Lasaulec
Interne benchmark
Afstudeerscriptie; Judith van Olst
Groningen, mei 2004
Lasaulec, Interne Benchmark
Afstudeerscriptie van:
Judith van Olst
Onder begeleiding van:
drs. M.M. Bergervoet (RUG) drs.J.H. van Uitert (RUG) E. Bremer R.A. (Lasaulec)
W. Nijboer (Lasaulec)
Ten behoeve van de kandidaatstelling voor de titel doctorandus in de Bedrijfskunde/
Master of Science in Business Administration
Rijksuniversiteit Groningen
Bedrijfskunde; Financieel Waarde Management
Voorwoord
Les: “methode, waarbij informatie van de notities van de professor worden overgebracht naar de notities van de student, zonder dat ze de hersenen van één van beide passeren."
W. van Broeckhoven
Na een periode van vier jaar studeren, het doorlopen van tien trimesters, het behalen van 140 studiepunten en het volgen van véle hoorcolleges, was ik blij aan mijn afstudeeropdracht te kunnen beginnen; de praktijk in!
De afstudeerscriptie die voor u ligt is het resultaat van een aantal maanden onderzoek bij Lasaulec B.V. in Heerenveen. Met het afronden van dit onderzoek, heb ik tevens mijn doctoraalopleiding Bedrijfskunde, afstudeerrichting Financieel Waardemanagement, aan de Rijksuniversiteit Groningen afgerond en daarmee mijn Bul behaald.
Mijn scriptie is tot stand gekomen met behulp van een aantal mensen die ik daar voor graag wil bedanken. Ten eerste wil ik Meneer Bergenvoet mijn begeleider van de universiteit bedanken voor zijn begeleiding en kritische opmerkingen. Ten tweede wil ik de medewerkers bij Lasaulec bedanken; iedereen die mij geholpen heeft bij het beantwoorden van mijn vragen en iedereen die er aan toe bijgedragen heeft dat de afgelopen maanden niet alleen leerzaam maar ook erg gezellig zijn geweest. In het bijzonder dank ik Elisabeth Bremer, voor haar intensieve begeleiding.
De praktijk in!
Met regelmaat heb ik teruggedacht aan mijn simpele studentenleventje. Tijdens het afstuderen hang je er net een beetje tussen in; je bent geen echte student meer, maar je bent ook nog niet echt aan het werk. De vrijheden en verplichtingen liggen ergens tussen beide in. Nog niet helemaal overtuigd neem ik toch afscheid van het studentenleven; ooit moet je toch het echte leven in!
“Ook studenten worden eens mens."
K. Jonckheere
Judith
Groningen, Mei 2004
can’t control it!
Judith van Olst
If you can’t measure something, you can’t understand it!
If you can’t understand it, you can’t control it!
If you can’t control it, you can’t improve it!
H.J. Harrington; The improvement
Management Summery
Aanleiding
Door de nieuwe weg die Lasaulec is ingeslagen, is het van belang dat Lasaulec kan vaststellen of de doelstellingen bereikt worden om zo de organisatie goed te kunnen besturen richting de toekomstige gewenste situatie waarin Lasaulec marktleider wil worden. Door de snelle groei en de veranderingen is er bij het management behoefte aan informatie. Om de organisatie aan te kunnen sturen moet er sprake zijn van beheersing. Voor de beheersing van de resultaten is het voor de Financial Controller van belang inzicht te krijgen in de resultaten. Voor de beheersing van processen is het voor de afdeling Operational Control van belang inzicht te krijgen in de processen. Inzicht in de processen kan leiden tot resultaat verbetering.
Optimalisatie van de interne processen (operational excellence) is voor de organisatie een belangrijke kwestie.
Probleemstelling
Dit onderzoek heeft als doel verbeteren van het inzicht in de prestaties en de prestatiebepalende factoren van de regio’s. Om dit onderzoek uit te kunnen voeren staan de volgende vragen centraal:
-Hoe moet een prestatiemeetsysteem op regioniveau eruit zien om de prestaties van de regio’s van Lasaulec te meten en te vergelijken?
-Welke prestatieverschillen tussen de regio’s zijn er te constateren en welke factoren zijn daarop van invloed?
