Taak omgeving
4.2. Organisatie van de samenwerking in een bouwproject
In de vorige paragraaf is de metafoor gebruikt van de regisseur in de filmwereld. De filmregisseur is eindverantwoordelijk voor het gehele filmproject en schakelt voor het realiseren van de film verschillende specialisten in. De taken die de regisseur zelf uitvoert kunnen echter heel verschillend zijn. De regisseur kan bijvoorbeeld een scenarioschrijver inhuren om het script te schrijven. De regisseur kan zich vervolgens beperken tot het
interpreteren van het script. Er zijn echter ook regisseurs die actief betrokken willen zijn bij het tot stand komen van het script. Dit komt overeen met de situatie in bouwprojecten. In een bouwproject worden partijen betrokken die de noodzakelijke deskundigheid of vaardigheden inbrengen. De regisseur kan ervoor kiezen een deel van de regie en daarmee
beslissingsbevoegdheid aan deze partijen overdragen.
In deze paragraaf worden vanuit de theorie de factoren onderzocht die bepalend zijn voor de organisatie van de samenwerking tussen de betrokken partijen in een nieuwbouwproject. Getracht wordt een antwoord te geven op deelvraag 2 uit de onderzoeksopzet:
2. Welke factoren bepalen hoe de samenwerking in een nieuwbouwproject wordt georganiseerd?
Voor het theoretisch onderzoek naar de organisatie van de samenwerking wordt gebruik gemaakt van de theorie van Walker. In zijn boek “Projectmanagement in Construction” onderzoekt Walker hoe bouwprojecten het beste georganiseerd en gemanaged kunnen worden. In paragraaf 4.1.1 wordt de theorie van Walker geanalyseerd. In paragraaf 4.1.2. worden de factoren, die bepalend zijn voor een effectieve organisatie van de samenwerking in een nieuwbouwproject samengevat. Daarmee wordt een antwoord gegeven op tweede
deelvraag in de onderzoeksopzet.
Tijdens de empirische fase van dit onderzoek wordt aan de hand van de gevonden
mogelijkheden de organisatie van de samenwerking in de geselecteerde nieuwbouwprojecten onderzocht.
4.2.1. Projectmanagement in construction
Voor Walker (1984) is de manier waarop een bouwproject georganiseerd wordt van cruciaal belang voor het slagen van een bouwproces. Volgens hem kreeg de vraag hoe deze projecten het beste georganiseerd en gemanaged konden te weinig aandacht. Door een goede organisatie kan optimaal gebruik gemaakt worden van de vaardigheden van de betrokken specialisten, dit tot voordeel van de klant. Walker erkent hierbij dat andere factoren van belang zijn, maar als de structuur goed ontworpen is, helpt dat de andere aspecten goed te functioneren.
Bij het bouwproces zijn verschillende partijen betrokken. Deze organisaties zijn vaak onafhankelijke eenheden die afhankelijk zijn in het werk dat ze uitvoeren: het ontwerpen en produceren van gebouwen. Daarnaast variëren deze organisaties in het scala aan activiteiten en de kwaliteit daarvan. Het aantal mogelijke combinaties van ondernemingen die betrokken zijn bij het bouwproces is daardoor erg groot. Dit betekent dat bedrijven moeten kunnen samenwerken met een grote verscheidenheid van andere bedrijven, en dat op elk moment binnen een organisatie vele verschillende combinaties van bedrijven werken aan de onderhanden projecten.
Walker hanteert een specifieke definitie voor projectmanagement in de bouw:
The planning, control and coördination of a project from conception to completion (including commission) on behalf of a cliënt. It is concerned with the identification of the clients
objectives in terms of utility, function, quality, time and cost, and the establishment of
relationships between resources. The integration, monitoring and control of the contributors to the pursuit of the cliënts satisfaction with the project outcome are fundamental aspects of construction projectmanagement.
Walker richt zich op het projectmanagementals proces, niet als functie. Allereerst moet het proces bepaald worden dat nodig is voor het bereiken van de doelen van de cliënt, gegeven de omstandigheden waarin het project uitgevoerd wordt en de beschikbare mensen. De aard van het project zou moeten bepalen of er een functie met de titel ‘projectmanager’ nodig is.
