Regiepositie partner
5. Empirisch onderzoek
5.1. Opzet praktijkonderzoek
5.1.1. Soort onderzoek
De onderzoeksstrategie die in het onderzoek gehanteerd wordt is de casestudy. Braster (2000) omschrijft de casestudy als een onderzoeksstrategie waarvan het voornaamste kenmerk is dat er sprake is van een intensieve bestudering van een sociaal verschijnsel bij één of enkele onderzoekseenheden. De onderzoekseenheden zijn de Rabobank, de partner waarmee samengewerkt wordt en het nieuwbouwproject waarop de samenwerking betrekking heeft. Het sociale verschijnsel is de samenwerkingsrelatie of het samenwerkingsverband tussen de Rabobank en de partner. Specifiek gaat het om een meervoudige casestudy: een casestudy waarbij meerdere onderzoekseenheden worden geanalyseerd (Braster, 2000). In het onderzoek worden vier samenwerkingsverbanden onderzocht.
Het onderzoek is verder te typeren als een praktijkonderzoek. Bij praktijkonderzoek gaat het om een ingreep of om het induceren van een verandering ter verbetering van een minder gewenste situatie. De intentie om te veranderen en te verbeteren staat daarmee centraal (Van Dijk et al., 1991). Volgens Van Dijk is de rode draad hierbij de zogenaamde regulatieve cyclus: probleemstelling, diagnose, plan, ingreep en evaluatie. Praktijkonderzoek start altijd vanuit een praktisch probleem; op grond van een diagnose wordt een plan gemaakt,
vervolgens wordt een ingreep gedaan om het probleem op te lossen waarna geëvalueerd wordt of de betreffende ingreep inderdaad tot de oplossing van het probleem heeft geleid. Als we de theorie van Van Dijk vertalen naar de probleemsituatie van dit onderzoek, dan is de
ongewenste situatie het missen van klantcontact in een nieuwbouwproject. De Rabobank wil deze situatie verbeteren door een interventie te plegen. De interventie is dat de Rabobank de samenwerking zoekt met de projectontwikkelaar, of eigenlijk met de regisseur in een
nieuwbouwproject.
In dit onderzoek worden een aantal samenwerkingsverbanden tussen de Rabobank en opdrachtgevers in reeds gerealiseerde of bijna afgeronde nieuwbouwproject onderzocht. De interventie heeft dus al plaatsgevonden. Onderzocht wordt of de interventies effectief zijn geweest en tot het gewenste effect hebben geleid. Vervolgens wordt onderzocht of het effect, of het ontbreken hiervan, is toe te schrijven aan de ingreep of aan één of meer andere factoren. De factoren zijn in hoofdstuk 4 opgenomen. De factoren zijn ingedeeld naar drie thema’s: rolverdeling, samenwerking en relatie. Het onderzoek vindt plaats in de evaluatiefase van de regulatieve cyclus en is daarmee een evaluerend onderzoek.
quasi-experimenteel onderzoek. Essentiële componenten van deze vorm van onderzoek zijn: variëren en constant houden. Het gaat dan om het variëren of manipuleren van een onafhankelijke, experimentele variabele: dat wil zeggen een interventie, ingreep of
behandeling. In het onderzoek bestaat de interventie zoals gezegd de samenwerking met de regisseur in een nieuwbouwproject. Het oogmerk daarbij is steeds om de invloed of het effect na te gaan van de onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele. De onafhankelijke variabele is de positie van de Rabobank. De afhankelijke variabele is het aantal klantcontacten en in het verlengde daarvan het marktaandeel.
Het effect van de interventie wordt afgeleid van de score in het marktaandeel. Een interventie is geslaagd als het marktaandeel in het nieuwbouwproject positief afsteekt t.o.v. het
gemiddelde marktaandeel van de betreffende lokale Rabobank.
In de volgende paragraaf wordt de selectie van de samenwerkingsverbanden voor het onderzoek verder toegelicht.