Prestatiemeetsysteem
Op het moment wordt er binnen Lasaulec voornamelijk gebruik gemaakt van traditionele maatstaven; financiële gegevens. Financieel resultaat is van cruciaal doel voor elke op winstgerichte ondernemingen, maar is niet het enige doel. Niet-financiële gegevens leiden tot financiële gegevens in de toekomst. Daarom zou een prestatiemeetsysteem moeten bestaan uit zowel financiële als niet-financiële prestatie-indicatoren. Prestatie-Indicatoren zijn afgeleiden van de Kritische Succesfactoren. Benchmarking is een van de manieren om invulling te geven aan prestatiemeting.
Geformuleerde Kritische Succesfactoren voor Lasaulec Parts & Tools zijn:
Beschikbaarheid voorraad Leverbetrouwbaarheid Bereikbaarheid
Minimaliseren kostenniveau/ beheersing processen
Management Summery Judith van Olst
Competent personeel Eenduidige concepten Automatisering
Door de confrontatie van de Kritische Succesfactoren met de processen zijn de Prestatie- Indicatoren geformuleerd, waardoor een geïntegreerd prestatiemeetsysteem is ontstaan.
Benchmarking
Benchmarking is een van de manieren om invulling te geven aan prestatiemeting en daarmee is het meer dan de vergelijking van cijfers. Benchmarking is een continu, systematisch proces om prestaties te optimaliseren door prestatieniveaus en werkwijzen te vergelijken met andere bedrijven of bedrijfsonderdelen om verbetering mogelijkheden te identificeren en implementeren. Om te kunnen Bencharken moeten de Prestatie-Indicatoren gemeten kunnen worden; de ene indicator is vaak een verklaring voor de uitkomst van een ander. Op het moment kunnen voornamelijk de niet-financiële indicatoren niet gemeten worden. Dit omdat er nog procedures omtrent registratie missen. Indien er niets geregistreerd wordt kan er ook niets gemeten worden.Voor het gebruik van een geïntegreerd prestatiemeetsysteem is het van belang dat de informatie gemakkelijk uit de informatiesystemen te verkrijgen is.
Conclusie
Benchmarking is meer dan de vergelijking van cijfers alleen. Om te kunnen Benchmarken moet de organisatie beschikken over een geïntegreerd Prestatiemeetsysteem met zowel financiële als niet-financiële indicatoren. Nadat deze zijn vastgesteld is het belang dat de indicatoren gemeten kunnen worden. Daarom zullen er procedures omtrent registratie opgezet moeten worden. Om ervoor te zorgen dat er gebruik wordt gemaakt van het prestatiemeetsysteem is het van belang dat de gegevens gemakkelijk vanuit een informatiesysteem verkrijgbaar is.
Op het moment leent Lasaulec leent zich nog niet voor Benchmarking;
If you can’t measure something, you can’t understand it! If you can’t understand it, you can’t control it! If you can’t control it, you can’t improve it!
Inhoudsopgave
VOORWOORD... 3
MANAGEMENT SUMMERY ... 5
INHOUDSOPGAVE ... 7
BEGRIPPENLIJST EN AFKORTINGEN ... 9
HOOFDSTUK 1: ONDERZOEKSOPZET...11
§ 1.1 AANLEIDING TOT HET ONDERZOEK...11
§ 1.2 DE PROBLEEMSTELLING...14
§ 1.3 HET CONCEPTUEEL MODEL EN DEELVRAGEN...15
§ 1.4 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING...18
§1.5 THEORETISCHE VERANTWOORDING...21
HOOFDSTUK 2: THEORETISCH KADER...24
§ 2.1 BENCHMARKING...24
§ 2.1.1 Algemeen ...24
§ 2.1.2 Achtergrond van Benchmarking ...24
§ 2.1.3 Definities Benchmarking ...25
§ 2.1 4 Typen benchmarking ...26
§ 2.1.5 Het benchmarking proces...27
§ 2.2 PRESTATIEMEETSYSTEMEN...29
§ 2.2.1 Doel prestatiemeting ...29
§ 2.2.2 Financiële prestatie-indicatoren ...29
§ 2.2.3 Prestatiemeetsysteem ...30
§ 2.2.5 Relatie tussen doelen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren32 § 2.2.6 Theorie van Snellenberg...33
§ 2.3.1 Doelen, missie en visie ...35
