De Y-markt

De Y-markt

Waarde voor …

of

waarde voor de klant?

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Student Henk Westeneng (VDB6)

Studentnummer 1520660

Telefoon 0346-210981/ 06-51070394 Emailadres Henk@westeneng.nu

Voorwoord

“Iets doen met de Y-markt” is niet de gedachte die opkomt als onderwerp voor een afstudeerscriptie bij een studie bedrijfskunde. Toch is de Y-markt een dankbaar onderwerp gebleken voor een

afstudeerscriptie. Dit is mede te verklaren doordat de A sector, waar mijn wortels liggen, in deze opdracht gecombineerd is met het onderwerp strategie. Strategie is het onderdeel uit de

bedrijfskunde, waarin ik tijdens mijn deeltijdstudie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen het meeste plezier heb beleefd.

Het doen van een deeltijdstudie bedrijfskunde, naast een volledige baan, is zwaar gebleken. Maar zeker, meer dan de moeite waard! Dat de studie na drie jaar kan worden afgerond is te danken aan een aantal personen, die ik daarvoor dank verschuldigd ben. Deze pagina wil ik gebruiken om hen daarvoor te bedanken.

Degene aan wie ik het meeste dank verschuldigd ben, is Jantine. Zij heeft er de afgelopen drie jaar voor gezorgd dat ik thuis de tijd en ruimte kon vinden om aan de studie toe te komen. Ook mijn medestudenten van groep VDB6 wil ik bedanken voor de leuke momenten die we tijdens de colleges met elkaar hebben gehad.

Tijdens de periode dat ik heb gewerkt aan de scriptie die nu voor u ligt, heb ik veel gehad aan de altijd opbouwende kritiek van …… . De collega met het meeste gevoel voor de Y-markt bij BEDRIJF H.

Tot slot wil ik mijn begeleiders en docenten aan de Rijksuniversiteit Groningen bedanken. Hierbij denk ik in het bijzonder aan Wout Prins, de 1e begeleider voor de afstudeerscriptie. Wout heeft me bij de verschillende ontsporingen die er zijn geweest bij het maken van deze scriptie, altijd weer op het juiste spoor gezet, waar ik hem zeer erkentelijk voor ben.

Henk Westeneng

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 2

Inhoudsopgave ... 3

1 Inleiding... 5

1.1 De Y-markt ... 5

1.2 A personal businessadviseurs... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 1.3 Strategisch belang van de Y-markt voor BEDRIJF H Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 1.4 Doelstelling ... 5

1.5 Centrale vraag ... 5

2 Keuze theoretisch kader ... 7

2.1 Methodologische verantwoording... 7

2.2 Theorie over de omgeving: actoren en factoren... 7

2.3 Theorie over marketingstrategiekeuze ... 9

2.4 Contingentietheorie ... 17

2.5 Theorie over organisatie-indeling ... 19

3 Conceptueel model en methodologische verantwoording... 21

3.1 Conceptueel model... 21

3.2 Methodologische verantwoording... 22

4 Externe Analyse / ... 25

4.1 Het Pestel Acroniem ... 25

4.2 Het Vijf krachten model van Porter ... 26

4.3 Conclusies omgevinganalyse ... 30

5 Strategiekeuze voor de Y-markt... 32

5.1 Strategiekeuze ... 32

5.2 Informatie... 32

5.3 Producten ... 33

5.4 Interacties ... 33

5.5 Omgeving van aankoop of consumptie... 34

5.6 Logistieke afhandeling ... 34

5.7 Conclusies ten aanzien van waardecreatie ... 35

6 Situationele factoren... 36

6.1 Leeftijd en omvang ... 36

6.2 Technisch systeem ... 36

6.3 Omgeving... 37

6.4 Macht ... 38

6.5 Conclusie ten aanzien van de situationele factoren ... 39

7 De organisatie... 40

7.1 Taakspecialisatie ... 40

7.2 Formalisatie van gedrag ... 41

7.3 Training en indoctrinatie ... 42

7.4 Groepering van eenheden... 42

7.5 Omvang van eenheden ... 42

7.6 Planning en controlesystemen... 43

7.7 Onderlinge afstemming... 44

7.8 (De)centralisatie ... 45

7.9 Conclusies ten aanzien van de inrichting van de organisatie... 45

8 Synthese... 47

8.1 Deelvraag 1: het PESTEL acroniem ... 47

8.3 Deelvraag 3: situationele factoren... 47

8.4 Deelvraag 4: de strategie - klantwaarde ... 47

8.5 Deelvraag 5: de organisatie... 48

9 Conclusies en aanbevelingen... 49

9.1 Omgevingsanalyse ... 49

9.2 Inzetten van klantwaardebronnen ... 49

9.3 Organisatie ... 49

9.4 Discussie ... 50

9.5 Nader onderzoek ... 50

10 Reflectie ... 51

10.1 Waarde van het onderzoek ... 51

10.2 Het proces ... 52

Literatuurlijst... 53

Bijlage 1: Bedrijfopvolging, -beëindiging ... 55

1

Inleiding

In dit hoofdstuk vindt u allereerst een beschrijving van de A ( )markt. Vervolgens is er een korte beschrijving gemaakt van de functie A specialist en het bedieningsconcept dat BEDRIJF H hanteert bij het benaderen van de Y-markt. Deze beschrijvingen vormen een brug naar de doelstelling van het onderzoek, die aan het slot van het hoofdstuk wordt uitgewerkt naar een centrale vraag.

1.1

De Y-markt

Vertrouwelijk

1.1.1

Afnemend aantal bedrijven

Een proces dat al jaren aan de gang is in de A sector, is het proces van schaalvergroting. Deze schaalvergroting heeft een nauwelijks grotere nationale productie tot gevolg. Dit betekent dat dezelfde productie door een kleinere groep bedrijven gerealiseerd wordt. De investeringen die met de schaalvergroting gepaard gaan, worden grotendeels bancair gefinancierd, waardoor het totale (debet)volume op de A markt toeneemt.

Vertrouwelijk

1.2

Doelstelling

Uitgangspunt van het onderzoek is dat BEDRIJF H om meerdere redenen het marktaandeel op de Y-markt wil verhogen. Doelstelling van dit onderzoek is inzicht verwerven over de gewenste marketingstrategie voor het benaderen van de Y-markt. Dit zal mogelijk leiden tot aanbevelingen over de gewenste inrichting van de organisatie. Hierdoor kan de Y-markt effectiever benaderd worden.

Duidelijk is dat er een verschil is tussen de gewenste situatie en de huidige situatie. Op het moment is het marktaandeel van BEDRIJF H op de Y-markt nog niet op het gewenste niveau. In het

onderzoek kan het probleem van het te lage marktaandeel worden beschreven als een

verklaringsprobleem of een ontwerpprobleem1. Wanneer het probleem in het onderzoek beschouwd wordt als een verklaringsprobleem, richt het onderzoek zich op de vraag ‘hoe het komt dat’ het marktaandeel relatief laag is. Wanneer het probleem beschouwd wordt als een ontwerpprobleem zal het onderzoek zich gaan richten op de vraag ‘wat is aan het probleem te doen’.

Uitgangspunt in deze studie is dat het lage marktaandeel verklaard kan worden doordat BEDRIJF H zich in het verleden niet specifiek gericht heeft op het benaderen van de Y-markt. Wanneer het te lage marktaandeel in de studie beschouwd wordt als een verklaringsprobleem, is de kans dan ook groot dat de studie relatief weinig nieuwe inzichten oplevert. Door het te lage marktaandeel te beschouwen als een ontwerpprobleem, zal het onderzoek beter aansluiten bij de hierboven beschreven doelstelling van de studie.

1.3

Centrale vraag

Voor het benaderen van een markt is het als eerste noodzakelijk om een strategie te bepalen, waarmee de Y-markt benaderd gaat worden. Deze strategie dient volgens de opdrachtgever van de scriptie ook te passen bij de organisatie BEDRIJF H. Wanneer de strategie bekend is, kan worden beoordeeld welke consequenties dit heeft voor de indeling van de organisatie.

Om de strategie te kunnen bepalen is onder andere inzicht in de omgeving van de markt noodzakelijk. Het onderzoek zal daarom ook ingaan op de omgeving van de Y-markt en de te kiezen strategie voor de Y-markt. Wanneer de omgeving van de Y-markt en de te kiezen strategie bekend zijn, kunnen aanbevelingen gedaan worden hoe de organisatie eruit dient te zien voor het deel van de organisatie wat zich binnen BEDRIJF H gaat bezighouden met de Y-markt.

Op basis van de doelstelling van de studie luidt de centrale vraag als volgt:

Welke marketingstrategie sluit het meeste aan bij de Y-markt en BEDRIJF H en welke gevolgen heeft de marketingstrategiekeuze voor de organisatie-indeling?

Het onderzoek is opgedeeld in drie onderdelen, namelijk de omgeving van de Y-markt, de strategie in de Y-markt en de organisatie die nodig is voor de Y-markt. Zie hiervoor ook het onderstaande onderzoeksmodel.

