De Dealer Prestatie Meter als informatiesysteem voor Volkswagen en Audi dealerbedrijven

De Dealer Prestatie Meter als informatiesysteem voor Volkswagen en Audi dealerbedrijven

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerrichting Marketing

Door: Jorrit Edema

Studentnummer: 1227157

Datum: 17 augustus 2006

1

begeleider: Drs. H.C. Stek

2

begeleider: Drs. J. Berger

Afstudeerbegeleider: Drs. B. Kunst

In opdracht van: Pon’s Automobielhandel

Zuiderinslag 2

3833 BP Leusden

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

Landleven 5

9700 AV Groningen

Begeleiding: Rijksuniversiteit Groningen Drs. H.C. Stek

Drs. J. Berger

Pon’s Automobielhandel

Drs. B. Kunst

Auteur: Jorrit Edema

De Bjirk 21

9251 NJ Bergum

Telefoonnummer: 06-18110829

Studentnummer: 1227157

Voorwoord

Voor u ligt mijn scriptie. Dit is het eindproduct van de studie Bedrijfskunde te Groningen.

Bij Pon’s Automobielhandel kon ik de opgedane kennis van de afgelopen jaren toepassen in de praktijk. Gedurende acht maanden heb ik hier met veel plezier stage gelopen.

Binnen Pon’s Automobielhandel wil ik in het bijzonder Bert Kunst bedanken voor zijn goede begeleiding. Daarnaast wil ik de andere medewerkers van de afdeling Business Management bedanken voor de gezelligheid en hun medewerking.

Dhr. H.C. Stek en dhr. J. Berger wil ik bedanken voor de begeleiding die zij vanuit de

faculteit aan mij hebben gegeven.

Management Summary

In 2005 bedroeg het percentage van de dealerbedrijven die verliesgevend waren 42%. Dit geeft aan dat de rendementen van de dealerbedrijven onder druk staan. Een goede

informatieverzameling kan bijdragen aan verbeteringen van de resultaten.

Klachten van zowel de Volkswagen en Audi dealerbedrijven over de huidige informatieverzameling vormden de aanleiding voor het ontwikkelen van een nieuw informatiesysteem. Dit nieuwe informatiesysteem genaamd de Dealer Prestatie Meter (DPM), moet inzicht geven in de belangrijkste factoren die het rendement van een dealerbedrijf bepalen.

Pon’s Automobielhandel (PAH) heeft in samenwerking met Nolan, Norton & Co gekozen om deze indicatoren weer te geven op basis van het principe van een Balanced Scorecard.

Dit principe van Kaplan en Norton verdeelt de indicatoren over vier verschillende

perspectieven. Deze perspectieven zijn: het financieel-, het klant en markt-, het proces-, en het leer en groei perspectief. Op deze manier moet het dealerbedrijf een evenwichtig beeld van de prestaties van zijn bedrijf krijgen.

De DPM is bedoeld als informatiesysteem die belangrijke informatie levert voor het

besluitvormingsproces. Zo geeft de DPM inzicht in de prestaties van het eigen dealerbedrijf ten opzichte van eigen prestaties en doelstellingen, maar ook ten opzichte van prestaties van andere dealerbedrijven in het land.

PAH kan doormiddel van de DPM inzicht krijgen in de prestaties van de dealerbedrijven en kan daarnaast dealerbedrijven onderling vergelijken. PAH wil de DPM gaan gebruiken tijdens beoordelingsgesprekken die halfjaarlijks met de dealerbedrijven plaatsvinden. Om de DPM voor dit doeleinde te gebruiken is het belangrijk dat binnen de dealerbedrijven draagvlak bestaat voor dit informatiesysteem. Alleen op deze manier kan het ook als communicatiemiddel tussen PAH en de dealerbedrijven fungeren. PAH is onzeker over het feit of de DPM voldoet aan de wensen van de dealerbedrijven. Uit dit onderzoek zal blijken welke aanpassingen eventueel noodzakelijk zijn om de waarde van de DPM voor de

dealerbedrijven te vergroten.

De DPM is door een aantal dealerbedrijven in gebruik genomen. De ervaringen van deze dealerbedrijven zullen een belangrijke rol spelen binnen dit onderzoek.

Voor dit onderzoek wordt de volgende probleemstelling gehanteerd:

Doelstelling:

Het verbeteren van de informatievoorziening bij de dealerbedrijven en Pon’s

Automobielhandel.

Vraagstelling:

In hoeverre moet het prototype van de Dealer Prestatie Meter worden aangepast om de bruikbaarheid als informatiesysteem voor PAH en de dealerdirecties te vergroten?

Allereerst zal besproken worden welke methode wordt gehanteerd om te achterhalen welke aanpassingen aan de DPM wenselijk zijn. Vervolgens zullen de aanpassingen aan de DPM kort worden besproken. Deze aanpassingen moeten ervoor zorgen dat de DPM als een succesvol informatiesysteem gezien kan worden.

Methode

Allereerst is bij 12 dealerbedrijven onderzocht hoe de informatieverzameling, zonder gebruik te maken van de DPM, plaatsvindt. Er is vooral gekeken naar de informatie die dealerbedrijven gebruiken voor het besluitvormingsproces en welke informatie zij hierbij missen. Zo ontstond er een beeld over mogelijkheden waarop de DPM in kan spelen kan.

Vervolgens is het prototype van de DPM beoordeeld op criteria die Laudon en Laudon onderkennen. De criteria die Laudon en Laudon onderkennen kunnen van belang zijn voor het toekomstige succes van een informatiesysteem. Voor de beoordeling van de DPM zijn de volgende criteria meegenomen:

• Tijd die verstrijkt voordat de informatie wordt geraadpleegd.

• Tevredenheid van de gebruikers.

• Houding ten opzichte van andere informatiesystemen.

• Mate waarin het informatiesysteem de doelen verwezenlijkt.

De beoordeling van het prototype leverde een aantal verbeterpunten op. Deze

verbeterpunten zijn vervolgens getest. 12 dealerbedrijven moesten aangeven hoe belangrijk zij de aanpassingen zouden vinden. Op basis van deze analyse is besloten om een aantal aanpassingen aan de DPM te doen. Vervolgens is de DPM in aangepaste vorm getest om de criteria van Laudon en Laudon. Hiermee werd duidelijk dat de aanpassingen de DPM als informatiesysteem verbeterd hebben. Nu zal kort besproken worden welke aanpassingen zijn doorgevoerd.

Aanpassingen

Nu zullen de belangrijkste aanpassingen aan de DPM kort worden besproken.

De DPM biedt de mogelijkheid voor een dealerbedrijf om zich te spiegelen met andere dealerbedrijven. Het prototype van de DPM vergeleek de dealerbedrijven met de best practice van de totale dealerbedrijven in Nederland. Doordat er grote verschillen bestaan tussen dealerbedrijven werd er weinig relevantie toegekend aan dit vergelijk. In

samenspraak met de dealerbedrijven zijn de dealerbedrijven gesegmenteerd in drie

verschillende segmenten op basis van omzetgrootte. De vergelijking tussen dealerbedrijven

uit hetzelfde segment wordt wel als relevant gezien. De DPM is zodanig aangepast dat dealerbedrijven zich kunnen spiegelen aan dealerbedrijven uit hetzelfde segment.

De weergave van de financiële cijfers in het prototype van de DPM vond per kwartaal plaats. De overige cijfers werden per maand in de DPM weergegeven. Zowel de

meerderheid van de dealerbedrijven als PAH gaf aan dat het een goede ontwikkeling zou zijn om deze financiële cijfers per maand weer te geven. Uit het onderzoek bleek dat deze aanpassing de DPM interessanter maakt om te gebruiken voor het besluitvormingsproces.

Dealerbedrijven verschillen met betrekking tot het aantal vestigingen. Grote

dealerbedrijven hebben drie tot vier vestigingen, terwijl kleine dealerbedrijven slechts over één vestiging beschikken. Een aantal grote dealerbedrijven gaven aan dat zij informatie over het dealerbedrijf in zijn geheel, ontoereikend vinden. Zij willen de resultaten van de afzonderlijke vestigingen ook inzichtelijk hebben. Uit onderzoek bleek dat deze aanpassing de DPM vooral interessanter maakt voor grote dealerbedrijven. Zij zullen dan eerder de DPM gaan gebruiken voor het besluitvormingsproces.

Een andere belangrijke aanpassing van de DPM is de mogelijkheid om informatie per merk te bekijken. Dit is belangrijk voor de dealerbedrijven, omdat zij veel beslissingen op merkniveau nemen. Door deze aanpassing wordt de informatie die de DPM weergeeft relevanter voor het besluitvormingsproces.

