Vertrouwelijk
In dit hoofdstuk wordt aangesloten bij de in hoofdstuk 2.5 besproken hypothesen van Mintzberg (pagina 122). De eerste hypothese de congruentiehypothese stelt dat er een nauwe aansluiting noodzakelijk is tussen situationele factoren en ontwerpparameters. De tweede hypothese van Mintzberg de configuratiehypothese stelt dat voor een effectieve structurering consistentie noodzakelijk is tussen de verschillende ontwerpparameters.
De in dit hoofdstuk te behandelen deelvraag luidt als volgt:
Hoe dient de organisatie ingedeeld te worden om de gekozen klantwaarde op de Y-markt te kunnen realiseren?
Mintzberg (pagina 280) onderscheidt een achttal ontwerpparameters die ook wel ontwerpvariabelen worden genoemd. Deze worden in de volgende paragraven besproken voor de Y-markt. De
ontwerpparameters zijn: - Taakspecialisatie
- Formalisatie van gedrag (bureaucratisch/organisch) - Training en indoctrinatie
- Groepering van eenheden - Grootte van eenheden
- Planning en controlesystemen - Verbindingsmiddelen
- (De)centralisatie
7.1 Taakspecialisatie
Mintzberg (pagina 26 - 33) onderscheidt twee soorten taakspecialisatie, te weten horizontale en verticale specialisatie. Horizontale specialisatie geeft het aantal verschillende taken aan dat door één medewerker wordt uitgevoerd. Verticale specialisatie duidt op de mate van sturing die de
medewerker zelf heeft wanneer hij/zij taken uitvoert. Wanneer er sprake is van een hoge vorm van verticale specialisatie betekent dit dat de medewerker weinig sturing heeft op het werk dat hij/zij uitvoert. Deze theorie wordt toegepast om antwoord te kunnen geven op de volgende subvraag:
Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van de mate van taakspecialisatie?
7.1.1 Horizontale specialisatie
Het bedienen van de Y-markt leidt tot diverse taken. Deels zijn deze taken bestaand in andere delen van de organisatie en dienen de taken ook voor het bedienen van andere marktsegmenten. Het opsplitsen van deze taken voor de Y-markt, zal voor deze taken alleen maar tot extra kosten leiden. In dit onderzoek worden deze taken verder buiten beschouwing gelaten.
Vertrouwelijk
7.1.2 Verticale specialisatie
Zowel bij de acquisitie als het beheer van A klanten zullen medewerkers behoefte hebben aan zeggenschap over hun werkzaamheden. Dit is ook in lijn met de Customer Intimacy strategie die nodig is om ervaringswaarde te realiseren. Hierover is in hoofdstuk 2.5 aangegeven dat het maken
van beslissingen zoveel als mogelijk is moet worden gedelegeerd naar medewerkers die dicht bij de klanten staan. De medewerkers zelf dienen in staat te zijn te bepalen aan welke werkzaamheden zij voorrang geven en welke werkzaamheden juist uitgesteld kunnen worden. Daarnaast zal door verticale taakverruiming toe te passen de motivatie toenemen, dit wil niet zeggen dat er geen regels gesteld kunnen worden ten aanzien van de wijze waarop met klanten gewerkt wordt.
7.1.3 Conclusie ten aanzien van specialisatie
Vertrouwelijk
7.2 Formalisatie van gedrag
In deze paragraaf wordt de volgende subvraag over formalisatie van gedrag behandeld:
Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van formalisatie van gedrag?
Gedrag kan op drie verschillende manier worden geformaliseerd (Mintzberg, pagina 33 – 39), te weten:
- Door de positie, de functie wordt gespecificeerd.
- Door de functie, de inhoud van het werk wordt gespecificeerd. - Door regels, algemene specificaties worden uitgevaardigd.
Alle vormen van formalisatie hebben tot gevolg dat er verticale specialisatie plaats vindt. Wanneer er extreem veel formalisatie plaats vindt is er sprake van bureaucratie, voordeel hiervan is dat het gedrag van een organisatie voorspelbaar is. Een bureaucratische vorm is dan ook uitermate geschikt voor organisaties die sterk routinematig / voorspelbaar werk verrichten in een stabiele omgeving. Een meer organische vorm is juist geschikt voor het leveren van functionele waarde en
ervaringswaarde zoals in hoofdstuk 2.5 bij de drie strategieën van Treacy en Wiersema (pagina 88 -99) besproken is.