Figuur 3: Onderzoeksmodel

2

Keuze theoretisch kader

Nu de centrale vraag duidelijk is, is de volgende stap van het onderzoek geweest het raadplegen van de voor het onderzoek relevante literatuur. In dit hoofdstuk is een synthese opgenomen van de voor het onderzoek relevante literatuur. Het hoofdstuk is opgedeeld in vier onderdelen, namelijk theorie over de omgeving, de theorie over marketingstrategiekeuze, de contingentietheorie en tot slot de theorie over de indeling van de organisatie. Voor deze vier onderdelen zijn in dit hoofdstuk deelvragen geformuleerd, die leiden tot het conceptuele model dat in het volgende hoofdstuk is weergegeven. Aan het begin van het hoofdstuk is kort de methodologische verantwoording van dit hoofdstuk weergegeven.

2.1

Methodologische verantwoording

De bron waaraan de in het onderzoek gebruikte theorieën zijn ontleend is de bedrijfskundige literatuur. Dit is voor het opzetten van het theoretische kader meer van toepassing, dan bij het empirische deel van het onderzoek, waarvoor andere bronnen zijn gebruikt.

Het voordeel van het gebruik van literatuur als kennisbron is volgens Verschuren2 het feit dat er al veel diepgaande inzichten zijn verworven die gebruikt kunnen worden als kennisbron. Risico van het gebruik van literatuur is de mogelijkheid dat aan een bepaalde theorie teveel autoriteit wordt toegekend. Dit vereist een kritische houding ten aanzien van het gewicht dat aan literatuur kan worden toegekend. Ondanks dat kan het onderzoek door middel van het gebruik van literatuur wel meer diepgaande inzichten opleveren.

2.2

Theorie over de omgeving: actoren en factoren

De omgeving is op te delen in actoren die invloed uitoefenen op de bedrijfstak en factoren waar rekening mee moet worden gehouden3. Voor het benoemen van de actoren kan gebruik worden gemaakt van het Vijf krachten model van Porter4. Factoren kunnen worden onderverdeeld met het PESTEL-acroniem5. Beide modellen worden hieronder verder beschreven. De hieronder besproken modellen kunnen op het niveau van de gehele organisatie toegepast worden, maar ook op een lager niveau zoals een afdeling die inspeelt op een specifiek marktsegment. In het onderzoek zullen deze modellen worden toegepast op het niveau van de Y-markt.

2.2.1

Factoren: Het PESTEL-acroniem

Het PESTEL-acroniem bevat een zestal onderwerpen aan de hand waarvan de omgevingsfactoren kunnen worden geanalyseerd. Dit betreffen de politieke, economische, sociologische,

technologische, ecologische (milieu) en juridische factoren. Door gebruik te maken van deze systematiek kan de impact van de omgevingsfactoren op een gestructureerde manier worden bepaald, waardoor de kans kleiner is dat er onderdelen over het hoofd gezien worden. Johnson en Scholes (pagina 102) geven verder aan dat het van belang is om het PESTEL-acroniem te gebruiken bij het in kaart brengen van de toekomstige impact van de omgevingsfactoren.

Naast het PESTEL-acroniem, benoemen andere auteurs het DESTEP-acroniem als hulpmiddel bij de omgevingsanalyse (Weggeman, pagina 81 - 84). Het DESTEP-acroniem staat voor

demografische, economische, sociologische, technologische, ecologische en politieke factoren en

2

Verschuren P., en Doorewaard H., Het ontwerpen van een onderzoek, Uitgeverij Lemma B.V., 2004, pagina 127 3 _{M. Weggeman, G. Wijnen, en R. Kor, Ondernemen binnen de onderneming, Essenties van organisaties, Kluwer, 2001,} pagina 81 – 84.

4 _{Porter M.E., How competitive forces shape strategy, The McKINSEY Quarterly, 1980.} 5

vormt een Nederlandse vertaling van het internationale PESTEL-acroniem. De factoren uit het DESTEP-acroniem komen grotendeels overeen met het PESTEL-acroniem.

2.2.2

Actoren: Het vijf krachtenmodel van Porter

Het vijfkrachtmodel van Porter kan op het niveau van businessunits toegepast worden (Johnson en Scholes, pagina 112). Porter (1980, pagina 36) noemt een vijftal factoren waarmee de competitieve krachten in een bedrijfstak in kaart gebracht kunnen worden. De vijf krachten die Porter noemt zijn; - potentiële toetreders,

- toeleveranciers, - afnemers,

- vervangende producten, en

- concurrerende rivaliteit binnen de bedrijfstak.

Figuur 4: Het vijfkrachtenmodel van Porter

Nadeel van het vijfkrachtenmodel van Porter, is het feit dat het model van Porter zich vooral richt op de bedrijfstak en daardoor mogelijk niet alle voor de Y-markt relevante stakeholders meeneemt. Volgens Hitt (pagina 23) kunnen stakeholders worden ingedeeld in drie groepen, namelijk

kapitaalmarkt stakeholders (zoals aandeelhouders), productmarkt stakeholders (zoals klanten) en organisatorische stakeholders (zoals medewerkers). Hoewel deze benadering een breder beeld van de stakeholders kan geven, is voor de omgevingsanalyse toch gekozen voor het vijfkrachtenmodel van Porter. Dit omdat het accent van de omgevingsanalyse voor de Y-markt op de markt ligt en het vijfkrachtenmodel van Porter meer inzicht geeft in de concurrentieverhoudingen in de bedrijfstak, dan een stakeholder analyse

2.2.3

Deelvragen over de omgeving

Zoals hiervoor besproken, wordt de omgeving in het onderzoek opgesplitst in actoren en factoren. Voor het beschrijven van de factoren wordt gebruik gemaakt van het PESTEL-acroniem. De invloed van de factoren op de Y-markt wordt in hoofdstuk 4 verder beschreven. In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de volgende deelvraag:

Deze deelvraag is weer onder te verdelen in de volgende subvragen conform de invloedsfactoren van het PESTEL-acroniem.

- Wat is de invloed van politieke factoren op de Y-markt? - Wat is de invloed van economische factoren op de Y-markt? - Wat is de invloed van sociologische factoren op de Y-markt? - Wat is de invloed van technologische factoren op de Y-markt? - Wat is de invloed van ecologische factoren op de Y-markt? - Wat is de invloed van juridische (legal) factoren op de Y-markt?

Ook de invloed van actoren op de Y-markt wordt beschreven in hoofdstuk 5. In dit hoofdstuk wordt de volgende deelvraag behandeld:

- “Wat is de invloed van de verschillende actoren van het vijfkrachtenmodel op de Y-markt? De deelvraag is weer onder te verdelen in de volgende subvragen conform de actoren zoals deze in het vijfkrachtenmodel van Porter benoemd zijn.

- Hoe groot is de dreiging van nieuwe toetreders op de Y-markt? - Hoe groot is de onderhandelingsmacht van afnemers op de Y-markt? - Hoe groot is de onderhandelingsmacht van toeleveranciers op de Y-markt? - Hoe groot is de dreiging van vervangende producten of diensten op de Y-markt? - Hoe groot is de concurrentie tussen bestaande aanbieders op de Y-markt?

2.3

Theorie over marketingstrategiekeuze

Als mogelijke strategiekeuze wordt als eerste ingegaan op de drie generieke strategieën van Porter. Porter wordt genoemd als een van de meest invloedrijkste auteurs op het gebied van strategie. De theorie van Porter is de basis geweest voor veel afgeleide theorieën. Vervolgens zal ingegaan worden op een afgeleide van Porter, namelijk de theorie van Treacy en Wiersema over de drie wegen die in hun perspectief naar marktleiderschap kunnen leiden. Deze theorie spreekt aan door haar eenvoud en toepasbaarheid. Als derde zal een meer recentere theorie over strategiekeuze van Parnell worden behandeld. Deze theorie staat op een aantal onderdelen haaks op Porter. Ook gaat de theorie uit van het perspectief van (klant)waarde voor de afnemer, en niet van het perspectief van de organisatie. Tot slot wordt in de paragraaf een theorie besproken van Brock Smith en Colgate, deze theorie kan worden gezien als een vervolg op de theorie van Parnell. Hierdoor kan in onderstaande beschouwing een bredere toelichting op het begrip strategiekeuze bereikt worden.

Voordat een aantal theorieën over marketingstrategie besproken worden, wordt de term

marketingstrategie gedefinieerd, hiervoor wordt gebruik gemaakt van de onderstaande definitie.

A marketing strategy it is an integral component of corporate strategy, defining how the

organization will engage customers, prospects and competitors in the market arena for success. It is partially derived from broader corporate strategies, corporate missions, and corporate goals. They should flow from the firm's mission statement. They are also influenced by a range of environmental factors6.

Uit het eerste deel van de definitie blijkt dat de marketingstrategie een onderdeel is van de

bedrijfsstrategie, gericht op het omgaan met klanten, potentiële klanten (prospects) en concurrenten. De marketingstrategie is een afgeleide van de strategie, de missie en de doelen, die mede beïnvloed wordt door omgevingsfactoren.

6

2.3.1

Drie generieke strategieën van Porter

Porter geeft aan dat ondernemingen dienen te kiezen uit een van de drie generieke concurrentiestrategieën (Johnson en Scholes, pagina 320), te weten;

- kostenleiderschap - differentiatie, en - focus.