Tot slot zijn er aanpassingen gedaan aan de wegingsfactoren in de DPM. De

wegingsfactoren zorgen ervoor dat deelresultaten, op de factoren van de DPM, kunnen worden weergegeven als een gewogen totaalscore. Op deze manier krijgt zowel een dealerbedrijf als PAH snel en overzichtelijk inzicht in de prestaties van het dealerbedrijf.

De aanpassingen hebben ervoor gezorgd dat de wegingsfactoren in grotere mate overeenkomen met de wensen van de dealerbedrijven.

Deze aanpassingen hebben ervoor gezorgd dat verwacht kan worden dat de DPM in de

toekomst succesvol zal zijn als informatiesysteem.

Hoofdstuk 1: Inleiding ... 1

1.1 Inleiding... 1

1.2 Geschiedenis... 1

1.3 Beschrijving van de huidige organisatie... 1

1.4 Pon’s Automobielhandel ... 1

1.4.1 De relatie tussen Pon’s Automobielhandel en de fabriek ... 1

1.4.2 De relatie tussen PAH en de dealers ... 1

1.5 Pon Retail ... 1

1.6 Business Management ... 1

Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet ... 1

2.1 Inleiding: ... 1

2.2 Probleemanalyse... 1

2.2.1 De vraag vanuit PAH ... 1

2.2.2 Analyse van het probleem... 1

2.3 Conceptueel model ... 1

2.4 Probleemstelling ... 1

2.4.1 Doelstelling ... 1

2.4.2 Vraagstelling ... 1

2.4.3 Theoretisch kader ... 1

2.4.4 Deelvragen ... 1

2.5 Dataverzameling... 1

2.6 Onderzoeksmodel ... 1

2.7 Randvoorwaarden... 1

Hoofdstuk 3: besluitvormingsprocessen en informatie ... 1

3.1 Inleiding... 1

3.2 Informatieverzameling bij dealerbedrijven... 1

3.2.1 Informatie en besluitvorming... 1

3.2.2 Informatieverzameling bij dealerbedrijven ... 1

3.3 Informatie die binnen dealerbedrijven gebruikt wordt ... 1

3.3.1 A dealers... 1

3.3.2 B dealers... 1

3.3.3 C Dealers... 1

Conclusie ... 1

Hoofdstuk 4: De Dealer Prestatie Meter ... 1

4.1 Inleiding... 1

4.2 Informatie Systemen... 1

4.3 De gedachtegang achter de DPM ... 1

4.4 De Dealer Prestatie Meter... 1

Conclusie ... 1

Hoofdstuk 5: Beoordeling Dealer Prestatie Meter ... 1

5.1 Inleiding... 1

5.2 Succescriteria van Laudon en Laudon... 1

5.3 Succes van het prototype ... 1

5.3.1 Criterium 1: Aantal keren dat er gebruik wordt gemaakt van het informatiesysteem. ... 1

5.3.2 Criterium 2: Tevredenheid van de gebruiker ... 1

5.3.3 Criterium 3: Houding ten opzichte van informatiesystemen ... 1

5.3.4 Criterium 4: De mate waarin het systeem de doelen bereikt... 1

Conclusie ... 1

Hoofdstuk 6: Aanpassingen aan de DPM... 1

6.1 Inleiding... 1

6.2 Relevantie van de informatie... 1

6.2.1 merkscheiding... 1

6.2.2 Vestigingsniveau... 1

6.2.3 Van landelijke vergelijking naar segmentvergelijking ... 1

6.3 Tijdigheid van informatie ... 1

Conclusie ... 1

Hoofdstuk 7: Wegingsfactoren ... 1

7.1 Inleiding... 1

7.1. Wegingsfactoren... 1

7.2 Onderzoek naar de wegingsfactoren... 1

7.2.1 Financieel perspectief... 1

7.2.2 Klant- en marktperspectief ... 1

7.2.3 Proces perspectief ... 1

7.2.4 Groei en leer perspectief ... 1

Conclusie ... 1

Hoofdstuk 8: De DPM een succesvol informatiesysteem? ... 1

8.1 Inleiding... 1

8.2 Snelheid waarmee de DPM geraadpleegd wordt ... 1

8.3 Tevredenheid van de gebruiker ... 1

8.4 Houding ten opzichte van Informatie Systemen... 1

8.5 De mate waarin het systeem de doelen bereikt... 1

Conclusie ... 1

Hoofdstuk 9: Aanbevelingen ... 1

9.1 Aanbevelingen... 1

9.2 Reflectie op het onderzoek ... 1

Literatuurlijst ... 1 Bijlage 1: De Dealer Prestatie Meter ...Error! Bookmark not defined.

Bijlage 2: Wegingsfactoren ...Error! Bookmark not defined.

Bijlage 3: Vragenlijst dealerbedrijven...Error! Bookmark not defined.

Hoofdstuk 1: Inleiding

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal de organisatie van Pon Holdings beschreven worden. Allereerst zal een stukje geschiedenis de revue passeren, om vervolgens de huidige organisatie te beschrijven.

Bij de beschrijving van de huidige organisatie zal uiteindelijk worden ingezoomd op de afdeling van waaruit deze stageopdracht is ontstaan. Er zal dieper worden ingegaan op het doel van deze afdeling.

1.2 Geschiedenis

Pon Holdings is vooral bekend als: “De importeur van Volkswagen”. Dit is van oorsprong de hoofdactiviteit van de onderneming, maar tegenwoordig zijn de activiteiten van het concern veel omvangrijker.

In 1898 opende Mijndert Pon in Amersfoort een winkel in huishoudelijke artikelen en naaimachines. De zonen van Mijndert Pon, Ben en Wijnand, weten in de jaren ’20 en ’30 de importrechten te verwerven van Opel en vervolgens Büssing, Federal-vrachtwagens en Crossly-personenwagens. De eerste contouren van een mobiliteitsconcern worden hiermee zichtbaar. Zeker als op 8 augustus 1947 het contract wordt ondertekend waarmee Pon’s Automobielhandel officieel het Volkswagen importeurschap voor Nederland verwerft.

Twee jaren later wordt ook Porsche toegevoegd aan het importeurschap.

In het begin komen de kevers met kleine aantallen Nederland binnen, maar al in 1950 heeft Pon ongeveer 100 dealers aangesteld. De verkoop stijgt sterk en ook “fleetowners” zoals de Wegenwacht en de Politie worden klant.

Een fikse stap in de tijd verder, een jaar voor de introductie van de Golf in 1974 en het verkrijgen van het Audi-importeurschap, wordt de houdermaatschappij Pon Beheer opgericht. De eerste werkmaatschappijen zijn Pon’s Automobielhandel en de Dealer Financierings Maatschappij (DFM).

In de jaren ’80 komen we voor het eerst de naam Pon Holdings tegen, die het oude Pon beheer vervangt. In hetzelfde jaar wordt het importeurschap van Continental-banden en MAN toegevoegd.

Door adequaat in te springen op marktontwikkelingen en nieuwe kansen verwerft Pon Holdings diverse nieuwe importeurschappen waarmee tegelijkertijd nieuwe markten worden aangeboord. Een mooi voorbeeld hiervan is de overname van Motrac Intern

Transport en MAN Rollo, waardoor men zich kan begeven op de markt voor vorkheftrucks,

hydraulische technieken en scheepvaartmotoren.

De jaren negentig kenmerken zich behalve door een voortzetting van de groei en diversiteit ook door overnames. Een belangrijke stap was de overname van het beursgenoteerde Geveke N.V. Een bedrijf dat handelt in werktuigbouw. In totaal heeft het concern nu ongeveer vijfhonderd vestigingen in vijftien landen.

1.3 Beschrijving van de huidige organisatie

Terug naar het heden. Pon Holdings is in de loop der jaren uitgegroeid tot een internationaal handelsconcern met ca. 9.000 medewerk(st)ers, waarvan 3.000 buiten Nederland. De onderneming heeft nu vijfhonderd vestigingen in vijftien landen.

De belangrijkste concentratie van ondernemingen ligt in Nederland. Daarnaast zijn er vestigingen van dochtermaatschappijen en vertegenwoordigingen in België, Luxemburg, Groot-Brittannië, de Verenigde Staten en Scandinavië. Daarnaast is Pon Holdings via deelnemingen in Polen actief als importeur.