Rol van de klant
De klant staat in de visie van Walker centraal. De klant lijkt simpel te identificeren. Volgens Walker zal een projectteam er naar neigen diegene als klant te herkennen, die de autoriteit heeft om uitgaven goed te keuren, de vorm van het project en de timing. In het geval de klant zowel eigenaar als gebruiker van het gebouw is, is het simpel. Maar het kan ook zijn dat de eigenaar in eerste instantie een projectontwikkelaar is die het gebouw vervolgens verkoopt aan een investeringsmaatschappij, die het vervolgens verhuurt aan de gebruikers. De klant, zoals Walker die benoemt, is dus eigenlijk de opdrachtgever uit het model van Van der Woude. De koper van de woning is dan de “klant van de klant”.
Walker stelt dat de rol die de klant speelt in een project van een aantal factoren afhankelijk is: • De structuur van de organisatie van de klant
• De bevoegdheden van de klant in de verschillende lagen van de organisatie
• De persoonlijke kenmerken van de medewerkers van de organisatie van de klant, die verantwoordelijk zijn voor het project.
Als een klant vaker bouwt of laat bouwen, dan heeft hij vaak deskundige medewerkers in dienst die als coördinator kunnen optreden binnen de eigen organisatie en naar het
projectteam toe. In dat geval zal de klant nauw bij het project betrokken zijn. De effectiviteit hiervan is afhankelijk van de bevoegdheden van deze coördinator. Heeft de coördinator ruime bevoegdheden, dan is het van belang dat de coördinator de vaardigheden bezit om het
vertrouwen van het projectteam te winnen. Heeft de coördinator ruime bevoegdheden, dan zullen volgens Walker weinig bevoegdheden overgedragen worden aan de projectmanager. De bevoegdheid van de coördinator wordt mede bepaald door de structuur van de organisatie van de klant. In een mechanische organisatie zullen de bevoegdheden vooral bij de top liggen. Het projectteam zal dan vooral op de hogere niveaus in de organisatie voor de besluitvorming het maken van de beslissingen. Heeft een klant kennis en ervaring met het bouwproces, dan kan hij er voor kiezen de projectmanager in zijn eigen organisatie te benoemen.
Bouworganisatie
De projectorganisatie kent volgens Walker drie componenten: • Het cliënt/project integratiesysteem
• De organisatie van het ontwerp team
• De integratie van het bouwteam in het proces
Het cliënt/project integratiesysteem is deels hiervoor al behandeld. Het gaat hierbij om de rol die de opdrachtgever speelt in het project en hoe de verbinding met het project georganiseerd worden. Projectmanagement en besluitvorming spelen hier een grote rol. De organisatie van het ontwerpteam heeft betrekking op de conventionele rol van de architect. In het verleden was de architect naast ontwerper ook projectmanager. De aannemer kwam pas in beeld als het ontwerp helemaal gereed was. Op dat moment vond de aanbesteding plaats. In de praktijk zijn ontwerpers en bouwers vaak niet meer in aparte teams te herkennen. De rol van architect is wat dat betreft uitgehold. De manier van aanbesteden blijft wel belangrijk voor de organisatie van het bouwproces. Het bepaalt de mate waarin het “bouwteam” in het proces kan worden geïntegreerd.
Walker onderscheidt een zevental verschillende manieren van aanbesteden:
• Conventioneel aanbesteden. Nadat het ontwerp definitief gereed is, wordt de bouw
toegewezen doordat de aannemers op basis van een lump sum bod met elkaar concurreren. • Twee fasen aanbesteden. Een aantal aannemers wordt uitgenodigd mee te doen in de
aanbesteding. Eén aannemer mag na de eerste aanbesteding meedoen in de ontwerpfase. Nadat deze fase gereed is, wordt de prijs gespecificeerd. Over de prijs wordt vervolgens onderhandeld.
• Serieel aanbesteden. In een aanbesteding worden meerdere projecten in één keer aanbesteed en toegewezen aan een aannemer.
• Aanbesteden door onderhandeling. Er wordt met één aannemer onderhandeld.
• Management contract. Een partij, met kennis van aanbesteden en contracteren, wordt op basis van bijvoorbeeld een vergoeding betrokken in het ontwerpproces. Deze zogenaamde management contractor is verantwoordelijk voor de bouwwerkzaamheden, die in zijn geheel worden uitgevoerd door onderaannemers.
• Gescheiden contractonderhandelingen. De klant onderhandelt zelf direct met de onderaannemers. Er is dus geen hoofdaannemer.