Wanneer een bedrijf hiervan afwijkt of geen keuze kan maken, is een bedrijf volgens Porter “Stuck in the middle” waardoor de winstgevendheid laag zal zijn. Dit omdat klanten lagere prijzen kunnen bedingen, klanten weg zullen lopen naar concurrenten en er problemen met motivatie bij

medewerkers zullen ontstaan.

Figuur 5:Generieke concurrentiestrategieën van Porter

Strategisch voordeel

Positie van lage kosten Unieke eigenschappen erkent door klant

T o ta le m ar k t Kostenleiderschap Differentiatie S tr a te g is ch d o el E én s eg m en t Concentratie Stuck in the middle

Kostenleiderschap

Wanneer een organisatie kostenleiderschap toepast is een organisatie erop gericht om op een kostenvoorsprong ten opzichte van de concurrentie te komen. Het doel hiervan is de producten of diensten tegen de laagst mogelijke kostprijs te kunnen produceren. Dit houdt niet in dat de laagst mogelijke prijs ook wordt gehanteerd. Het belangrijkste doel dat met deze strategie wordt

nagestreefd, is het vergroten van de marge. Differentiatie

Organisaties die een differentiatiestrategie toepassen streven er naar om met hun producten of dienstenpakket af te wijken van de concurrentie. Dit kan op vrijwel alle terreinen zijn, zoals techniek, klantenservice, marketing of logistiek. Bij deze strategie ligt de eerste prioriteit niet op kosten. Het doel is juist om een bovengemiddelde verkoopprijs te realiseren, waardoor de marges groter zijn. Ook dient differentiatie te resulteren in een lager klantenverloop, mede omdat door de differentiatie een nieuwe toetreder een extra hobbel moet nemen om de nieuwe markt te kunnen betreden.

Focus

De focusstrategie van Porter bestaat uit het richten op een bepaalde groep kopers, een geografische markt of een segment uit de markt. In tegenstelling tot de strategieën kostenleiderschap en

onderneming zich beperken tot een beperkt deel van de markt, waar bijvoorbeeld de

winstgevendheid het hoogst is, de concurrentie het zwakst is of de kans op substitutie het laagst is.

2.3.2

Drie wegen naar marktleiderschap

Treacy en Wiersema7 hebben een studie gedaan bij 80 bedrijven, met als doel meer te weten te komen over de karakteristieken van marktleiders. Uit de studie blijkt dat marktleiders uitblinken in een van de volgende drie disciplines waarbij zij niet achterblijven bij de industriestandaard ten aanzien van de overige twee disciplines. Afhankelijk van de gekozen strategie zal de organisatie anders ingericht moeten worden. De disciplines of mogelijke strategieën die Treacy en Wiersema noemen zijn operational excellence, customer intimacy of product leadership.

Operational excellence

De operational excellence strategie heeft een focus op betrouwbare en efficiënte processen, het minimaliseren van overhead, waardoor een lage kostprijs gerealiseerd kan worden. Voorbeelden van bedrijven die een operational excellence strategie toepassen zijn Dell, Wal-Mart en

MacDonalds.

Customer intimacy strategie

Bedrijven die de customer intimacy strategie toepassen willen de waarde van klanten voor de onderneming maximaliseren door hen te leren kennen, een relatie met de klanten op te bouwen en hen een individueel aanbod te kunnen doen afgestemd op hun individuele behoefte. Voorbeelden van bedrijven die de customer intimacy strategie toepassen zijn consultancybedrijven als Ernst en Young en banken als Van Lanschot en MeesPierson.

Product leadership strategie

De product leadership strategie zoekt het competitieve voordeel in het focussen op productinnovatie en productverbetering. Productleiders willen het beste product kunnen leveren en zijn erop gericht nieuwe technologieën te gebruiken om hun producten te verbeteren. Voorbeelden van organisaties die productleider zijn, zijn o.a. Bang & Olufsen, Nike, Apple, Mercedes en Porsche.

2.3.3

Klantwaarde en marktmacht

Parnell8 gaat er in tegenstelling tot Porter en Treacy en Wiersema, vanuit dat lage kosten en differentiatie wel succesvol gecombineerd kunnen worden. Hij baseert zich hierbij op de “combination strategy school”. Deze stellen dat bedrijven die succesvol lage kosten met

differentiatie kunnen combineren een synergievoordeel creëren, dat groter is dan de nadelen die het combineren van de strategieën met zich meebrengt. Parnell (pagina 1141) stelt verder dat een lage kosten strategie nooit een volledige tegenstelling is met een differentiatie strategie. Tevens zullen deze strategieën nooit in een zuivere vorm voorkomen. Bedrijven die succesvol werken met lage kosten zullen een aantrekkelijke waardepropositie (mix van klantwaarde) kunnen aanbieden. Waar bedrijven die gekozen hebben voor een differentiatiestrategie dit ook kunnen doen door relatief meer aan te bieden voor een acceptabele prijs.

Het begrip klantwaarde

De term klantwaarde in de Engelstalige literatuur uitgedrukt als “customer value” heeft twee verschillende betekenissen (Brock Smith en Colgate, pagina 8). De eerste betekenis is “customer perceived value” wat letterlijk vertaald betekent de waarde, die vanuit het perspectief van de klant

7 _{Treacy M., Wiersema, F., Three paths to market leadership, Harvard Business Review, January-February 1993, pagina} 84 – 93.

waargenomen wordt. De andere betekenis is “customer lifetime value”, dit is de waarde die een klant genereert voor een onderneming gedurende de periode dat de klant, klant is. Deze tweede betekenis gaat uit van het perspectief van de onderneming. In dit onderzoek wordt met klantwaarde de waarde bedoeld die vanuit het perspectief van de klant wordt waargenomen.

In de literatuur zijn verschillende definities van klantwaarde te vinden een aantal daarvan worden hieronder weergegeven. Woodruff9 definieert klantwaarde als “a customer’s perceived preference for, and evaluation of, those product attributes, attribute performances, and consequences arising from use that facilitates (or blocks) achieving the customer’s goals and purposes in use situations”. Deze definitie onderscheidt vanuit het perspectief van de klant meerdere momenten waarop de klantwaarde wordt ingeschat en meerdere criteria waaraan waarde kan worden toegekend. Holbrook10 bijvoorbeeld definieert klantwaarde als een “interactive, relativistic preference and experience”.

Parnell (pagina 1141) gebruikt de conclusies van onderzoek van Bowman en Faulkner door te stellen dat een duurzaam concurrentievoordeel alleen gehaald kan worden door producten aan te bieden die door consumenten beschouwd worden als;

- beter dan de concurrentie,

- gelijk aan de concurrentie maar goedkoper, of - beter en goedkoper.

In bovenstaande gevallen wordt meer “klantwaarde” geboden dan de concurrentie, of wordt eenzelfde aanbod voor een lagere prijs aangeboden. Klantwaarde kan in dit perspectief worden gedefinieerd als de voordelen die klanten percipiëren minus de door hen gepercipieerde kosten. Hierbij zijn de voordelen op te delen in de merkbeleving, de service en het product

(kwaliteitsbeleving) en de gepercipieerde kosten als de prijs en de acquisitiekosten. Klantwaarde een ander woord voor klanttevredenheid?

Volgens Eggert en Ulaga11 zijn er vanuit deze verschillende definities drie gemeenschappelijke elementen waar te nemen. Dit zijn;

- de verschillende criteria van waarde,

- de subjectiviteit van de gepercipieerde waarde, en - het belang van competitie tussen producten en diensten.

Eggert en Ulaga (pagina 110) stellen verder dat custumer value zowel voor als na de aankoop kan worden beoordeeld. Eggert en Ulaga hebben onderzoek gedaan naar de relatie tussen “satisfaction” hierna klanttevredenheid en klantwaarde. Uit het onderzoek van Eggert en Ulaga blijkt dat een hogere klantwaarde een hoge correlatie (0,82) heeft met klanttevredenheid, hetgeen weer een hoge correlatie heeft met de intentie voor herhalingsaankopen (0,95) en mond op mondreclame (0,77). De correlatie tussen klanttevredenheid en het zoeken naar alternatieven door klanten is negatief met een correlatie van (-0,73).

Klantwaarde is volgens het onderzoek van Eggert en Ulaga (pagina 116) niet hetzelfde als klanttevredenheid. Wel kan gesteld worden dat door het verhogen van de klantwaarde, de klanttevredenheid toeneemt, waardoor het creëren van meer klantwaarde zonder meer de moeite waard is. Dit omdat door meer klanttevredenheid de herhalingsaankopen toenemen.

9 _{Woodruff, R., “Customer Value: The Next Source for Competive Advantage, Journal of the Academy of Marketing} Science, 1997, 25 (2), pp. 139 – 153.

10 _{Holbrook, M.B., “Customer Value and Autoethnography: Subjective Personal Introspection and the Meanings of a} Photograph Collection,” Journal of Business Research, 58 (1), 45 – 61.

