sturen of gestuurd worden! 21 Beatham e.a. (2004) wordt gebruikt om een relatie te leggen tussen prestatie-maatstaven en feedback en feedforward (prediction).
Beatham e.a. (2004) geven in hun onderzoek aan dat er verschillende typen prestatie-maatstaven gebruikt moeten worden in een performance measurementsysteem. Zij onderscheiden hierbij drie verschillende typen prestatie-maatstaven. Het betreft de Key Performance Outcomes (KPO’s), de Key Performance Indicators (KPI’s) en de Perception Measures (Observatie Maatstaven).
KPO’s geven de resultaten weer van afgeronde processen of acties. Bijvoorbeeld het bedrijfsresultaat of het aantal storingen aan een machine gedurende een proces. Hoewel de resultaten van de afgeronde processen of acties niet meer gewijzigd kunnen worden, kunnen deze resultaten wel gebruikt worden voor de uitvoering van nieuwe processen. Op basis van deze resultaten kunnen beslissingen genomen worden met betrekking tot de uitvoering van volgende processen. KPI’s daarentegen geven het verloop weer van lopende processen, en geven een indicatie voor het verloop van toekomstige processen. Ze dienen als een soort ‘early warning system’. Hierbij valt te denken aan een orderportefeuille, of productiestanden van uitvoeringsfasen van een project. Aan de hand van dit type prestatie-maatstaven kunnen correctieve acties ondernomen worden om de lopende processen aan te sturen, zodat het gewenste resultaat bereikt wordt. Daarnaast worden ook Perception Measures onderscheiden. Dit type prestatie-maatstaven kan tijdens elke fase van het proces gebruikt worden.
Zowel tijdens het proces als na afloop. De Perception Measures geven informatie aan de hand van observaties. Het betreft hier informatie die op geheel andere wijze wordt verkregen dan bij de andere maatstaven. Vaak is dit het een resultaat van rechtstreekse vragen aan betrokkenen. Bijvoorbeeld het beeld dat buitenstaanders hebben van een bedrijf, of hoe medewerkers aankijken tegen de uitvoering van processen. Dergelijke informatie vormt een goede aanvulling op de informatie die de overige prestatie-maatstaven verstrekken, en kunnen gebruikt worden om processen aan te sturen.
Koppeling feedback en feedforward aan verschillende typen prestatie-maatstaven
De theorie van Beatham over prestatie-maatstaven kan gekoppeld worden aan de theorie van De Haas&Kleingeld en Wilcox&Bourne omtrent feedforward en feedback informatie. De Key Performance Indicators, die volgens Beatham e.a. informatie verstrekken omtrent het toekomstige verloop van processen, kunnen gebruikt worden om de door De Haas&Kleingeld noodzakelijke feedforward informatie die te verstrekken. De Key Performance Outcomes, die informatie verstrekken over afgeronde processen, moeten de feedback informatie verstrekken. De Perception Measures kunnen daarnaast gebruikt worden om aanvullende informatie te verstrekken over hoe de interne en externe omgeving de bedrijfsprestaties ervaart. Dit kan zowel feedback informatie als feedforward informatie betreffen.
Door verschillende typen prestatie-maatstaven in een performance measurementsysteem op te nemen, die zowel feedback informatie als feedforward informatie verstrekken, kan het feedbackkarakter van de huidige measurementsystemen aangepakt worden. Een performance measurementsysteem kan hierdoor werkelijk gaan dienen als stuurmiddel.
Sturen of gestuurd worden! 22 3.2c Performance measurementsystemen afstemmen op de context
In de inleiding van hoofdstuk één komt naar voren dat een ander probleem met de huidige performance measurementsystemen is dat deze systemen te standaard zijn. Niet voor elk bedrijf is de context waarin men opereert hetzelfde. Bedrijven kunnen lang niet altijd uit de voeten met de huidige measurementsystemen. De huidige measurementsystemen zijn op een standaard wijze ingericht, en zijn daardoor voor elk bedrijf hetzelfde. Een performance measurementsysteem moet echter een afspiegeling zijn van de context waarin een bedrijf opereert (Yeniyurt 2003, Samuelsson e.a. 2006 en Malina & Selto 2004). De processen en de bedrijfsomgeving van een bouwbedrijf zien er heel anders uit dan de processen en bedrijfsomgeving van een handelsonderneming of een massaproductie bedrijf.