§ 2.3.2 Generieke strategieën volgens Porter...35
§ 2.3.3 Organisatie fasen...36
§ 2.4 STRUCTUUR...36
§ 2.4.2 Aufbau en Ablauf ...37
§ 2.4.5 Processen...37
HOOFDSTUK 3: PROFIEL LASAULEC ...38
§3.1 STRATEGISCH BELEID LASAULEC...38
§ 3.1.1 Doelen/Missie/Visie ...38
§ 3.1.2 Markt en product keuze...39
§ 3.1.3 Besturing ...39
§ 3.1.3 Generieke strategie volgens Porter ...40
§ 3.2 ORGANISATIESTRUCTUUR LASAULEC...42
§ 3.2.1 Aufbau (zie bijlage 2)...42
§ 3.2.2 Ablauf ...43
§ 3.2.3 Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden(TBV)...44
§ 3.2.4 Processen...45
HOOFDSTUK 4: PRESTATIEMEETSYSTEEM ...52
Inhoudsopgave Judith van Olst
§ 4.1 KRITISCHE SUCCESFACTOREN...52
§ 4.2 CONFRONTATIE KRITISCHE SUCCESFACTOREN EN PROCESSEN...55
ACTIVITEITEN ...56
§ 4.3 ORGANISATIEDOELEN EN PRESTATIE-INDICATOREN...61
§ 4.3 AFHANKELIJKHEDEN PRESTATIE-INDICATOREN...62
HOOFDSTUK 5 : BENCHMARKSYSTEEM...64
§ 5.1 EISEN AAN HET BENCHMARKSYSTEEM...64
§ 5.2 INFORMATIESYSTEMEN LASAULEC...66
§ 5.3 TYPERING...67
§ 5.3 BENCHMARKS...67
§ 5.4 HUIDIGE MOGELIJKHEDEN INTERNE BENCHMARKING...68
CONCLUSIES & AANBEVELINGEN ...71
CONCLUSIES & AANBEVELINGEN VAN HET ONDERZOEK...71
CONCLUSIES & AANBEVELINGEN OVER HET ONDERZOEK...73
BIBLIOGRAFIE ...76 BIJLAGE 1: VESTIGINGEN ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 2: ORGANOGRAM ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 3: BSC EN ONDERLINGE VERBANDEN ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 4: DE ROL VAN DE GROOTHANDEL IN DE SAMENLEVING ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 5: SAMENHANG STRATEGIE, STRUCTUUR EN CULTUUR ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 6: OUDE EN NIEUWE DISTRIBUTIESTRUCTUUR ... ERROR!
BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 7 : PRESTATIE-INDICATOREN... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 8 : ARTIKELEN ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 9 : BSC LASAULEC ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
Begrippenlijst en afkortingen
Begrippenlijst
Activiteiten: alle werkprocessen die een organisatie verricht om uiteindelijk prestaties te leveren.
Beheersing: het vermogen om een eenmaal gekozen koers en eenmaal gekozen uitgangspunten daadwerkelijk vast te houden. Beheersing wordt vaak in één adem genoemd met "besturing". Besturing is het dynamische element: richting geven. Beheersing is het statische element: richting houden. Bovendien gebruikt als vertaling van het Engelse woord
"control".
Benchmarks: Een benchmark kan worden beschreven met een referentiepunt, een vast punt of een meetpunt dat gebruikt kan worden als een referentie waarmee de eigen resultaten kunnen worden vergeleken.
Besturing: enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding door het management. Het leiden en doen bewegen van de organisatie in de gewenste richting. Vaak gebruikt in combinatie met
"beheersing".
Kengetal: een kengetal is een getal waarin men de omvang van een bepaald verschijnsel heeft uitgedrukt, zodat die omvang zich uit dat getal laat kennen. Een kengetal is meestal een verhoudingsgetal (ratio), maar het kan ook een absoluut getal zijn.
Kritische Succesfactor: factoren en accenten die voor de organisatie kritisch zijn voor het behalen van haar doelen, welke afgeleid worden vanuit de organisatiestrategie.
Maatstaf: synoniem voor Prestatie-Indicator; een maatstaf geeft een direct oordeel over een verschijnsel. Indien dat niet mogelijk is, geven Prestatie-Indicatoren een indirecte benadering.
Missie: de relatief statische en onveranderlijke verklaring van de bestaansreden en de bedoelingen van de organisatie.