Klantwaarde in dit onderzoek

In dit onderzoek wordt klantwaarde gedefinieerd “als de voordelen die klanten percipiëren minus de door hen gepercipieerde kosten”. Hierin is de subjectiviteit meegenomen van de elementen van klantwaarde. Daarnaast wordt met deze definitie rekening gehouden met het verschil (surplus) in kosten en voordelen voor de klant en niet in kosten en voordelen voor de organisatie. Hiermee wordt aangesloten bij onderstaande visualisatie van klantwaarde.

Figuur 6: Klantwaarde

Creëren van klantwaarde: Hoe?

De vraag is dan hoe klantwaarde gecreëerd kan worden. Brock Smith en Colgate presenteren in het hiervoor benoemde artikel het zogenaamde klantwaarderaamwerk, zie hiervoor ook bijlage 2. Het klantwaarderaamwerk geeft aan dat er vier verschillende manieren zijn waarop klantwaarde kan worden gecreëerd. Deze verschillende manieren om klantwaarde te creëren worden in het model ondersteund door een vijftal bronnen (Brock Smith en Colgate, pagina 15), die verschillend kunnen worden ingezet. De door Brock Smith en Colgate (pagina 10) benoemde verschillende manieren om klantwaarde te creëren worden hieronder kort toegelicht.

Functionele/instrumentele waarde

Functionele/instrumentele waarde heeft vooral betrekking op het leveren van goede producten en diensten (Brock Smith en Colgate, pagina 10). Voorbeelden van bedrijven die een superieure functionele waarde creëren zijn 3M, Volvo en Nike. Deze bedrijven doen dit door een strategie van productleiderschap te volgen (in termen van Treacy en Wiersema). Deze strategie houdt in dat zij investeren en uitblinken in het proces van waarde creëren door verdere productontwikkeling, marktonderzoek en kwaliteit. Bedrijven die deze strategie volgen, hebben vaak organische teamstructuren en promoten een ondernemende creatieve cultuur met een bereidheid om te experimenteren en gecalculeerde risico’s te nemen.

Ervarings/genotswaarde

Ervarings/genotswaarde heeft vooral betrekking op het gevoel, emotie en ervaring dat de product of de dienst genereert (Brock Smith en Colgate, pagina 10). Een voorbeeld van een bedrijf dat in staat is een superieure ervaringswaarde te creëren is Disney. In de bankwereld zijn banken als

Symbolische/uitdrukkingswaarde

Symbolische/uitdrukkingswaarde heeft vooral betrekking op de “psychologische” waarde die aan een product toegerekend kan worden (Brock Smith en Colgate, pagina 10). Voorbeelden van bedrijven die met deze strategie waarde creëren zijn The Body Shop, Hallmark en Lexus. Deze bedrijven creëren een superieure symbolische waarde door een zogenaamde “brand image/brand equity strategie” te volgen. Dit wordt gerealiseerd door te investeren in communicatie met de afnemers, productkwaliteit en service en klantondersteuning. De structuur van de bedrijven is vaak georganiseerd als een familiebedrijfscultuur. De bedrijven benadrukken hun relaties met

stakeholders en promoten en belonen creativiteit en vernieuwing. Opofferingswaarde

Opofferingswaarde heeft vooral betrekking op de kosten die gemaakt moeten worden om het product en de dienst te verkrijgen (Brock Smith en Colgate, pagina 13). Dit kan betrekking hebben op de prijs van het product, maar ook de kosten om het product in huis te krijgen of er mee te gaan werken. Door deze kosten te minimaliseren wordt het verschil tussen de gepercipieerde waarde van het product of de dienst en de kosten van het product of de dienst vergroot. Voorbeelden van bedrijven die deze strategie volgen zijn Wal-Mart en Dell een voorbeeld in de bankwereld is de Postbank. Deze bedrijven volgen de zogenaamde operational excellence strategie van Treacy en Wiersema. Dit doen zijn door te concurreren op prijs en gemak door te focussen op efficiency en effectiviteit. Deze bedrijven investeren vooral in het inkoop-, fabricage -en distributieproces. De organisatie is topdown ingericht met gestandaardiseerde procedures, waarbij voortdurend wordt getracht tussenliggende processtappen en overhead te minimaliseren.

Bronnen van waarde

Brock Smith en Colgate (pagina 15) stellen verder dat er vijf verschillende bronnen van waarde zijn die afhankelijk hoe ze worden ingezet een verschillende vorm van waarde creëren. De verschillende bronnen van waarde zijn:

- Informatie - Product - Interacties

- Omgeving van aankoop of consumptie - Logistieke afhandeling

Informatie kan bijvoorbeeld symbolische waarde creëren door associaties te maken, zoals bij de levering en administratieve afhandeling functionele waarde gecreëerd kan worden door tijdig te leveren.

Mix van waardes

Brock Smith en Colgate (pagina 16) stellen dat een beperkt aantal bedrijven ervoor kiezen om slechts een type waarde te creëren. Dit is in tegenstelling tot de theorie van Treacy en Wiersema die ervan uit gaat dat er drie generieke theorieën zijn om waarde te creëren. Het klantwaarderaamwerk gaat er vanuit dat verschillende subtypes van klantwaarde kunnen worden samengesteld door de verschillende bronnen van waarde te combineren (Brock Smit en Colgate, pagina 16). Een voorbeeld van een bedrijf dat de verschillende vormen van waarde combineert is Starbucks. Starbucks creëert bijvoorbeeld functionele waarde door kwaliteitsproducten te leveren en

2.3.4

Marktcontrole

Parnell12 stelt dat controle over de markt mede bepalend is voor de strategie die bedrijven kiezen. Controle over de markt kan volgens Parnell (pagina 1144) bereikt worden op drie verschillende manieren, te weten;

- controle over markttoegang voor potentiële concurrenten, - controle over leveranciers, of

- controle over de beperkingen die klanten hebben om te wisselen van leverancier.

Bovengenoemde manieren om controle over de markt te bereiken, lijken overeen te komen met het vijf-krachtenmodel van Porter. Parnell (pagina 1144 – 1145) geeft aan dat bij de interpretatie van het vijfkrachtenmodel ervan wordt uitgegaan dat ondernemingen zich maar aan moeten passen aan de realiteit zoals deze in de industrie heerst. Dit is volgens hem niet terecht omdat niet alle factoren dezelfde impact hebben op de verschillende spelers die in de markt actief zijn. Daarnaast stelt Parnell (pagina 1145) dat controle over de markt beïnvloedt kan worden door de onderneming. Het beïnvloeden van de controle over de markt kan door;

- op zeer grote schaal te gaan produceren, waardoor de investeringen voor nieuwe toetreders fors worden,

- dat gevestigde bedrijven merken kunnen vestigen en klantloyaliteit kunnen bereiken op basis van veronderstelde producteigenschappen,

- patenten aan te vragen,

- ervoor te kiezen een beperkte nichemarkt te gaan bedienen, of

- te bewerkstelligen dat bestaande klanten extra kosten moeten maken om te wisselen van leverancier.

De mate waarin organisaties in staat zijn om bovenstaande punten te realiseren bepaald de controle over de markt. De controle over de markt hangt verder af van andere factoren zoals industrie specifieke factoren, omvang van de organisatie en het punt van de organisatorische levenscyclus waarin de organisatie zich bevindt.

Strategie op basis van controle over de markt en waarde

Parnell (pagina 1146) stelt dat de strategie van een organisatie gebaseerd is op een niveau van controle over de markt en een niveau van waarde(creatie). Door zowel de controle over de markt en de klantwaarde op een as uit te zetten ontstaat er een matrix met een respectievelijk hoge en lage waarde in combinatie met een respectievelijk hoge en lage mate van controle over de markt. Daarnaast onderscheidt Parnell (pagina 1147) ook een situatie met een gemiddelde mate van marktcontrole en een gemiddelde mate van waarde.

Nadruk op waarde

Organisaties die met hun strategie de nadruk vestigen op meer waarde leveren dan de concurrentie, accepteren het feit dat concurrenten vrij zijn hun te imiteren (Parnell, pagina 1146). Een dergelijke strategie is gelinkt aan de “Resource based view” (RBV). Organisaties met schaarse, waardevolle en niet na te bootsen bronnen hebben meer kans op succes dan organisaties die dat niet hebben. In een zwaar concurrerende markt, waar bronnen gerelateerd aan het leveren van waarde makkelijk nagebootst kunnen worden, dient een organisatie die zich toelegt op waardecreatie zich constant te verbeteren om succesvol te blijven.

Figuur 7: Het marktcontrole waarderaamwerk voor een concurrerende strategie

Nadruk op marktcontrole

Om deze strategie te kunnen hanteren is het noodzakelijk dat een organisatie is staat is om nieuwe toetreders van de markt te houden of bestaande klanten te beletten om te wisselen van leverancier. Volgens Parnell (pagina, 1148) is het duidelijk dat deze strategie alleen maar werkt, zolang de marktcontrole gehandhaafd kan blijven.

Gematigde marktcontrole en waarde

De derde mogelijkheid voor strategiekeuze is een balans tussen markcontrole en waarde. Deze strategie kan voor beginnende bedrijven een reële mogelijkheid zijn om zich in de luwte verder te ontwikkelen (Parnell, pagina 1148). De tekortkoming van de strategie is dat concurrenten de mogelijkheid hebben om zich te onderscheiden op zowel het onderdeel marktcontrole als waarde. Nadruk op waarde en marktcontrole

Organisaties die in staat zijn om zowel marktcontrole te vestigen als waarde te creëren, zullen dominant zijn in hun branche (Parnell, pagina 1148). Ondanks dat zullen organisaties in een dergelijke situatie niet kunnen voorkomen dat er aanvallen op hun posities plaatsvinden. Voorbeelden hiervan zijn negatieve publiciteit en juridische claims.