7.2.1 Situationele factoren
Vertrouwelijk
7.2.2 Aard van de werkzaamheden
Voor organisatie die minder voorspelbaar werk verrichten zoals de acquisitie en het beheer van klantrelaties in een minder stabiele omgeving is een vergaande formalisatie minder passend (Mintzberg, pagina 37). Om deze werkzaamheden goed uit te kunnen voeren is het wenselijk om een meer organische omgeving te creëren. Dit betekent niet dat er geen vormen van formalisatie gebruikt kunnen worden.
Vertrouwelijk
7.2.3 Conclusie ten aanzien van formalisatie
Door een gerichte mate van formalisatie door te voeren kan voldaan worden aan de (externe) regels die worden opgelegd. Wel dient de mate van formalisatie zoveel als mogelijk is beperkt te blijven. Formalisatie gaat namelijk zowel het creëren van functionele waarde als ervaringswaarde tegen. Dit om het organische karakter dat nodig is om op een menselijke manier met klanten te kunnen
omgaan te kunnen waarborgen, waardoor ervaringswaarde kan worden gecreëerd. Ook dient de vindingrijkheid van medewerkers, die nodig is om functionele waarde te kunnen blijven leveren, zoveel als mogelijk is gestimuleerd te worden.
7.3 Training en indoctrinatie
Het doel van training en indoctrinatie is ervoor zorgen dat de nieuwe werknemer het noodzakelijke gedrag aanleert voordat hij met het werk begint. Hierbij staat training voor het proces waarin de voor het werk vereiste vaardigheden en kennis aangeleerd worden (Mintzberg, pagina 39).
Indoctrinatie is het proces waarin de normen en waarden van een organisatie worden overgedragen op nieuwe medewerkers (Mintzberg, pagina 41). In deze paragraaf wordt de volgende subvraag over training en indoctrinatie behandeld:
Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van het inzetten van training en indoctrinatie?
Duidelijk is dat een medewerker van BEDRIJF H die contacten met klanten heeft, moet weten wat de normen en waarden van de organisatie zijn. Hierbij kunnen inwerktrajecten een rol spelen. Inwerktrajecten (bijvoorbeeld een week mee lopen met een al in functie zijnde adviseur) kunnen daarnaast ook gebruikt worden om gevoel te krijgen bij het proces dat speelt op de Y-markt.
7.3.1 Creëren van functionele waarde
Vertrouwelijk
7.3.2 Creëren van ervaringswaarde
Vertrouwelijk
7.4 Groepering van eenheden
In deze paragraaf wordt ingegaan op de mogelijkheden voor het groeperen van de eenheden, hiermee wordt de volgende subvraag behandeld:
Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van de groepering van eenheden? Vertrouwelijk
7.4.1 Conclusie ten aanzien van groepering van eenheden
Vertrouwelijk
7.5 Omvang van eenheden
In deze paragraaf wordt de volgende subvraag over de optimale omvang van de eenheden behandeld:
Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van de optimale omvang van de eenheden?
Volgens Mintzberg (pagina 66) kunnen werkeenheden vergroot worden naarmate meer gebruik wordt gemaakt van standaardisatie. Dit geldt zowel voor standaardisatie van werkprocessen, output en vaardigheden. Daarnaast zal de behoefte aan autonomie en zelfverwerkelijking voor de A medewerkers een belangrijke factor zijn, waardoor de groepsgrootte kan toenemen. De formalisatie van gedrag wordt voor de delen van het bedrijf die zich met de Y-markt gaan bezighouden vooral vorm gegeven door middel van regels. Daarnaast worden de medewerkers vooral beoordeeld op kwantitatieve indicatoren als aantallen nieuwe klanten en volumes. Dit betekent dat de
medewerkers relatief veel autonomie hebben om hun werk vorm te geven en te plannen. Hierdoor kunnen in theorie relatief grote eenheden gevormd worden.
