Regiepositie partner
6. Conclusies en aanbevelingen
In dit laatste hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen uiteengezet en vindt een terugkoppeling plaats naar de probleemstelling van het onderzoek. De conclusies zijn
opgenomen in paragraaf 6.1. Na de conclusies volgt een aantal aanbevelingen gericht op het aangaan van samenwerkingsverbanden. Hoofdstuk 6 geeft daarmee een antwoord op de centrale vraag uit het onderzoek
Welke factoren zijn voor Rabobank Vaart en Vechtstreek van belang bij het aangaan van samenwerking met partijen die de regiefunctie uitvoeren in het realiseren van nieuwbouwprojecten?
6.1. Conclusies
In de beschrijving van de conclusies worden de thema’s uit het conceptuele model (paragraaf 3.5) gehanteerd. Bij elk thema wordt de toelichting op het thema in het conceptuele model herhaald. Allereerst worden de conclusies met betrekking tot de thema’s rolverdeling en samenwerking beschreven. Vervolgens wordt de invloed van de rolverdeling en samenwerking op de regiepositie behandeld. Daarna worden de conclusies met betrekking tot het thema relatie beschreven. In de laatste rubriek wordt de samenhang tussen regie en relatie en de invloed op het succes van de samenwerking, in dit onderzoek het marktaandeel, behandeld. Een samenwerkingsverband wordt succesvol genoemd als het marktaandeel van de Rabobank in de betreffende nieuwbouwprojecten hoger ligt dan het gemiddelde marktaandeel van de lokale bank.
Rolverdeling
Allereerst is onderzocht welke partijen betrokken zijn bij het nieuwbouwproject en welke rol zij vervullen. Aan de hand hiervan wordt getrcht in beeld te brengen bij welke partijen de regie ligt.
Weergave van de rolverdeling
Dorée (1999) kenschetst het functioneren van de bouw als volgt: samenwerking krijgt alleen zijn beslag in projecten (op ad-hoc basis) waarbij per project nieuwe coalities worden
gevormd. Bij de onderzochte samenwerkingsverbanden is te zien dat er in de bouw wel sprake is van structurele samenwerkingsverbanden. Toch laat de schematische weergaven van de rolverdeling in de onderzochte nieuwbouwprojecten laat zien dat bij elk project de
rolverdeling weer anders is. In het praktijkonderzoek blijkt dat zelfs binnen hetzelfde
samenwerkingsverband verschillen zichtbaar zijn in de rolverdeling per afzonderlijk project. Dit toont de dynamiek in de bouwwereld aan en ondersteunt daarmee de stelling van Dorée dat elk project weer anders is.
Conclusie : De rolverdeling is in elk nieuwbouwproject project weer anders.
Elementaire functies <=> Macht en expertise
In het theoretisch kader zijn drie elementaire functies benoemd die van belang kunnen zijn bij het ontstaan van een nieuwbouwproject en de regie daarin. In de onderzochte
nieuwbouwprojecten hebben de partijen die de grondposities (elementaire functies) bezitten een belangrijke machtsbasis (macht en expertise). In drie cases zijn de projectontwikkelaars in het bezit van de grond. In case 2 is de grond in bezit van de gemeente. De gemeente kon vervolgens bepalen dat het project ontwikkeld werd volgens het principe van particulier
opdrachtgeverschap. De invloed van de financier op de ontwikkeling van het project is in dit onderzoek niet aangetoond.
Conclusie: het verwerven van grondposities is een belangrijke machtsbasis voor de betreffende partij.
Macht en expertise
De gemeente heeft belangrijke invloed in de ontwikkeling van het project. In twee cases heeft zij aantoonbaar een belangrijke kaderstellende functie. In Case 2 heeft de gemeente zelf het project ontwikkeld. In Case 4 wordt beschreven dat een deel van de projecten door de gemeente aanbesteedt word aan projectontwikkelaars.
Conclusie: De overheid, in het bijzonder de gemeente heeft een belangrijke machtsbasis in het realiseren van projecten.
Samenwerking
Vervolgens is onderzocht hoe de samenwerking tussen de betrokken partijen in het
nieuwbouwproject is georganiseerd. De regisseur in een nieuwbouwproject kan de regie zelf uitvoeren, maar het is ook mogelijk dat de regisseur (een deel van) de regie overlaat aan een andere betrokken partij.