Gebrek aan waarde en marktcontrole

Bedrijven met een gebrek aan waarde en marktcontrole, zijn organisaties die slecht presteren. Alleen in specifieke situaties kunnen organisaties met deze kwalificaties overleven. Dit kan

bijvoorbeeld zijn wanneer sprake is van een snel groeiende vraag, waarin niet voorzien kan worden (Parnell, pagina 1149).

2.3.5

Deelvragen over marketingstrategie

De overeenkomst tussen de theorieën over klantwaarde en de theorieën van Porter en Treacy en Wiersema is het feit dat een bedrijf moet uitblinken om succesvol te zijn. Een verschil tussen Porter en Treacy en Wiersema versus de theorieën over klantwaarde is dat de theorie over klantwaarde als uitgangspunt heeft dat het uitblinken op meerdere terreinen kan zijn. Daarnaast gaat klantwaarde uit van het perspectief van de afnemer en niet van het perspectief van de organisatie. Hiermee wordt de kans groter dat een strategie geformuleerd wordt die aansluit bij de behoefte van de klant.

In het onderzoek wordt bij het onderdeel strategiekeuze als eerste bepaald hoe klantwaarde kan worden gegenereerd. Hiervoor wordt het klantwaardenraamwerk van Brock Smith en Colgate (pagina 20) gebruikt. Het klantwaardenraamwerk gaat uit van een vijftal bronnen, die afhankelijk van de wijze waarop deze ingezet worden, een mix van vier verschillende typen klantwaarde kunnen creëren. De deelvraag die in het hoofdstuk over klantwaarde wordt behandeld, is als volgt gedefinieerd:

- Hoe kunnen de bronnen worden ingezet om een effectieve mix van klantwaarden te creëren? De deelvraag is weer onder te verdelen in de volgende subvragen conform de bronnen van het klantwaardenraamwerk:

- Wat zijn de mogelijkheden om met informatie waarde te creëren? - Wat zijn de mogelijkheden om met het product waarde te creëren? - Wat zijn de mogelijkheden om met interacties waarde te creëren?

- Wat zijn de mogelijkheden om met de omgeving van aankoop of consumptie waarde te creëren? - Wat zijn de mogelijkheden om met de logistieke afhandeling waarde te creëren?

Daarnaast is de strategie volgens de theorie van Parnell (pagina 1144) afhankelijk van de mate waarin er controle over de markt is, in verhouding tot de mogelijkheden om waarde te creëren. Deze theorie wordt met behulp van de volgende deelvraag op de Y-markt toegepast:

- Welke inzichten kunnen worden ontleend aan het marktcontrole waarderaamwerk van Parnell?

2.4

Contingentietheorie

Als eerste wordt ingegaan op de grondgedachten van de contingentietheorie. Vervolgens worden de theorieën van Mintzberg voor een effectieve structuur besproken. De contingentietheorie kan gebruikt worden bij het structureren van organisaties13. Hierbij gaat de contingentietheorie ervan uit dat de structuur van de organisatie moet passen bij de omgeving, de technologie en de strategie. De theorieën van Mintzberg geven aanbevelingen voor de wijze waarop de organisatie dient te worden ingericht. Deze aanbeveling kunnen in het onderzoek worden gebruikt als input voor het deel van het onderzoek dat gaat over de organisatorische aspecten van de Y-markt. Daarmee gaat Mintzberg verder dan bijvoorbeeld de theorie van Peters en Waterman14, die met het 7 ‘S’-model aangeven dat er overeenstemming dient te zijn tussen een aantal variabelen.

Omgeving

Wanneer sprake is van een stabiele eenvoudige omgeving zal een strakke routinematig opgezette (bureaucratische) organisatie daar het meeste bij aansluiten. Is er daarentegen sprake van een veranderlijke turbulente omgeving dan dient de organisatie daar op in te kunnen spelen en is een flexibele (organische) structuur wenselijk.

Mintzberg15 onderscheidt naast de stabiliteit nog een drietal andere situationele factoren in de omgeving. Dit zijn de complexiteit van de omgeving, de diversiteit van de markten waarin het

13 _{Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management, Primair process, strategie en organisatie, Koninklijke van Gorinchem,} 2002, pagina 475.

14 _{Peters T.J., Waterman R.H., Philips J.R., Structure is not organization, The McKinsey quarterly, 1980.} 15

bedrijf actief is en de vijandigheid van de omgeving. Mintzberg (pagina 134) stelt verder dat naarmate de omgeving complexer is, de organisatie meer gedecentraliseerd zal zijn. Dit geldt ook voor de diversiteit van de markten, naarmate de markten meer gediversifieerd zijn zal de organisatie eerder opgesplitst kunnen worden, zonder het effect van schaalvoordelen te verliezen. De laatste omgevingsfactor vijandigheid, kan een aanleiding zijn voor het verhogen van de mate van centralisatie, naarmate de omgeving van een organisatie vijandiger is, zal het drang om te centraliseren groter worden (Mintzberg, pagina 141).

Technologie

Onder de technologie van een organisatie worden verschillende concepten verstaan (Mintzberg, pagina 129). Het eerste concept, door Mintzberg de brede interpretatie genoemd, is de kennisbasis van de organisatie. De brede interpretatie van technologie wordt door Mintzberg ook gezien als een van de vier omgevingsfactoren (namelijk complexiteit). Het tweede concept, ook wel het technische systeem genoemd, zijn de instrumenten die in het operationele gedeelte worden gebruikt om input in output te transformeren.

Strategie

Als laatste de relatie tussen strategie en structuur, hier dient de structuur zo gekozen te worden dat de ondernemingsdoelen (strategie) gerealiseerd kunnen worden. Structuur is daarmee volgend aan de strategie, zoals de structuur ook volgend is aan de technologie en de omgeving.

Andere variabelen

De Leeuw16 geeft aan dat de literatuur nog meer invloedsvariabelen op de structuur noemt, zoals omvang en ouderdom van de organisatie. Onderzoeken op dit punt spreken elkaar echter tegen zodat deze niet in de contingentietheorie zijn meegenomen.

2.4.1

Congruentie -en configuratiehypothesen

Mintzberg(pagina 122) heeft een tweetal conclusies geformuleerd ten aanzien van structurele effectiviteit, namelijk de congruentiehypothese en de configuratiehypothese.

De congruentiehypothese, stelt dat voor een effectieve structurering een nauwe aansluiting nodig is tussen de situationele factoren (als leeftijd en omvang, technisch systeem, omgeving en macht) en de ontwerpparameters (zoals (de)centralisatie, groepering, etc.). Dit is in overeenstemming met de hiervoor beschreven contingentietheorie die eveneens uitgaat van afstemming van de structuur van de organisatie op de technologie, strategie en de omgeving.

De configuratiehypothese stelt dat consistentie tussen de verschillende ontwerpparameters noodzakelijk is voor een effectieve structurering.

2.4.2

Deelvraag over situationele factoren

Nadat de actoren en factoren in beeld zijn, kan beoordeeld worden hoe de situationele factoren zijn van de Y-markt. Dit is relevant om, nadat de strategie bepaald is, te kunnen bepalen hoe de

organisatie ingericht dient te worden. Hiervoor is de volgende deelvraag opgesteld, te weten; - Hoe zijn de situationele factoren op de Y-markt?

De deelvraag is weer onder te verdelen in de volgende subvragen:

- Wat is de leeftijd en omvang van BEDRIJF H als geheel en het deel van BEDRIJF H wat zich gaat bezighouden met de Y-markt?

- Wat zijn de kenmerken van het technisch systeem op BEDRIJF H als geheel en het deel van BEDRIJF H wat zich gaat bezighouden met de Y-markt?

- Wat zijn de kenmerken van de omgeving op BEDRIJF H als geheel en het deel van BEDRIJF H wat zich gaat bezighouden met de Y-markt?

- Wat is de rol van macht bij BEDRIJF H als geheel en het deel van BEDRIJF H wat zich gaat bezighouden met de Y-markt?

De situationele factoren op de Y-markt worden in hoofdstuk 6 verder beschreven.

2.5

Theorie over organisatie-indeling

De literatuur onderkent verschillende ontwerpvariabelen waarmee organisaties kunnen worden ingedeeld. Mintzberg onderkent een zevental ontwerpvariabelen en Treacy en Wiersema stellen dat de inrichting van de organisatie afhankelijk is van de gekozen strategie.

2.5.1

Ontwerpvariabelen van Mintzberg

De ontwerpvariabelen van Mintzberg17 zijn; taakspecialisatie, training en indoctrinatie, formalisatie van gedrag, groepering, omvang van eenheden, planning en controlesystemen, liaison verbindingen en decentralisatie. Mintzberg stelt dat er vijf configuraties zijn, waarin organisaties zijn in te delen, ook andere auteurs zoals Peters en Waterman18 stellen dat een organisatie in evenwicht dient te zijn.