Het huidige Pon Holdings is opgedeeld in twee hoofdgroepen die in omvang vergelijkbaar zijn. De eerste groep is Pon Automotive, waarin de oorspronkelijk activiteiten van de onderneming en tevens de kern van het concern zijn ondergebracht. Deze activiteiten worden uitgevoerd door Pon Holdings voor het Volkswagenconcern en Continental Banden. De merken die onder de vlag van Pon’s Automobielhandel (PAH) worden geïmporteerd zijn: Audi, Volkswagen, Seat, Skoda en Porsche. PAH is verantwoordelijk voor de verkoop van deze merken binnen Nederland. Voor de distributie van deze merken wordt zowel gebruik gemaakt van eigen vestigingen als van franchisenemers. Bij beide groepen dealers is sprake van lokaal beleid binnen de grenzen die PAH en de producenten aangeven.

De tweede groep is Pon Equipment & Power Systems. Deze bestaan uit de voormalige Geveke werkmaatschappijen: Motrac, Gunco en Cramo (een Noord-Europese joint venture op het gebied van verhuuractiviteiten). Pon Equipment & Power Systems handelt in en verzorgt de verhuur van motoren, interntransportmaterieel, bouw- en grondverzetmachines van Caterpillar en de vorkheftrucks van Linde.

De andere groepen binnen Pon Holdings zijn MAN Nederland en Pon North America. Deze groepen hebben als hoofdactiviteiten interntransportmaterieel en afsluiters voor de

maritieme sector en de olie- en petrochemische industrie.

Verder vindt de financiële dienstverlening binnen Pon Holdings plaats onder de deelneming

Volkswagen Financial Services. Andere activiteiten zijn Pon Logistiek en venture capital-

investeerder SHE (Sienna Holdings Europe). Tevens participeert Pon Holdings in een

aantal joint ventures.

1.4 Pon’s Automobielhandel

Vanuit PAH is de zienswijze dat de rol van distributeur, ongeacht het merk, van cruciaal belang is voor het succes van een product in de markt. De distributeur is meer dan een simpel ‘doorgeefluik’ naar de dealers. Het is de distributeur die als schakel tussen de fabriek en de dealerbedrijven waarde toevoegt. Niet alleen logistiek gezien, maar ook op gebieden als sales, aftersales, marketing, techniek, training, automatisering, business management en kwaliteitszorg, speelt de distributeur een belangrijke rol. Dit alles ter ondersteuning en verdere ontwikkeling van het dealernet. In deze paragraaf zal de relatie tussen PAH en de fabriek worden besproken. Daarnaast wordt aandacht besteed aan de relatie tussen PAH en de dealerbedrijven. Tot slot zal de rol van de eindgebruiker (de consument) aan de orde komen.

1.4.1 De relatie tussen Pon’s Automobielhandel en de fabriek

Een simpele weergave van de relatie tussen PAH en de fabriek, is die van de producent en de afnemer. De fabriek produceert de auto’s en vervolgens neemt PAH de auto’s bij de fabriek af. In deze paragraaf zal deze relatie nader bekeken worden.

In de fabriek wordt efficiëntie bereikt door het logistieke proces van het produceren van auto’s zo optimaal mogelijk in te richten. Om een globale indruk te krijgen van dit proces is een bezoek afgelegd aan de Audi fabriek in Ingolstadt. Door middel van een rondleiding bleek hoe ingewikkeld het proces van planning is. Binnen de fabriek wordt gewerkt met lopende banden, hiermee worden de chassis-platvormen door de fabriek getransporteerd.

Dit betekent dat de onderdelen van het desbetreffende chassis-platvorm op het juiste moment bij de lopende band aanwezig moeten zijn. Bovendien gaat het vaak om grote onderdelen die veel ruimte in beslag nemen. Om deze reden wordt het JIT (Just In Time) principe gehanteerd. Concreet betekent dit dat per werkplaats een maximale voorraad van één uur aanwezig moet zijn.

Aan elk chassis zit een chip bevestigd met de specificaties van de desbetreffende auto.

Deze chip wordt bij elk werkstation door computers en werknemers gelezen. Op deze manier worden de juiste onderdelen op het juiste chassis-platvorm gemonteerd. Om dit proces mogelijk te maken is het belangrijk dat de fabriek in een zo vroeg mogelijk stadium weet wat het in de komende periodes moet gaan produceren. Dit verklaart waarom de fabriek het liefst werkt met grote afnemers, zoals PAH. Op deze manier heeft de fabriek te maken met een select aantal afnemers waarmee afspraken gemaakt moeten worden.

De relatie tussen PAH en de fabriek heeft voornamelijk betrekking op volumes. De fabriek

maakt afspraken met grote afnemers over de hoeveelheid auto’s die zij gaan afnemen. Op

basis van marktgegevens maakt PAH een voorspelling van het aantal auto’s dat de

komende jaren verkocht zal gaan worden. PAH hanteert een marktaandeelgroeistrategie, hetgeen betekent dat zij een groter percentage van de markt wil bedienen dan het jaar ervoor. Dat er ver vooruit wordt gepland blijkt onder andere uit het interview dat met de heer Smit is afgenomen. Hij houdt zich bezig met de communicatie tussen de fabriek en PAH met betrekking tot de aantallen auto’s die PAH zal gaan afnemen. Hij geeft aan dat hierover op dit moment afspraken worden gemaakt voor 2008. De afspraken die met de fabriek worden gemaakt, kunnen worden weergegeven in de vorm van een piramide. Zoals hieronder schematisch is weergegeven.

Figuur 1.2 Afspraken PAH en de fabriek De piramide bestaat uit drie niveaus. Het hoogste niveau geeft inzicht in de afspraken op lange termijn. Deze afspraken worden gekenmerkt door een laag detailniveau. Dit wil zeggen dat deze afspraken slechts betrekking hebben op het merk en type van de auto’s.

Wanneer het moment van productie nadert zijn er meer details nodig om het productieproces en het logistieke proces te kunnen sturen en plannen.

Deze details worden gedeeltelijk bepaald door de consument, die door middel van de aankoop van een nieuwe auto de specificaties bepaalt. Naast deze daadwerkelijke

klantaanvragen, worden er auto’s besteld waarvoor nog geen klant gevonden is. Dit alles heeft te maken met de volumeafspraken die PAH heeft met de fabriek. Nu de fabriek de specificaties van de auto’s weet, kunnen de laatste onderdelen bij de toeleveranciers besteld worden.

1.4.2 De relatie tussen PAH en de dealers

De importeur heeft als doel om zoveel mogelijk auto’s aan de dealerbedrijven af te zetten, en zodoende indirect aan de consument. Om dit doel te bereiken heeft zij een goed

dealernetwerk nodig, die deze taak kan volbrengen. De relatie tussen PAH en de dealers kan beschreven worden aan de hand van onderstaand figuur.

Lange termijn afspraken betreffende aantalen per merk en type.

Korte termijn afspraken betreffende specificaties.

Tijd

2006

2008

Figuur 1.3 Weergave relatie PAH en dealers Van de drie bovengenoemde criteria is het volume voor PAH het belangrijkst. Hier wordt PAH door de fabriek op afgerekend. Een goed dealernetwerk is noodzakelijk om grote aantallen auto’s te kunnen verkopen. Om deze reden streeft PAH een gezond dealernetwerk na. Een gezond dealernetwerk wordt gekenmerkt door een goede spreiding van

verkooppunten. Daarnaast moeten deze verkooppunten winstgevend zijn. Het

dealernetwerk moet in staat zijn om de doelen van PAH te realiseren. Om deze reden moeten er voldoende auto’s verkocht worden. Deze auto’s moeten voor het dealerbedrijf voldoende rendement opleveren. Bovendien moet de klant tevreden zijn over zowel de relatie met het dealerbedrijf als het product dat hij heeft afgenomen. Aaker geeft aan dat klanttevredenheid erg belangrijk is voor toekomstige groei. Bovendien is Aaker van mening dat het eenvoudiger is om loyaliteit onder bestaande klanten te creëren en te behouden, dan nieuwe klanten te winnen.

Met de dealers worden afspraken gemaakt in de zogeheten reviewgesprekken over doelen voor het komende jaar. Reviewgesprekken zijn halfjaarlijkse gesprekken tussen de directie van PAH en het management van een dealerbedrijf. Tijdens deze gesprekken wordt de dealer over de vorige periode beoordeeld en worden doelstellingen voor de komende periode afgesproken.

Deze doelen komen tot stand door het totale aantal geprognosticeerde auto’s te verdelen over de verschillende dealerbedrijven. Om de dealers te stimuleren om zoveel mogelijk auto’s af te zetten worden bonussen toegekend.

Ditzelfde geldt voor de klanttevredenheid. Wanneer de dealer een bepaald cijfer scoort op zijn klanttevredenheid dan ontvangt hij hiervoor een bonus. Daarnaast moeten

dealerbedrijven aan voorwaarden voldoen om een officieel dealerschap te bemachtigen.

Deze kunnen worden samengevat onder de noemers Corporate Identy (CI) en Corporate Design (CD). CI heeft betrekking op eisen die de fabriek stelt over de manier waarop het merk wordt weergegeven. Voorbeelden hiervan zijn: de grootte van het weergegeven merkteken, de kleur, de plaats, etc. CD heeft betrekking op ontwerpeisen die gelden voor het pand van waaruit het dealerbedrijf zijn activiteiten onderneemt. Voorbeelden hiervan zijn: het design van het pand, de ingang, verlichting, showroom, etc. De importeur moet erop toezien dat de dealers aan de voorwaarden voldoen. Dit wordt tevens gestimuleerd door het toekennen van bonussen.

Rendement

Volume Klanttevredenheid

De importeur heeft verschillende taken waar zij verantwoordelijk voor is. Zo zorgt de importeur onder andere voor het logistieke proces. Daarnaast verzorgt PAH de landelijke marketing en ondersteunt de dealers bij de regionale marketingactiviteiten. Onder regionale marketingactiviteiten worden de marketingactiviteiten gerekend die de dealer zelf

onderneemt.

1.4.3 De eindgebruiker

Het bereiken van de consument is het ultieme doel. Sam Walton, de oprichter van

Wal*Mart, vertelde zijn personeel het volgende: “The only person who can fire us all is the customer” (Consumer Behavior, 2001; 11). Hiermee gaf hij aan dat de klant het

allerbelangrijkste voor een organisatie is.

In de autobranche is het moeilijk om te voorspellen hoe klanten zullen reageren op nieuwe modellen. De keuze voor de modellenreeks wordt bepaald in Duitsland, hierop heeft PAH geen invloed op. De modellen zijn een gegeven, hiermee moet de markt worden veroverd.

Hierin ligt de taak voor zowel PAH als de dealerbedrijven. PAH heeft als taak om het dealernetwerk te optimaliseren en om door middel van landelijke marketingcampagnes de modellen onder de aandacht van de potentiële consument te brengen.

1.5 Pon Retail

In deze paragraaf zal een beschrijving worden gegeven van de afdeling Pon Retail. Dit is de afdeling van waaruit deze stageopdracht is ontstaan.

Pon Retail is verantwoordelijk voor het ondersteunen van de dealerbedrijven op

verschillende vlakken. Het doel van Pon Retail is het zorg dragen voor een gezond

dealernetwerk. In het onderstaande organogram valt te zien welke positie Pon Retail

inneemt binnen PAH.

Pon Automotive

Pon Retail Pon’s Automobielhandel Pon Parts financiele. en centrale

diensten

Kulczyk Tradex Motiwise

Management Development

Dealer Groep Pon

Dealernet

Volkswagen

Audi

Bedrijfswagens

Seat

Skoda

Porsche

Fleetsales en Leasing

After Sales

Continental Bandengroep

IMS Groep Ltd

Pon Logistiek

Financiën en Controlling

Showroom en Facilitaire zaken

Marketing Intelligence

Controlling

Secretariaat van de vennotschap

P&O

ICT en Kwaliteit

Figuur 1.4 Organogram Pon Retail De afdeling Pon Retail kan opgedeeld worden in twee takken. De eerste tak bestaat uit de Dealer Groep Pon bedrijven. Dit zijn dealerbedrijven die in eigendom zijn van PAH. Deze bedrijven worden door Pon Retail aangestuurd. Deze afdeling neemt zowel de strategische als de tactische beslissingen voor deze bedrijven. De operationele beslissingen worden zoveel mogelijk door de bedrijven zelf genomen.

De tweede tak binnen Pon Retail, het Dealernet, houdt zich bezig met ondersteuning en advisering van de dealerbedrijven. Het Dealernet is opgedeeld in twee afdelingen die verschillende taken hebben. Het dealernet houdt zich bezig met advisering van

dealerbedrijven over vestigingskeuze, ontwerpkeuze voor het pand en advisering over het occasionbeleid. De tweede afdeling binnen Pon Retail is Business Management. Deze afdeling geeft klanten inzicht in het rendement van de dealerorganisatie en geeft pro-actieve advisering over rendementsverbetering. Het onderzoek wordt in opdracht van deze afdeling uitgevoerd en in de volgende paragraaf zal deze afdeling uitvoeriger worden bespoken.

Pon Retail

Dealer Groep Pon Bedrijven

Dealernet

Secretaresse Groepscontroller

Century Van den Udenhout

A-Point B.V.

Kamsteeg Auto Groep Lexpoint Pon Dealer

Auto Hoogenboom

Dealernet Business Management

Specials

1.6 Business Management

Het doel van Business Management (BM) is om klanten inzicht te geven in het rendement van de dealerorganisatie en om pro-actieve advisering over rendementsverbetering te geven. De klanten van BM zijn alle VW/Audi dealerbedrijven, de fabriek, de directie van PAH, de business units en de dealerbedrijven van andere merken. In paragraaf 1.4.2 werd de relatie tussen PAH en de dealerbedrijven beschreven aan de hand van een driehoek waarin de doelstellingen voor beide partijen genoemd werden. Hieruit bleek dat PAH als belangrijkste criterium het volume hanteert. PAH wordt door de fabriek beoordeeld op het aantal auto’s dat in de Nederlandse markt wordt afgezet. Om zoveel mogelijk auto’s te kunnen verkopen zijn consumenten nodig. Deze consumenten moeten zodanig tevreden zin dat ze in de toekomst weer over gaan tot aankoop van eenzelfde merk. Het rendement van de dealer wordt door PAH op de derde plaats gezet. Dealerbedrijven moeten voldoende rendement behalen om het hoofd boven water te kunnen houden. Dealerbedrijven hebben een andere visie op deze doelstellingen. Het rendement wordt door hen als het belangrijkste criterium gezien. Zij zullen trachten om dit rendement te maximaliseren. Een groter volume kan voor PAH erg belangrijk zijn, maar kan het rendement van de dealer drukken.

Ook PAH realiseert zich dat winstgevende dealers een voorwaarde zijn voor een gezond dealernetwerk en dat alleen op deze manier voldoende auto’s verkocht kunnen worden. De rendementen van de dealerbedrijven staan momenteel erg onder druk, getuige het feit dat 42 % van de dealerbedrijven in 2005 verliesgevend waren. De afdeling BM richt zich op het verbeteren van de rendementen van de dealerbedrijven, om dit te kunnen realiseren spelen de andere twee doelstellingen een belangrijke rol. Hoge rendementen kunnen niet los gezien worden van klanttevredenheid en volume.

Om rendementsondersteuning te bieden heeft BM een aantal producten en diensten die zij aan haar klanten aanbiedt. Hieronder zijn de verschillende producten en diensten

weergegeven, deze zijn opgedeeld in zes categorieën.

Figuur 1.6 Aanbod producten BM Van deze categorieën heeft de categorie benchmarkproducten de grootste afzet. De

benchmarkproducten stellen de dealerbedrijven in staat om zich te vergelijken met hun concurrenten. De spiegel is een benchmarkproduct waarmee de dealerbedrijven zich per kwartaal vergelijken op de winst- en verlies rekening en tevens op de balans. De MIS Sales spiegel vergelijkt de dealers alleen op verkoopindicatoren. De personeels- en voorraadscan geeft de dealer de mogelijkheid verbeteracties te definiëren op het gebied van personeel en voorraden.

De tweede categorie zijn de modellen. Het budgetmodel biedt de mogelijkheid tot het monitoren van de doelstelling van de VW en Audi dealer. Door gebruik van het

prognosemodel heeft de dealer een stuurinstrument in handen om pro-actief te reageren.

Benchmarkproducten

Modellen

Exploitatiebegrotingen

Trainingen

Consultancy

Overige

Productcategorieën Producten

• Spiegel

• MIS Sales Spiegel

• Voorraad en Personeelsscans

• Business Management Global

• Dealer Prestatie Meter

• Budgetmodel

• Prognosemodel

• Kostprijsmodel

• DEMIS

• Exploitatiebegrotingen

• Workshop Spiegellezen

• Trainingen

• Round tables

• Dealerscan

• Reviews

• Importeursprojecten

• Early Warnings

• Maandbericht service

• Handboeken

Het prognosemodel berekent maandelijks het eindejaarsrendement bij ongewijzigd beleid.

Het kostprijsmodel biedt in één oogopslag de afwijking in kostprijs ten opzichte van de best practice. Onder de best practice worden de dealerbedrijven verstaan die het beste scoren.

De exploitatiebegrotingen en haalbaarheidsstudies leiden tot onderbouwde investeringsbeslissingen.

Door trainingen halen VW en Audi dealers meer uit de aangeboden Business Management producten. Round tables zijn bedoeld voor dealerdirecteuren om kennis en ervaringen te delen. Bovendien organiseert BM financiële trainingen.

Met consultancy diensten geeft Business Management de dealers en PAH advies over de ontwikkeling van dealerrendementen. De dealerscan helpt dealers hun dealerrendementen te verbeteren. De dealerscan wordt uitgevoerd door een consultant van BM. Deze zal in samenspraak met de dealer een volledige analyse van het dealerbedrijf maken. Dit moet leiden tot concrete adviezen waarmee de dealer zijn rendement kan verbeteren.

Dan zijn er tot slot nog overige producten die Business Management levert.

Al deze producten zijn ontwikkeld om het doel van BM te realiseren. Deze producten moeten een bijdrage leveren aan het verbeteren van het rendement van de dealer. De Dealer Prestatie Meter is het nieuwste product waarmee BM haar ondersteuning aan de

dealerbedrijven verder wil optimaliseren. Deze valt onder de benchmarkproducten en moet

de dealer een overzichtelijk beeld van de totale prestatie van zijn bedrijf geven. Het moet

inzicht bieden in de totale prestatie ten opzichte van landelijke doelen en eigen ambities. De

opdracht van dit onderzoek heeft betrekking op deze Dealer Prestatie Meter. De opdracht

zal verder besproken worden in de probleemanalyse.

Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet

2.1 Inleiding:

In dit hoofdstuk zal de opzet van het onderzoek besproken worden. In paragraaf 2.2 zal een diagnose van het probleem plaatsvinden. Het doel van de probleemhebbers-analyse is het in kaart brengen van de probleemkluwen: wie maakt zich waarover precies ongerust. Het resultaat van de diagnose is de hoofdprobleemstelling. Wanneer de hoofdprobleemstelling helder is zal de literatuur geraadpleegd worden om handvaten te bieden om het probleem op te lossen. De literatuur die bruikbaar is voor de beantwoording van de probleemstelling vormt het theoretisch kader van dit onderzoek. Op basis van het theoretische kader kunnen uiteindelijk de deelvragen worden opgesteld. De beantwoording van deze deelvragen moet leiden tot een antwoord op de probleemstelling.

2.2 Probleemanalyse

De probleemanalyse zal de hoofdprobleemstelling van dit onderzoek moeten opleveren.

Om dit doel te verwezenlijken zal allereerst de vraag vanuit Pon’s Automobielhandel (PAH) besproken worden. Vervolgens zal deze vraag geanalyseerd worden en dit zal leiden tot een afbakening voor dit onderzoek.

2.2.1 De vraag vanuit PAH

De klachten van zowel de Volkswagen en Audi dealerbedrijven over de

informatievoorziening vormden de aanleiding van dit onderzoek. Volgens PAH is er behoefte aan een overzicht, in de vorm van een informatiesysteem, van de belangrijkste prestatie-indicatoren van een dealerbedrijf. Zowel de dealerbedrijven als PAH moeten met behulp van dit informatiesysteem hun besluitvorming kunnen verbeteren. De

dealerbedrijven moeten met behulp van deze gegevens een goed overzicht krijgen van hun prestaties.

PAH moet dit informatiesysteem kunnen gebruiken om de dealers te beoordelen. Het moet een ideaal instrument vormen voor de halfjaarlijkse reviewgesprekken tussen PAH en de dealerbedrijven. Tijdens deze gesprekken wordt de dealer beoordeeld op behaalde resultaten van de vorige periode en worden nieuwe doelen afgesproken voor de komende periode. Hieruit blijkt dat het systeem twee doelen heeft. Ten eerste moet het systeem het management van een dealerbedrijf bruikbare informatie verschaffen voor het

besluitvormingsproces. Ten tweede moet het systeem de prestaties weergeven in relatie tot

de doelen vanuit PAH. Het systeem kan op deze manier gebruikt worden voor beoordelingsgesprekken, die halfjaarlijks met de dealerbedrijven plaatsvinden.

PAH is onzeker over het informatiesysteem dat zij zelf hebben ontworpen. Dit

informatiesysteem hebben zij de Dealer Prestatie Meter (DPM) genoemd. PAH wil graag weten in hoeverre de DPM aansluit bij de wensen van de dealers. Om dit te onderzoeken heeft PAH een eerste versie van de DPM bij een select aantal dealers geïntroduceerd. De vraag is nu in hoeverre de dealers tevreden zijn met de DPM en welke aanpassingen zij wensen.

2.2.2 Analyse van het probleem

De dealers geven aan dat zij de informatievoorziening op managementniveau erg

onoverzichtelijk vinden. Er zijn veel bronnen waar data uitgehaald kunnen worden, maar er is geen duidelijk overzicht van de meest belangrijke informatie. Ook PAH heeft behoefte aan een overzicht van de meest belangrijke informatie op basis waarvan zij de

dealerbedrijven kan beoordelen. PAH kan gezien worden als de probleemhebber. Er is behoefte aan een informatiesysteem waarmee dealerbedrijven vergeleken en beoordeeld kunnen worden. Draagvlak voor dit systeem bij de dealerbedrijven is een belangrijke voorwaarde om deze te kunnen gebruiken tijdens de beoordelingsgesprekken. De dealerbedrijven kunnen worden gezien als stakeholders bij dit informatiesysteem.

PAH heeft een systeem bedacht dat een oplossing moet bieden voor dit probleem, genaamd de Dealer Prestatie Meter (DPM).

De DPM moet een overzicht geven van de belangrijkste prestatie-indicatoren van een dealerbedrijf op de kernactiviteiten. Onder de kernactiviteiten worden verstaan: de Verkoop Nieuw, de Verkoop Gebruikt, de Werkplaats en het Magazijn.

De DPM is een applicatie die via het internet beschikbaar is en waarmee de dealerbedrijven inzicht krijgen in de belangrijkste indicatoren van het dealerbedrijf. Door in te loggen krijgt de dealer informatie te zien op vier perspectieven: financieel, proces, klant en markt, en leer en groei. Deze opbouw is gebaseerd op de balanced scorecard van Kaplan en Norton.

Een belangrijke vraag is of de DPM wel inzicht geeft in de belangrijkste cijfers. PAH heeft besloten in welke gegevens de DPM inzicht moet bieden. De aanleiding van dit onderzoek is de onzekerheid van PAH over het feit of de DPM de juiste gegevens weergeeft. Om deze reden zullen de dealerbedrijven in het onderzoek betrokken moeten worden om na te gaan in hoeverre de DPM tegemoet komt aan de wensen van de dealers.

De functie van de DPM is om data weer te geven waarmee de dealer een duidelijk beeld

van de organisatie krijgt. De data zijn in een vorm gegoten dat het informatie genoemd kan

worden. Het verschil tussen data en informatie is dat data een weergave van getallen zijn

waar geen verdere betekenis uitgehaald kan worden. Informatie kan gezien worden als data die getransformeerd zijn tot een vorm waarin het betekenis heeft en bruikbaar is (Laudon en Laudon, 2000; 7). De DPM kan gezien worden als een informatiesysteem omdat het

bewerkte data weergeeft. De data zijn in een vorm gegoten waarin het betekenis heeft voor de dealerdirecties. Zo krijgt het management van de dealerbedrijven te zien of zij beter danwel slechter scoren dan de doelstelling weergeeft. Ook krijgt het management inzicht in de prestaties van de voorgaande periode. Daarnaast kan het management eigen

doelstellingen invoeren en op deze wijze inzicht krijgen in de mate waarin deze worden behaald. De DPM biedt duidelijk meer dan het weergeven van alleen rauwe data. In het onderzoek zal de DPM dan ook getypeerd worden als een Informatie Systeem (IS).

Door de DPM bij een select aantal dealerbedrijven te testen kan er geleerd worden van de ervaringen van deze dealers. Onderzocht zal moeten worden of de DPM de gewenste functie vervult en welke aanpassingen noodzakelijk zijn.