Rol van de opdrachtgever
Walker stelt in zijn theorie over projectmanagement in de bouw de klant centraal. De klant is hierbij gelijk aan de opdrachtgever, zoals Van der Woude deze in zijn model heeft
opgenomen. In de onderzoeksopzet wordt de aanname gedaan dat de partij die de regie in handen heeft, die regie niet daadwerkelijk zelf hoeft uit te voeren. Zoals eerder aangegeven bevestigen de resultaten het praktijkonderzoek deze aanname. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat de rol van de opdrachtgever hierin doorslaggevend is. In case 2 bepaalde de
gemeente als opdrachtgever voor het project de particuliere opdrachtgever, die in het project een woning liet bouw begeleid moest kunnen krijgen van een bouwadviesbureau. De
particuliere opdrachtgever had weinig kennis van bouwen en maakte daar dankbaar gebruik van. In Case 1 was de visie van de projectontwikkelaar op de manier waarop hij de
samenwerking in het project wilde organiseren belangrijk. Daarnaast speelde het gedeelde opdrachtgeverschap een rol.
Conclusie: De rol van de opdrachtgever is de belangrijke factor in de organisatie van de samenwerking in een nieuwbouwproject.
Samenhang vier factoren
Vanuit de theorie van Walker zijn vier factoren benoemd. Opmerkelijk is dat de factoren bouworganisatie, projectmanagement en besluitvorming over het algemeen hetzelfde effect hebben op de positie van de partner in de organisatie van de samenwerking. Er is in ieder geval geen enkele keer sprake van een tegengesteld effect. Bij de vorige conclusie is de rol van de opdrachtgever als de bepalende factor genoemd. Deze factor bepaalt hoe de
samenwerking georganiseerd wordt. De factoren bouworganisatie, projectmanagement en besluitvorming lijken daar een afgeleide van te zijn.
Conclusie: de factoren bouworganisatie, projectmanagement en besluitvorming lijken een afgeleide te zijn van de rol van de opdrachtgever.
Regiepositie
Onderzocht is wat de gevolgen van de rolverdeling en de organisatie van de samenwerking zijn voor de regiepositie van de partner van de Rabobank.
In de onderzoeksopzet wordt de aanname gedaan dat de partij die de regie in handen heeft, die regie niet daadwerkelijk zelf hoeft uit te voeren. De resultaten van het praktijkonderzoek, in het bijzonder case 1 en case 2, bevestigen deze aanname. In Case 1 is de uitgangspositie van de projectontwikkelaar goed, ondanks dat de projectontwikkelaar het opdrachtgeverschap deelt met een tweede partij. De projectontwikkelaar heeft duidelijk het initiatief. De projectontwikkelaar kiest ervoor in de organisatie van de samenwerking veel taken en verantwoordelijkheden over te dragen aan andere betrokken partijen. De regisseur laat het regisseren over aan andere partijen. In Case 2 is juist het omgekeerde effect zichtbaar: de positie van de partner van de Rabobank is niet sterk wat betreft de rolverdeling. Door de organisatie van de samenwerking wordt dit ruimschoots gecompenseerd, doordat de
opdrachtgever bijvoorbeeld het projectmanagement uitbesteedt. In het theoretisch kader is de theorie van Van der Woude geanalyseerd. In zijn schema (figuur 4.3) van de betrokken partijen bij een bouwproces wordt de opdrachtgever als een spin in het web, als regisseur, weergegeven. Case 2 laat zien dat de regie in een project niet onlosmakelijk verbonden hoeft te zijn met de opdrachtgever. Door de organisatie van de samenwerking kan deze anders komen te liggen.
Conclusie: De regiepositie van de partner is een resultante van de rolverdeling én de organisatie van de samenwerking in het project.
Relatie
Bij dit thema is de samenwerkingsrelatie tussen de Rabobank en de samenwerkingspartner in het nieuwbouwproject onderzocht.