2.5.2

Inrichting organisatie

Ook Treacy en Wiersema stellen dat de wijze waarop een organisatie wordt ingericht afhankelijk is van de gekozen strategie19. Zo is voor een bedrijf dat Product Leadership als strategie gekozen heeft, een organische structuur waar innovatie gestimuleerd wordt meer passend. Bij een bedrijf dat daarentegen gekozen heeft voor Operational Excellence als strategie zal een strakke centrale

structuur meer bijdragen aan de strategie dan een meer organische structuur. Treacy en Wiersema noemen in hun artikel het verschil in bedrijfsprocessen, structuur, systemen en cultuur afhankelijk van de gekozen strategie. Hieronder zijn de verschillende keuzes afhankelijk van de gekozen strategie beschreven.

Processen

- Operational Excellence: Geoptimaliseerde logistieke processen waardoor kosten en storingen geminimaliseerd kunnen worden.

- Product leadership: Focus op vindingrijkheid, productontwikkeling en marktexploitatie. - Customer intimacy: Een obsessie voor het exact begrijpen van de behoefte van de klant en het

zekeren dat de oplossing goed wordt geïmplementeerd. Structuur

- Operational Excellence: Een simpel, gestandaardiseerd, strak gecontroleerd en centraal gepland operationeel proces, waarbij weinig beslissingen worden overgelaten aan de uitvoerende

medewerkers.

- Product leadership: Een ad-hoc structuur met weinig controle, die blijft wijzigen om initiatieven te stimuleren en aan te sluiten bij het werken op een onvoorspelbaar terrein.

17 _{Mintzberg, H., Structure in Fives, designing effective organizations, Prentice Hall, 1983, pagina 280.} 18 _{Peters T.J., Waterman R.H., Philips J.R., Structure is not organization, The McKinsey quarterly, 1980.}

- Customer intimacy: Een structuur waarbij het maken van beslissingen is gedelegeerd, naar medewerkers die dicht bij de klanten staan.

Systemen

- Operational Excellence: managementsystemen die zich focussen op geïntegreerde, betrouwbare en snelle transacties, die in overeenstemming zijn met de normen.

- Product leadership: Resultaat gedreven systemen, die succesvolle innovaties meten en belonen, maar niet het geëxperimenteer bestraffen om daar te komen.

- Customer intimacy: Systemen die zijn ingesteld op het behalen van resultaten bij zorgvuldig geselecteerde en gekoesterde cliënten.

Cultuur

- Operational Excellence: Een cultuur waarbij verspilling verafschuwd wordt en efficiency beloond wordt.

- Product leadership: Een cultuur waarbij individuele voorstellen, bekwaamheid en out-of-the-box denken wordt gestimuleerd en een mindset gericht op de uitdaging om de toekomst te creëren. - Customer intimacy: Een cultuur die zich meer richt op gespecificeerde dan op generieke

oplossingen en gedijd op diepe en langlopende cliëntrelaties.

2.5.3

Deelvragen bij organisatie-indeling

Bij het deel van het onderzoek dat ingaat op de organisatie ten behoeve van de Y-markt worden de ontwerpparameters van Mintzberg beschreven. Hiervoor is gekozen, omdat met de theorie van Mintzberg de organisatie op een hoog aggregatieniveau in samenhang kan worden meegenomen. Daarnaast geeft de theorie van Mintzberg aanbeveling hoe de ontwerpparameters ingericht kunnen worden afhankelijk van de situationele factoren. Hierdoor geeft de theorie van Mintzberg meer inzicht dan het 7 ‘S’-model.

Ook op dit onderdeel zou het mogelijk kunnen zijn, dat in het onderzoek blijkt dat een aantal ontwerpparameters minder of nauwelijks relevant zijn voor de Y-markt. De vierde en laatste deelvraag, sluit dan ook aan bij het laatste deel van de centrale vraag van het onderzoek en luidt als volgt:

- Hoe dient de organisatie ingedeeld te worden om de gekozen klantwaarde op de Y-markt te kunnen realiseren?

Ook deze deelvraag is weer onder te verdelen in subvragen conform de in het conceptueel model bij organisatie-indeling genoemde aspecten.

- Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van de mate van taakspecialisatie? - Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van het inzetten van training en

indoctrinatie?

- Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van formalisatie van gedrag? - Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van de groepering van eenheden? - Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van de optimale omvang van de

eenheden?

- Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van de planning en controlesystemen? - Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van onderlinge afstemming?

3

Conceptueel model en methodologische verantwoording

3.1

Conceptueel model

De hiervoor besproken theorieën zijn een selectie uit de theorieën die er zijn over de omgeving van bedrijven, de inrichting van organisaties en strategiekeuze. Belangrijke overeenstemming uit de verschillende theorieën is het consensus van zowel Mintzberg, Treacy en Wiersema en Porter dat de inrichting van de organisatie in lijn moet zijn met de gekozen strategie. Dit komt overeen met de contingentietheorie die ervan uit gaat dat de structuur van de organisatie moet passen bij de

omgeving, de technologie en de strategie en dat deze factoren elkaar ook beïnvloeden. Waarbij wel opgemerkt dient te worden dat Mintzberg zich bij de inrichting van de organisatie niet beperkt tot de structuur, maar een achttal ontwerpparameters als variabelen meeneemt. In het onderstaande conceptuele model uit zich dit in het feit dat bij het onderdeel organisatie de ontwerpparameters zijn meegenomen.

Figuur 8: Conceptueel model

3.1.1

Omgeving

Uit het bovenstaande conceptuele model is af te leiden dat uitgangspunt is dat de strategie mede wordt bepaald aan de hand van de analyse van de omgeving. De omgeving kan worden gedefinieerd als alles wat om de onderdelen van het bedrijf die zich met de Y-markt bezig houden heen staat. De omgeving van de organisatie is op te delen in de algemene omgeving (met de zogenaamde

PESTEL-factoren) en de markt(en) waarin de onderneming zich begeeft20. De actoren op Y-markt zijn in beeld te brengen met het hiervoor beschreven vijf krachten model van Porter. Het onderdeel omgeving in het conceptuele model van dit onderzoek is gebaseerd op bovengenoemde theorieën en gaat ervan uit dat kennis over de omgeving input is voor de te bepalen marketingstrategie voor de Y-markt.

3.1.2

Strategie

In hoofdstuk 2.3 is besproken dat de strategie wordt geformuleerd als de wijze waarop klantwaarde kan worden gecreëerd op de Y-markt. De strategie wordt bepaald aan de hand van de analyse van de omgeving en de wijze waarop in de Y-markt op een voor BEDRIJF H aantrekkelijke wijze klantwaarde kan worden gecreëerd. Dit wordt ingevuld door de manier waarop de bronnen uit het hiervoor besproken klantwaardenraamwerk worden ingezet om een mix van klantwaarden te creëren. Uitgangspunt is dat BEDRIJF H door meer klantwaarde te genereren dan de concurrentie een groter marktaandeel op de Y-markt zal behalen.

3.1.3

Situationele factoren

De congruentiehypothese stelt dat voor een effectieve structurering nauwe aansluiting noodzakelijk is, tussen de situationele factoren en de ontwerpparameters. De situationele factoren vormen met de bepaalde strategie de input voor het organisatorische deel van het conceptuele model. Dit betekent dat er op onderdelen frictie zal kunnen ontstaan tussen de aanbevelingen voor de inrichting van de organisatie die op basis van situationele factoren kunnen worden gedaan en de eisen die aan de organisatie worden gesteld om de gewenste strategie te realiseren.

3.1.4

Organisatie

Hiervoor is reeds besproken dat de aanbevelingen voor de inrichting van de organisatie worden gedaan aan de hand van de conclusies die getrokken worden bij de analyse van de situationele factoren en de strategie (wijze waarop klantwaarde wordt gerealiseerd) op de Y-markt. De

inrichting van de organisatie is daarmee volgend aan de strategie, zoals deze ook volgend is aan de situationele factoren.

3.2

Methodologische verantwoording

In de methodologische verantwoording vindt u een overzicht van de bronnen die gebruikt worden in het onderzoek en de wijze waarop deze ontsloten zijn (de dataverzameling). Als laatste zal worden ingegaan op de typering van het onderzoeksproces en de output.

3.2.1

Typering onderzoeksproces en output

Braster21 onderscheidt drie verschillende onderzoekstrategieën, te weten; - experimenten,

- survey’s, en - casestudy’s.

20 _{Hitt M. A., Ireland R.D., Hoskisson R.E., Strategic Management, Competitiveness and Globalization concepts.,} Thomson South-western, 2005, pagina 39.

