Regie en Relatie
een onderzoek naar de mogelijkheden voor de Rabobank om meer
marktaandeel te realiseren door samen te werken in
nieuwbouwprojecten
Afstudeerscriptie van: G.D. Getkate
Academische opleidingen Groningen
Verkort Doctoraal Bedrijfskunde
juni 2007
Regie en Relatie
Een onderzoek naar de mogelijkheden voor de
Rabobank om meer marktaandeel te realiseren door
samen te werken in nieuwbouwprojecten
Begeleiding:
Dr. M.P. Mobach
Mw. Drs. H.P. van Peet
Academische Opleiding Groningen
Verkort Doctoraal Bedrijfskunde
Juni 2007
G.D. Getkate
Van Goyenstraat 18
7731 SV Ommen
studentnr.: 1451502
Voorwoord ________________________________________________________________ 5 Samenvatting ______________________________________________________________ 6 1. Inleiding _____________________________________________________________ 11 2. Context van het onderzoek _______________________________________________ 13
2.1. Rabobank Groep _________________________________________________________ 13 2.1.1. Ontstaan en ontwikkeling ______________________________________________________ 13 2.1.2. Samenstelling van de Rabobankgroep_____________________________________________ 13 2.1.3. Visie 2005 + ________________________________________________________________ 14 2.1.4. Klantbediening ______________________________________________________________ 15 2.2. Rabobank Vaart en Vechtstreek_____________________________________________ 16
2.2.1. Een nieuwe bank _____________________________________________________________ 16 2.2.2. Visie op het bankieren_________________________________________________________ 16 2.2.3. Werkgebied _________________________________________________________________ 17 2.2.4. Marktpositie ________________________________________________________________ 17 2.2.5. Governance _________________________________________________________________ 17 2.2.6. Organisatiestructuur __________________________________________________________ 18 2.2.7. Klantbediening en distributie hypotheken__________________________________________ 18 2.2.8. Deen makelaardij_____________________________________________________________ 19 2.3. De Rabobank en de Hypothekenmarkt _______________________________________ 19
2.3.1. Landelijke positie op de hypothekenmarkt _________________________________________ 19 2.3.2. Positie Vaart en Vechtstreek op de hypothekenmarkt_________________________________ 20 2.3.3. Actieprogramma hypotheken ___________________________________________________ 20 2.4. Woningbouw en projectontwikkeling_________________________________________ 22
2.4.1. Woningmarkt en woningbouw __________________________________________________ 22 2.4.2. Woningbouw in het werkgebied _________________________________________________ 22 2.4.3. De realisatie van een nieuwbouwproject ___________________________________________ 23 2.4.4. Samenwerking met projectontwikkelaars.__________________________________________ 26 2.4.5. Ondernomen actie ____________________________________________________________ 28 3. Onderzoeksopzet _______________________________________________________ 30 3.1. Inleiding_________________________________________________________________ 30 3.2. Probleemduiding _________________________________________________________ 30 3.3. Doelstelling ______________________________________________________________ 30 3.4. Vraagstelling _____________________________________________________________ 31 3.5. Conceptueel model ________________________________________________________ 32 3.5.1. De modelleringsbeslissingen____________________________________________________ 33 3.6. Methoden van dataverzameling _____________________________________________ 34 3.7. Randvoorwaarden ________________________________________________________ 35 4. Theoretisch kader ______________________________________________________ 36
4.1. Rolverdeling _____________________________________________________________ 36 4.1.1. Domein en taakomgeving ______________________________________________________ 37 4.1.2. Critical systems theory ________________________________________________________ 39 4.1.3. Het bouwproces______________________________________________________________ 41 4.1.4. Conclusie rolverdeling ________________________________________________________ 47 4.2. Organisatie van de samenwerking in een bouwproject __________________________ 48
4.3.2. Taakomgeving en domein ______________________________________________________ 54 4.3.3. Relatiemanagement ___________________________________________________________ 55 4.3.4. Relational governance_________________________________________________________ 58 4.3.5. Conclusie relatie _____________________________________________________________ 59 4.4. Resumé theoretisch onderzoek ______________________________________________ 60 5. Empirisch onderzoek ___________________________________________________ 62 5.1. Opzet praktijkonderzoek___________________________________________________ 62 5.1.1. Soort onderzoek______________________________________________________________ 62 5.1.2. Case selectie ________________________________________________________________ 63 5.1.3. Interview ___________________________________________________________________ 64 5.1.4. Triangulatie _________________________________________________________________ 64 5.1.5. Beschrijving Cases ___________________________________________________________ 65 5.2. Case 1___________________________________________________________________ 65 5.2.1. Case 1 - Rolverdeling _________________________________________________________ 66 5.2.2. Case 1 - Samenwerking________________________________________________________ 67 5.2.3. Case 1 - Relatie ______________________________________________________________ 68 5.2.4. Case 1 - Factoren voor slagen of mislukken samenwerking ____________________________ 69 5.3. Case 2___________________________________________________________________ 71
5.3.1. Case 2 - Rolverdeling _________________________________________________________ 71 5.3.2. Case 2 - Samenwerking________________________________________________________ 73 5.3.3. Case 2 - Relatie ______________________________________________________________ 74 5.3.4. Case 2 - Factoren voor slagen of mislukken samenwerking ____________________________ 75 5.4. Case 3___________________________________________________________________ 76
5.4.1. Case 3 - Rolverdeling _________________________________________________________ 77 5.4.2. Case 3 - Samenwerking________________________________________________________ 79 5.4.3. Case 3 - Relatie ______________________________________________________________ 80 5.4.4. Case 3 - Factoren voor succes of mislukken samenwerking ____________________________ 80 5.5. Case 4___________________________________________________________________ 82
5.5.1. Case 4 - Rolverdeling _________________________________________________________ 82 5.5.2. Case 4 - Samenwerking________________________________________________________ 84 5.5.3. Case 4 - Relatie ______________________________________________________________ 84 5.5.4. Case 4 - Factoren voor slagen of mislukken samenwerking ____________________________ 85 5.6. Resumé _________________________________________________________________ 87
Voorwoord
In 2004 ben ik begonnen aan de studie Bedrijfskunde bij de Academische Opleidingen Groningen. Nu, juni 2007, kijk ik hier met veel plezier en voldoening op terug. De studie heeft mij geleerd op een andere manier naar de wereld te kijken. De colleges waren vaak verrijkend, niet alleen door lesstof en docent, maar vooral ook door de discussies met medestudenten, die soms in een totaal andere branche werkzaam waren. De reis naar China was een hoogtepunt.
Voor mijn afstudeeronderzoek heb ik de samenwerking van de Rabobank met
projectontwikkelaars in nieuwbouwprojecten als onderwerp gekozen. In de keuze voor dit onderwerp waren een aantal argumenten voor mij doorslaggevend. Allereerst maakt de samenwerking met projectontwikkelaars onderdeel uit van de gewijzigde strategie van de Rabobank voor de hypothekenmarkt. Strategievraagstukken van organisaties vind ik erg interessant. Een ander belangrijk argument was dat ik gedurende mijn loopbaan werkzaam ben geweest op interne functies binnen de Rabobankorganisatie. De afstudeeropdracht was een uitgelezen kans om de manier van kijken in de bedrijfskunde toe te passen buiten de muren van de Rabobank.
Het afstudeertraject was voor mij een ervaring van pieken en dalen. Afstuderen is een
worsteling met concepten en literatuur. Het is ook een prachtige ervaring als je door de eigen ontwikkelde manier van kijken tot nieuwe inzichten komt. Met name van de gesprekken met partijen uit de bouwwereld heb ik genoten.
Het voorwoord wil ik graag gebruiken om de mensen te bedanken die mij geholpen en gesteund hebben in het volgen en voltooien van de studie.
Allereerst wil ik de begeleiders van de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken. Mark Mobach wil ik bedanken voor de uitstekende en prettige begeleiding tijdens het afstudeertraject. Heleen van Peet bedank ik voor de constructieve conceptuele feedback op mijn verslag.
Ik dank de Rabobank. In het bijzonder bedank ik Henk Komduur. Jij hebt mij op het spoor van deze opleiding gezet en mij daarin altijd alle steun gegeven. Bedankt daarvoor. Daarnaast wil ik Henk Schoemaker en Gerard Bruggeman bedanken voor de begeleiding tijdens mijn onderzoek. Gerard, je hebt aan menig worsteling een eind gemaakt door de goede vraag te stellen of een goed boek mee te geven.
Een woord van dank ook voor Paul Moosdorff. Elke woensdag bespraken we de studie tijdens de reis naar Groningen. Veel problemen zijn daar met humor opgelost.
Lieve Hidde, Tjeerd en Meike, het is fantastisch hoe jullie gedurende drie jaar de afwezigheid van papa Dinand hebben geaccepteerd. Nooit was het een probleem. Het was feest als ik mijn zolderkamer verliet.
Lieve Marion. Vier jaar terug namen we samen het besluit voor deze studie. De steun die je mij hebt gegeven is niet te beschrijven. Heel, heel veel dank!
Samenvatting
“De Rabobank, nummer 1 in hypotheken”. Dit is één van de reclameslogans waarmee de Rabobank zich profileert in de markt. De Rabobank is inderdaad al enkele decennia
marktleider op het gebied van woninghypotheken. Jarenlang was deze positie onbedreigd. In de afgelopen jaren is hier echter verandering in gekomen. Klanten werden mondiger en gingen actief op zoek naar het beste hypotheekaanbod. Nieuwe partijen traden toe tot de markt. Met name tussenpersonen zoals hypotheekshops en makelaars wisten een sterke positie op de markt te realiseren. In 2004 daalde het marktaandeel van de Rabobank naar een
historisch dieptepunt net onder de 20%. Teneinde het tij te keren lanceerde de Rabobank een offensief: het actieprogramma hypotheken. Het doel van dit offensief is het verloren terrein te heroveren op de concurrenten..