5.1.2. Case selectie
In de selectie van de nieuwbouwprojecten is geprobeerd zoveel mogelijk variatie aan te brengen op basis van de thema’s rolverdeling, samenwerking, relatie en de resultaatvariabele, het marktaandeel van de Rabobank. De Case selectie wordt hieronder per thema toegelicht: • Rolverdeling: Van der Woude stelde in hoofdstuk 4.1.3 de opdrachtgever centraal in zijn
netwerkmodel van betrokken partijen in een bouwproces. Concreet is een indeling van opdrachtgevers benoemd. In de geselecteerde cases zijn de opdrachtgevers: een
projectontwikkelaars zonder bouwfunctie, projectontwikkelaars met bouwfunctie en een particulier opdrachtgever.
• Samenwerking: De aanname in het onderzoek is dat regisseur in een nieuwbouwproject de regie niet daadwerkelijk zelf ter hand hoeft te nemen. Vandaar dat twee cases (cases 1 en 3) zijn geselecteerd waarbij de partner van de Rabobank niet de opdrachtgever in het project was.
• Relatie: Er is variatie aangebracht in de relatie tussen de Rabobank en de partners door te variëren op de factoren waarde van de Rabobank voor de partner en de levensduur
van de samenwerking. Bij de waarde van de Rabobank gaat het om het aanbod van de
Rabobank: provisie (case 1 en 4), een projecthypotheek (case 2 en 3) of verkoopondersteuning (case 4). Voor een nadere toelichting verwijs ik naar de beschrijving van de samenwerking met projectontwikkelaars in hoofdstuk 2.4.4. Wat betreft de levensduur van de relatie is gekeken naar het aantal projecten dat in de samenwerking is betrokken. Dit varieert van één tot tientallen.
• Marktaandeel: tot slot is er variatie aangebracht in de resultaatvariabele van het
onderzoek. Er zijn zowel succesvolle (case 2 en 4) als niet succesvolle cases (case 1 en 3). De uiteindelijke keuze van nieuwbouwprojecten vond ook plaats op basis van pragmatische criteria. De onderzoeker was afhankelijk van het netwerk van de Rabobank Vaart en
Vechtstreek. Er is bijvoorbeeld geen landelijk overzicht van samenwerkingsverbanden. De case-selectie wordt hieronder in een tabel weergegeven.
Partner Opdrachtgever Aanbod/meerwaarde Aantal projecten Markt-aandeel 1. projectontwikkelaar (zonder bouwfunctie)
projectontwikkelaar provisie (betalen voor leads)
2 +/- 2. bouwadviesbureau particulier opdrachtgever projecthypotheek 1 + 3. aannemer/ontwikke-laar 1. projectontwikkelaar 2. aannemer/ontwikkelaar in joint venture projecthypotheek 2 -- 4. projectontwikkelaar (met bouwfunctie) projectontwikkelaar provisie en verkoopondersteuning meerdere +/-
Tabel 5.1: Overzicht case-selectie.
De case-selectie heeft nog meer variatie in zich. Case 1 en 3 zijn van Rabobank Vaart en Vechtstreek. Case 2 is door een collega-bank aangegaan. Case 4 is een
samenwerkingsverband op landelijk niveau. Mijn doel is het vinden van een rode draad in de factoren die er toe doen.
5.1.3. Interview
De basis voor het praktijkonderzoek vormt een interview met de vertegenwoordiger van de Rabobank én de partner. In het interview komen de deelvragen uit de onderzoeksopzet voor het empirisch onderzoek (deelvraag 4, 5 en 6) volgtijdelijk aan bod. Hierbij wil ik aantekenen dat het interview semi-gestructureerd verloopt. De vragen kunnen ook in een andere volgorde aan bod komen. De interviewvragen zijn in de bijlage opgenomen. De interviewvragen worden per deelvraag weergegeven. De verschillende niveaus in vraagstelling zijn bedoeld om met een open vraag te beginnen. De vragen van het eerste niveau worden in ieder geval gesteld. Hierna kunnen als dat nodig is de verdiepingsvragen gesteld worden.