Omschakelingskosten
Volgens de transactiekostentheorie van Williamsom vormt de ruimte voor opportunisme alleen een probleem als er sprake is van transactiespecifieke investeringen. In alle cases zijn de transactiespecifieke investeringen laag. De investering beperken zich voornamelijk tot de tijd van de betrokken directeuren, medewerkers et cetera. Twee kanttekeningen kunnen hierbij geplaatst worden. Allereerst veronderstelt de transactiekostentheorie dat er een zelfde
alternatief beschikbaar is. Het is echter de vraag of dit het geval is. De Rabobank is
marktleider met een landelijke dekking. Het is de vraag of de partner een tweede vergelijkbare partij kan vinden. Hetzelfde geldt voor de Rabobank. Kan zij een partij vinden die net zo sterk is in het nieuwbouwproject? Daarnaast is het zelfstandig bewerken van de markt een mogelijkheid. Maar het kan zijn dat het realiseren van klantcontact dan veel meer moeite en tijd vergt en daarmee meer investeringen. Daarnaast is er in de vier cases sprake van een relatie tussen de Rabobank en de partner op andere gebieden dan de samenwerking in
projecten. Voorbeelden hiervan zijn samenwerking in andere activiteiten, een bancaire relatie of het adviseren van klanten van de Rabobank.
Conclusie: De omschakelingskosten zijn vooral indirecte kosten. Deze spitsen zich toe op het ontbreken van gelijkwaardige alternatieven en een relatie met de partner op andere gebieden.
Omschakelingskosten
Opmerkelijk is dat in cases 2 en 4 waar de Rabobank een hoog marktaandeel realiseert, de transactiespecifieke investeringen laag zijn. Zoals gezegd blijven de investeringen beperkt tot de geïnvesteerde tijd van mensen. In Case 4 is er landelijk een team opgesteld voor de
samenwerking met de projectontwikkelaar. Maar deze wordt inmiddels ook ingezet voor samenwerking met andere partijen. Hieruit kan opgemaakt worden dat de organisatie zonder extra investeringen succesvol kan zijn in de samenwerking.
Conclusie: De Rabobank kan zonder grote investeringen succesvol zijn in nieuwbouwprojecten en de samenwerking daarin.
Ruimte tot opportunisme
Er is in alle cases sprake van ruimte tot opportunisme. Alleen in Case 4 zijn er juridische contracten opgesteld om de ruimte tot opportunisme te voorkomen. De reden hiervoor is de schade van eventueel opportunistisch gedrag voor de Rabobank. De Rabobank mist
klantcontact en marktaandeel. Omschakelen is bijna niet meer mogelijk, gezien de korte tijd waarin de financieringen verstrekt worden. Toch blijft ook hier ruimte over door het gedrag van de makelaar en het dilemma van de projectontwikkelaar: aanspreken of niet. In de andere cases is weinig aandacht besteed aan het inperken van opportunisme. De neiging tot
opportunisme van de partners is, even afgezien van het commitment, dan ook gering.
Conclusie: De ruimte tot opportunisme kan wel beperkt worden, maar niet worden opgeheven.
Neiging tot opportunisme - commitment
Nooteboom (1994) heeft het in zijn theorie over opportunisme. Factoren als vertrouwen en sociale normen kunnen onwenselijk gedrag voorkomen. Thompson gaat een stap verder. Thompson stelt als voorwaarde voor samenwerking dat organisaties laten zien dat zij de onzekerheid van de partner kan reduceren (regie) en dat zij bereid is om die capaciteit te delen met de partner. De organisatie moet commitment tonen (Thompson, 2003). De benadering van Thompson is positief: in hoeverre willen de partners zich actief voor elkaar inzetten. In het theoretisch kader heb ik commitment dan ook gedefinieerd als actieve betrokkenheid. In Case 1 is er geen sprake van neiging tot opportunisme, volgens de definitie van
Nooteboom. Er is echter ook geen commitment. In Case 2 is een belangrijke factor voor het behalen van het succes juist een enorm commitment tussen beide partners. Er is een
bijzondere chemie in de relatie tussen beide partijen, waardoor zij veel voor elkaar over hebben.
Conclusie: Commitment van de Rabobank en de partner is een belangrijke factor voor het laten slagen van de samenwerking.
Neiging tot opportunisme - commitment
Opmerkelijk is dat het commitment of actieve betrokkenheid van de Rabobank in alle onderzochte projecten een belangrijke factor is voor het uiteindelijke resultaat van de
Rabobank. In de onderzoeksopzet is de aanname van de Rabobank overgenomen dat in 9 van de 10 gevallen klantcontact leidt tot resultaat. In Case 1 en 4 wordt aangetoond dat het hebben van de gegevens van de koper van de woning niet automatisch leidt tot het leggen van
klantcontact. In Case 3 is sprake van een innovatie, een nieuw hypotheekvorm. Hier ontbrak het commitment van de Rabobank voor een effectieve introductie van het nieuwe product. In Case 2 viel juist de actieve betrokkenheid (commitment) van de partner op.