Het onderzoek richt zich op één van de onderdelen van het actieprogramma hypotheken: de samenwerking met projectontwikkelaars in nieuwbouwprojecten. De Rabobank hanteert hierbij een ruime definitie van het begrip projectontwikkelaar. Alle partijen die de regie uitvoeren in het proces om nieuwbouwwoningen te realiseren worden als projectontwikkelaar aangeduid. Het doel van deze samenwerking is het realiseren van meer klantcontacten en daarmee een hoger marktaandeel in nieuwbouwprojecten. Doordat bijvoorbeeld makelaars ook bemiddelen in hypotheken mist de Rabobank veel klantcontacten en daarmee
marktaandeel. Inmiddels zijn op zowel landelijk als lokaal niveau initiatieven op dit gebied ontplooid. Landelijk is het succes van de samenwerkingsverbanden tot op heden wisselend. Naast succesverhalen zijn er ook minder geslaagde ervaringen. Rabobank Vaart en
Vechtstreek is tot nu toe nog niet succesvol in haar samenwerkingsverbanden. De centrale vraag in het onderzoek luidt:
Welke factoren zijn voor Rabobank Vaart en Vechtstreek van belang bij het aangaan van samenwerking met partijen die de regiefunctie uitvoeren in het realiseren van
nieuwbouwprojecten?
Het onderzoek vindt plaats aan de hand van drie thema’s: rolverdeling, samenwerking en relatie. Allereerst wordt onderzocht welke partijen (subsysteem) betrokken zijn bij het nieuwbouwproject en welke rol zij vervullen (rolverdeling). Aan de hand hiervan wordt getracht in beeld te brengen bij welk(e) partij(en) de regie ligt. Vervolgens wordt onderzocht hoe de samenwerking tussen de betrokken partijen in het project is georganiseerd
(samenwerking). De regisseur in een nieuwbouwproject kan de regie zelf uitvoeren, maar het is ook mogelijk dat de regisseur (een deel van) de regie overlaat aan een andere betrokken partij. Belangrijk hierin zijn de gevolgen van de rolverdeling en de samenwerking voor de
regiepositie van de partner van de Rabobank, met name in de relatie met de koper van de
woning.
Samen
werking
Rol
verdeling
Relatie
Markt
aandeel
Regie
Aantal
klant-contacten
Weergave rolverdeling •Elementaire funct. •Ontstaan •Macht en expertise Factoren Samenwerking • Rol van de klant • Bouworganisatie • Projectmanagement • Besluitvormingsproces. Factoren Relatie• Relatieve waarde partner • Omschakelingskosten
• Ruimte opportunistisch gedrag • Neiging opp. gedrag
Regiepositie
partner
Figuur S.1: Resumé theoretisch kader.
Van der Woude (1997) geeft de betrokken partijen in een bouwproces weer in een
netwerkmodel. Dit schema is aangepast naar de situatie van nieuwbouwprojecten en wordt gebruikt om de rolverdeling te visualiseren. Van der Woude benoemt daarnaast vijf
elementaire functies in het bouwproces: initiatief, grond beschikbaar stellen, financieren, ontwerpen en realiseren. Hier is voor het onderzoek de functie “verkopen woning” aan toegevoegd. De elementaire functies initiatief, grond beschikbaar stellen en financieren hebben betrekking op het ontstaan van een nieuwbouwproject en daarmee ook in het ontstaan van de regie in het project. De Critical Systems Theory van Ulrich (Jackson, 2000) wordt toegepast om de machtsbasis in het project te onderzoeken. Welke partijen zijn als beslisser of als expert bij het project betrokken. Voor het tweede thema, samenwerking, is gebruik
gemaakt van de theorie van Walker over projectmanagement in de bouw. Hiermee kon onderzocht worden of de regisseur in een nieuwbouwproject ook daadwerkelijk de regie uitvoerde of dit (voor een deel) overliet aan een andere partij in het bouwproject.
oorzaken van afhankelijkheid in relaties, en instrumenten om die afhankelijkheid bij te sturen. Dit geeft een methode voor de analyse en ontwerp van relaties: een basis voor een
beoordeling van relaties en strategieën om die te sturen.
De benoemde factoren zijn gebruikt voor het praktijkdeel van het onderzoek. Er zijn vier samenwerkingsverbanden van de Rabobank met partijen in nieuwbouwprojecten onderzocht. In de caseselectie is geprobeerd zoveel mogelijk variatie aan te brengen, gebaseerd op de drie thema’s in het onderzoek. Daarnaast is ook gevarieerd op het uiteindelijke resultaat van de samenwerking. Zowel succesvolle als minder succesvolle samenwerkingsverbanden zijn onderzocht. In het onderzoek zijn onder meer vertegenwoordigers van zowel de Rabobank als de partner geïnterviewd. Voor elke case zijn de factoren benoemd die van invloed waren op het slagen of het mislukken van de samenwerking.
Aan de hand van de onderzoeksresultaten en de inzichten uit het theoretisch onderzoek zijn conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. Hiermee kon een antwoord gegeven worden op de centrale vraag. De conclusies worden hieronder puntsgewijs per thema weergegeven. Rolverdeling:
• De rolverdeling is in elk nieuwbouwproject project weer anders;
• Het verwerven van grondposities is een belangrijke machtsbasis voor de betreffende partij;
• De overheid, in het bijzonder de gemeente heeft een belangrijke machtsbasis in het realiseren van projecten;
Samenwerking:
• De rol van de opdrachtgever is de belangrijke factor in de organisatie van de samenwerking in een nieuwbouwproject;
• De factoren bouworganisatie, projectmanagement en besluitvorming lijken een afgeleide te zijn van de rol van de opdrachtgever;
Regiepositie:
• De regiepositie van de partner is een resultante van de rolverdeling én de organisatie van de samenwerking in het project;
Relatie:
• De omschakelingskosten zijn vooral indirecte kosten. Deze spitsen zich toe op het ontbreken van gelijkwaardige alternatieven en een relatie met de partner op andere gebieden;
• De Rabobank kan zonder grote investeringen succesvol zijn in nieuwbouwprojecten en de samenwerking daarin;
• De ruimte tot opportunisme kan wel beperkt worden, maar niet worden opgeheven; • Commitment van de Rabobank en de partner is een belangrijke factor voor het laten
slagen van de samenwerking;
• Commitment van de Rabobank is een belangrijke factor voor het laten slagen van de samenwerking;
• Commitment kan ontstaan door het hebben van gezamenlijke drijfveren;
Regie, relatie en het marktaandeel
• Als zich in de rolverdeling partijen bevinden tussen de partner en de uiteindelijke koper van de woning, dan is het van belang dat de partner van de Rabobank in staat is en bereid is actie te ondernemen ten behoeve van de verkoop van hypotheken door de Rabobank; • Het resultaat van de samenwerking wordt bepaald door een set van factoren, die voor elk
samenwerkingsverband weer anders kunnen zijn;
• Factoren m.b.t. zowel regie als relatie bepalen het succes van de samenwerking tussen de Rabobank en de partner;
De conclusies zijn vertaald naar aanbevelingen voor de Rabobank Vaart en Vechtstreek in het bijzonder en de Rabobankorganisatie in het algemeen. Deze worden hieronder kort en
opnieuw puntsgewijs opgenomen:
• Volg de initiatieven van de gemeente en de provincie. Hiertoe kan gebruik gemaakt worden van de prestatieafspraken tussen provincie en gemeenten en de
woningbouwprogramma’s van de gemeenten;
• Breng in beeld welke partijen grondposities hebben op plaatsen, waar in de toekomst mogelijk woningbouw plaats gaat vinden. Netwerken kunnen hiertoe een belangrijke bron van informatie zijn. Daarnaast kan gebruik gemaakt worden van bijv. de
Cobouw-database. In deze database zijn landelijk alle nieuwbouwplannen, voor zover bekend, opgenomen;
• Volg de ontwikkelingen op het gebied van woningbouw en projectontwikkeling. De machtsverdeling in nieuwbouwprojecten is gebaseerd op de huidige wet- en regelgeving; • Breng voordat de samenwerking wordt aangegaan in beeld wat de regiepositie van de
partner is in de nieuwbouwprojecten waarin zij participeert. Kijk hierbij naar de balans tussen rolverdeling en samenwerking in het project. Wordt de regie versterkt of verzwakt door de organisatie van de samenwerking in een project? Wees terughoudend in het samenwerken met partijen die een zwakke regiepositie in een nieuwbouwproject lijken te hebben;
• Breng de lijn Rabobank - partner - koper in beeld. Zijn er andere partijen actief op deze lijn? Heeft de partner voldoende macht in om de activiteiten van eventuele partijen op deze lijn te kunnen regisseren ten gunste van de hypotheekverkoop door de Rabobank?; • Vorm voorafgaand aan de samenwerking een beeld van de relatie met de partner. Hiertoe
kan gebruik gemaakt worden van de factoren uit het onderzoek; • De waarde van de Rabobank voor de partner;
• De waarde van de partner voor de Rabobank; • De omschakelkosten;
• De ruimte tot opportunisme;
• De neiging tot opportunisme; (commitment, normen, karakter);
• Onderzoek voorafgaand het commitment van de partner. Dit is de belangrijkste factor (naast de regiepositie van de partner) in de samenwerking. Is de partner bereid de relatie naar de koper van de woning te regisseren ten gunste van de hypotheekverkoop van de Rabobank?;
• Breng in beeld wat de drijfveren van de partner zijn, naast de concrete doelen van de organisatie. Dit kan bijvoorbeeld door de partner te vragen wat de waarde van de Rabobank voor haar is;
bij het samenwerkingsverband. Laat als directie en management zien dat het samenwerkingsverband belangrijk is door zelf betrokken te zijn;
• Wees kritisch aan de vermeende toegevoegde waarde van de partner voor de Rabobank. Leiden de doorgegeven leads bijvoorbeeld wel tot het gewenste concurrentievoordeel; • Maak de waarde die de Rabobank biedt aan de partner afhankelijk van het succes van de
samenwerking voor de Rabobank, bijvoorbeeld door de provisie te koppelen aan het volume aan hypotheken verstrekt door de Rabobank;
• Stem de ruimte tot opportunisme af op de neiging tot opportunisme van de partners. Het is niet altijd nodig afspraken juridisch vast te leggen, vooral als de partner commitment toont. Zorg er wel voor dat de afspraken helder zijn;
1. Inleiding
“De Rabobank, nummer 1 in hypotheken”. Dit is één van de reclameslogans waarmee de Rabobank zich profileert in de markt. De Rabobank is inderdaad al enkele decennia marktleider op het gebied van woninghypotheken. Jarenlang was deze positie onbedreigd. Met name op het platteland was het bijna vanzelfsprekend dat je voor een lening voor de aankoop van een woning naar de Rabobank ging. In de afgelopen jaren is hier echter verandering in gekomen. Klanten werden mondiger en gingen actief op zoek naar het beste hypotheekaanbod. Nieuwe partijen traden toe tot de markt. Met name tussenpersonen zoals hypotheekshops en makelaars wisten een sterke positie op de markt te realiseren. In 2004 daalde het marktaandeel van de Rabobank naar een historisch dieptepunt net onder de 20%. Teneinde het tij te keren lanceerde de Rabobank een offensief: het actieprogramma
hypotheken. Het doel van dit offensief is het verloren terrein te heroveren op de concurrenten. Het actieprogramma bestaat uit 30 actiepunten verdeeld over vijf categorieën. De lokale Rabobanken in het land bepalen vervolgens zelf welke actie zij in hun werkgebied inzetten. Eén van de acties is het samenwerken met projectontwikkelaars. De Rabobank hanteert hierbij een ruime definitie van het begrip projectontwikkelaar. Alle partijen die de regie uitvoeren in het proces om nieuwbouwwoningen te realiseren worden als projectontwikkelaar aangeduid. Het doel van deze samenwerking is het realiseren van meer klantcontacten en daarmee een hoger marktaandeel in nieuwbouwprojecten. Doordat bijv. makelaars ook bemiddelen in hypotheken mist de Rabobank veel klantcontacten en daarmee marktaandeel. Inmiddels zijn op zowel landelijk als lokaal niveau initiatieven op dit gebied ontplooid. Zo ook door Rabobank Vaart en Vechtstreek, een lokale Rabobank met haar werkgebied in Noord-Overijssel. Landelijk is het succes van de samenwerkingsverbanden tot op heden wisselend. Naast succesverhalen zijn er ook minder geslaagde ervaringen. Rabobank Vaart en
Vechtstreek is tot nu toe nog niet succesvol in haar samenwerkingsverbanden.
In dit onderzoek worden de factoren onderzocht die van belang zijn voor de Rabobank als zij de samenwerking aangaat met een partij in een nieuwbouwproject. In de praktijk blijkt het opzetten van een succesvolle samenwerking niet eenvoudig. De bouwwereld is erg
dynamisch. Bij elk nieuwbouwproject is er weer een andere coalitie van betrokken partijen. Hoe vind je dan de regisseur? Is er eenmaal een geschikte partner gevonden dan is de
volgende stap het bouwen aan een vruchtbare samenwerking. Centraal in het onderzoek staan dan ook de thema’s “regie” en “relatie”. Het thema “regie” wordt in dit onderzoek
onderverdeeld in de subthema’s “rolverdeling” en de “samenwerking”. Bij de “rolverdeling” wordt getracht te bepalen bij welke betrokken partijen in het project de regie ligt. Vervolgens wordt onderzocht hoe de regisseur de regie uitvoert. Dit gebeurt door te onderzoeken hoe de “samenwerking” tussen de betrokken partijen in een nieuwbouwproject georganiseerd wordt. Hierbij wordt iedere keer de vertaling gemaakt naar de regiepositie van de partner.
Concreet wordt in het onderzoek een aantal bestaande samenwerkingsverbanden onderzocht. Ik probeer daarbij de factoren te onderkennen die geleid hebben tot het slagen of het
mislukken van de onderzochte samenwerkingsverbanden. Mijn doel is om uit deze evaluatie factoren te ontdekken die voor Rabobank Vaart en Vechtstreek van belang zijn om de samenwerking in nieuwbouwprojecten tot een succes te maken en ook mede daardoor nummer 1 in hypotheken te blijven.
De opbouw van het rapport is als volgt:
In hoofdstuk 2 wordt de context van het onderzoek beschreven. De Rabobank, de
vraagstelling van het onderzoek uiteengezet. Wat is het doel van het onderzoek en welke vragen wil ik daarbij beantwoorden? De thema’s “rolverdeling”, “samenwerking” en “relatie” staan centraal in het literatuuronderzoek. In hoofdstuk 4 wordt het theoretisch kader
beschreven. Dit vormt de basis voor het praktijkonderzoek. Hierin worden een viertal samenwerkingsverbanden van de Rabobank met partijen in een nieuwbouwproject
2. Context van het onderzoek
In dit hoofdstuk wordt de situatie waarin het onderzoek plaatsvindt beschreven.
Achtereenvolgens komen de Rabobank, de hypothekenmarkt en de nieuwbouw van woningen aan bod.
2.1. Rabobank Groep 2.1.1. Ontstaan en ontwikkeling
De geschiedenis van de Rabobank gaat terug naar 1864. In dat jaar richtte Friedrich Wilhelm Raffeissen in Duitsland de eerste coöperatieve boerenleenbank op. Deze Heddesdorfer Darlehnskassen-Verein verzamelde de spaargelden van de inwoners van het platteland om daaruit te voorzien in de behoefte aan krediet. In de negentiger jaren van de negentiende eeuw kreeg dit idee navolging in Nederland. Kenmerken van die eerste boerenleenbanken zijn tot op heden nog altijd actueel: reservering van de winst voor verdere groei, een beperkt lokaal werkgebied en aansluiting bij een coöperatieve centrale bank met behoud van de plaatselijke zelfstandigheid.
In eerste instantie waren er twee centrale coöperatieve centrale banken. In 1972 leidde de fusie van de twee centrale coöperatieve banken tot het ontstaan van de Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Boerenleenbank, de Rabobank. De nieuwe centrale bank wordt aangeduid als Rabobank Nederland. Net als in hun beginjaren zijn lokale Rabobanken nog steeds
zelfstandige coöperaties. De leden van de lokale bank hebben nog altijd invloed op het beleid van de Rabobank. De lokale banken zijn op hun beurt lid van de centrale organisatie,
Rabobank Nederland. In 2002 kreeg de centrale kringvergadering, het parlement van de lokale banken, meer bevoegdheden.
De Rabobank is marktleider op verschillende terreinen. Van oudsher is de Rabobank marktleider op het gebied van financieringen aan de agrarische sector. Het marktaandeel schommelt daar nog steeds tussen 80 en 90 procent. Daarnaast is de Rabobank ook
marktleider op de particuliere markt. Sinds de introductie van de salarisrekening in de jaren zestig groeide het aantal particuliere klanten enorm en mede daardoor is de Rabobank
vandaag ook leider op de spaar- en hypotheekmarkt. Een van de belangrijkste verstrekkingen van de Rabobank aan particulieren zijn de woninghypotheken. De Rabobank heeft een aandeel van meer dan twintig procent op de hypothekenmarkt, waarmee zij ook hier de grootste partij is.
2.1.2. Samenstelling van de Rabobankgroep
De ruim 200 lokale Rabobanken en hun klanten vormen het coöperatieve kernbedrijf van de Rabobank Groep. De banken zijn lid en aandeelhouder van de overkoepelende coöperatie Rabobank Nederland, die ze bij hun lokale dienstverlening adviseert en ondersteunt. Rabobank Nederland oefent namens De Nederlandsche Bank ook toezicht uit op de lokale Rabobanken ter zake van solvabiliteit, liquiditeit en administratieve organisatie. Daarnaast opereert Rabobank Nederland als (internationale) wholesalebank en als bankers’ bank van de groep. Rabobank Nederland fungeert tevens als houdstermaatschappij van een
Op het gebied van hypotheken is Obvion actief. Obvion verstrekt hypotheken en eenvoudige financiële producten en richt zich daarbij op de markt van de onafhankelijke intermediair. Obvion is een samenwerkingsverband van de Rabobank Groep en het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds. Rabo Vastgoed, ook een dochteronderneming, is de projectontwikkelaar van de Rabobank Groep.
Rabo Vastgoed is inmiddels één van de grote spelers op het gebied van projectontwikkeling in Nederland. Momenteel heeft zij meer dan 300 lopende projecten in circa 140 gemeenten (waarde ruim vier miljard euro). Met een werkvoorraad van 43.000 woningen behoort Rabo Vastgoed tot de grootste woningontwikkelaars van Nederland. Rabo Vastgoed ontwikkelt en participeert in commercieel vastgoed met een orderportefeuille van 600.000 m2. De
grondportefeuille omvat 2000 hectare.
De afgelopen 10 jaar heeft Rabo Vastgoed een geweldige groeispurt doorgemaakt.
Verschillende factoren maakten dit mogelijk. De omstandigheden waren gunstig. Er heerste een krapte op de woningmarkt en de rente was laag. Boeren verkochten daarnaast in die tijd nog voor een relatief lage prijs hun grond. De strategie van de Rabobank is om de grootste speler te worden in Vastgoed. Door de naam van de Rabobank en de aanwezigheid in lokale netwerken had Rabo Vastgoed enorme credits om te kunnen groeien. Dit is mede een verdienste van de lokale banken. Op dit moment zijn er landelijk 150 medewerkers
werkzaam. Rabo Vastgoed maakt samen de FGH-bank deel uit van de vastgoed divisie. FGH is de vastgoed- en projectfinancier van de Rabobank Groep.
Rabo Vastgoed zit voor 80% in woningbouw. De rest is gelieerd aan de woningbouw, bijv. appartementen boven een winkel. Door de aankoop van Bouwfonds verlegt de scope zich ook naar andere sectoren. De Rabobank wil de grootste worden in vastgoed. Dat lukt niet op eigen kracht. Bouwfonds brengt de benodigde mensen en ervaring in. Daarnaast brengt Bouwfonds ook de beleggingskennis binnen. Dit laatste om het vertrek van Interpolis naar Achmea op te vangen.
2.1.3. Visie 2005 +
In 2002 werd het project Visie Rabobank 2005+ gestart. De opdracht voor het project luidde “het ontwikkelen van een inspirerende en richtinggevende visie op de ambitie, positie, competenties en omvang van de aangesloten bank”. Aanleiding voor het onderzoek waren de tegenvallende prestaties van de aangesloten banken en de verandering in markt en
klantgedrag.
De Rabobank streeft naar marktleiderschap in de financiële dienstverlening in Nederland. Deze ambitie zou in eerste instantie gerealiseerd moeten worden door de positie van de lokale Rabobanken te versterken. Het zijn van marktleider is daarbij geen doel op zich, maar een middel om de missie uit te kunnen voeren. Die missie luidt: klanten helpen hun keuzes en ambities waar te maken. De kerndoelstelling - het realiseren van een zo hoog mogelijke klantwaarde - is daarvan afgeleid. In de praktijk komt dit neer op het bieden van: • de best mogelijke financiële diensten, die klanten als passend ervaren;
• continuïteit in dienstverlening, overeenkomstig het lange termijn belang van klanten; • betrokkenheid bij klanten en hun omgeving, waardoor het realiseren van hun ambities
mede mogelijk gemaakt wordt.
• het realiseren van een hoger prestatie- en competentieniveau;
• versterking van de positie in de grote steden, in de bovenste marktsegmenten en binnen bepaalde productcategorieën.
Een grote inspanning was vereist om de verkoopkracht te versterken, de kosten verder terug te brengen, alsmede de kwaliteit van het ondersteunende apparaat verder op te voeren. Opscha-ling van de lokale banken werd daarbij als onvermijdelijk gezien. Het vereist tevens de toepassing van nieuwe bedieningsformules die door Rabobank Nederland samen met de aangesloten banken zijn ontwikkeld. De lokale bank werd geacht de particuliere en de zakelijke klanten in de markt zelfstandig te bedienen, m.u.v. vermogensbeheer en complexe grootzakelijke klanten. De klantbediening diende daarbij plaats te vinden door teams die zijn ingericht volgens een gedefinieerde “comfortabele” maat.
Nadrukkelijk werd gesteld dat de Rabobank een organisatie is waar het lokaal
ondernemerschap de ruimte moet krijgen en houden. Rabobank Nederland ondersteunt, maar maakt lokale banken zo weinig mogelijk afhankelijk. Regels zijn weliswaar nodig, maar moeten zoveel mogelijk worden ingeperkt. Het advies, dat is overgenomen door de Centrale Kringvergadering, heeft een stormachtige ontwikkeling in gang gezet. Er heeft een opschaling plaatsgevonden door fusies van aangesloten banken. Momenteel zijn er nog ruim 200 lokale banken. Het streven is uiteindelijk te komen tot 150 banken.
2.1.4. Klantbediening
Ter ondersteuning van Visie 2005 + is een richtinggevend kader opgesteld voor de inrichting van de lokale bank. In de missie staat de klant centraal. De bank acteert vanuit klantbehoefte, door dicht op de klant te zitten en betrokkenheid te tonen. Om beter bij de behoefte aan te sluiten zijn een aantal klantgroepen geïdentificeerd. In de zakelijke markt wordt
gesegmenteerd op bedrijfsomvang. In de particuliere markt vindt segmentering plaats op basis van vermogen en inkomen. Gezien de scope van het onderzoek wordt de segmentering binnen de particuliere markt verder toegelicht.
In de particuliere markt worden twee klantgroepen onderscheiden. Cliënten Advies en Private Banking. De grens tussen beide klantgroepen ligt bij € 80.000 vrij belegbaar vermogen of bruto gezinsinkomen. Private Banking klanten hebben meestal een uitgebreide financiële behoefte en nemen meer diensten af dan een Cliënten Advies klant. Zij krijgen dan ook een intensieve persoonlijke bediening. De klanten in het segment Cliënten Advies worden goed en rendabel bediend. De verkoop vindt plaats rond voor de klant belangrijke gebeurtenissen. Deze gebeurtenissen zijn: kopen of huren van een huis, trouwen of samenwonen, geboorte van een kind en 18 jaar worden. Bij dit segment speelt het meest indringend de verhouding tussen de beschikbare adviescapaciteit en de opbrengsten. Het verkoopproces in dit
2.2. Rabobank Vaart en Vechtstreek 2.2.1. Een nieuwe bank
De Rabobank Vaart en Vechtstreek is eind 2006 ontstaan door een fusie van Rabobank en Vaart en Vecht en Dalfsen-Hasselt. De fusie is gebaseerd op Visie 2005+. Beide banken behoren tot de Kring Zwolle. In de kring is gesteld dat de banken zich binnen het marktgebied moeten kunnen ontwikkelen tot banken die op redelijke manier aan de in Visie 2005+
gedefinieerde schaalgrootte voldoen. Om dit te realiseren zijn een aantal opties benoemd. Deze opties zijn door de banken in Salland verder onderzocht. Uit een omgevingsanalyse van Logica/CMG bleek dat de Rabobank Vaart en Vecht en Dalfsen-Hasselt beide onderdeel uitmaken van het marktgebied Zwolle. Geografisch is er in de samenvoeging van de banken dan ook sprake van een logisch aansluitend gebied.
Rabobank Vaart en Vechtstreek, is een bank met ruim 70.000 particuliere klanten en ruim 6.000 bedrijvenklanten. De nieuwe bank heeft een personele bezetting van ruim 320 volledige banen. De bank heeft 12 vestigingen. Het balanstotaal bedraagt bijna € 2,1 miljard.
In 2005 zijn besprekingen tussen directie en bestuurscolleges van Dalfsen-Hasselt en Vaart en Vecht gestart. Dit heeft geleid tot het ondertekenen van een intentieverklaring in februari 2006. In de intentieverklaring verklaarden beide banken zich sterk te maken voor een juridische fusie per eind 2006. In maart 2007 zijn de organisaties en de geautomatiseerde systemen geïntegreerd. Bij de totstandkoming van de nieuwe bank wordt er gewerkt via het zogenaamde ‘Trekkersmodel’. Het trekkersmodel is gebaseerd op het steeds tijdens het traject keuzes maken over de te vervolgen stappen. Waar het bij het Reizigersmodel volgens een strak spoorboekje werkt, is het bij het Trekkersmodel een permanent zoeken naar
mogelijkheden. De medewerkers zijn nadrukkelijk betrokken bij die keuzes en doen daar veel voorwerk voor. Er is gekozen voor het trekkersmodel, omdat deze de mogelijkheid biedt om het integratietraject al in een vroegtijdig stadium te starten. De fusie vormt daarmee het sluitstuk van het integratietraject en niet - zoals zo vaak - het begin ervan. De van de medewerkers ontvangen input zorgt voor deskundigheid en voor draagvlak voor te nemen besluiten. (Basisdocument Oriëntatie Fusie, 2006)
2.2.2. Visie op het bankieren
De bank wil een moderne aantrekkelijke werkgever zijn. Plezier gaat daarbij hand in hand met het leveren van prestaties. De bedrijfscultuur is resultaatgericht en kenmerkt zich door
integriteit, samenwerking, respect en vertrouwen. Het is een verkoopgerichte organisatie die op een mensgerichte manier opereert. De bank wil graag dat alle medewerkers van de
Rabobank zich betrokken voelen bij de klant en de organisatie. Hiertoe worden bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Daar waar mogelijk opereren kantoren en
afdelingen als zelfstandige units. Het tonen van ondernemerschap en het dragen van verantwoordelijkheid horen daarbij.