Contingentietheorie
Om dieper op dit probleem in te gaan, wordt de contingentietheorie uitgewerkt. De contingentietheorie stelt dat de inrichting en het gebruik van controlsystemen (bijv. performance measurementsysteem) afhankelijk is van de context waarin een bedrijf opereert (Fisher 1998, Otley 1999). Deze theorie zit hiermee in het midden van twee andere theorieën; de Universele benadering en de Situatiespecifieke benadering. Volgens de universele benadering is er één optimale vorm van control. De situatiespecifieke benadering stelt daarentegen dat elke bedrijfssituatie uniek is en daarom elk bedrijf een eigen vorm van control moet hebben.
Zoals gezegd gaat de contingentietheorie in het midden van deze theorieën zitten. Volgens de contingentietheorie moet een controlsysteem afgestemd worden op de context van een bedrijf. In eerste aanleg lijkt de theorie hiermee op de situatiespecifieke benadering. Echter, de contingentietheorie stelt dat een controlsysteem afgestemd moet worden op omgevingsfactoren. Dit zijn factoren die een beeld schetsen van de omgeving waarin een bedrijf opereert. De omgevingsfactoren worden contingentiefactoren genoemd. Volgens de contingentietheorie zijn er een aantal hoofdgroepen met contingentiefactoren. Deze hoofdgroepen gelden voor elke bedrijfstak. De invulling van deze factoren kan echter per bedrijfstak verschillend zijn. Dit verschil in invulling van de contingentiefactoren is bepalend voor de inrichting en het gebruik van een controlsysteem in een bedrijfstak
Fisher (1998) verdeelt de contingentiefactoren in twee hoofdgroepen. De eerste hoofdgroep bestaat uit factoren die door het management ‘bepaald’ worden. Dit worden de intern veroorzaakte contingentiefactoren genoemd. Het management van een organisatie neemt bijvoorbeeld beslissingen op het gebied van strategie en bedrijfsstructuur. Deze strategie en structuur hebben grote invloed op de context waarin het bedrijf opereert. Te denken valt bijvoorbeeld aan klantengroepen waarop de strategie gebaseerd is. Een klantengroep die bestaat uit woningbouwverenigingen die een woonwijk willen bouwen moet heel anders benaderd worden dan een klantengroep die bestaat uit particulieren die een serre bij hun huis willen aanbouwen.
De andere hoofdgroep bestaat uit factoren die niet onder control van het management vallen, en daardoor extern veroorzaakt worden. Dit zijn de extern veroorzaakte contingentiefactoren. Hierbij valt
Sturen of gestuurd worden! 23 te denken aan maatschappelijke ontwikkelingen. De bouwwereld wordt bijvoorbeeld overspoeld met Poolse werknemers als gevolg van het toetreden van Polen tot de Europese Unie. Dergelijke ontwikkelingen hebben invloed op de bedrijfsprestaties.
Contingentietheorie vertalen naar performance measurementsysteem
In paragraaf 3.1 is beschreven dat performance measurementsystemen controlsystemen zijn met als doel het verstrekken van informatie over de mate waarin de bedrijfsprestaties bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsstrategie. Deze controlsystemen moeten eveneens worden afgestemd op de contingentiefactoren, zodat ze een goede afspiegeling zijn van de bedrijfscontext.