21

Het verschil tussen een casestudy en de andere onderzoekstrategieën is dat er bij een casestudy sprake is van slechts één onderzoekseenheid, die op basis van pragmatische redenen geselecteerd is. Verder kenmerkt een casestudy zich door de kwalitatieve analyse van de eigenschappen en relaties. Het onderzoek naar de gewenste marketingstrategie voor het benaderen van de Y-markt voldoet aan alle bovengenoemde kenmerken die een casestudy onderscheidt van experimenten en survey’s. De conclusie is dan ook dat het geplande onderzoek de meeste kenmerken heeft van een casestudy. Kwalitatief of kwantitatief

Bij casestudy’s kan onderscheidt worden gemaakt tussen een meer kwalitatieve of een meer

kwantitatieve aanpak van het onderzoek (Braster, pag 26). Kenmerk van een kwalitatieve aanpak is de analyse van woorden in tegenstelling tot een analyse van cijfers zoals bij een kwantitatieve aanpak het geval is (Braster, pag 26). Het geplande onderzoek zal hoofdzakelijk een analyse van woorden betreffen, namelijk analyse van literatuur, documenten en meningen van personen, zodat gesteld kan worden dat er sprake is van een meer kwalitatieve aanpak.

Open/gesloten

Het verschil tussen open en gesloten onderzoek is het feit dat bij open onderzoek geheel onbevooroordeeld gekeken wordt naar het onderzoeksmateriaal. Dit met het doel om nieuwe inzichten op te doen.

Gesloten onderzoek kenmerkt zich door het toepassen van theorieën en conceptuele modellen, waarvan in deze studie ook sprake zal zijn. Dit betekent ook dat het onderzoek meer volgens een klassiek stappenplan wordt uitgevoerd, dan volgens een geheel eigen systematiek.

3.2.2

Bronnen

Voor het empirische deel van het onderzoek is gebruik gemaakt van media, documenten en personen als bron. De verschillende soorten bronnen worden hieronder toegelicht.

Media

Informatie over de markt is te vinden in de verschillende soorten media. Zo is op de websites van bijvoorbeeld het CBS en het LEI informatie te vinden over aantallen A bedrijven, leeftijdsopbouw van ondernemers, maar ook het vermogen dat ondernemers geïnvesteerd hebben in hun

onderneming.

Het voordeel van het gebruik van media is de snelheid waarmee de informatie verzameld kan worden. Nadeel van het gebruik van media is de kwaliteit van sommige media. Dit betekent dat bij het gebruik van media in het onderzoek aandacht besteedt moet worden aan de kwaliteit van de media.

Documenten

Documenten onderscheiden zich van media doordat zij geen publieke bestemming hebben (Verschuren, 123). Het voordeel van documenten is dan ook dat deze specifiek op de situatie BEDRIJF H ingaan. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld media, die niet specifiek op BEDRIJF H gericht zijn. Dit betekent dat documenten bijvoorbeeld meer gebruikt zullen worden bij het

beschrijven van de inrichting van de organisatie, terwijl media meer gebruikt zullen worden bij het beschrijven van de markt.

Een ander voordeel van het gebruik van documenten is het feit dat deze niet gericht op het

Personen

Bij alle drie de onderdelen van het conceptuele model zal gebruik worden gemaakt van personen als bron. Dit is enerzijds als toetsing van de inzichten die op basis van de andere bronnen zijn

verworven. Anderzijds zal door het gebruik van personen als bron op een relatief snelle manier een diverse hoeveelheid informatie vrijkomen. Dit kan inzichten opleveren, die mogelijk met de andere bronnen niet naar voren zullen komen.

3.2.3

Dataverzameling

Bij dataverzameling is afhankelijk van het type bron gebruik worden gemaakt van verschillende dataverzamelingsmethoden, te weten zoeksystemen, inhoudsanalyse en ondervraging.

Zoeksystemen

Dit zal bij media en literatuur, achtereenvolgens het gebruik van zoeksystemen zoals

Google.Scholar en zoeksystemen die gekoppeld aan bibliotheken zijn. Het voordeel hiervan is de grote toegankelijkheid, nadeel is wel dat een zoeksysteem geen inhoudsinformatie geeft, maar alleen informatie over de auteur, jaar van uitgifte, etc.).

Inhoudsanalyse

Bij documenten, media en literatuur zal ook inhoudsanalyse plaatsvinden. Dit is in kwalitatieve inhoudsanalyse waarbij de documenten, media en literatuur worden gereduceerd tot alleen het voor het onderzoek relevante deel. Voordeel van inhoudsanalyse op bovengenoemde bronnen is dat deze slijtvast zijn. Inhoudsanalyse kan altijd toegepast worden, zonder dat dit verveelde of vermoeide respondenten oplevert (Verschuren, 137). Daarnaast zijn de genoemde bronnen relatief makkelijk toegankelijk.

Experts

Tijdens het onderzoek zijn de conclusies die met behulp van de zoeksystemen en de

inhoudsanalyses zijn gedaan besproken met een collega die reeds full-time actief is op de Y-markt. Daarnaast is in het empirische deel van het onderzoek veel gebruik gemaakt van de kennis die op het moment van schrijven van de scriptie reeds aanwezig was.

3.2.4

Uitkomsten onderzoek

4

Externe Analyse /

Om te kunnen bepalen welke strategie passend is bij de Y-markt is het van belang inzicht te hebben in de omgeving van deze markt.

4.1

Het Pestel Acroniem

De eerste deelvraag van het onderzoek, die het onderwerp van dit hoofdstuk is, luidt dan ook als volgt;

Wat is de invloed van de factoren van het PESTEL-acroniem op de Y-markt?

In dit hoofdstuk vindt u een antwoord op de in hoofdstuk 2.2 gedefinieerde subvragen die ingaan op de factoren van het PESTEL-acroniem op de Y-markt.

4.1.1

Politieke factoren

Wat is de invloed van politieke factoren op de Y-markt? Om antwoord te kunnen geven op deze subvraag is het als eerste noodzakelijk te weten wat politieke factoren kunnen zijn. Johnson en Scholes (pagina 102) benoemen politieke stabiliteit, fiscaal beleid, internationale handelspolitiek en sociaal beleid als politieke omgevingsfactoren.

Vertrouwelijk

4.1.2

Economische factoren

Johnson en Scholes (pagina 102) benoemen interesttarieven, trends in het Bruto Nationaal Product, beschikbaarheid van product P, inflatie, bedrijfscycli (conjunctuur), werkloosheid en beschikbaar inkomen als economische factoren. Een aantal van deze factoren zijn relevant voor het

beantwoorden van de volgende subvraag:

Wat is de invloed van economische factoren op de Y-markt?

Voor de Y-markt sector bepalen deze factoren indirect het aantal kansen. Daarnaast wordt het volume bepaald door deze factoren.

Vertrouwelijk

4.1.3

Sociologische factoren

Als sociologische factoren worden door Johson en Scholes genoemd, demografische

ontwikkelingen, inkomensverdeling, sociale mobiliteit, wijzigingen in levensstijl, houding ten aanzien van werk en vrije tijd, consumentisme en opleidingsniveau. Deze factoren zijn relevant voor het beantwoorden van de volgende subvraag:

Wat is de invloed van sociologische factoren op de Y-markt?

Wanneer deze factoren worden toegepast op de A sector, bepalen de door Johnson en Scholes genoemde factoren (indirect) de economische situatie in de sector. Daarnaast bepaalt bijvoorbeeld de houding ten aanzien van werk en vrije tijd en mogelijke wijzigingen in de levensstijl het animo om A bedrijven over te nemen. Indirect zijn de hiervoor genoemde en demografische

Vertrouwelijk

4.1.4

Technologische ontwikkelingen

In deze paragraaf worden de technologische factoren voor de Y-markt besproken. Hiermee wordt de volgende subvraag behandeld:

Wat is de invloed van technologische factoren op de Y-markt? Vertrouwelijk

4.1.5

Ecologische ontwikkelingen

Johnson en Scholes benoemen milieubeschermingsregels, energieconsumptie en afvalstoffenbeleid als relevante ecologische factoren. De subvraag die in deze paragraaf wordt behandeld is de

volgende:

Wat is de invloed van ecologische factoren op de Y-markt? Vertrouwelijk

4.1.6

Legal (juridische ontwikkelingen)

In deze paragraaf wordt de subvraag over de juridische ontwikkeling besproken. De subvraag is als volgt gedefinieerd:

Wat is de invloed van juridische (legal) factoren op de Y-markt?

Onder de politieke factoren zijn reeds een aantal ontwikkelingen genoemd die ook zijn op te vatten als juridische ontwikkelingen.

Vertrouwelijk

4.2

Het Vijf krachten model van Porter

Het vijfkrachtenmodel van Porter richt zich vooral op actoren die relevant zijn voor de bedrijfstak, waar het model op toegepast wordt. In het model worden vier verschillende actoren benoemd die de rivaliteit in de betreffende bedrijfstak bepalen. Deze actoren zijn volgens Porter22;

- de dreiging van nieuwe toetreders,

- onderhandelingsmacht van afnemers / klanten, - onderhandelingsmacht van toeleveranciers, en de - dreiging van vervangende producten of diensten. In dit hoofdstuk wordt de volgende deelvraag behandeld:

“Wat is de invloed van de verschillende actoren van het vijfkrachtenmodel op de Y-markt?

In dit hoofdstuk vindt u een antwoord op de in hoofdstuk 2.2 gedefinieerde subvragen die ingaan op de verschillende onderdelen van het vijfkrachtenmodel.

22

4.2.1

Dreiging van nieuwe toetreders

In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag behandeld:

Hoe groot is de dreiging van nieuwe toetreders op de Y-markt?