2.2.3. Werkgebied
Het werkgebied van de Rabobank Vaart en Vechtstreek is in Overijssel, in het noordoostelijk gedeelte van de provincie. Het bevat de plaatsen Dalfsen, Dedemsvaart, Hardenberg, Hasselt, Ommen en Nieuwleusen alsmede de tussenliggende kleine kernen. Het is een uitgestrekt plattelandsgebied met een oppervlakte van 720 km2 met een grote verscheidenheid aan agrarische en daarnaast veel vooral kleinere MKB bedrijven. De woningbouw concentreert zich vooral in Hardenberg en Hasselt. Het nieuwe werkgebied bestaat uit ruim 108.000 inwoners en bevat bijna 39.000 woningen.
Het werkgebied van de bank ligt verspreid over vier gemeenten. De gemeenten Hardenberg, Dalfsen en Ommen vallen volledig in het werkgebied. Van de gemeente Zwartewaterland valt alleen Hasselt onder het werkgebied van de bank. In het marktgebied van Vaart en
Vechtstreek is de gemeente Hardenberg aangewezen als groeikern. 2.2.4. Marktpositie
Traditioneel is de Rabobank dé bank voor de particuliere klant in de regio. In de particuliere markt ligt de marktpenetratie op 75,4 %. De marktpenetratie is hoog tot zeer hoog te noemen en heeft haar top bereikt (Fusierapport). Het martktaandeel hypotheken ligt voor de bank op 26%. Naar de mening van de bank is dat is te laag voor de aard van het gebied. Een
uitgangspunt van 30% zou voor 2007 moeten gelden.
In Hardenberg is sprake van de grootste concentratie van concurrenten. Zowel de ABN-Amro, de ING alsmede de SNS-bank zijn hier duidelijk aanwezig. De ABN-Amro heeft daarnaast kleine vestigingen in Ommen, Dedemsvaart en Dalfsen. De ING heeft in 2007 een vestiging in Ommen geopend. Vrieling is een concurrent op alle gebieden van de bank (Regiobank), assurantietussenpersoon met een eigen volmachtbedrijf tot makelaardij met
hypotheekverstrekking. Vrieling heeft een sterke positie in Dedemsvaart en Hardenberg. Daarnaast zijn in alle kernen de vrije intermediairs met name actief in de markt voor hypotheken en assurantiën (Bankprofiel fusie).
2.2.5. Governance
belangen gebeurt door het bestuur. De raad van commissarissen houdt toezicht op de naleving van de wet, de statuten en het huishoudelijke reglement en de voorschriften en regelingen van Rabobank Nederland. Het bestuur bestaat uit vier directeur bestuurders. De algemeen
directeur treedt op als voorzitter. 2.2.6. Organisatiestructuur
De organisatie van Rabobank Vaart en Vechtstreek bestaat uit drie directoraten, elk aangevoerd door een directeur-bestuurder. Daarnaast vallen de HR-adviseurs en het bedrijfsbureau onder de verantwoordelijkheid van de algemeen directeur.
De drie directoraten zijn • Retail
• Advies
• Bedrijfsmanagement Retail
Retail is verantwoordelijk voor de bediening van het segment Cliënten Advies. Op basis van de markten in de kernen is besloten over te gaan tot 5 volledig ingerichte advieskantoren met daaraan gekoppeld servicekantoren. In de volgende paragraaf wordt hier nader op ingegaan. Elk advieskantoor wordt aangestuurd door een kantoormanager. De kantoormanager is volledig verantwoordelijk voor zijn kantoren, d.w.z. voor resultaten, medewerkers en
organisatie. De kantoormanager is vooral verkoopleider. Daarnaast is de kantoormanager het gezicht in de markt en begeeft hij of zij zich in relevante netwerken.
Advies
Advies is verantwoordelijk voor de bediening van de zakelijke markt en het segment private banking. Daarnaast zijn binnen Advies een tweetal specialistische afdelingen opgesteld voor de dienstverlening op het gebied van beleggingen en assurantiën.
Bedrijfsmanagement
Dit directoraat bestaat uit het lokaal administratief centrum, facility services, control en procesmanagement.
2.2.7. Klantbediening en distributie hypotheken
De verkoop van hypotheken voor het segment Cliëntenadvies wordt gedaan door de adviseur hypotheken & vermogen. De adviseur is samen met de medewerkers commerciële
binnendienst werkzaam op een advieskantoor.
Concreet heeft Rabobank Vaart en Vechtstreek de volgende vestigingen. Advieskantoren Servicekantoren Hardenberg Bergentheim Gramsbergen Ommen Dedemsvaart Slagharen Balkbrug De Krim Dalfsen Lemelerveld Nieuwleusen Hasselt
Voor wat hypotheken & vermogen betreft wil de bank door de klant als dichtbij worden ervaren. De Rabobank schrijft in het fusierapport dat voor de profilering van de adviseurs hypotheek & vermogen het belangrijk wordt geacht dat het bestaande kantorennet intact blijft. De klant moet in zijn woonplaats een kantoor hebben waar hij of zij terecht kan voor advies. De advisering vindt met name op de kantoren plaats en in uitzonderingsgevallen bij de klant thuis.
2.2.8. Deen makelaardij
Deen makelaardij is een volledige dochteronderneming van Rabobank Vaart en Vechtstreek. Deze makelaar is gevestigd in Hardenberg. Het is een kleine makelaardij, waar de directeur ook als enige makelaar optreedt. De makelaardij is in 1997 overgenomen door Rabobank Hardenberg, één van de banken die later samen Rabobank Vaart en Vecht zouden vormen. Het doel was het afzetten van meer hypotheken via Deen. Deen makelaardij wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.
2.3. De Rabobank en de Hypothekenmarkt 2.3.1. Landelijke positie op de hypothekenmarkt
De hypothekenmarkt is cruciaal voor de Rabobank. De omvang van de markt is enorm. Er stonden eind 2005 op landelijk niveau € 475 miljard aan financieringen uit. De markt groeide de afgelopen 10 jaar met 5 à 10 %. Op jaarbasis worden landelijk meer dan 500.000
hypotheken verstrekt. Voor de Rabobankgroep vormt de woningfinanciering een anker voor een duurzame klantrelatie. Een hypotheek heeft een lange looptijd en vormt een prima opstap naar de afzet van andere financiële producten, zoals verzekeringen en beleggingen.
De hypotheekmarkt bestaat uit de aankoopmarkt en de oversluitmarkt. De aankoopmarkt heeft betrekking op de hypotheken die verstrekt worden bij het kopen van een bestaande of nieuwe woning. Van het oversluiten van een hypotheek is sprake als een klant een bestaande
hypotheek afkoopt en een nieuwe hypotheek afsluit. Dit is interessant als de rente van de lening op dit moment lager is dan de rente waartegen de lening destijds is afgesloten. Door het afkopen van de huidige hypotheek is de klant vrij in het kiezen van de financier.
Vooral de tussenpersonen, waarvan de makelaar er één is, zijn grote concurrenten. Zij verkopen inmiddels ruim 60% van alle hypotheken in Nederland. Het succes is vooral te verklaren door hun resultaatgedreven werkwijze.
De productie van de Rabobank groeide wel, net als het uitstaande bedrag. Maar de Rabobank was niet in staat de groei van de markt bijhouden. De Rabobank verloor daarmee
marktaandeel in een groeiende markt. De rentemarge op verstrekte hypotheken nam daarbij snel af. In twee jaar tijd is de rentemarge gehalveerd.
Teneinde de dalende trend in het marktaandeel te stoppen en daarmee marktleider te blijven is op landelijk niveau een actieprogramma voor de hypothekenmarkt samengesteld. Het
actieprogramma wordt in paragraaf 2.3.3. toegelicht. Het actieprogramma heeft inmiddels een positief effect gehad op het marktaandeel. Landelijk is het marktaandeel weer gegroeid boven de 20%. Maar het actieprogramma blijft onverminderd actueel. Door de daling van de
kapitaalmarktrente in de afgelopen jaren was het oversluiten van de hypotheek interessant en kwam het veelvuldig voor. Inmiddels is de oversluitmarkt echter verzadigd. Een groot aantal mensen met een hypotheek hebben deze inmiddels overgesloten naar een lager rentetarief. Daarnaast maakt de stijgende kapitaalmarktrente het oversluiten minder interessant. De nadruk komt hiermee nog meer te liggen op de aankoopmarkt.
2.3.2. Positie Vaart en Vechtstreek op de hypothekenmarkt
In het werkgebied daalde de omvang van de markt licht. In 2006 werden 3.696 nieuwe hypotheken ingeschreven bij het Kadaster tegen 3.762 in het jaar daarvoor. De aankoopmarkt en de oversluitmarkt waren in 2006 even groot. De ontwikkeling op de deelmarkten was verschillend. De aankoopmarkt groeide met bijna 30 %. De oversluitmarkt daalde echter met 20%. Rabobank Vaart en Vechtstreek had over 2006 een marktaandeel van 30,2 % gemeten naar het aantal kadasterinschrijvingen. Hoewel het doel voor 2006 niet werd gerealiseerd, was er toch sprake van een grote stijging t.o.v. het voorgaande jaar. In 2005 was het marktaandeel 26,3%. Het marktaandeel ligt fors hoger dan het landelijk gemiddelde. Dit is te verklaren uit de sterke concurrentiepositie die de Rabobank heeft buiten de grote steden. In de grote steden en de randstad zijn de marktaandelen fors lager. Daarnaast is het hoge marktaandeel te danken aan de succesvolle marktbewerking van deze bank in 2006.