Otley (1999) beschrijft dat met betrekking tot performance management, de factor strategie de
‘hoofdcontingentiefactor’ is. Bij het formuleren van een bedrijfsstrategie moeten de interne en externe omgevingsfactoren worden geanalyseerd. Aan de hand van deze factoren wordt de bedrijfsstrategie geformuleerd. De contingentiefactoren worden daardoor verwerkt in de bedrijfsstrategie. Om te kunnen controleren of de bedrijfsstrategie wordt gerealiseerd, maar daarnaast ook of de strategie op de juiste wijze is afgestemd op de interne en externe omgevingsfactoren, worden performance measurementsystemen gebruikt. Zoals reeds eerder beschreven moeten de performance measurementsystemen informatie verschaffen over de mate waarin de bedrijfsprestaties bijdragen aan het realiseren van de geformuleerde strategie. De informatie die verstrekt wordt door deze systemen, wordt ingedeeld in verschillende categorieën. Deze categorieën worden meetgebieden genoemd (paragraaf 3.1).
Meetgebieden afstemmen op context
Om relevante informatie te verschaffen moeten de meetgebieden van het performance measurementsysteem worden afgeleid van de belangrijkste interne en externe omgevingsfactoren. De huidige measurementsystemen zijn daarin te standaard. De meetgebieden van de BSC en het EFQM- model bestaan bijvoorbeeld altijd uit dezelfde onderdelen. Om te kunnen toetsen of de geformuleerde strategie de juiste is, en daarnaast ook gerealiseerd wordt, moet het performance measurementsysteem informatie verstrekken over meetgebieden die zijn afgeleid van de context. Deze meetgebieden zijn veelal afhankelijk van de bedrijfstak. Op basis van bedrijfstakspecifieke literatuur moet inzicht verkregen worden in de belangrijke meetgebieden in de betreffende sector.
Een betere afstemming tussen het performance measurementsysteem en de context heeft tot gevolg dat bedrijfsprestaties verbeteren (Fisher 1998). In het uiterste geval kan, aan de hand van informatie die het performance measurementsysteem verstrekt, zelfs de keuze worden gemaakt om de strategie aan te passen omdat deze niet goed is afgestemd op de context.
3.3 Samenvatting bepalende factoren
De voor dit onderzoek relevante theorie is in het voorgaande gedeelte van dit hoofdstuk uitgewerkt.
Sturen of gestuurd worden! 24 Zoals reeds eerder vermeld, is het doel van dit hoofdstuk om op basis van de uitwerking van de theorie, factoren te vinden die bepalend zijn voor de eigenschappen en informatiekenmerken die een performance measurementsysteem moet bevatten om op alle niveaus in de organisatie aan te kunnen sturen op financiële en niet-financiële doelen.
In deze afsluitende paragraaf, wordt een samenvatting gegeven van de bepalende factoren die vanuit de behandelde theorie naar voren zijn gekomen. In de onderstaande tabel zijn de verschillende factoren nogmaals weergegeven.
Bepalende factoren voor de eigenschappen en informatiekenmerken van een performance measurementsysteem
Algemeen
Koppeling met bedrijfsprocessen
Karakter-
eigenschappen Afstemming op context - Focus op strategie - Zichtlijnen - Feedback/KPO's - Contingentiefactoren met - Gebruik van financiële en - Business maatstaven - Feedforward/KPI's interne oorzaak
niet-financiële maatstaven - Operational maatstaven - Perception - Contingentiefactoren met - Koppeling tussen - Diagnostic maastaven measures externe oorzaak
verschillende perspectieven - Verschil in - Bedrijfstakspecifieke
informatiebehoefte meetgebieden
Algemene theorie performance management
De algemene theorie met betrekking tot performance management verschaft een aantal factoren waar velen al bekend mee zijn. Deze algemene kenmerken worden echter nogmaals kort benoemd, omdat ze aan de basis liggen van de huidige performance measurementsysteem. Onder de algemene factoren vallen; focus op de bedrijfsstrategie, gebruik van financiële en niet-financiële prestatie-maatstaven en een onderlinge koppeling van deze prestatie-maatstaven.
Koppeling met bedrijfsprocessen
Vanuit de theorie met betrekking tot de koppeling van bedrijfsprocessen aan performance measurementsystemen komt naar voren dat er onderscheid gemaakt moet worden tussen de verschillende niveaus binnen een organisatie. Samenvattend blijkt dat voor het realiseren van de strategische bedrijfsdoelstellingen, het van groot belang is dat medewerkers goede zichtlijnen hebben op de bedrijfsstrategie en ook inzicht hebben in hoe ze zelf bij kunnen dragen aan het realiseren van de strategische bedrijfsdoelstellingen. Medewerkers op verschillende niveaus moeten daarbij worden voorzien in de voor hen juiste en relevante informatie. Hiervoor is een rol weggelegd voor performance measurementsystemen. De performance measurementsystemen moeten gekoppeld worden aan de bedrijfsprocessen. Om alle niveaus binnen de organisatie van de juiste informatie te voorzien, zullen per niveau in de organisatie verschillende prestatie-maatstaven gebruikt moeten worden. Het strategische niveau wordt gekoppeld aan Business maatstaven, het tactisch organisatieniveau aan Operational maatstaven en het operationele niveau aan Diagnostic maatstaven.
Tevens moet het verschil in informatiebehoefte per organisatieniveau in deze verschillende maatstaven
Tabel 1: bepalende factoren voor de eigenschappen en informatiekenmerken van een performance measurementsysteem
Sturen of gestuurd worden! 25 verwerkt worden. Op deze manier zullen onder alle medewerkers goede zichtlijnen moeten ontstaan, en zal men inzien hoe gehandeld moet worden om de strategische bedrijfsdoelstellingen te behalen.
Karaktereigenschappen performance measurementsysteem
Theorie die zich richt op het verhelpen van het feedbackkarakter dat de huidige performance measurementsystemen hebben, verschaft twee onderdelen die in ogenschouw moeten worden genomen bij het inrichten van een performance measurementsysteem. Het betreft hier het gebruik van feedback en feedforward control, en daarnaast het gebruikt van verschillende typen prestatie- maatstaven. Deze twee onderdelen vullen elkaar aan. Uitgangspunt is dat een combinatie van feedback informatie en feedforward informatie verstrekt moet worden door een performance measurementsysteem. Dit kan gerealiseerd worden door middel van het gebruik van verschillende typen prestatie-maatstaven, namelijk Key Performance Indicators, Key Performance Outcomes en Perception Measures. De Key Performance Indicators worden gekoppeld aan feedforward informatie en de Key Performance Outcomes aan feedback informatie. De Perception Measures worden voor beide onderdelen gebruikt.
Afstemming op de context
De contingentietheorie beschrijft dat een performance measurementsysteem moeten worden afgestemd op de bepalende omgevingsfactoren (contingentiefactoren). Op dit moment worden de contingentiefactoren ingedeeld in twee groepen; factoren die extern veroorzaakt worden, en factoren die intern veroorzaakt worden als gevolg van managementbeslissingen. Deze twee soorten factoren moeten naar voren komen in een controlsystemen. Met betrekking tot performance measurementsystemen is strategie de ‘hoofd-contingentiefactor’. In deze factor zijn de belangrijkste omgevingsfactoren reeds verwerkt. Het performance measurementsysteem moet informatie verstrekken in hoeverre de bedrijfsprestaties bijdragen aan het realiseren van deze strategie. Daarnaast moet het measurementsysteem informatie verschaffen over in hoeverre de huidige strategie de juiste is. Het measurementsysteem kan alleen relevante informatie verstrekken als deze is afgestemd op de omgeving. De meetgebieden van het performance measurementsysteem moeten daarom afgeleid worden van de heersende omgevingsfactoren in de betreffende bedrijfstak.
In het volgende hoofdstuk zal geprobeerd worden om de in tabel 1 genoemde factoren samen te voegen tot een conceptueel model dat kan dienen als performance measurementsystemen. Zoals in paragraaf 1.4 is aangegeven, zal dit model worden afgestemd op de Bouwnijverheid.