• Ontwerpen en bouwen. Hierbij worden zowel ontwerp als bouw uitbesteedt aan dezelfde partij.
De manier van aanbesteden heeft een vergaande invloed op de organisatie het bouwproject. Bij “ontwerpen en bouwen” wordt het ontwerp en de bouw door dezelfde partij gedaan. Bij het managementcontract wordt het projectmanagement volledig uitbesteed aan een derde partij. Als er sprake is van serieel aanbesteden of aanbesteden door onderhandeling dan is het mogelijk de aannemer al veel eerder in het bouwproces te betrekken.
Projectmanagement
De projectmanager heeft tot taak de verschillende doelen op elkaar af te stemmen. De
betrokken partijen bestaan vaak zelfstandige organisaties met hun eigen doelen. Namens deze organisaties nemen individuen deel aan het project, die ieder hun eigen doelen nastreven. De projectmanager heeft tot taak de leden van het projectteam op het projectdoel gericht te laten zijn. Daarnaast brengen organisaties hun eigen kennis en expertise in. Dit betekent dat niet alleen de individuele vaardigheden gemanaged moeten worden maar ook de collectieve vaardigheden. Binnen de individuele organisaties moet het project gemanaged worden binnen de context van de organisatie. Middelen en mensen moeten toegewezen worden.
In elk project is een bepaald individu, of een groep, verantwoordelijk voor het managen van het proces. De belangrijkste taak is integratie, en wel in twee richtingen. Allereerst de integratie van de betrokken mensen met elk een specifieke taak. De manager moet ervoor zorgen dat de juiste mensen op het juiste moment betrokken worden bij de bouw. Daarnaast moet de output van alle taken op elkaar afgestemd worden. Het resultaat van de taken moet op elkaar en op het doel van het project aansluiten.
Daarnaast introduceert Walker het begrip “differentiation”. Hij definieert dit als de cognitieve en emotionele oriëntatie van de specialisten op projecten en op andere partijen die specifieke vaardigheden in het project inbrengen. Ze zijn gericht op hun eigen specialisme en zijn niet in staat zich te verplaatsen in de problemen van anderen. Ze neigen, volgens Walker, met een zekere minachting over elkaar te denken. Dit komt voort uit het bestaan van “sentient groups”: een groep waar een individu zich mee identificeert en waarvan zij afhankelijk zijn voor steun. In de bouw zijn dit organisaties en beroepsgroepen. Dit is erg lastig in de bouw waar de partijen wederkerig van elkaar afhankelijk zijn. Het project vraagt om inbreng van verschillende partijen. De afhankelijkheid gaat tot op taakniveau. Vaak kan een taak pas worden uitgevoerd als een andere zijn taak klaar heeft.
Besluitvormingsproces
Het besluitvormingsproces is ook erg bepalend voor de effectiviteit van de projectorganisatie. De belangrijkste beslissingen worden door de klant genomen, meestal aan de hand van adviezen door het projectteam of de projectmanager. Walker noemt dit “pinch points”, beslissingen die bepalend zijn voor het doorgaan van het project. In de tussentijd kunnen operationele beslissingen genomen worden door de projectmanager of het projectteam. Uiteraard is dit afhankelijk van de bevoegdheden.
4.2.2. Conclusie samenwerking
In deze paragraaf wordt het uitgevoerde theoretisch onderzoek naar de organisatie van de samenwerking in een nieuwbouwproject samengevat.
In deze paragraaf worden de factoren, die volgens Walker bepalend zijn voor de organisatie van de samenwerking in een nieuwbouwproject, kort samengevat. Hiermee wordt een antwoord gegeven op deelvraag 2 uit het onderzoeksontwerp.
2. Hoe kan de rolverdeling in een nieuwbouwproject worden bepaald?
Vanuit de theorie van Walker zijn vier factoren te onderscheiden die bepalend zijn voor de manier van samenwerken in een bouwproject: de rol van de klant (opdrachtgever), de
bouworganisatie, het projectmanagement en het besluitvormingsproces.
Figuur 4.8: De kenmerken van de samenwerking in een bouwproject
De door Walker benoemde factoren en de onderliggende variabelen worden in bovenstaand overzicht gepresenteerd.
De benoemde factoren worden gebruikt in de empirische fase van dit onderzoek om gericht op zoek te gaan en antwoord te kunnen geven op deelvraag 5 van dit onderzoek, die luidt: 5. Hoe is de samenwerking tussen de betrokken partijen in een nieuwbouwproject
georganiseerd?