Noodnummers: Niet in assortiment, wel geleverd
Planning & Control-cyclus: een middel om de cyclische besturing van de organisatie te bewerkstelligen; is een toepassing van de PDCA-cirkel. (plan/ do/check/act) Prestatie-Indicator: Op basis van de Prestatie-Indicatoren kan het management snel beoordelen hoe de organisatie scoort op de bedrijfsaspecten die belangrijk zijn. Een prestatie- indicator is een meetbaar gemaakte doelstelling. Ook wel kritische beheersvariabelen, early warning indicators, key result factors, prestatiemaatstaven of pulse points genoemd Prestatiemeetsysteem: geïntegreerd systeem van Prestatie-Indicatoren
Prestatiemeting: meting en evaluatie van bereikte resultaten.
Prestatienorm: geeft de gewenste waarde van een prestatie; wordt vaak gebruikt als synoniem van Prestatie-Indicator.
Smart: doelstellingen moeten om toetsbaar te zijn zo veel mogelijk "smart" zijn geformuleerd; dat wil zeggen: specifiek, meetbaar, appellerend, realistisch, tijdgebonden.
Strategie is het is de manier waarop en het geheel van middelen waarmee de organisatie in staat moet zijn te overleven in de omgeving en zo haar doelen te behalen en zijn missie en visie na te sterven.
SWOT: Een geïntegreerd instrument voor zowel de interne als de externe analyse.
Transformatieproces: het productieproces gezien als een verzameling onderling samenhangende middelen en activiteiten die input omzetten in output.
Visie: een ambitieus en ideaal beeld van de gewenste en in potentie haalbare toekomst van de organisatie.
Begrippenlijst Judith van Olst
Afkortingen
BPR: Business Process Redesign BSC; Balance Score Card BU(’s): Business unit(s) CSL: customer service lever
DGA: Directeur Groot Aandeelhouder
EFQM: European Foundation for quality Management ERP: Enterprise Resource Planning
INK-Model: Instituut Nederlandse Kwaliteit IPM: Inkoop product management
KSF:Kritische Succesfactoren M&E: Machinery and equipment MRO: Maintenance Repair Operating NIA’s: Niet in assortiment
PI: Prestatie-Indicatoren P&T: Parts and Tools SLA: Service level agreement
SWOT: Strengths, Weaknesses. Opportunities, Threats TBV’s: Taken Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden TQM: Total Quality Management
Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet
Columbus zwierf niet doelloos rond.
Hij zeilde in westelijke richting op grond van een aannemelijke theorie.
BLOK
Onderzoeken is handelen volgens een tevoren opgesteld plan. Het plan bestaat uit een doel en de middelen om dit doel te bereiken. Onderzoeken wordt dus opgevat als een doelgericht en methodisch zoeken naar kennis1. In dit hoofdstuk zal het onderzoeksplan voor dit onderzoek worden beschreven. Daarbij komen de probleemstelling, het conceptuele model en de deelvragen en van het onderzoek aan bod. Vervolgens zal het onderzoek worden getypeerd en de onderzoeksmethode worden beschreven. Eerst wordt er echter in paragraaf 1.1 gestart met de aanleiding van het onderzoek.
§ 1.1 Aanleiding tot het onderzoek De organisatie
Lasaulec is een technische groothandel met een assortiment voor de marktsegmenten industrie en automotive. Het bedrijf is opgericht in 1947 als zelfstandige afdeling van de Friesche Kolenhandel te Leeuwarden. De naam Lasaulec is samengetrokken uit de woorden Lasbenodigheden, Autogeen en Electrisch. In 1994 werd het hoofdkantoor van Leeuwarden naar Heerenveen verplaatst, waarmee alle overheadfuncties zoals directie, financiën, inkoop, marketing en logistiek onder één dak werden gebracht2.
Al sinds haar oprichting is Lasaulec een zeer vooruitstrevende onderneming. Door een groot aantal overnames in de laatste decennia, is Lasaulec uitgegroeid tot een onderneming met een omzet van € 131miljoen in 2002 met ongeveer 850 medewerkers. Lasaulec bestaat thans uit 47 vestigingen, verdeeld in 14 regio’s en verspreid over bijna geheel Nederland (zie bijlage 1). Deze vestigingen hebben door een uitgekiend logistiek systeem de beschikking over een productassortiment van ruim 150.000 artikelen.