Conclusie: Commitment van de Rabobank is een belangrijke factor voor het laten slagen van de samenwerking.
Neiging tot opportunisme - commitment <=> waarde van de partner
Commitment is inmiddels als een belangrijke factor benoemd. In onderzochte cases ontstond het commitment van de partner als de Rabobank beantwoordde aan één van de drijfveren van partner. In Case 2 was de drijfveer de maatschappelijke betrokkenheid en de daarbij
behorende daadkracht. In Case 3 was dit het openstaan voor innovatieve oplossingen. Opmerkelijk in Case 3 is dat het resultaat van de samenwerking en het commitment van de Rabobank niet goed was, maar dat het commitment daar niet onder leed.
Conclusie: Commitment kan ontstaan door het hebben van gezamenlijke drijfveren.
Neiging tot opportunisme <=> waarde van de partner
Nooteboom stelt in zijn theorie over relatiemanagement dat de neiging tot opportunisme van de partner naar mate hij meer afhankelijk wordt van de samenwerkende partij. In de
onderzoeksresultaten is bij Case 1 en Case 4 een belangrijk verschil te constateren. In beide cases bevindt zich de makelaar tussen de partner en de koper van de woning. In Case 1 krijgt de projectontwikkelaar een vergoeding per lead. In Case 4 krijgt de partner een vergoeding gerelateerd aan het succes van de Rabobank, in concreto het bedrag aan verstrekte
financieringen. In beide cases is er ruimte voor opportunisme. In Case 4 voelt de projectontwikkelaar het dilemma tussen tegenstrijdige belangen: het verkopen van de woningen of de provisie van de Rabobank. In Case 1 ontbreekt een dergelijke prikkel.
Conclusie: De neiging tot opportunisme van de partner wordt minder als de voordelen voor de partner afhankelijk zijn van de verstrekte woningfinancieringen door de Rabobank.
Regie en Relatie
In het laatste deel van het onderzoek wordt onderzocht wat de invloed is van de regiepositie van de partner (rolverdeling en samenwerking) én de relatie tussen de Rabobank en partner in een nieuwbouwproject op het aantal klantcontacten en uiteindelijk op het marktaandeel van de Rabobank.
Rolverdeling (weergave) <=> Relatie (neiging tot opportunisme)
Bij de onderzoeksresultaten wordt de rolverdeling weergegeven middels een schema. Het schema is gebaseerd op het model van de betrokken partijen in een bouwproces van Van der Woude (figuur 4.3). Het verkrijgen van toegang tot de klant wordt uitgebeeld door de rode lijn tussen Rabobank en de partner en vervolgens tussen de partner en de koper. De aanname van de Rabobank is dat de partner, als regisseur, toegang tot de klant kan verschaffen. De meest ideale situatie is dat er geen andere partijen op de lijn Rabobank -partner - koper zitten. Bij drie cases is echter te zien dat de rode lijn is onderbroken. In één case is er zelfs sprake van twee extra partijen tussen de Rabobank en de koper: de projectontwikkelaar en de makelaar. Thompson stelt als voorwaarde voor samenwerking dat organisaties laten zien dat zij de onzekerheid van de partner kan reduceren (regie) en dat zij bereid is om die capaciteit te delen met de partner. De organisatie moet commitment tonen (Thompson, 2003). Commitment of actieve betrokkenheid is een variabele van de neiging tot opportunisme (relatie). Regie en
relatie dus. In Case 1 en 3 blijkt dat de partner de onzekerheid van de Rabobank niet wegneemt. Er zijn geen maatregelen afgesproken met de partner om ervoor te zorgen dat de Rabobank met de klant in gesprek kan, zoals dat in Case 4 wel gebeurt. In project B van Case 3 heeft de aannemer een zwakke regiepositie. De andere betrokken partijen, waaronder de regisseur, hebben andere belangen en zijn niet bereid mee te werken. In dit geval is het dus
Regie versus relatie.
Conclusie: Als zich in de rolverdeling partijen bevinden tussen de partner en de uiteindelijke koper van de woning, dan is het van belang dat de partner van de
Rabobank in staat is en bereid is actie te ondernemen ten behoeve van de verkoop van hypotheken door de Rabobank.