Rabobank Vaart en Vechtstreek realiseerde in 2006 50 % van haar hypotheekafzet in de oversluitmarkt, 50% werd gerealiseerd in de aankoopmarkt. De teruggang in het aantal oversluiters is hier ook zichtbaar. Dit aantal liep terug van 610 naar 556, ondanks een stijging van het marktaandeel op deze deelmarkt met bijna 6 %. Het marktaandeel in de aankoopmarkt steeg met bijna 4 %. Het aantal verstrekte hypotheken in de aankoopmarkt steeg van 380 naar 561. Op 31 december 2006 had de Rabobank Vaart en Vechtstreek 15.600 hypotheken met een totaalbedrag van € 1.1 miljard uitstaan. De afname van de rentemarge is ook zichtbaar in de financiële cijfers. Waar het totale bedrag aan hypotheken steeg met bijna 12 %, bleef de stijging van de rentebaten beperkt tot ruim 8 %.
2.3.3. Actieprogramma hypotheken
banken bepalen zelf welke activiteiten zij oppakken. De lokale marktsituatie en de positie van de lokale bank zijn daarin van belang.
Hieronder worden de categorieën weergegeven. Per categorie wordt de gedachte er achter weergegeven en enkele voorbeelden van mogelijke actie genoemd.
De categorieën zijn: • Meer klantcontacten • Productiecapaciteit omhoog • Onderscheidende propositie • Rendabele operatie • Prestatiegerichte omgeving Meer klantcontacten
Belangrijk motto bij dit onderdeel is “naar voren in de keten”. Door de samenwerking aan te gaan met projectontwikkelaars, makelaars, aannemers of woningbouwcorporaties denkt de Rabobank eerder in contact te kunnen komen met potentiële kopers van woningen. De overtuiging daarbij is dat meer klantcontacten ook tot een hogere afzet van hypotheken leidt. De Rabobank zit, naar eigen zeggen, aan het einde van de keten. Een makelaar treedt
bijvoorbeeld vaak ook als tussenpersoon voor hypotheken op. De financiering is dan al verstrekt voordat de Rabobank in beeld komt. Aangezien dit onderdeel van het
actieprogramma centraal staat in het onderzoek, wordt de woningbouw en de projectontwikkeling later in dit hoofdstuk verder toegelicht.
Productiecapaciteit omhoog
De Rabobank wil de capaciteit van het aantal adviesgesprekken of klantcontacten verhogen. Vaak is de periode tussen het maken van de afspraak en het adviesgesprek te lang. Dit biedt de concurrentie de ruimte om de klant naar zich toe te halen. De Rabobank wil de capaciteit verhogen door bijvoorbeeld zaterdags open te gaan, adviseurs particulieren voor de
eenvoudige adviesgesprekken in te schakelen of door administratieve werkzaamheden bij de adviseur weg te halen.
Onderscheidende propositie
De Rabobank ontwikkelt nieuwe financiële diensten, geënt op de hypotheek, om zich te onderscheiden van concurrenten en klanten aan zich te binden. Voorbeelden hiervan zijn het serviceconcept wonen, het ledenvoordeelsysteem en de hypotheekbonusrekening. Door in te spelen op specifieke behoeften van de klant denkt de Rabobank zich te kunnen onderscheiden van de concurrent.
Rendabele operatie
Tot voorkort werden op landelijk niveau adviestarieven afgegeven voor de hypotheken, naar looptijd en variant. Deze prijzen kwamen terecht in prijsvergelijkingsoverzichten, zoals die van Independer. Sinds mei 2006 stellen lokale banken zelf de adviestarieven vast voor hypotheken met een vaste rente vanaf 2 jaar. De lokale bank kan zelf haar strategie bepalen: prijs, differentiatie of rendement. Hierdoor kan beter ingespeeld worden op de lokale
marktomstandigheden. Consequentie was dat de Rabobank uit de prijsvergelijkings-overzichten verdween. Hierdoor probeert de Rabobank zich te onttrekken aan het prijsvechten. De eerste ervaring leert dat de marge op verstrekte hypotheken in de eerste maanden licht is gestegen.
Het doel hiervan is de verkoopgerichtheid van de medewerkers te vergroten. Gedacht wordt aan het meer variabel belonen van medewerkers, het organiseren van een verkoopcompetitie tussen de Rabobanken, een vernieuwd werving- en selectieproces en de herintroductie van landelijke verkooptrainingen.
De Rabobank Vaart en Vechtstreek heeft verschillende punten uit het actieprogramma opgepakt. De nadruk lag hierbij op de prestatiegerichte omgeving en het verhogen van de productiecapaciteit. Dit heeft mede geleid tot de stijging van het marktaandeel.
2.4. Woningbouw en projectontwikkeling
In het onderdeel ‘meer klantcontacten’ wordt de samenwerking gezocht met
projectontwikkelaars, makelaars, aannemers of woningbouwcorporaties, teneinde eerder in contact te komen met een potentiële koper van een woning. Voor de Rabobank Vaart en Vechtstreek vormt nieuwbouw van woningen binnen haar werkgebied een belangrijke kans om hypotheken af te zetten. Het gros van de nieuwbouwplannen wordt tegenwoordig op projectbasis gerealiseerd.
2.4.1. Woningmarkt en woningbouw
De vooruitzichten op de koopwoningmarkt zijn gunstig. Sinds begin 2005 stijgen het aantal verkooptransacties weer. In 2006 werd daardoor een nieuw record bereikt: bijna 210.000 transacties. Ruim 3 % van de Nederlandse koopwoningen kregen een nieuwe eigenaar (Kwartaalbericht woningmarkt, 2007). Het optimisme voor de toekomst wordt gevoed door het positieve macro-economische beeld en de voorziene gematigde renteontwikkeling. De huizenprijzen stegen in 2006 met 3,5 %. De betaalbaarheid van koopwoningen, vooral voor starters, is hierbij een probleem.
Er is sprake van een woningtekort in Nederland. In 2005 waren er 179.000 woningen te weinig t.o.v. de gewenste woningvoorraad. Dit is 2,5 % van de totale woningvoorraad. Het doel van de overheid is het tekort op de woningmarkt in 2010 terug te dringen tot 1,5 %. (Primos prognose VROM, 2005) Daarbij past een woningproductie van 449.000 woningen in een periode van 5 jaar. De overheid wil dit realiseren door de nieuwbouwproductie te
stimuleren. Hiertoe zijn in 2005 afspraken gemaakt met provincies en gemeenten. Een meevaller hierbij is dat het CBS een minder sterke stijging van de woningbehoefte verwacht, in verhouding tot eerdere ramingen. Door het terugdringen van het woningtekort denkt de overheid een meer ontspannen woningmarkt te realiseren. Alleen voor Overijssel, Utrecht en Flevoland wordt nog een substantieel tekort verwacht. De praktijk is echter weerbarstig. Het aantal opgeleverde woningen bedraagt november 2006 70.000 woningen over de afgelopen 12 maanden (kwartaalbericht woningmarkt, januari 2007). Voor het inlopen van het
woningtekort zijn bijna 90.000 woningen op jaarbasis noodzakelijk. Het aantal verleende bouwvergunningen stijgt wel. Door de capaciteitsproblemen in de bouw is het echter onzeker in welk tempo deze nieuwe woningen gerealiseerd kunnen worden. De bouw heeft te maken met een tekort op de arbeidsmarkt.
2.4.2. Woningbouw in het werkgebied
aantal te bouwen woningen in een bepaalde perioden. Teneinde het woningtekort terug te dringen, is het toekennen van contingenten losgelaten. De gemeenten stellen zelf een
woonplan op. Dit woonplan is gebaseerd op een woningbehoeftenonderzoek dat de gemeente laat uitvoeren. Op basis van het woonplan maakt de Provincie prestatieafspraken met de gemeente over het aantal te bouwen woningen. Specifieke projecten kunnen als
“aanjaagproject” aangemerkt, in het kader van het provinciale project “Versnelling Woningbouw”. De provincie geeft bij die projecten ondersteuning het project sneller te kunnen realiseren.
De prestatieafspraken met de gemeenten in het werkgebied van Rabobank Vaart en
Vechtstreek zijn gemaakt in 2005 en begin 2006. Hieronder wordt kort het aantal te bouwen woningen weergegeven in de periode 2005 tot 2009. De Provincie maakt in de
prestatieafspraken geen onderscheid in koop en huur, maar in de prijsklasse van de te bouwen woningen. Specifieke nieuwbouwprojecten kunnen als “aanjaagproject” worden aangemerkt, om de woningbouw te versnellen.
Gemeente aantal
Dalfsen 965 Zwartwaterland, kern Hasselt 400
Ommen 400 Hardenberg 1280
Tabel 2.1: aantal te bouwen woningen per gemeente (Prestatieafspraken provincie Overijssel, 2005)
De gemeente verwerkt de prestatieafspraken vervolgens in de woonplannen. Hierbij wordt specifiek aangegeven welke woningen worden gerealiseerd in welke kernen en op welke locaties de woningen worden gebouwd.
Het meest opmerkelijk is het nieuwbouwproject “Om de Weede” dat de komende jaren in Hasselt wordt gerealiseerd. Het gaat hierbij om de bouw van 1200 woningen, waarvan 1100 koopwoningen. Het is de bedoeling in 2007 te starten, waarbij in eerste instantie 370
woningen worden gerealiseerd. Het totale plan wordt uiteindelijk in vier of vijf delen gerealiseerd. In de gemeente Hardenberg vindt 50% van de nieuwbouw plaats in de kern Hardenberg, 150 woningen per jaar. In Dalfsen wordt de nieuwbouw grotendeels gerealiseerd in de kernen Dalfsen, Nieuwleusen en Lemelerveld. In Ommen worden de komende jaren in het nieuwbouwproject “de Drieslag” 300 woningen gerealiseerd. De grotere nieuwbouw-projecten van de gemeenten hebben vaak een langere doorlooptijd dan de periode 2005-2009, de periode waarover de prestatieafspraken zijn gemaakt.
2.4.3. De realisatie van een nieuwbouwproject
Overheid Project-ontwikkelaar/ aannemer Verkoper o/g Klant Waardeketen Onroerend goed Waardeketen financiering Klant Zakelijke financiering nieuwbouwproject Klantadvies financiering
Figuur 2.2: Waardeketen onroerend goed en financiering (Rabo, 2006)
De keten wordt weergegeven aan de hand van de partijen die achtereenvolgens in de fase acteren. De verkoop van de woningen door de verkoper o/g wordt hierin als een afzonderlijke fase gezien. De start van de ontwikkeling ligt bij het rijk en de provincie. In het streekplan van de provincie wordt aangegeven waar er de komende jaren woningen gebouwd mogen worden. Vervolgens worden er prestatieafspraken gemaakt met de gemeenten. De gemeente vertaalt de prestatieafspraken vervolgens in haar woonplannen en bestemmingsplannen. Hiermee wordt bepaald waar de nieuwe woningen worden gebouwd.
Projectontwikkelaars proberen op de ontwikkelplannen van de overheid te anticiperen. Voor hen is het belangrijk grondposities te verwerven. Een grondpositie is voor de
projectontwikkelaar de belangrijkste manier om partij te worden in een nieuwbouwproject. De projectontwikkelaar probeert daarbij grond aan te kopen, voordat het plan een feit is. Op het moment dat er een plan ligt op een stuk grond zijn er veel kapers op de kust. Voor het tijdig signaleren van de ontwikkelingen is het belangrijk te opereren in netwerken om erachter te komen waar wat gaat gebeuren. Ook het hebben van een visie op de gebiedsontwikkeling is belangrijk. Het tijdig aankopen van grond is mede oorzaak van de lange looptijd van een project. Dit traject kan wel 5 tot 10 jaar in beslag nemen. Projectontwikkeling heeft daarmee een hoog risicoprofiel. De sector is gevoelig voor veranderende marktomstandigheden. Daarnaast kunnen de ontwikkelkosten significant stijgen wanneer er vertragingen optreden en lopen ontwikkelaars het risico dat een project niet doorgaat.
Gemeentes kopen ook zelf grond aan. De gemeente kan hierbij gebruik maken van de wet voorkeursrecht. De overheid kan voorkeursrecht leggen op bepaalde grond. De eigenaar krijgt dan van de één op de andere dag een aangetekende brief. Hierin staat dat de grond niet
verkocht mag worden aan een derde, voordat het aan de gemeente te koop is aangeboden. Het voorkeursrecht wordt ook als kadastrale aantekening vastgelegd. De gemeente is verplicht een marktconform bod uit te brengen. Bij onenigheid over de marktconformiteit van het bod bepaalt de rechter. Uiteindelijk kan het leiden tot een onteigeningsprocedure.
• De projectontwikkelaar gaat het project zelf ontwikkelen. De projectontwikkelaar neemt hierbij ook de grondexploitatie en het aanleggen van de infrastructuur voor zijn rekening. De overheid heeft een toetsende rol. De overheid kan eisen stellen aan de ontwikkeling bijv. door het bouwen van een brug of andere voorziening op te leggen.
• Het verkrijgen van een bouwclaim. De grond wordt verkocht aan de gemeente. De projectontwikkelaar krijgt een aantal kavels terug ter ontwikkeling. In dit geval is er sprake van een opstalproject.
Een projectontwikkelaar gaat, als hij partij is in een project, het project ontwikkelen. Er wordt overlegd met de gemeente over het bestemmingsplan. De ontwikkelaar schakelt een
constructeur, een makelaar, een architect en mogelijk ook een aannemer in. De samenstelling van betrokken partijen verschilt per project.
Heeft de projectontwikkelaar uiteindelijk het project ontwikkeld, dan kunnen de huizen met bijbehorende grond te koop worden aangeboden. Hiervoor zijn verschillende mogelijkheden, bijv. inschrijving of vrije verkoop. De projectontwikkelaar kan er voor kiezen de verkoop zelf ter hand te nemen of hiervoor één of meerdere makelaars in te schakelen. In Hardenberg is de verkoop van woningen in een fase van de Marslanden zelfs door een consortium van
makelaars uitgevoerd.
Het ontwerpen wordt veelal onderverdeeld in verschillende fases. De functie van de architect is door de jaren heen steeds verder uitgehold. In het verleden was de architect in staat alle facetten van het bouwwerk te ontwerpen en uit te werken. Door de jaren heen zijn er echter steeds meer specialisten toegevoegd aan de ontwerpfase. Als eerste kwam de constructeur erbij. Datgene wat gebouwd gaat worden, moet goed worden gefundeerd. De draagconstructie zal de belastingen die optreden, moeten kunnen afvoeren naar deze fundering. Bouw- en Woningtoezicht controleert de berekeningen van de constructeur voordat de bouwvergunning wordt afgegeven. Ook op het gebied van de werktuigbouwkundige, elektrotechnische en transportinstallaties schakelt de opdrachtgever in overleg met de adviseurs deskundige
partijen in. Op basis van bestek en bestektekeningen kan vervolgens de aanbesteding en/of de prijsvorming gaan plaatsvinden.
De bouw van de woningen wordt of door de projectontwikkelaar gedaan of de projectontwikkelaar besteedt dit uit aan een aannemer. Er kunnen binnen de projectontwikkeling grofweg twee typen onderscheiden worden: onafhankelijke
ontwikkelaars, financiële instellingen of de overheid, en de ontwikkelaars die gelieerd zijn aan een bouwconcern.
Nadat de aannemer de opdracht heeft gekregen voor het uitvoeren van de werkzaamheden conform het bestek, dan start hij met de werkvoorbereiding. Dit bestaat uit het maken van een begroting, een planning en het verzorgen van de inkoop van materieel en het inschakelen van onderaannemers. Vervolgens kan het werk uitgevoerd worden. Ook de aannemer omringt zich met meerdere partijen al naar gelang de omvang en complexiteit van de opdracht, aangezien hij vaak alle disciplines in huis om het totale bouwwerk te kunnen realiseren. Voor de leverantie van hout, verf, bouwmaterialen, bouwproducten wordt teruggevallen op de
slot is het in bouwnijverheid altijd gebruikelijk geweest de uitvoering van installaties onder te brengen bij de installateurs.
Als een koper heeft aangediend voor een woning dan komt een bank in beeld voor de financiering. Vaak zit er een clausule in het voorlopige koopcontract dat de koop niet doorgaat als de koper de financiering niet voor een bepaalde datum rond krijgt. Vaak echter zijn makelaars ook tussenpersoon voor de verkoop van hypotheken en verzekeringen. Een bank als de Rabobank staat in dat geval voor een voldongen feit en komt alleen nog in beeld als de overdracht bij de notaris plaatsvindt.
2.4.4. Samenwerking met projectontwikkelaars.
De Rabobank organisatie onderkent het belang van samenwerking met projectontwikkelaars De samenwerking biedt volgens haar kansen om een positie vooraan in de keten te krijgen. Om lokale banken hierin te ondersteunen heeft Rabobank Nederland een handboek opgesteld met best practices. De Rabobank definieert hierbij de projectontwikkelaar als de partij die de regiefunctie uitvoert in het proces om nieuwbouwwoningen te realiseren. Hieronder vallen dus ook ontwikkelende bouwers, aannemers en woningcorporaties.
In het handboek wordt een tweedeling aangebracht in het type nieuwbouwprojecten. Met landelijke en grote regionale projectontwikkelaars streeft Rabobank Nederland naar het maken van mantelovereenkomsten waar alle banken van kunnen profiteren.
In specifieke werkgebieden kunnen ook relatief kleine projectontwikkelaars een dominante positie hebben verworven. Ook met deze partijen kan het interessant zijn een samenwerking (verder) vorm te geven. In het handboek wordt de rol van dealmaker geïntroduceerd. De dealmaker (DM) is het aanspreekpunt voor de relatie en de lokale bank bij het tot stand komen van de samenwerking. De ‘DM’ coördineert alle activiteiten rondom de
hypothekendeal. Onder dealmaking valt tevens het inrichten van adequaat
accountmanagement en relatiemanagement gedurende het project en de bijbehorende interne communicatie. Voor landelijk en groot regionale projectontwikkelaars is het team
Ketenintegratie van Rabobank Nederland de dealmaker. Voor regionale en lokale projectontwikkelaars is de lokale bank de dealmaker.
In de uitvoering van samenwerking met projectontwikkelaars loopt de hypotheekverkoop veelal volgens de standaardwerkwijze van de Rabobank: de eigen hypotheekadviseurs trekken samen op in het spel met de consument. De kern zit volgens de Rabobank in de wijze wanneer de Rabobank aan boord komt bij een nieuwbouwproject en de wijze waarop de keten wordt samengesteld. De samenwerking start met het volgen van grondposities en het verstrekken van zakelijke financiering. Het ‘veroveren’ van een nieuwbouwproject begint met pro-actief contacten te onderhouden met projectontwikkelaars en gemeenten in de ideefase van
nieuwbouwprojecten.