Factoren organisatie samenwerking in een bouwproject
• Rol van de opdrachtgever
- De structuur van de organisatie van de klant;
- De kennis en ervaring van de klant m.b.t. het bouwproces; - De bevoegdheden van de klant in de verschillende lagen van de
organisatie;
- De persoonlijke kenmerken van de medewerkers van de organisatie van de klant, die verantwoordelijk zijn voor het project.
• Bouworganisatie
- De relatie tussen het projectteam en de organisatie en de invloed van de klant op de besluitvorming;
- Manier van aanbesteden;
- De organisatie van het ontwerp team;
- De integratie van het bouwteam in het proces. • Projectmanagement
- Positionering projectmanagement;
- Afstemmen afzonderlijke doelen naar projectdoel; - Afstemmen taken en vaardigheden;
- Bevorderen begrip voor elkaars belangen. • Besluitvormingsproces
- Pinch points (belangrijke beslissingen genomen door de klant) - Operationele beslissingen
4.3. Relatie
Tot nu waren de inspanningen vooral gericht op het vinden van de regisseur of misschien wel regisseurs. Maar mocht de Rabobank de regisseur in een nieuwbouwproject hebben ontdekt, dan is er nog geen sprake van een succesvolle samenwerking. Bart Nooteboom gebruikt de metafoor van het huwelijk voor het typeren van de relatie: meer intensieve en duurzame relaties voldoen volgens hem aan behoeften, maar maken ook afhankelijk. In de Nederlandse cultuur worden de partners in het algemeen als gelijkwaardig aan elkaar gezien. Hoe
verhoudt zich dit dan tot iets in regie. Als één van de partners het heft in handen heeft of als deze partner meer afhankelijk is dan de ander, is er dan nog sprake van gelijkwaardigheid. Kunnen regie en relatie samengaan? In dit hoofdstuk wordt de literatuur doorzocht op factoren die van belang zijn voor een succesvolle relatie. Aspecten als waarde,
afhankelijkheid, opportunisme en vertrouwen komen hierbij aan bod.
In deze paragraaf worden de relevante factoren voor het aangaan van samenwerking met andere partijen in kaart gebracht. Hiermee wordt een antwoord gegeven op deelvraag 3 uit het onderzoek:
3. Welke factoren zijn van belang voor een succesvolle samenwerking tussen twee partijen?
Het theoretisch onderzoek naar rolverdeling vindt in een viertal stappen plaats. In paragraaf 4.3.1. wordt vanuit de theorie een definitie gegeven van een strategische alliantie ofwel een samenwerkingsverband in de bouw. In paragraaf 4.3.2. ga ik terug naar de theorie van Thompson. In paragraaf 4.1.1. was de stelling van Thompson dat het domein van een organisatie afhankelijk is van zijn omgeving. De theorie van Thompson wordt op dit punt verder geanalyseerd. In paragraag 4.3.3 komt de theorie van Nooteboom aan de orde. Nooteboom ontwikkelde een methode voor het managen van relaties en de afhankelijkheid daarin. Tot slot wordt in 4.3.4 het model van Claro toegelicht. Claro benadert relational governance vanuit drie niveaus: de transactie, de interactie tussen beide organisaties en de omgeving. Aan het eind van elke paragraaf worden kort de in de theorieën benoemde
factoren op een rij gezet. Deze worden samengebracht in paragraaf 4.3.5. Daarmee wordt een antwoord gegeven op derde deelvraag in de onderzoeksopzet.
Tijdens de empirische fase van dit onderzoek wordt aan de hand van de gevonden mogelijkheden de relatie tussen de Rabobank en haar samenwerkingspartner in de geselecteerde nieuwbouwprojecten onderzocht.
4.3.1. Projectoverstijgende samenwerkingsverbanden
De samenwerking in de bouw maakt een ontwikkeling door. De ARTB (1998) voorziet in haar bouwvisie 2015 een belangrijke rol voor semi-permanente netwerkverbanden. Twee elkaar versterkende ontwikkelingen creëren in de bedrijfstak die behoefte: enerzijds de
veranderende rollenpatronen, anderzijds een sterke kwalitatieve en kwantitatieve groei van de bouwvraag. Ondernemers spelen hier op in door zich te specialiseren en te differentiëren in de markt. Daarnaast zal er sprake zijn van verdergaande samenwerking en integratie.