Uit het resumé van de onderzoeksresultaten blijkt dat de oorzaak voor het slagen of mislukken van een samenwerkingsverband lijkt te liggen in meerdere factoren. Het directe verband tussen een afzonderlijke factor of variabele en het uiteindelijke marktaandeel in het nieuwbouwproject is niet aan te tonen. Uit de onderzoeksresultaten blijkt tevens dat in elk
samenwerkingsverband weer een andere set van factoren tot het succes of mislukken van de samenwerking lijkt te leiden. Extra complicerende factor is dat een factor, die in het ene project een positief effect heeft op het resultaat van de samenwerking, in een ander samenwerkingsverband juist een negatieve invloed kan hebben. Het succes van een samenwerkingsverband is afhankelijk van de samenhang van factoren.
Conclusie: Het resultaat van de samenwerking wordt bepaald door een set van factoren, die voor elk samenwerkingsverband weer anders kunnen zijn.
De onderzoeksresultaten laten zien dat het slagen of mislukken van de samenwerking tussen de Rabobank en de partner bepaald wordt door factoren, zowel op het gebied van regie als op het gebied van relatie. De aanname, die al besloten ligt in de titel van dit onderzoeksrapport,
regie en relatie, wordt hiermee bevestigd.
Conclusie: Factoren m.b.t. zowel regie als relatie bepalen het succes van de samenwerking tussen de Rabobank en de partner.
6.2. Aanbevelingen
In dit hoofdstuk worden de conclusies vertaald in een aantal aanbevelingen voor de Rabobank Vaart en Vechtstreek m.b.t. het aangaan van samenwerkingsverbanden met partijen in nieuwbouwprojecten. De aanbevelingen worden puntsgewijs weergegeven onderverdeel naar regie (rolverdeling, samenwerking en regiepositie) en relatie.
Regie
• Volg de initiatieven van de gemeente en de provincie. Hiertoe kan gebruik gemaakt worden van de prestatieafspraken tussen provincie en gemeenten en de
woningbouwprogramma’s van de gemeenten;
• Breng in beeld welke partijen grondposities hebben op plaatsen, waar in de toekomst mogelijk woningbouw plaats gaat vinden. Netwerken kunnen hiertoe een belangrijke bron van informatie zijn. Daarnaast kan gebruik gemaakt worden van bijv. de
Cobouw-database. In deze database zijn landelijk alle nieuwbouwplannen, voor zover bekend, opgenomen;
• Volg de ontwikkelingen op het gebied van woningbouw en projectontwikkeling. De machtsverdeling in nieuwbouwprojecten is gebaseerd op de huidige wet- en regelgeving. • Breng voordat de samenwerking wordt aangegaan in beeld wat de regiepositie van de
partner is in de nieuwbouwprojecten waarin zij participeert. Kijk hierbij naar de balans tussen rolverdeling en samenwerking in het project. Wordt de regie versterkt of verzwakt door de organisatie van de samenwerking in een project? Wees terughoudend in het samenwerken met partijen die een zwakke regiepositie in een nieuwbouwproject lijken te hebben.
• Breng de lijn Rabobank - partner - koper in beeld. Zijn er andere partijen actief op deze lijn? Heeft de partner voldoende macht in om de activiteiten van eventuele partijen op deze lijn te kunnen regisseren ten gunste van de hypotheekverkoop door de Rabobank? Relatie
• Vorm voorafgaand aan de samenwerking een beeld van de relatie met de partner. Hiertoe kan gebruik gemaakt worden van de factoren uit het onderzoek;
• De waarde van de Rabobank voor de partner; • De waarde van de partner voor de Rabobank;
• De ruimte tot opportunisme;
• De neiging tot opportunisme; (commitment, normen, karakter)
• Onderzoek voorafgaand het commitment van de partner. Dit is de belangrijkste factor (naast de regiepositie van de partner) in de samenwerking. Is de partner bereid de relatie naar de koper van de woning te regisseren ten gunste van de hypotheekverkoop van de Rabobank?;
• Breng in beeld wat de drijfveren van de partner zijn, naast de concrete doelen van de organisatie. Dit kan bijvoorbeeld door de partner te vragen wat de waarde van de Rabobank voor haar is;
• Zorg voor commitment of actieve betrokkenheid binnen de eigen organisatie. Allereerst voor de samenwerking met de partner in nieuwbouwprojecten, maar bovenal voor het