Belangrijk punt is dat bij nieuwbouwwoningen een aantal activiteiten van de makelaar
volgens de Rabobank niet of minder relevant zijn: een nieuwbouwwoning hoeft niet getaxeerd te worden, een beoordeling van de staat van de woning is niet aan de orde en
Een keten-sterke samenwerking vergroot de kansen voor een projectontwikkelaar om zijn woningen snel te verkopen en additionele voordelen te realiseren uit hypotheekleads. De beste resultaten kunnen volgens Rabobank gehaald worden wanneer de Rabobank een rol speelt in de verkoopfunctie. Dit kan zich uiten in het zelf volledig overnemen van de verkoop tot het intensief samenwerken met de verkopende makelaar. Het volledig overnemen van de
verkoopfunctie is in het handboek het voorkeursmodel. De lokale bank heeft gedurende enige tijd minder concurrentie in het verkopen van de hypotheken en er hoeft geen provisie of vergoeding betaald te worden aan de makelaar voor bijv. het doorverwijzen van potentiële klanten naar de Rabobank. De waardeketen kan echter alleen zo worden opgezet als de projectontwikkelaar de lokale bank de verkoopfunctie toevertrouwt. Consequentie is wel dat de lokale bank de verkoopfunctie moet organiseren.
De keuze voor de lokale bank om zelf de verkoopfunctie te organiseren zal volgens het handboek mede bedrijfseconomisch gemaakt moeten worden. Daarbij worden de toegenomen baten en lagere provisielasten afgewogen tegen de extra inspanning en kosten die de
Rabobank maakt om de verkoopfunctie goed te organiseren en te begeleiden tijdens het project.
In het handboek wordt aangegeven dat het niet altijd mogelijk of wenselijk om de makelaarsfunctie in de keten volledig over te nemen. Reden hiervoor kan zijn dat de projectontwikkelaar persé met een bepaalde makelaar wil samenwerken. Een andere reden kan zijn dat de Rabobank al afspraken heeft gemaakt voor leads in bestaande bouw en deze relatie niet onderdruk wil zetten. In dat geval verandert de waardeketen niet wezenlijk. Bij een langere waardeketen moeten stevige, zakelijke afspraken gemaakt worden over de rol van de verkoper van woningen en het toewijzen van de hypotheekverkoopfunctie aan de Rabobank. Dit is het eenvoudigst te realiseren bij een selectie van een makelaar die zich uitsluitend richt op woningverkoop en niet bemiddelt in hypotheken. Een alternatief blijft altijd het op eigen kracht bewerken van het nieuwbouwproject.
In het handboek wordt vervolgens de aspecten beschreven waar de Rabobank meerwaarde kan bieden:
• Promotie en marktbewerking. De Rabobank ondersteunt daarbij de projectontwikkelaar in het verkopen van de woningen. De Rabobank kan bijv. haar expertise op het gebied van PR en adverteren inzetten, om het project goed in de publiciteit te brengen. Denk hierbij aan het organiseren van een informatieavond of het opstellen van de verkoopbrochure. In het meest vergaande scenario kan de Rabobank bijvoorbeeld de verkoop van de woningen ter hand nemen.
• Projectondersteuning. De Rabobank kan (een deel van) een aantrekkelijk financiering aanbieden aan de projectontwikkelaar voor het financieren van het project, bijv. de initiële kosten of de grondaankoop.
• Beloning middels retourprovisie door een projectontwikkelaar. Er worden afspraken gemaakt tussen de Rabobank en de projectontwikkelaar over de hypotheekverstrekking en het doorgeven van de gegevens van de potentiële kopers. De projectontwikkelaar krijgt hierbij een vergoeding, bijv. per verstrekte hypotheek, aan de projectontwikkelaar • Aanbieden van een aantrekkelijke projecthypotheek voor het specifieke
nieuwbouwproject. In dit geval doet de Rabobank een interessant aanbod voor de
Voor een succesvolle selectie van de projectontwikkelaar worden een aantal succesfactoren benoemd. De projectontwikkelaar moet ondernemend zijn. Een commerciële en pro-actieve houding van beide partijen vergroot de kansen op een succesvolle samenwerking. De projectontwikkelaar moet bereid zijn samen met de Rabobank de waardeketen in te vullen. Dit geeft beide partijen de mogelijkheid zich op de eigen sterkten te richten. De project-ontwikkelaar heeft een lokaal sterke positie en staat zelf ook vooraan in de keten. De
projectontwikkelaar is ook goed op de hoogte van ontwikkelingen in de nieuwbouwprojecten en grondposities en wil daarin samen met de Rabobank optrekken. Tot slot moet de
projectontwikkelaar van onbesproken naam zijn.
De samenwerking met projectontwikkelaars kan starten met een enkel project. Gedurende de bouw en verkoop van het project vormen overleg over de voortgang en eventuele
vervolgprojecten bij wederzijds geslaagde samenwerking belangrijke punten. Bij het onderhouden van de relatie, of het relatiemanagement, staan voor de Rabobank aandacht, gemak en gunnen centraal. De relatie moet warm gehouden worden.
2.4.5. Ondernomen actie
Inmiddels zijn op landelijk en lokaal niveau initiatieven een aantal concrete initiatieven ontplooid om eerder in contact te komen met potentiële kopers van nieuwbouwwoningen. Hieronder worden de belangrijkste voorbeelden op een rij gezet.
Samenwerking lokale banken en Rabo Vastgoed
Rabo Vastgoed en de lokale banken zoeken steeds meer de samenwerking met elkaar. De lokale banken verschaffen Rabo Vastgoed grondige kennis van de lokale vastgoedmarkt. Rabo Vastgoed op haar beurt stelt lokale Rabobanken in staat om in een vroeg stadium klanten aan zich te binden. Rabo Vastgoed is actief in Hardenberg bij een drietal projecten. Verder heeft Rabo Vastgoed posities in Dedemsvaart. Rabo Vastgoed is niet actief in de groeikern Hasselt. Rabo Vastgoed richt zich meer op de grotere nieuwbouwprojecten. Belangrijk target is het versterken van de positie in de grootstedelijke markt.
Samenwerking met Heijmans
De Rabobank is op landelijk niveau een samenwerking aangegaan met projectontwikkelaar Heijmans, een van de grootste woningbouwontwikkelaars van Nederland. Heijmans is een beursgenoteerde onderneming die zich richt op vastgoedontwikkeling, bouw en infrastructuur. Het bedrijf is ook actief in België, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Heijmans verzamelt de NAW gegevens en woningvoorkeur van potentiële kopers, bijv. tijdens een verkoop-manifestatie van een project. Deze gegevens worden door Heijmans verzameld en ter beschikking gesteld aan de lokale bank. Als de woningen zijn toegewezen, dan ontvangt de bank een toewijzingslijst. De makelaar heeft in deze keten alleen nog de rol van
woningverkoper. In de samenwerkingsovereenkomst met Heijmans geldt deze inperkende rol als voorwaarde. Heijmans ontvangt bij het passeren van de akte van iedere nieuw verkochte hypotheek een percentage van het hypotheekbedrag.
Het team Ketenintegratie van Rabobank Nederland ondersteunt de lokale bank bij het maken van de samenwerkingsafspraken met Heijmans, het samenstellen van het projectaanbod en de lokale marktbewerking voor het project. De ervaringen en resultaten zijn wisselend. Het marktaandeel in de projecten varieert van 9% tot ruim 60%
Zowel de Rabobanken Vaart en Vecht en Rabobank Dalfsen-Hasselt hebben in de aflopen tijd initiatief genomen om tot samenwerking te komen met partners voor haar in de keten.
Hieronder wordt een aantal voorbeelden beschreven.
Rabobank Vaart en Vecht heeft samen met een regionale aannemer een variant op de
hypotheek ontwikkeld: de Comfort+ hypotheek. De projectontwikkelaar verkoopt een woning en biedt daarbij de onderhoudshypotheek aan. Stel de verkoopprijs is € 200.000. De
financiering wordt verhoogd met € 10.000. Dit wordt in een apart depot gestort. Uit dit depot kan de klant het onderhoud aan de woning betalen.
Op dit moment of binnenkort worden in Hardenberg 11 woningen aangeboden waarbij de onderhoudshypotheek een optie is. In Ommen worden 8 woningen aangeboden waarbij de onderhoudshypotheek één op één, dus verplicht verstrekt wordt.Het belang voor de aannemer is klantenbinding. De partner heeft ook een onderhoudstak. Helaas is de Comfort+ hypotheek nog niet succesvol. Dit wordt mede veroorzaakt door de moeizame verkoop van de woningen en de betrokkenheid van partijen bij de projecten, die geen belang hebben bij de Comfort+ hypotheek. In Hardenberg heeft de Rabobank in het Nobilis project de Nobilis-hypotheek gelanceerd. Het ging hierbij om een interessant aanbod aan de kopers voor de financiering van de woning. Tot op heden zijn nog weinig leningen verstrekt. De Rabobank komt wel in
gesprek met de kopers, maar dit zijn vaak senioren met een lage financieringsbehoefte. In andere nieuwbouwprojecten gaat het vaak om het samen optrekken in de publiciteit of
aanwezig zijn op een presentatieavond. De gemeente Dalfsen voert een actieve grondpolitiek. Dit betekent dat de invloed van projectontwikkelaars hier minder groot is en daarmee de mogelijkheden tot samenwerking. Door actief en zichtbaar aanwezig te zijn op de informatie-avonden van de gemeente is het de Rabobank toch gelukt een groot marktaandeel te
realiseren.
De samenwerkingsverbanden van Rabobank Vaart en Vechtstreek zijn tot op heden nog niet succesvol gebleken. Door verschillende oorzaken zijn de verwachte resultaten uitgebleven. Inmiddels worden ook met projectontwikkelaars in Hasselt contacten gelegd met het oog op het project “Om de Weede”.