Porter (pagina 37) geeft aan dat er zes belangrijke barrières zijn om tot een markt toe te treden. Daarnaast kunnen bestaande spelers, afhankelijk van hun positie, het toetreden tot een bestaande markt ook moeilijker maken. In deze paragraaf worden de zes door Porter genoemde barrières en de kenmerken van de bestaande spelers in de bedrijfstak besproken, die de aantrekkelijkheid bepalen om een bepaalde bedrijfstak te betreden. Hieronder de zes door Porter genoemde barrières op een rij:

- Schaalvoordelen - Productdifferentiatie - Kapitaalsinvesteringen

- Kostennadelen onafhankelijk van omvang - Toegang tot het distributiekanaal

- Overheidsbeleid Schaalvoordelen

De eerste door Porter genoemde barrière is het schaalvoordeel dat nodig is om effectief te kunnen zijn in de betreffende markt. Deze schaalvoordelen kunnen betrekking hebben op productie,

onderzoek, marketing, service, maar ook bijvoorbeeld de mogelijkheden om het verkoopapparaat te benutten.

Vertrouwelijk

Product differentiatie

Porter (pagina 37) benoemd merkidentificatie als belangrijkste toetredingsbarrière onder het item product differentiatie. Merkidentificatie kan bewerkstelligd worden door adverteren, goede service, eerste aanwezigheid in de bedrijfstak en het hebben van specifieke productkenmerken gericht op de bedrijfstak.

Verschil in marktaandeel

Vertrouwelijk

Kapitaalsinvesteringen

Porter (pagina 37) geeft aan dat onomkeerbare kapitaalsinvesteringen noodzakelijk kunnen zijn voor advertentiecampagnes of onderzoek. Daarnaast kan kapitaal noodzakelijk zijn voor het aanleggen van voorraden en het overbruggen van aanloopverliezen. Voorraden en of onderzoek is voor het benaderen van de Y-markt niet van toepassing.

Overbruggen aanloopverliezen

Wel van toepassing op de Y-markt is het overbruggen van aanloopverliezen.

Vertrouwelijk

Kostennadelen onafhankelijk van omvang

Gevestigde marktpartijen hebben naast schaalvoordelen ook vaak kostenvoordelen die

Experience curve

Andere kostennadelen onafhankelijk van de omvang die van toepassing zijn op de Y-markt zijn zogenaamde ‘experience curve’. Deze ‘experience curve’ is volgens Henderson23 zowel van

toepassing op producten en diensten. Het effect van de ‘experience curve’ is dat de kosten 20 tot 30 procent afnemen wanneer de ervaring verdubbeld. Bedrijf K heeft door zijn jarenlange ervaring dit voordeel ten opzichte van alle andere spelers. BEDRIJF H heeft dit voordeel ook ten opzichte van de andere partijen die in de markt actief zijn.

Toegang tot het distributiekanaal

Nieuwe toetreders zullen ook moeten beschikken over een distributiekanaal. Hoewel bij het

bedienen van de Y-markt geen sprake is van fysieke distributie, is er wel sprake van een wereld van andere dienstverleners, zoals de …. en … die om de A ondernemer heen staan. Deze dienstverleners zullen ook bekend dienen te worden met de aanwezigheid van nieuwe spelers op de markt. Vaak zijn deze spelers van essentieel belang voor het winnen van het vertrouwen van nieuwe relaties. Overheidsbeleid

Als laatste stelt Porter (pagina 38) dat de overheid met haar beleid nieuwe toetreders in een markt kan weren, of juist kan bewerkstelligen dat nieuwe partijen de markt gaan betreden. Voorbeelden van markten waar nieuwe toetreders op zijn gekomen als gevolg van overheidsbeleid, zijn de postmarkt en bijvoorbeeld het openbaar vervoer. Voor de Y-markt is het niet reëel te verwachten dat de overheid daar specifiek beleid op gaat richten.

Vertrouwelijk

Kenmerken van bestaande spelers die in de markt actief zijn

Naast de hiervoor besproken barrières stelt Porter (pagina 38) ook dat nieuwe toetreders hun beslissing om een specifieke markt te betreden zullen laten afhangen van de reactie van de bestaande spelers in de markt. Dit is afhankelijk van onder meer:

- De mogelijkheden van bestaande spelers om terug te slaan, zoals overcapaciteit, vechtpotjes, etcetera.

- De bereidheid van bestaande spelers om prijzen te wijzigen.

- De groei in de bedrijfstak die het effect van nieuwe toetreders op de winstgevendheid van bestaande spelers bepaald.

Vertrouwelijk

Conclusie beperkte dreiging van nieuwe toetreders

Vertrouwelijk

4.2.2

Machtpositie van toeleveranciers

Het tweede onderdeel van het vijfkrachtenmodel is de onderhandelingsmacht van de

toeleveranciers, deze worden besproken met als doel de volgende deelvraag te beantwoorden:

Hoe groot is de onderhandelingsmacht van toeleveranciers op de Y-markt?

Porter (pagina 41) stelt dat toeleveranciers veel macht hebben wanneer:

- Er ten opzichte van de bedrijfstak een relatief beperkt aantal toeleveranciers zijn.

23

- De producten van de toeleveranciers uniek zijn, of wanneer de leverancier mogelijkheden heeft om switchkosten op te bouwen.

- Er relatief veel mogelijkheden van toeleveranciers zijn om voorwaartse integratie toe te passen.

- De betreffende bedrijfstak geen belangrijke afnemer is voor de groep van toeleveranciers. Geen sprake van toeleveranciers

Bij de Y-markt is er geen sprake van toeleveranciers. Dit omdat bedrijven in deze markt een dienst verlenen voor hun relaties. Het is in dit verband dan ook niet relevant om in te gaan op de

machtspositie van de toeleveranciers. Bij de strategiekeuze betekent dit dat geen rekening hoeft te worden gehouden met de machtspositie van toeleveranciers.

4.2.3

Machtpositie van afnemers

In deze paragraaf wordt aan de hand van de volgende subvraag de onderhandelingsmacht van afnemers besproken;

Hoe groot is de onderhandelingsmacht van afnemers op de Y-markt?

Afnemers hebben volgens Porter (pagina 42) veel macht wanneer:

- Het mogelijk is te handelen in grote hoeveelheden door bijvoorbeeld aanbod samen te voegen.

- De producten of diensten standaard zijn.

- De producten of diensten een groot onderdeel van de kostprijs vormen voor de afnemers, waardoor zij meer genegen zijn om te gaan vergelijken.

- De marges bij de afnemers relatief laag zijn, waardoor zij meer genegen zijn om aanbieders met elkaar te gaan vergelijken.

- De kwaliteit van het product of dienst relatief onbelangrijk zijn voor de bedrijfstak waaraan geleverd wordt.

Beperkte macht van afnemers

Vertrouwelijk

4.2.4

Vervangende producten

Het vierde onderdeel van het vijfkrachtenmodel is de dreiging van vervangende producten of diensten, deze worden besproken met als doel de volgende deelvraag te beantwoorden:

Hoe groot is de dreiging van vervangende producten of diensten op de Y-markt? Vertrouwelijk

4.2.5

Concurrentie tussen bestaande spelers op de markt

Het laatste onderdeel van het vijfkrachtenmodel van Porter wordt aan de hand van de volgende subvraag besproken:

Hoe groot is de concurrentie tussen bestaande aanbieders op de Y-markt?

De mate van rivaliteit op een markt is volgens Porter (pagina 45) afhankelijk van een aantal factoren, deze worden eerst benoemd en vervolgens toegepast op de Y-markt.

- Er zijn weinig mogelijkheden om producten of diensten onderscheidend te laten zijn, eventueel gecombineerd met switchkosten tussen aanbieders.

- Vaste kosten zijn redelijk hoog, of het product is bederfelijk. - Capaciteit is beschikbaar in grote hoeveelheden.

- De barrières om de bedrijfstak te verlaten zijn hoog, bijvoorbeeld door investeringen in op de bedrijfstak gespecialiseerde bedrijfsmiddelen of medewerkers of loyaliteit van het management.

- De strategieën en de origine van de concurrenten is afwijkend. Aantal en omvang van concurrenten

Zoals hiervoor reeds besproken is het aantal spelers op de Y-markt relatief beperkt. Daarnaast is er een duidelijke marktleider die het overgrote deel van de markt in handen heeft. Dit betekent dat de concurrentie op de Y-markt door deze factor niet wordt vergroot.

Groei van de bedrijfstak

Vertrouwelijk

Beperkte mogelijkheden voor onderscheid en switchkosten

Vertrouwelijk

Switchkosten

Vertrouwelijk

Vaste kosten van het product zijn hoog

Vertrouwelijk

(Productie)capaciteit is beschikbaar in grote hoeveelheden

Vertrouwelijk

Exit barrières zijn hoog

Vertrouwelijk

De strategieën en de origine van de concurrenten is afwijkend

Wanneer concurrerende aanbieders in een bedrijfstak verschillende strategieën, een verschillende origine en een ander type organisatie zijn, zal de concurrentie volgens Porter heftiger zijn.

Vertrouwelijk

Stevige concurrentie tussen bestaande partijen

Vertrouwelijk

4.3

Conclusies omgevinganalyse