Samenwerking krijgt een meer permanent en projectoverstijgend karakter. Hierdoor kunnen de bedrijven in de bouw technische en organisatorische competenties ontwikkelen, waarmee ze kunnen voldoen aan de verwachte behoefte van de opdrachtgever.
De semi-permanente netwerkverbanden worden gevormd doordat ondernemingen onderling strategische allianties aangaan. Dorée (1999) definieert het begrip strategische alliantie als volgt:
Een projectoverstijgend samenwerkingsverband, met de intentie de
ProductMarktCompetentie combinaties van deelnemende organisaties te veranderen. Deze organisaties delen hierbij opbrengsten en risico’s. Ze creëren bewust een mate van
wederzijdse afhankelijkheid en exclusiviteit, maar behouden zelfstandigheid. In handelen en opstelling jegens elkaar gelden impliciete regels van vertrouwen en gelijkwaardigheid.
Voor het tot stand komen van meer projectoverstijgende samenwerkingsverbanden, zullen ondernemingen volgens Dorée (1999) op een andere wijze invulling moeten geven aan de aard en inhoud en inhoud van samenwerkingsrelaties. Dorée benoemt hier direct een belangrijk punt. De samenwerking krijgt alleen zijn beslag in projecten (op ad-hoc basis), waarbij per project nieuwe coalities worden gevormd.
Factoren projectoverstijgende samenwerkingsverbanden
In de definitie zijn een aantal factoren opgenomen: Opbrengsten, risico’s, afhankelijkheid,
exclusiviteit, zelfstandigheid, vertrouwen en gelijkwaardigheid.
4.3.2. Taakomgeving en domein
Een organisatie is volgens Thompson (Thompson, 2003) afhankelijk van een partij in zijn taakomgeving naar de mate waarin hij behoefte heeft aan de middelen of de prestaties die deze partij levert én in de mate waarin er andere partijen zijn die hetzelfde kunnen leveren. Aangezien een organisatie de onzekerheid rondom het halen van de doelen wil verkleinen, is het te verwachten dat organisaties hun afhankelijkheid willen managen. Macht is hierin het tegenovergestelde van afhankelijkheid. Een organisatie heeft relevante macht, t.o.v. een partij in haar omgeving, in de mate waarin de organisatie in staat is te voldoen aan de wensen van
die externe partij en in de mate waarin zij hierin het monopolie heeft. Macht is hier niet bedoeld in de zin dat de macht van de ene partij ten koste gaat van de andere partij. Beide partijen kunnen meer macht verkrijgen door verdergaande afhankelijkheid. Thompson gebruikt hiervoor de term “netto macht”. Op deze mogelijkheid zijn coalities tussen organisatie gebaseerd.
Organisatie proberen de macht van de omgeving te beperken door bijvoorbeeld alternatieven achter de hand te houden. Als de organisatie echter op een bepaald gebied afhankelijk is van één partij in de omgeving, dan gaat dit niet op. De organisatie zal in dat geval naar wegen zoeken om haar machtspositie ten opzichte van die partij te verstevigen. Dit is niet eenvoudig. De organisatie kan hiertoe inspelen op het feit dat andere partijen in haar taakomgeving ook te maken hebben met een domein en de bijbehorende beperkingen en onzekerheid. In het
managen van hun afhankelijkheid ontwikkelen organisaties samenwerkingsstrategieën. Een voorwaarde voor samenwerking is dat organisaties laten zien dat zij de onzekerheid van de partner kan reduceren en dat zij bereid is om die capaciteit te delen met de partner. De organisatie moet commitment tonen.
Het aangaan van samenwerking is volgens Thompson een kwetsbare en kostbare
aangelegenheid. Een andere mogelijkheid is dat organisaties zichzelf anders organiseren zodat de noodzaak tot samenwerken minder wordt. De stelling is dat organisaties de grenzen van hun domein plaatsen rondom die elementen in hun taakomgeving die voor haar cruciaal zijn.
Een voorbeeld uit de praktijk van de nieuwbouwprojecten: de Rabobank verkoopt de woningen zelf zodat zij niet afhankelijk is van een makelaar.
Factoren taakomgeving en domein
In de theorie over taakomgeving en domein worden de volgende factoren benoemd: