Bijlage 1: De Dealer Prestatie Meter

(1)

Bijlage 1: De Dealer Prestatie Meter

Financieel Perspectief

F1: (Verhoog Rendement)

- Bruto winst marge kernactiviteiten¹

De verhouding tussen de cumulatieve brutowinst en de omzet van de kernactiviteiten.

- Bruto winst marge niet-kernactiviteiten

De verhouding tussen de cumulatieve brutowinst en de omzet van de niet-kernactiviteiten.

- Totale kosten als % van brutowinst

De verhouding tussen de cumulatieve totale kosten (inclusief aandeel algemene kosten) en de brutowinst van de kernactiviteiten.

- Rendement als % van omzet

De verhouding tussen het cumulatieve resultaat (na algemene kosten) en de omzet van de kernactiviteiten.

- Personeelskosten als % van omzet

De verhouding tussen de cumulatieve personeelskosten en de omzet van de kernactiviteiten.

- Operationele cashflow

= Winst na belasting - Afschrijvingen + Dotaties Voorzieningen + Rentelasten - Financieringsresultaat - Mutatie Netto Werkkapitaal

- Financieringslasten

De verhouding russen de rentekosten plus het financieringsresultaat en de omzet van het totaal bedrijf

- Omzet totaal bedrijf

Cumulatieve omzet van het totaal dealerbedrijf in relatie tot de omzet in dezelfde periode van het voorgaande jaar.

- Huisvestingskosten als % van de brutowinst

De verhouding tussen de cumulatieve huisvestingskosten en de brutowinst van de kernactiviteiten.

(2)

F2: (Verbeter financierbaarheid dealer)

- Solvabiliteit

De verhouding tussen het eigen vermogen en het totaal vermogen.

- Netto werkkapitaal

De verhouding tussen het netto werkkapitaal en het totaal vermogen. Het netto werkkapitaal wordt berekend als het "eigen vermogen+voorzieningen+schulden op lange termijn- vaste activa".

F3: (Verminder verkoopkorting)

- Verkoopkorting nieuwe auto’s

De gemiddelde verkoopkorting per verkochte nieuwe auto in de relatie tot de omzet verkochte nieuwe auto's.

- Transactieresultaat sales

De brutowinst op verkoop nieuw en verkoop gebruikt per verkochte nieuwe en gebruikte auto.

- Brutowinst per nieuwe auto excl. Bonus

De brutowinst per nieuwe auto exclusief bonus en overige opbrengsten in relatie tot de omzet per nieuwe auto.

Klant- en markt perspectief

K1: (Verhoog klanttevredenheid)

- KTV sales

= Hoe tevreden bent u in het algemeen over het gehele verkooptraject bij <Dealernaam>, hiermee bedoelen wij vanaf de binnenkomst in de showroom tot de uiteindelijke aflevering van uw auto?

Kunt u middels een rapportcijfer tussen de 1 en de 10 aangeven in hoeverre u hierover tevreden bent?

- KTV after sales

= Nu zou ik graag van u willen weten hoe tevreden u in het algemeen bent over het laatste werkplaats bezoek bij <Dealernaam>, als u alle ervaringen van dit laatste werkplaats bezoek bij elkaar neemt? Kunt u middels een rapportcijfer tussen de 1 en de 10 aangeven in hoeverre u hierover tevreden bent?

(3)

K2: (Verhoog omzet sales)

- Realisatie dmp-doel verkoop nieuw

Het aantal nieuw verkochte auto’s ten opzichte van het dealerdoel.

- Realisatie dmp-doel verkoop nieuw tov landelijk

De realisatie van het dealerdoel in verhouding tot de realisatie van het landelijke doel.

- Aandeel particulier verkochte nieuwe auto’s

= Het aantal nieuw verkochte auto's aan particulieren ten opzichte van het totaal aantal nieuw verkochte auto’s, cumulatief gemeten.

- Aandeel naar handel verkoop gebruikt

De verhouding tussen het aantal naar de handel verkochte gebruikte auto's en het totaal aantal verkochte gebruikte auto's, cumulatief gemeten over het jaar.

- Marktaandeel sales

= Het aantal nieuw verkochte VW’s, Audi’s en Bedrijfswagens ten opzichte van het totaal nieuw verkochte auto’s in het rayon van de dealer.

K3: (Verhoog omzet after sales)

- Omzet onderdelen

= Gemiddelde maandomzet onderdelen van de dealer over de afgelopen 12 maanden, in verhouding tot de maand ervoor.

- Omzet accessoires

= Gemiddelde maandomzet accessoires van de dealer over de afgelopen 12 maanden, in verhouding tot de maand ervoor.

- Omzet banden

= Maand omzet banden van de dealer ten opzichte van de omzet banden landelijk (in aantallen).

- Toonbankaandeel magazijn

Verhouding tussen de cumulatieve omzet magazijn via toonbank en totale omzet magazijn.

- Onderdelenomzet per rayonauto

= Maandomzet onderdelen per auto in het rayon van de dealer.

(4)

K4: (Verhoog aantallen eigen lease)

- Aandeel eigen merk leasepark

Verhouding tussen de cumulatieve omzet lease en omzet verkoop nieuw.

Proces perspectief

P1: (Verbeter efficiency sales)

- Aantal verkochte auto’s per verkoper per maand

Het aantal nieuw en gebruikt verkochte auto's per sales-verkoper per maand.

- Accessoireomzet per vekoper De maandomzet accessoires per sales-verkoper

- Omzet bijleveringen per nieuwe auto

De omzet bijleveringen per nieuw verkochte auto.

P2: (Verbeter efficiency after sales)

- Wachttijden werkplaats

Het aantal werkdagen eer een klant terecht kan voor een grote beurt

- Herhalingsbezoeken

Procentueel hoeveel klanten dat aangeeft 1 of meerdere keren terug te zijn geweest in de werkplaats over de laatste 3 maanden omdat storingen de eerste keer niet verholpen zijn

- Tariefsindex

De verhouding tussen de opbrengst per productief uur en het commercieel tarief.

- Productiviteit monteurs werkplaats

De verhouding tussen het cumulatief aantal productieve uren en het aantal beschikbare uren.

P3: (Verbeter efficiency logistiek)

- Logistieke norm voorraad auto’s

Het voldoen aan de logistieke norm van de merken voor voorraadauto's.

Ambitie is Ja.

- Logistieke norm demo auto’s

Het voldoen aan de logistieke norm van de merken voor demo-auto's.

Ambitie is Ja.

- Aflevertijd verkochte nieuwe auto’s

De gemiddelde tijd in werkdagen tussen de losdatum en het kentekenaanvraagdatum van het aantal delen 1.

(5)

- Omloopsnelheid voorraad gebruikt

Hoe vaak wordt de voorraad gebruikt omgezet in een jaar. Dit wordt berekend door de jaaromzet te delen door de gemiddelde voorraad.

Ambitie is best practice.

- Omloopsnelheid magazijn

Hoe vaak wordt de magazijnvoorraad omgezet in een jaar. Dit wordt berekend door de jaaromzet te delen door de gemiddelde voorraad.

Ambitie is best practice.

P4: (Verbeter efficiency administratie)

- Inleveren bedrijfsvergelijking

Neemt de dealer deel aan de bedrijfsvergelijking.

- Debiteurentermijn

Hoelang staat het gemiddelde debiteurensaldo open. Dit wordt berekend door het gemiddelde debiteurensaldo te delen door de omzet van het totaal bedrijf.

Leer- en groei perspectief

L1: (Verbeter competenties)

- Verhouding direct/indirect personeel

De verhouding tussen het aantal directe medewerkers en het aantal indirecte medewerkers voor de kernactiviteiten.

De kernactiviteiten zijn de afdelingen verkoop nieuw, verkoop gebruikt, werkplaats en magazijn.

- Dekkingsgraad dealergebied – sales

Het aantal registraties particulier en bedrijf (delen 2) bij de dealer in het rayon van de dealer ten opzichte van het totaal aantal registraties bij de dealer.

L2: (Conceptontwikkeling)

- Deelname nieuwe concepten

Deelname van de dealer aan de Volkswagen Bedrijfswagen Voorkeurselectie.

- Deelname bestaande concepten

Deelname van de dealer aan de Volkswagen Voorkeurselectie en de Audi A-Selectie.

(6)

L3: (Verhoog kennisoverdracht)

- ISO gecertificeerd

Het behalen van de dealer van de ISO-certificering.

L4: (Verhoog naamsbekendheid)

- Reclamekosten als % van omzet kernactiviteiten

De verhouding tussen de cumulatieve reclame-uitgaven en de omzet van de kernactiviteiten.

(7)

Bijlage 2: Wegingsfactoren

Hieronder staan de resultaten vermeld van het onderzoek naar de wegingsfactoren. De kolom met gemiddelden geeft de gemiddelde wegingsfactor aan die de zes dealerbedrijven toekennen. In de kolom hiernaast zijn de huidige wegingsfactoren aangegeven. De rode cellen geven aan dat de dealerbedrijven een lagere wegingsfactor toekennen dan PAH. De groene cellen geven het omgekeerde aan.

Gemiddelde DPM Nu Hoe beoordeelt u de bruikbaarheid van vermelde KPI's

KLANT- EN MARTKPERSPECTIEF 2

Verhoog klanttevredenheid 2,4 2

KTV Sales 1,7 2,0

KTV After Sales 2,1 2,0

Verhoog Omzet Sales 2,4 3

Realisatie DMP-doel verkoop nieuw 1,9 3,0

Aandeel naar handel verkoop gebruikt 2,6 1,0

Verhouding particulier/zakelijk verkoop nieuw 2,1 2,0

Verhoog Omzet After Sales 2,8 3,0

Omzet onderdelen 2,1 2,0

Omzet acessoires 2,1 2,0

Omzet banden 2,1 2,0

Marktaandeel after sales - segment 1 2,4 2,0

Toonbankaandeel magazijn 2,1 1,0

Onderdelenomzet per rayonauto 0,9 1,0

Verhoog Aantallen Eigen Lease 1,5 1,0

Aandeel lease t.o.v verkoop nieuw 1,1 1,0

FINANCIEEL PERSPECTIEF 2,0

Verhoog Rendement 2,8 3,0

Bruto winst marge kernactiviteiten 2,1 2,0

Bruto winst marge niet kernactiviteiten 2,3 2,0

Totale kosten als % van brutowinst 2,1 3,0

(8)

Operationele cashflow 2,3 1,0

Financieringslasten 2,3 1,0

Omzet totaal bedrijf 2,4 1,0

Verbeter Financierbaarheid Dealer 2,3 2,0

Solvabiliteit 2,3 1,0

Netto Werkkapitaal 2,4 1,0

Verminder Verkoopkorting 2,3 2,0

Verkoopkorting nieuwe auto's 1,9 1,0

Transactieresultaat sales 2,4 2,0

GROEI EN LEER PERSPECTIEF 1,0

Juiste Competentie/ Vaardigheden 2,3 1,0

Verhouding direct/indirect personeel 2,6 3,0

Dekkingsgraad dealergebied - Sales 2,3 1,0

Conceptontwikkeling 1,3 1,0

Deelname nieuwe concepten 1,3 1,0

Deelname bestaande concepten 1,3 1,0

Verhoog Kennisoverdracht 1,5 1,0

ISO-gecertificeerd 1,3 1,0

Verhoog Naamsbekendheid 2,3 1,0

Reclamekosten als % van de omzet kernactiviteiten 2,3 1,0

PROCES PERSPECTIEF 2,0

Verbeter Efficiency Sales 1,7 2,0

Aantal verkochte auto's per verkoper 2,3 2,0

Accessoireomzet per verkoper 1,5 1,0

Verbeter efficiency After Sales 2,3 2,0

Wachttijden werkplaats 3,0 1,0

Herhalingsbezoeken 2,8 1,0

Tariefsindex 2,5 1,0

Productiviteit monteurs werkplaats 2,8 1,0

Verbeter Efficiency Logistiek 1,7 2,0

Logistieke norm voorraad auto's 1,9 1,0

Logistieke norm demo auto's 1,9 1,0

Aflevertijd verkochte nieuwe auto's 2,3 2,0

(9)

Omloopsnelheid voorraad gebruikt 2,4 2,0

Omloopsnelheid magazijn 2,6 1,0

Verbeter Efficiency Administratief 1,7 1,0

Inleveren bedrijfsvergelijking 2,0 1,0

Debiteurentermijn 2,8 2,0

(10)

Bijlage 3: Vragenlijst dealerbedrijven

Hieronder wordt de vragenlijst weergegeven die gebruikt is tijdens de dealerbezoeken.

Algemene vragen over de Dealer Prestatie Meter.

1. Wat was uw eerste indruk van de Dealer Prestatie Meter?

______________________________________

2. Waar gaat u de Dealer Prestatie Meter voor gebruiken?

______________________________________

De volgende vragen gaan over de besturing van uw organisatie.

3. Welke informatiebronnen worden binnen uw organisatie gebruikt om het management te informeren? Kunt u aangeven welke informatie deze systemen aan het management presenteren?

______________________________________

(11)

4. Zou u per informatiebron aan kunnen geven in hoeverre zij bijdragen aan de besturing van de organisatie? (Voor en nadelen van de verschillende systemen)

______________________________________

5. In hoeverre zijn de huidige systemen gebruiksvriendelijk voor het management (gebruiksvriendelijk in de zin van volledigheid, overzichtelijkheid en toegankelijkheid van informatie)?

______________________________________

6. Kunt u informatie noemen die belangrijk is voor de besturing, maar waar geen inzicht in is?

(Voorbeeld hiervan kan zijn bepaalde externe informatie) ______________________________________

______________________________________

7. Welke informatie zou u van Pon’s Automobiel Handel willen hebben om tot een betere besluitvorming te kunnen komen?

______________________________________

(12)

De Volgende vragen gaan over de Dealer Prestatie Meter als stuurinstrument voor het management.

8. Er worden landelijke ambities gegeven in het systeem, hoe worden binnen uw bedrijf ambities vastgesteld?

______________________________________

9. Hoe bruikbaar vindt u de gegevens van de Dealer Prestatie Meter?

geheel niet bruikbaar { { { { zeer bruikbaar

10. Hoe gebruiksvriendelijk vindt u de Dealer Prestatie Meter?

Zeer ongebruiksvriendelijk { { { { zeer gebruiksvriendelijk

11. Hoe overzichtelijk vindt u de Dealer Prestatie Meter?

Zeer onoverzichtelijk { { { { zeer overzichtelijk

12. Welk cijfer zou u toekennen aan de DPM als management instrument?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

{ { { { { { { { { {

(13)

13. Wat vindt u van de volgende perspectieven?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fiancieel Score { { { { { { { { { {

Belang { { { { { { { { { {

klant-markt Score { { { { { { { { { {

Belang { { { { { { { { { {

Proces Score { { { { { { { { { {

Belang { { { { { { { { { {

groei en leer Score { { { { { { { { { {

Belang { { { { { { { { { {

De volgende vragen hebben betrekking op een aantal ideeën met betrekking tot eventuele verdergaande ondersteuning vanuit Pon’s Automobiel Handel.

14. Op het moment dat de ambities in de DPM wordt aangepast naar de categorie van de dealer, welk cijfer zou u dan willen toekennen aan deze verandering? Het cijfer geeft aan hoe belangrijk u dit vindt.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

{ { { { { { { { { {

15. Op het moment dat de DPM wordt uitgebreid naar vestigingsniveau, welk cijfer zou u dan willen toekennen aan deze uitbreiding? Het cijfer geeft aan hoe belangrijk u dit vindt.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

{ { { { { { { { { {

16. Op het moment dat de DPM wordt uitgebreid naar merkniveau, welk cijfer zou u dan willen toekennen aan deze uitbreiding? Het cijfer geeft aan hoe belangrijk u dit vindt.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(14)

17. Om te kunnen groeien, is de kennis die zich in de organisatie bevindt een belangrijke voorwaarde.

Hoe wordt er binnen uw organisatie aandacht besteed aan kennisoverdracht? (Teamsamenstelling, trainingen etc)

______________________________________

18. Ook innovatie is een belangrijk aspect, wat wordt er binnen uw organisatie aan innovatie gedaan?

______________________________________

19. Wanneer u kijkt naar het leer- en groei perspectief, welke factoren zou u graag als aanvulling zien?

______________________________________

(15)

20. Hebt u zelf nog ideeën over hoe de waarde van de Dealer Prestatie Meter, voor de dealer, verder vergroot kan worden?

______________________________________