Vertrouwelijk
7.5.1 Beperkende factoren
Factoren die leiden tot kleinere eenheden zijn (Mintzberg, pagina 65 – 72) behoefte aan stringent toezicht, de behoefte aan onderlinge afstemming als gevolg van complexe taken, andere niet-leidinggevende taken van de manager en de behoefte van leden van de eenheid om regelmatig te overleggen met hun manager.
De behoefte aan stringent toezicht is door de formalisatie van gedrag relatief beperkt. Dit geldt om andere reden ook voor de behoefte aan onderlinge afstemming (binnen het team), dit is te verklaren doordat de complexiteit van de taken beperkt is. Of een manager niet-leidinggevende taken
toebedeeld krijgt is afhankelijk van de structuur. Wanneer de medewerkers voor elke regio in aparte teams worden ondergebracht, zullen de eenheden dusdanig klein worden dat de leidinggevende per definitie ruimte over heeft voor andere taken. De laatste factor de behoefte om te overleggen met de manager in verband met bijvoorbeeld onzekerheden kan worden verholpen door de
gedragsformalisatie af te stemmen op de onzekerheden die bij de werkzaamheden voorkomen.
7.5.2 Conclusie ten aanzien van omvang van eenheden
Hoewel de situationele factoren dusdanig zijn dat er grote eenheden gevormd kunnen worden, zal de grootte van de eenheden vooral afhankelijk zijn van de marktpotentie in de betreffende regio. Deze kan namelijk fors variëren, waardoor het aantal medewerkers per eenheid relatief klein is.
7.6 Planning en controlesystemen
Mintzberg (pagina 74) onderscheidt twee verschillende planning en controlesystemen, namelijk “performance control” en actieplanning. Performance control houdt in dat er algemene
resultaatsrichtlijnen worden vastgesteld voor een specifieke periode, zonder dat er richtlijnen voor acties worden vastgesteld. Actieplanning houdt in dat er specifieke acties en besluiten worden benoemd die op een bepaald moment uitgevoerd moeten worden. Gedragformalisatie dat hiervoor is behandeld, legt op hoe de benoemde acties en besluiten uitgevoerd moeten worden. De subvraag die hiermee behandeld wordt, de volgende:
Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van de planning en controlesystemen?
Treacy en Wiersema26 geven aan dat bij een productleiderschapstrategie waarmee functionele waarde gecreëerd wordt een ad-hoc structuur met beperkte controle optimaal is. Hiermee worden initiatieven gestimuleerd en kan beter gewerkt worden op een onvoorspelbaar terrein. Voor het bereiken van Customer Intimacy is het van belang dat het maken van beslissingen is gedelegeerd naar medewerkers die dicht bij de klanten staan.
Merchant en van der Stede27 geven aan dat er vier soorten van control zijn die in een mix door elkaar heen kunnen worden gebruikt, namelijk:
- Controle op gedrag, waarbij gewerkt wordt met richtlijnen, instructies, voorschriften en beperkingen.
26
Treacy M., Wiersema, F., How market leaders keep their edge, Fortune Book Excerpt, 2 juni 1995, Vol. 131, Issue 2, Pagina 88 – 98.
27 Merchant, K.A., en van der Stede W.A., Management Control Systems, Performance Measurement, Evaluation and Incentives, Pearson Education, 2003, pagina 23 – 87.
- Controle op resultaat, waar afspraken over de hoeveelheden, winstgevendheid, etc. leidend zijn.
- Personele controle, waar de controle plaatsvindt door het werven en selecteren van de juiste mensen.
- Culture controle, waar gebruikt wordt gemaakt van het groepsgevoel en normen en waarden.
7.6.1 Controle op gedrag
Vertrouwelijk
7.6.2 Controle op resultaat
Afspraken over te behalen volumes en marges kunnen worden gebruikt als vorm van resultaatscontrole. Wanneer alleen een doelstelling wordt opgelegd voor volume, kan de
winstgevendheid onder druk komen te staan (Merchant en van der Stede, pagina 26). Zeker wanneer medewerkers binnen bepaalde marges vrijheid krijgen over de tarieven die geoffreerd worden. Dit kan worden voorkomen door ook afspraken te maken over minimale marges die behaald moeten worden. Voordeel van controle op resultaat is het feit dat met controle op resultaat een goede controle mogelijk is, terwijl medewerkers voldoende autonomie ervaren (Merchant en van der Stede, pagina 33). Nadeel van sterk sturen op primaire resultaten is dat zaken die op de langere termijn belangrijk zijn, zoals imago, netwerk, etc. op de achtergrond kunnen komen. Dit kan worden voorkomen door ook een aantal resultaatsdoelstellingen te formuleren ten aanzien van secundaire resultaten zoals het beheren van het relevante netwerk.
7.6.3 Personele controle
De visie van personele controle is dat de juiste mensen voor een specifieke baan, in een juiste werkomgeving met de juiste middelen de kans vergroten op de gewenste resultaten (Merchant en van der Stede, pagina 74).
Vertrouwelijk
Een andere vorm van personele controle is training van medewerkers, hierover is bij het onderdeel training en indoctrinatie van medewerkers reeds gesproken.
7.6.4 Culturele controle
Cultuur is gebaseerd op tradities, normen, waarden, gedrag, houding en ideologieën (Merchant en van der Stede, pagina 77). Daarnaast is gebleken dat (organisatie)culturen moeilijk te wijzigen zijn. Dit kan nadelig zijn wanneer het noodzakelijk is om bijvoorbeeld de strategie, de inrichting of de doelstelling van een organisatie te wijzigen en de organisatiecultuur niet passend is bij de nieuwe strategie, doelstellingen of inrichting van de organisatie. Merchant en van der Stede (pagina 77) onderkennen vijf manieren om cultuur te vormen, namelijk gedragscodes, groepsbonussen, transfers binnen de organisatie, fysieke en sociale arrangementen en het gedrag aan de top van de organisatie.
Vertrouwelijk
7.6.5 Conclusies ten aanzien van planning en control
Vertrouwelijk
7.7 Onderlinge afstemming
In deze paragraaf wordt het thema onderlinge afstemming behandeld, hiermee wordt ingegaan op de volgende deelvraag:
Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van onderlinge afstemming? Vertrouwelijk
Mintzberg (pagina 82) onderscheidt een vijftal verschillende manieren om onderlinge afstemming te bewerkstelligen, te weten naar oplopende zwaarte:
- Een liaisonpositie (communicatie tussen afdelingen verloopt rechtstreeks en niet via de lijn, machtpositie is informeel en wordt ontleend aan kennis).
- Een taakgroep (een tijdelijke commissie met een speciale taak).
- Een vaste commissie (een permanente commissie voor regelmatige afstemming). - Een integratiemanager (een liaisonpositie met formele macht).
- Een matrixstructuur (een combinatie van een functionele en productgerichte structuur).
Vertrouwelijk
7.8 (De)centralisatie
Decentralisatie is het verdelen van de beslissingsbevoegdheid over meerdere mensen binnen een organisatie. De vraag die in deze paragraaf wordt behandeld is de volgende:
Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van decentralisatie?
Hierbij maakt Mintzberg (pagina 99) verschil tussen verticale decentralisatie en horizontale decentralisatie. Verticale decentralisatie is het delegeren van formele macht naar lagere regionen van het lijngezag. Horizontale decentralisatie is het delegeren van formele macht naar niet-managers zoals analisten (stafmedewerkers) en uitvoerende medewerkers.
7.8.1 Verticale (de)centralisatie
Vertrouwelijk
7.8.2 Horizontale decentralisatie
Voor het realiseren van ervaringswaarde is het van belang dat de beslissingen gedelegeerd zijn naar medewerkers die zo dicht mogelijk bij klanten staan.
Vertrouwelijk
7.9 Conclusies ten aanzien van de inrichting van de organisatie
De gewenste strategie voor de Y-markt is het realiseren van een mix van klantwaarden met het accent op functionele waarde en ervaringswaarde. Hiervoor is het als eerste van belang dat de structuur en cultuur van de onderdelen van BEDRIJF H die zich gaan bezighouden met de Y-markt organisch is. De cultuur dient zowel het ontwikkelen van kennis en vaardigheden voor het
realiseren van functionele waarde te stimuleren. Voor het creëren van ervaringswaarde dient de cultuur het ontwikkelen van de competentie van het begrijpen van de behoeften en emoties van klanten te stimuleren.