De DPM is opgebouwd op basis van het principe van de balanced scorecard van Kaplan en Norton. Zij onderkennen vier perspectieven waardoor de prestaties van een onderneming inzichtelijk worden gemaakt. Te weten: het financieel perspectief, het proces perspectief, het klant en markt perspectief, en het leer en groei perspectief. Deze perspectieven zijn opgebouwd uit doelstellingen en zogenaamde key performance indicators (kpi’s). De kpi’s vormen de data in de DPM. Voor de kpi’s gelden doelstellingen. In hoeverre het

dealerbedrijf op de kpi’s voldoende scoort, bepaalt de score op de doelstellingen en perspectieven. De scores op de perspectieven bepalen uiteindelijk of de score op de totale DPM voldoende is. Niet alle kpi’s, doelstellingen en perspectieven wegen even zwaar voor het totale resultaat. Er worden verschillende weginggetallen toegekend. Deze getallen zijn bepaald door PAH. Om draagvlak te creëren voor de DPM als informatiesysteem is het belangrijk om de dealerbedrijven te betrekken in het onderzoek.

Het onderzoek heeft betrekking op het verbeteren van een bestaand ontwerp van een informatiesysteem. Binnen in de literatuur wordt met betrekking tot het ontwikkelen van informatiesystemen gesproken over prototyping. Laudon en Laudon (2000) geven aan dat er sprake is van prototyping wanneer er een experimentele versie van een

informatiesysteem ontwikkeld is. Het prototype dient als experiment om een beter inzicht te krijgen in de wensen van de gebruikers (Laudon en Laudon, 2000; 372). De bedoeling is dat het systeem verder wordt aangepast op basis van de wensen van de gebruikers (de dealerdirecties). De tevredenheid van de gebruikers zal moeten worden gemeten aan de hand van een aantal criteria. Deze criteria zullen uit de literatuur gehaald worden. Laudon en Laudon (2000) geven een aantal succescriteria voor informatiesystemen. Deze criteria zullen gebruikt worden om de tevredenheid van de gebruikers te meten.

Het conceptuele model dat gehanteerd wordt in dit onderzoek kan nu worden opgesteld.

2.3 Conceptueel model

Nu de probleemhebbersanalyse (PH-analyse) heeft plaatsgevonden kunnen we een

conceptueel model opstellen. Uit de PH-analyse kwam naar voren dat er sprake is van een prototype.

Laudon en Laudon (2000) geven een vier stappen model om van een prototype tot een uiteindelijk ontwerp te komen. Het model start met het inventariseren van de behoeftes (stap 1). Vervolgens wordt er een functioneel prototype ontworpen (stap 2). Dit prototype wordt vervolgens in gebruik genomen (stap 3). De laatste stap (stap 4) is het bepalen van de tevredenheid van de gebruiker en het verrichten van eventuele aanpassingen om de

tevredenheid van de gebruiker te vergroten. Deze aanpassingen worden vervolgens weer getest en er wordt bepaald of de gebruiker tevreden is. Deze cyclus gaat door totdat de tevredenheid van de gebruiker een feit is.

Dit model kan gebruikt worden om het onderzoek te structureren. De eerste twee stappen van dit model zijn doorlopen voordat het onderzoek is gestart. Zo heeft PAH bepaald welke factoren van belang zijn voor de prestatie van een dealerbedrijf. Vervolgens is op basis van het principe van de balanced scorecard van Kaplan en Norton een prototype gemaakt, die geïmplementeerd is bij een select aantal dealers. Er kan gesteld worden dat dit onderzoek start bij stap 3. De dealers hebben het prototype in gebruik en nu zal getest worden in hoeverre zij tevreden zijn. In hoeverre het prototype succesvol is zal gemeten worden op basis van criteria die in de literatuur te vinden zijn voor het bepalen van succes van een informatiesysteem. Bij de bespreking van de literatuur in het theoretisch kader zal hier verder op in worden gegaan.

Laudon en Laudon kiezen in hun model het begrip ‘tevredenheid gebruiker’. In het

conceptuele model hieronder is ervoor gekozen om dit begrip te veranderen. Tevredenheid van de gebruiker is een van de aspecten die belangrijk is voor het bepalen van het succes van een informatiesysteem. Dat er meerdere aspecten van belang zijn blijkt uit een ander model van Laudon en Laudon. Dit model wordt weergegeven in het theoretisch kader en beschrijft aan welke aspecten een informatiesysteem moet voldoen om succesvol te zijn.

Ook de tevredenheid van de gebruiker wordt gezien als een factor die van belang is voor

het succes van een informatiesysteem. In het onderstaande model is tevredenheid van de

gebruiker vervangen door ‘systeem succes’.

Figuur 2.1 Het conceptuele model 2.4 Probleemstelling

In paragraaf 2.2 is naar voren gekomen dat er sprake is van een realiteitsprobleem, namelijk de onoverzichtelijke informatievoorziening. Daarnaast is aangegeven wie er onder de probleemhebbers worden verstaan. Op basis van de probleemanalyse en het conceptuele model kan de probleemstelling worden opgemaakt. Deze is opgedeeld in een doelstelling en een vraagstelling. Vervolgens zal het theoretisch kader besproken worden. Hierin wordt ingegaan op de relevante literatuur voor dit onderzoek. Op basis van de probleemstelling en de relevante literatuur kunnen tot slot de deelvragen worden opgesteld.

Identify basic requirements

Developing a working prototype

Use the prototype

System success?

Revise and enhance the

prototype

Step 1

Step 2

Step 3

Step 4 Operational

Prototype Yes

No

on d er zoe k

2.4.1 Doelstelling

Doelstelling:

Het verbeteren van de informatievoorziening bij de dealerbedrijven en Pon’s Automobielhandel.

In dit onderzoek wordt onder de probleemhebber PAH verstaan. PAH wil door middel van een verbeterde informatievoorziening de dealerbedrijven eenvoudiger kunnen beoordelen.

De verbeterde informatievoorziening moet een beter beeld geven van de criteria die van belang worden geacht voor de prestatie van een dealerbedrijf. Om de verbeterde

informatievoorziening te kunnen gebruiken, is het belangrijk dat bij de dealerbedrijven draagvlak wordt gecreëerd. De dealerbedrijven zijn belangrijke stakeholders binnen dit onderzoek. De verbeterde informatievoorziening moet ook de dealerdirecties helpen bij het maken van beslissingen.

2.4.2 Vraagstelling

Vraagstelling:

In hoeverre moet het prototype van de Dealer Prestatie Meter worden aangepast om de bruikbaarheid als informatiesysteem voor PAH en de dealerdirecties te vergroten?

Om een antwoord te kunnen geven op deze vraagstelling zal eerst gekeken worden naar de relevante theorie.

De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doestelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd. Dat wil zeggen dat de vraagstelling moet aansluiten bij het theoretische kader, oftewel het conceptuele model (De Leeuw;

2001, 85).

De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt

en waarom dat voor hen van belang is (De Leeuw; 2001, 85).

2.4.3 Theoretisch kader

In de probleemanalyse is aangegeven dat het gaat om een prototype van een informatie systeem. De vraag is of het prototype van de DPM aangepast moet worden om de

bruikbaarheid voor de dealers te vergroten. In dit theoretisch kader zal besproken worden welke literatuur gebruikt kan worden om een antwoord te kunnen vinden op de

probleemstelling.

Het onderzoek heeft betrekking op het verder ontwikkelen van een prototype, zodat het aan de wensen van de dealerbedrijven voldoet en aangemerkt kan worden als een bruikbaar informatie systeem.Volgens Laudon en Laudon (2000) kan onder een prototype het volgende worden verstaan:

Het prototype is een functionele versie van een informatiesysteem of een gedeelte van een informatiesysteem, maar is alleen bedoeld als een voorbereidend model (Laudon en Laudon, 2000; 372).

Zij beschrijven het traject wat doorlopen kan worden om tot een uiteindelijk definitief ontwerp van een informatiesysteem te komen. Het conceptuele model, weergegeven in paragraaf 2.3, is hierop gebaseerd. De vier stappen die Laudon en Laudon onderkennen zijn:

Stap 1: Bepaal de basis behoeftes

Stap 2: Ontwikkel een werkend prototype

Stap 3: Stel het prototype in gebruik

Stap 4: Herzie en verbeter het prototype

Figuur 2.2 Prototyping (Laudon en Laudon) Het doel van het onderzoek zit in de vierde stap van het model: het herzien en verbeteren van het prototype. Zoals in de probleemstelling vermeld, is het doel om de bruikbaarheid van de DPM voor de gebruikers te vergroten. De Leeuw (2000) geeft aan hoe bruikbaarheid verder geconcretiseerd kan worden. Om kennis als bruikbaar te kunnen aanmerken moet deze zowel relevant als deugdelijk zijn (De Leeuw, 2000; 76). Kennis is relevant wanneer het betrekking heeft op de praktische probleemsituatie, begrijpelijk is en op tijd beschikbaar is. Kennis is deugdelijk wanneer het juist, controleerbaar, precies en consistent is. Deze criteria vormen belangrijke maatstaven om de waarde van informatie te bepalen.

Identify basic requirements

Developing a working prototype

Use the prototype

System success?

Revise and enhance the

prototype

Step 1

Step 2

Step 3

Step 4 Operational

Prototype Yes

No

Het doel van de DPM is om de informatievoorziening bij zowel de dealerbedrijven als PAH te verbeteren. Het systeem voldoet aan de eisen van PAH, zij heeft het systeem zelf

ontworpen. Om deze reden zal het onderzoek zich richten op de dealerbedrijven.

De verbeterde informatievoorziening moet het besluitvormingsproces uiteindelijk verbeteren.

Jagers en Jansen (1995; 120) geven de volgende definitie van besluitvorming:

Besluitvorming is een proces dat zich in een aantal fasen voltrekt. Allereerst is er de probleemverkenning, vervolgens het ontwikkelen van alternatieven voor een mogelijke oplossing, dan het vormen van een oordeel over de voorgestelde oplossing en ten slotte de uiteindelijke beslissing door het kiezen van een oplossing, waarna de uitvoering plaats kan vinden. In iedere fase speelt informatie een essentiële rol. In die zin is het

besluitvormingsproces een informatieverwerkingsproces.

Nagegaan zal worden welke informatie dealerbedrijven tijdens het besluitvormingsproces gebruiken en welke informatie zij hierbij missen. Dit kan belangrijke input vormen voor eventuele aanpassingen aan de DPM.

Vervolgens zal bepaald worden hoe succesvol het huidige prototype van de DPM is.

Laudon en Laudon hebben een model ontworpen waarmee het succes van een informatiesysteem bepaald kan worden. Het model is hieronder weergegeven.

Figuur 2.3 Succescriteria voor een informatiesysteem (Laudon en Laudon) Dit model geeft aan welke criteria van belang zijn om het succes van een informatiesysteem te bepalen. Het eerste criterium is de mate waarin het systeem gebruikt wordt. Door

interviews af te nemen kan achterhaald worden in welke mate de dealers gebruik maken van het informatiesysteem.

Measures of information system

success

High levels of system use

User satisfaction with system

Favorable attitudes about IS function

Achieved system objectives

Financial payoff

Het tweede criterium heeft betrekking op de tevredenheid van de gebruiker over het

informatiesysteem. Naarmate de bruikbaarheid van een informatiesysteem verbeterd wordt, zal de tevredenheid van de gebruiker toenemen. De theorie van de Leeuw over

bruikbaarheid kan in dit model onder ‘user satisfaction with system’ worden ondergebracht.

Het derde criterium heeft betrekking op de houding van gebruikers ten opzichte van informatiesystemen.

Het vierde criterium doelt op de mate waarin het systeem de doelen bereikt die deze zou moeten bereiken.

Het laatste criterium heeft betrekking op de kosten-baten analyse. Hierin staat de vraag centraal, of het systeem meer oplevert dan het kost.

Allereerst zal het prototype van de DPM beoordeeld worden op basis van deze criteria.

Vervolgens zal beslist worden welke aanpassingen aan de DPM gedaan zullen worden. De vernieuwde DPM zal uiteindelijk op basis van deze zelfde criteria worden beoordeeld. Zo kan worden nagegaan in hoeverre de aanpassingen daadwerkelijk als verbeteringen gezien kunnen worden.

2.4.4 Deelvragen

1. Welke stappen worden door het management van een dealerbedrijf doorlopen om tot informatie voor het besluitvormingsproces te komen?

Uit de probleemanalyse is naar voren gekomen dat het management van dealerbedrijven het moeilijk vinden om goede informatie te halen uit de huidige informatie/data systemen.

Goede informatie dient ter ondersteuning van het besluitvormingsproces. Door beantwoording van deze deelvraag zal er een beeld ontstaan over de wijze waarop dealerbedrijven tot informatie voor het besluitvormingsproces komen.

2. Welke informatie en/of data gebruikt het management van een dealerbedrijf tijdens het besluitvormingsproces en welke informatie ontbreekt hierbij?

Nadat besproken is welke systemen gebruikt kunnen worden ten behoeve van het

besluitvormingsproces, zal nu gekeken worden naar de informatie die het management van

een dealerbedrijf daadwerkelijk gebruikt voor het besluitvormingsproces. Om dit te kunnen

analyseren zijn interviews gehouden bij 12 dealerbedrijven. Op deze manier zal duidelijk

worden welke informatie zij belangrijk vinden en welke informatie zij missen. Deze

deelvraag zal belangrijke input leveren voor de keuzes die gemaakt moeten worden om de

Dealer Prestatie Meter (DPM) te verbeteren.

3. Hoe zit de Dealer Prestatie Meter in elkaar en welke rol kan de DPM vervullen bij de informatieverzameling van de dealerbedrijven?

Nu een duidelijk beeld is ontstaan over de wijze waarop dealerbedrijven informatie verzamelen, zal bij deze deelvraag gekeken worden naar de rol die de DPM kan gaan vervullen bij deze informatieverzameling van de dealerbedrijven. Vanuit het perspectief van de dealers zal de DPM beschreven worden. Deze deelvraag zorgt voor een goede beschrijving van de mogelijkheden van het prototype van de DPM. Vervolgens kan in de rest van dit onderzoek gezocht worden naar verbeteringen van dit prototype.

4. In hoeverre kan de DPM succesvol genoemd worden en welke mogelijkheden zijn er om de DPM succesvoller te maken?

Op basis van de literatuur over informatiesystemen zal gekeken worden naar de DPM.

Beoordeeld zal worden in hoeverre er gesproken kan worden van een succesvol

informatiesysteem. Laudon en Laudon onderscheiden een aantal criteria die van belang kunnen zijn voor het toekomstige succes van een informatiesysteem. Op basis van een analyse van deze criteria zullen een aantal tekortkomingen aan het licht komen. Mogelijke oplossingen voor deze tekortkomingen vormen de input voor de volgende deelvraag.

5. Welke aanpassingen moeten aan de Dealer Prestatie Meter plaatsvinden rekening houdend met de succescriteria?

Op basis van de vorige deelvraag zal bepaald worden welke aanpassingen aan de DPM gedaan kunnen worden om het succes van de DPM te vergroten. Om dit te onderzoeken zijn interviews gehouden met 12 dealerbedrijven. Op basis van deze beoordeling zal besloten worden om de aanpassingen wel of niet door te voeren.

6. In hoeverre moeten de wegingsfactoren binnen de Dealer Prestatie Meter worden aangepast, zodat hiervoor bij zowel de dealerbedrijven als PAH voldoende draagvlak is?

In deze deelvraag wordt nagegaan in hoeverre bij de dealerbedrijven voldoende draagvlak bestaat voor de wegingsfactoren die in de DPM gehanteerd worden. Meningen over de wegingsfactoren van de dealerbedrijven worden vergeleken met de huidige

wegingsfactoren. De huidige wegingsfactoren zijn toegekend door PAH. Op basis van deze vergelijking zullen onderbouwde beslissingen worden genomen om aanpassingen te

verrichten aan de wegingsfactoren.

7. In hoeverre hebben de aanpassingen aan het prototype geleid tot een verbeterde Dealer Prestatie Meter?

In deze deelvraag zal worden nagegaan in hoeverre de aanpassingen, die de uitkomsten vormden van de vorige twee deelvragen, hebben geleid tot een verbeterde versie van de DPM. Om dit te kunnen beoordelen worden de succescriteria van Laudon en Laudon gehanteerd die gebruikt zijn om het prototype van de DPM te beoordelen. Nu zal gekeken worden in hoeverre de aanpassingen van de DPM hebben geleid tot een betere score op deze criteria. De resultaten bepalen of de DPM, met de voorgestelde aanpassingen, geïmplementeerd kan worden bij de dealerbedrijven.

2.5 Dataverzameling

Om tot een methode van dataverzameling te komen is het belangrijk om na te gaan welke informatie nodig is voor het beantwoorden van de probleemstelling en waar deze informatie gevonden kan worden.

Ten eerste is het in dit onderzoek van belang om na te gaan hoe besluitvorming binnen dealerbedrijven plaatsvindt. Baarda en de Goede (2001) beschrijven drie manieren van dataverzameling, namelijk:

1. Gebruik maken van bestaande gegevens.

2. Verkrijgen van informatie via interviews (mondeling/schriftelijk).

3. Verkrijgen van informatie door middel van observatie.

Volgens Baarda en de Goede (2001) is de vraag die beantwoord moet worden voor de keus om mondeling dan wel schriftelijk te gaan interviewen: zijn er veel open en/of

ingewikkelde vragen? Indien er veel open vragen zijn vergt dat bij een schriftelijke vragenlijst veel schrijfwerk. Als er veel ingewikkelde vragen zijn vergt dat veel lees- en denkwerk. De meeste mensen hebben daar een hekel aan en zullen deze vragen overslaan of heel kort beantwoorden. Wanneer je veel open of ingewikkelde vragen hebt, kun je het beste mondeling interviewen (Baarde en de Goede, 2001; 145). Daarnaast is de

mogelijkheid tot doorvragen een belangrijk voordeel van mondelinge interviews. Vooral wanneer onduidelijk is wat de antwoorden zullen zijn, is deze mogelijkheid interessant om zaken voor de onderzoeker te verduidelijken.

De deelvragen 1 en 2 zijn beantwoord op basis van bestaande gegevens over systemen die

dealerbedrijven ter beschikking staan en op basis van mondelinge interviews. Binnen PAH

was veel informatie beschikbaar over de systemen die de data verzamelen. Vervolgens zijn

half gestructureerde mondelinge interviews met 12 dealerbedrijven afgenomen. Hierdoor

ontstond een beeld over de wijze van informatieverzameling en de informatie die men mist.

Op basis van bestaande gegevens over de DPM en aan de hand van gesprekken die gevoerd zijn met werknemers binnen PAH, is deelvraag 3 beantwoord.

Deelvraag 4 is beantwoord door gebruik te maken van mondelinge gestructureerde interviews met de dealerbedrijven die al gebruik hebben gemaakt van de DPM. Op deze manier is het prototype van de DPM beoordeeld.

Deelvraag 5 heeft betrekking om de aanpassingen die noodzakelijk worden geacht om de DPM te verbeteren. Uit de vorige deelvragen kwamen enkele verbeterpunten naar voren.

Door middel van gestructureerde interviews is nagegaan in welke mate de voorgestelde aanpassingen leiden tot verbeteringen.

Deelvraag 6 is beantwoord door middel van een schriftelijke vragenlijst. Aan de dealerbedrijven werd gevraagd om aan de verschillende bestanddelen van de DPM een wegingsfactor toe te kennen. Hiermee konden zij duidelijk maken welk belang zij hechten aan de verschillende bestanddelen.

Tot slot wordt deelvraag 7 beantwoord door middel van een mondeling gestructureerd interview. Hierin werd aan de dealerbedrijven gevraagd om aan te geven hoe zij denken over de DPM met de voorgestelde aanpassingen. De drie dealerbedrijven die al gebruik hebben gemaakt van het prototype hebben meegedaan aan dit interview. Dit zijn dezelfde dealerbedrijven die de vragen over het prototype van de DPM hebben beantwoord. Op deze manier ontstaat een goede vergelijking tussen het prototype en de aangepaste versie van de DPM. Nu kan geconcludeerd worden in hoeverre de aanpassingen daadwerkelijk

verbeteringen genoemd kunnen worden.

2.6 Onderzoeksmodel

Een onderzoeksmodel is een schematische weergave van het doel van het onderzoek en de globale stappen die gezet moeten worden om dit doel te bereiken (Verschuren en

Doorewaard, 2004; 46). Het onderzoeksmodel zoals hieronder is weergegeven, overlapt grotendeels het conceptuele model. Het onderzoeksmodel geeft inzicht in de opbouw van het onderzoek.

Figuur 2.4 Onderzoeksmodel

Analyse informatieverzameling t.b.v het besluitvormingsproces

H3

Beschrijving DPM H4

Beoordeling DPM H5

Aanpassen DPM H6 + H7

DPM succesvol aangepast?

H8

Aanbevelingen

H9

Dit onderzoek is volgens bovenstaand schema opgebouwd. Er zal gestart worden in hoofdstuk 3 met een analyse van het informatieverzamelingtraject van de dealerbedrijven.

Aan de orde zal komen welke stappen doorlopen kunnen worden om tot informatie te komen voor het besluitvormingsproces. Duidelijk zal worden welke informatie dealerbedrijven gebruiken en welke informatie zij hierbij missen. Dit is belangrijke informatie voor het onderzoek naar verbeteringen van de DPM.

Om na te gaan in hoeverre de DPM in zijn huidige vorm geschikt is, zal deze allereerst beschreven moeten worden. Vanuit het perspectief van het management van een

dealerbedrijf wordt in hoofdstuk 4 een analyse van de gebruiksmogelijkheden van de DPM gegeven.

Door deze eerste twee hoofdstukken ontstaat een beeld van de informatie die

dealerbedrijven gebruiken om beslissingen te nemen. Daarnaast wordt duidelijk welke mogelijkheden de DPM biedt voor de informatieverzameling ten behoeve van het besluitvormingsproces.

In hoofdstuk 5 zal vervolgens op basis van criteria voortkomend uit de literatuur

beoordeeld worden in hoeverre de DPM, in zijn huidige vorm (het prototype), gezien kan worden als een succesvol informatiesysteem.

In hoofdstuk 6 en hoofdstuk 7 wordt onderbouwd welke aanpassingen aan de DPM moeten worden gedaan. Hoofdstuk 7 heeft betrekking op aanpassingen in de wegingsfactoren die van de deelresultaten gewogen totaalscores maken.

Tot slot zal in hoofdstuk 8 beoordeeld worden in hoeverre de DPM met de doorgevoerde aanpassingen een succes genoemd kan worden. De DPM wordt in dit hoofdstuk op dezelfde criteria beoordeeld als in hoofdstuk 5. Zo wordt duidelijk in hoeverre de DPM verbeterd is.

Deze analyse leidt tot een oordeel over het wel of niet invoeren van de DPM in deze aangepaste vorm.

In hoofdstuk 9 worden tot slot nog enkele aanbevelingen gedaan.

Aan het begin van elk hoofdstuk wordt aangegeven bij welke stap van het onderzoek wordt

stilgestaan

2.7 Randvoorwaarden

De Leeuw geeft aan dat randvoorwaarden van tweeërlei aard zijn: Randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat en randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces.

Randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat kunnen zijn: harde voorwaarden van aansluiting van aspecten bij het bestaande beleid, ‘verbod’ bepaalde onderdelen in het onderzoek te betrekken, restricties met betrekking tot de kosten van te bedenken

beleidsmaatregelen, duidelijke aanwijzingen niet in bepaalde richtingen te zoeken of ook juist duidelijke uitspraken waarin wel moet worden gezocht. Randvoorwaarden met betrekking tot het proces kunnen er ook vele zijn: maximale onderzoekskosten,

randvoorwaarden m.b.t de tijd en andere middelen, randvoorwaarden m.b.t. openbaarheid en rapportage (De leeuw, 2001; 214)

Vanuit PAH werden er geen randvoorwaarden gesteld met betrekking tot het resultaat. Wel

golden er enkele randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces. PAH wil dat

de resultaten van dit onderzoek niet openbaar worden gemaakt. Ook is hiervoor een

geheimhoudingverklaring ondertekend. Voor het onderzoek dienden dealerbedrijven

bezocht te worden. In totaal mochten er 12 dealerbedrijven bezocht worden. Tot slot

moesten de onderzoeksresultaten binnen een periode van zes maanden bekend zijn.

Hoofdstuk 3: besluitvormingsprocessen en informatie

3.1 Inleiding

Dit onderzoek moet leiden tot een informatiesysteem (Dealer Prestatie Meter) waar zowel de dealerbedrijven als PAH baat bij hebben. Dit betekent dat de Dealer Prestatie Meter (DPM) informatie moet weergeven, wat binnen de dealerbedrijven gebruikt kan worden voor het besluitvormingsproces. Dit hoofdstuk heeft als doel te bepalen welke informatie door de dealerbedrijven gebruikt wordt bij het besluitvormingsproces en welke informatie zij hierbij missen. In paragraaf 3.2 zal besproken wat onder het besluitvormingsproces verstaan wordt. Daarnaast wordt ingegaan op de vraag hoe een dealerbedrijf aan zijn informatie komt. Deze beschrijving leidt tot een antwoord op de eerste deelvraag:

Deelvraag 1: Welke stappen worden door het management van een dealerbedrijf doorlopen om tot informatie voor het besluitvormingsproces te komen?

Analyse informatieverzameling t.b.v het besluitvormingsproces

H3

Beschrijving DPM H4

Beoordeling DPM H5

Aanpassen DPM H6 + H7

DPM succesvol aangepast?

H8

Aanbevelingen

H9