Bij de interviewvragen wordt aangegeven wat de verbinding is naar de thema’s uit mijn theoretisch onderzoek
5.1.4. Triangulatie
De informatie die een geïnterviewde geeft in het gesprek is een combinatie van objectiveerbare informatie en persoonlijke overtuigingen of meningen (subjectieve
informatie). Dit heeft invloed hebben op de construct validiteit van het onderzoek: meten we wel, wat we willen weten? Om dit te ondervangen wordt triangulatie toegepast. Braster (2000) omschrijft triangulatie aan de hand van het volgende beginsel: “Vraag niet welke methode geschikt is om een probleemstelling te beantwoorden, maar welke combinatie van methoden het beste geschikt is”.
De triangulatie wordt deels geborgd door het uitvoeren van een meervoudige casestudy. Vier praktijksituaties worden onderzocht, waarvan de resultaten met elkaar vergeleken en
geconfronteerd kunnen worden. Daarnaast vindt triangulatie plaats door het analyseren van bestaande informatie, ook wel documentenonderzoek genoemd. De verzameling van deze informatie gebeurt op twee manieren. Ten eerste wordt algemeen beschikbare informatie gebruikt. Denk hierbij aan ontwikkelplannen en verkoopbrochures. Daarnaast wordt tijdens de interviews gevraagd of er documentatie beschikbaar is die de specifieke informatie of
standpunten kan onderbouwen. Bij de beschrijving van elke case wordt aangegeven welke documenten voor het onderzoek gebruikt zijn.
5.1.5. Beschrijving Cases
Vanaf hoofdstuk 5.2 worden de vier cases beschreven. De case worden beschreven aan de hand van een aantal rubrieken. Allereerst wordt in de rubriek “Bronnen” een overzicht gegeven van de bronnen die gebruikt zijn voor het onderzoek naar deze case. Vervolgens wordt in de rubriek “Algemeen” de context van het samenwerkingsverband en het nieuwbouwproject of projecten, beschreven.
De rubrieken verwijzen naar een deelvraag uit de onderzoeksopzet. Hieronder wordt de verbinding tussen de casebeschrijving en de deelvragen weergeven.
Rubriek “Rolverdeling”:
4. Wat is de rolverdeling tussen de betrokken partijen in een nieuwbouwproject
Rubriek “Samenwerking”:
5. Hoe is de samenwerking tussen de betrokken partijen in een nieuwbouwproject georganiseerd?
Rubriek “Relatie”:
6. Welke factoren kenmerken de samenwerking tussen de Rabobank en de partner in een nieuwbouwproject?
Rubriek “Factoren voor succes of mislukken samenwerking”
7. Welke factoren leidden tot het succes of het mislukken van de samenwerking met de partner in een nieuwbouwproject?
De factoren benoemd bij deelvraag 7 worden per case in een overzichtelijke tabel gepresenteerd.
5.2. Case 1
In deze case wordt de samenwerking tussen de Rabobank en een projectontwikkelaar, zonder eigen bouwfunctie onderzocht.
Gebruikte bronnen
• Interview projectmanager, projectontwikkelaar;
• Interview kantoordirecteur, Rabobank Vaart en Vechtstreek; • Brochure Project 1;
• Brochure Project 2;
• Interne documentatie Rabobank
Algemeen
De projectontwikkelaar in deze case is een kleinere speler die zich vooral richt op de Oost- Nederland. De projectontwikkelaar is nauw verbonden aan een eveneens lokale onderneming, actief in het organisatieadvies en financiële administraties. Beide ondernemingen hebben dezelfde eigenaar c.q. oprichter. De oprichter heeft vijf jaar geleden zijn makelaardij
verkocht, waarna hij beide ondernemingen is begonnen. Zo’n tien jaar geleden heeft de
eigenaar grond gekocht voor één van de twee projecten die hier onderzocht worden. Dat is het begin geweest van de projectontwikkeling. De projecten liggen in twee kleinere kernen. Bij project 1 mag de ontwikkelaar 37 woningen ontwikkelen. Dit wordt ontwikkeld in 2 fases. De eerste fase van 19 woningen loopt inmiddels al een tijd. Dit maakt deel uit van het onderzoek. De woningen zijn echter nog niet allemaal verkocht. In project 2 gaat het om een project van 16 woningen. Hiervan zijn er inmiddels 15 verkocht.
Rabobank Vaart en Vechtstreek heeft in project 1 een redelijk marktaandeel weten te behalen. Het marktaandeel ligt iets hoger dan het gemiddelde marktaandeel in het werkgebied. In project 2 lag het aandeel een stuk lager. Hier zijn slechts 3 of 4 woningen door de bank gefinancierd.
De samenwerking met de projectontwikkelaar bestond uit het doorgeven van de gegevens van de (potentiële) kopers. Hiervoor betaalde de Rabobank een provisiebedrag per “lead” aan de ontwikkelaar. De Rabobank was daarnaast aanwezig op de informatiebijeenkomsten.
5.2.1. Case 1 - Rolverdeling
In deze paragraaf wordt de rolverdeling in het nieuwbouwproject beschreven aan de hand van de elementaire functies en de indeling macht en expertise, beschreven in het theoretisch kader (paragraaf 4.1.4). Vervolgens wordt de positie van de samenwerkingspartner van de
Rabobank in de rolverdeling geanalyseerd.
Koper woning Projectont wikkelaar Rabobank Architect Particulier Belegger Makelaar Hoofd aannemer nieuwbouwprojecten Case 1 Opdrachtgever
Figuur 5.2: Weergave rolverdeling Case 1. Elementaire functies
Beide projecten zijn tot stand gekomen door een nauwe samenwerking tussen de
hoofdaannemer en de projectontwikkelaar (initiatief, grijs gearceerd in het schema). Beide partijen hebben gezamenlijk de grondaankopen gedaan en gefinancierd (grond beschikbaar stellen en financieren). Bij project 1 was ook nog een derde particuliere belegger betrokken
(financieren). Deze particuliere belegger was verder niet betrokken bij de ontwikkeling van het project (kleinere omvang bolletje in het schema).
In het ontwerpen van de woningen had de architect een ondergeschikte rol (kleinere omvang bolletje in het schema). De aannemer heeft namelijk een eigen woningbouwprogramma. De architect is ingeschakeld bij project 1 om de woningconcepten van de aannemer aan te passen naar de eisen van de gemeente. De aannemer is verantwoordelijk voor het bouwen
(realiseren). Bij project 1 zijn twee makelaars betrokken geweest. Eén makelaar is gevestigd in de plaats zelf en kent de lokale markt goed. Er is een tweede makelaar geselecteerd vanwege de omvang van het project. Een belangrijk criterium voor het selecteren van de makelaar is gunnen. Beide makelaars kunnen bemiddelen in hypotheken. In project 2 is de verkoop gedaan door één makelaar. Deze makelaar is daarnaast een brede financiële dienstverlener, een belangrijke lokale concurrent van de Rabobank. Het contact met deze makelaar is tot stand gekomen doordat deze vijf jaar terug de makelaardij heeft overgenomen (verkopen woningen).
Macht en expertise
De projectontwikkelaar selecteert de makelaars en laat eventueel partijen als de Rabobank toe (macht). De projectontwikkelaar onderhandelt met de aannemer over de prijs van het bouwen van de woningen (macht). De gemeente heeft project 1 zelf ontwikkeld. Zij heeft bepaald welke woningen gebouwd moeten worden en de verkoopprijs van deze woningen (macht). De aannemer bepaalt het type woning, dat gebouwd wordt. Hier heeft de ontwikkelaar wel
invloed op, maar in principe wordt zoveel mogelijk aangesloten bij de woningconcepten van de aannemer (macht). De corebusiness van de projectontwikkelaar is het ontwikkelen
(expert). De aannemer is verantwoordelijk voor het bouwen (expert). De aannemer draagt ook het risico van het bouwen. Het verkopen wordt gedaan door de makelaar (expert). Voor het aanpassen van de woningontwerpen aan de eisen van de gemeente wordt een architect ingeschakeld (expert).
Positie van de samenwerkingspartner in de rolverdeling
De projectontwikkelaar heeft een belangrijke rol gespeeld bij het ontstaan van het project en is betrokken bij de elementaire functies initiatief, grond beschikbaar stellen en financieren. (positief voor positie). In het schema staat de makelaar tussen de aannemer en de klant
(negatief voor positie). De projectontwikkelaar heeft belangrijke besluitvormende macht.
Deze wordt wel beperkt door het gezamenlijk opdrachtgeverschap met de aannemer. Alles afwegend is de invloed van de projectontwikkelaar positief voor de positie.
5.2.2. Case 1 - Samenwerking
In deze paragraaf wordt de organisatie van de samenwerking in het nieuwbouwproject beschreven aan de hand van de factoren, zoals deze zijn benoemd in het theoretisch kader (paragraaf 4.2.2.). Vervolgens wordt de positie van de partner van de Rabobank in de organisatie van de samenwerking geanalyseerd.
Rol van de opdrachtgever
De oprichter en eigenaar van de projectontwikkelaar heeft jarenlange ervaring met het bouwen en verkopen van woningen, aangezien hij daarvoor als makelaar actief was.
Door de makelaardij heeft de eigenaar een netwerk opgebouwd. Dit netwerk wordt nog steeds actief gebruikt voor het selecteren van partijen in een nieuwbouwproject. Een belangrijk criterium is gunnen. Voor het ontwikkelen van een project zijn er projectmanagers aangesteld.
Bouworganisatie
Van een openbare aanbesteding is geen sprake. De prijs komt tot stand door het één op één onderhandelen. De projectontwikkelaar verwacht wel een marktconforme prijs. Er is wel een sfeer van “niet alles doorrekenen”. Er is vertrouwen tussen beide partijen. De aannemer is geheel geïntegreerd in het bouwproces. De aannemer participeert in de grondaankoop en zorgt ook (grotendeels) voor het ontwerp van de te bouwen woningen.
Projectmanagement
Het projectmanagement is gepositioneerd binnen de opdrachtgever. Er worden echter veel taken en verantwoordelijkheden aan anderen gedelegeerd. Een voorbeeld hiervan is het bouwen van de woningen. Dit is de verantwoordelijkheid van de aannemer en voor risico van diezelfde aannemer. De makelaar is de spil in de contacten naar de koper van de woning. De grond van de kavel wordt verkocht door de gemeente aan de aannemer. De aannemer
verkoopt vervolgens de grond (tegen dezelfde prijs) en de woning aan de koper via de
makelaar. De makelaar inventariseert daarbij het meer en minder werk in overleg met de klant en legt dit in één keer aan de aannemer voor. Voorafgaand aan de verkoop zijn
informatiebijeenkomsten georganiseerd bij beide projecten. Voor project 1 is de
informatiebijeenkomst door de aannemer georganiseerd. In project 2 was de organisatie in handen van de makelaar. Hier werden op de avond zelf ook de woningen al toegewezen. Besluitvormingsproces
De projectontwikkelaar neemt belangrijke beslissingen zelf. Het gaat hiermee om bijv. de keuze van de makelaar en de prijsafspraken met de aannemer. De projectontwikkelaar
delegeert veel taken en verantwoordelijkheden naar de andere partijen, zoals het verkopen van de woningen en de keuze voor de te bouwen woningen.
Positie van de samenwerkingspartner in de organisatie van de samenwerking
De grote kennis en ervaring van de projectontwikkelaar heeft een positief effect op de positie. Het projectmanagement is ook binnen de organisatie belegd. Wat betreft het
besluitvormingsproces worden veel taken en verantwoordelijkheden gedelegeerd. Deze twee factoren hebben een negatief effect op de positie van de projectontwikkelaar. In project 2 werd dit effect nog versterkt doordat de makelaar een geduchte concurrent van de Rabobank is.
5.2.3. Case 1 - Relatie
In deze paragraaf wordt de relatie tussen de projectontwikkelaar en de Rabobank in deze case beschreven aan de hand van de factoren, zoals deze zijn benoemd in het theoretisch kader (paragraaf 4.3.5.).
Waarde partners
De Rabobank betaalt een vergoeding per doorgegeven lead aan de projectontwikkelaar. Onder een lead wordt verstaan naam, adres en woonplaats van een (potentiële) koper.
De waarde voor de projectontwikkelaar is dus de vergoeding van de Rabobank.
De kantoordirecteur van de Rabobank noemde nog andere argumenten zoals merknaam en bijbehorende betrouwbaarheid. Dit werd niet genoemd door de projectontwikkelaar. De Rabobank denkt met behulp van de adresgegevens van (potentiële) klanten een
informatievoorsprong op de concurrentie te krijgen. Daarnaast krijgt de Rabobank toegang tot de informatieavond voor een project. Daarmee verschaft de Rabobank zich directe toegang tot
geïnteresseerde kopers. De kantoordirecteur van de Rabobank is wel tevreden over de relatie maar niet over de resultaten van de samenwerking. De score in project 1 is beter, maar de woningen worden niet verkocht. Dit komt volgens hem door een scheve verhouding tussen prijs en kwaliteit. Ook vraagt hij zich af hoe groot de informatievoorsprong is door de
aankoop van de leads. De Rabobank is al jaren bekend in de kernen. In de evaluatie is hij van plan te onderzoeken hoeveel leads al bij de Rabobank bekend waren.
Omschakelingskosten
De omschakelingskosten zijn laag. Het volume van de vergoeding aan de projectontwikkelaar bedraagt maximaal € 3.000,- in de genoemde projecten. De specifieke investeringen zijn gering. Dit beperkt zich met name tot de tijd die geïnvesteerd wordt door vertegenwoordigers van beide organisaties. Er zijn geen formele contractuele afspraken of garanties.
De partijen komen elkaar echter wel continu tegen, ook bij andere activiteiten van de organisaties. De indirecte kosten door een slechte verstandhouding kunnen mogelijk hoger zijn.
Ruimte voor opportunisme
De ruimte voor opportunistisch gedrag is groot. De afspraken zijn niet contractueel
vastgelegd, maar komen door middel van mailverkeer tot stand. Afspraken worden per project gemaakt. De samenwerking kan dus na ieder project beëindigd worden. Een belangrijk alternatief voor de Rabobank voor het verkrijgen van de informatie van de kopers is het op eigen kracht verzamelen van de gegevens.
Neiging tot opportunisme
De neiging tot opportunisme is niet groot. De afspraken zijn vastgelegd via mailcontact. Deze worden ook netjes nagekomen. Men kent elkaar in een kleine gemeenschap. De “norm” is dat je elkaar niet belazert. De beide organisaties zijn al langer bekend met elkaar.
De projectmanager kent ook een hypotheekadviseur bij de Rabobank, die woonachtig is in hetzelfde dorp. De projectontwikkelaar is gelieerd aan een organisatieadviesbureau. Dit bureau heeft vanuit haar activiteiten regelmatig contact met de Rabobank. De projectmanager heeft de kantoordirecteur ontmoet op de informatieavond van project 1. Later ontmoette hij de projectmanager weer bij een oefenwedstrijd van de plaatselijke voetbalclubs. Daarnaast is er een bancaire relatie.
Het commitment in de relatie is niet erg groot. Het argument voor de projectontwikkelaar om op de afspraken in te gaan, is “het gunnen”. De gezamenlijke activiteiten beperken zich tot het doorgeven van de gegevens en het aanwezig zijn op informatiebijeenkomsten.
De tegenvallende score in het marktaandeel komt volgens de kantoordirecteur door een gebrek aan commitment bij de Rabobank. De projectmanager bevestigt dit beeld. Hij slaat