Lasaulec is dus actief op twee hoofdmarkten; automotive en industrie. Hiermee is de stabiliteit van het resultaat het best verzekerd en de risicospreiding optimaal. Automotive heeft weliswaar geen geweldige marges, maar is ook in slechtere tijden een stabiele factor.
Industrie levert juist wel aantrekkelijke marges op, maar is weer veel gevoeliger voor economische tegenwind3.
1 Verschuren, 1999
2 www.lasaulec.nl
3 Boekje open over Lasaulec
Onderzoeksopzet Judith van Olst
De twee hoofdmarkten zijn verder uit te splitsen tot zes marktsegmenten:
Automotive, dealers & concepten
Automotive, universele garagebedrijven en schade Truck en landbouw
Bouw & installatie Industriële vervaardiging
Overheid, onderwijs & nutsbedrijven
Lasaulec kent een aantal activiteiten die sterk onderscheidend zijn, te weten; De technische groothandel van onderdelen en MRO (Maintenance Repair Operating) artikelen*, de technische dienst en de verkoop van kapitaalgoederen. Op strategisch en gedeeltelijk op tactisch niveau zijn de activiteiten verdeeld over drie business-units respectievelijk
(zie bijlage 2);
1. Part & Tools
2. Machinery & Equipment 3. Services
Ontwikkelingen in de organisatie
Nadat de bijzondere succesvolle 50-jarige pioniersfase werd afgesloten is de consolidatiefase in de levenscyclus van de organisatie aangebroken. Dit ter verbetering van het rendement en om de complexer geworden primaire bedrijfsprocessen sterker te ontwikkelen in consistente, herhaalbare processen. Deze fasetransformatie past in de bestuurlijke overdracht van de twee Directeur-Grootaandeelhouders (DGA’s) naar een grotendeels nieuwe directie en dient als draagvlak voor de toekomstige groei van activiteiten en resultaat.
In de jaren negentig is Lasaulec sterk gegroeid wat kwam door veel overnames. Groter worden, betekend automatisch dat het moeilijker wordt om je bedrijf aan te sturen. De eerdere aansturing kan getypeerd worden als decentraal waarbij verantwoordelijkheid werd gedelegeerd op basis van vertrouwen. Integratie beperkte zich hoofdzakelijk tot gemeenschappelijke arbeidsvoorwaarden, koppeling van informatiesystemen en besparingen aan inkoopzijde. De besturing bleef achter bij de toegenomen complexiteit, waardoor productiviteitsverbeteringen stagneerden en de kosten stegen. Sinds 1997 zijn de kosten harder gestegen dan de inkomsten wat leidde tot verliesgevende perioden. Er werd weinig aandacht besteed aan de interne beheersing van de onderneming waardoor de onderneming organisatorisch gezien achterbleef bij de ontwikkelingen. Hierdoor werd het ten eerste noodzakelijk enkele deelnemingen af te stoten en ten tweede om over te gaan tot
* Producten die nodig zijn voor onderhoud, reparatie en het gaande houden van de productie en overige apparatuur
professionalisering van de organisatie. In het jaar 2000 heeft de directie samen met de Raad van Commissarissen een aanvang gemaakt tot een strategische herbezinning met als doel de gewenste positionering van de vennootschap in de markt beter op de operationele infrastructuur te laten aansluiten.
Als gevolg van de herbezinning is de directie onder andere begonnen met het herstructureren van processen en verantwoordelijkheden, herindeling van de vestigingen, het wijzigen van het distributieconcept en het invoeren van een nieuw ERP (Enterprise Resource Planning) systeem Oracle. De organisatie maakt een veranderingsproces door van decentrale organisatie naar een meer centraal aangestuurde organisatie.
De aanleiding
Door de nieuwe weg die Lasaulec is ingeslagen, is het van belang dat Lasaulec kan vaststellen of de doelstellingen bereikt worden om zo de organisatie goed te kunnen besturen richting de toekomstige gewenste situatie waarin Lasaulec marktleider wil worden.
Door de snelle groei en de veranderingen is er bij het management behoefte aan informatie.
Om de organisatie aan te kunnen sturen moet er sprake zijn van beheersing. Voor de beheersing van de resultaten is het voor de Financial Controller van belang inzicht te krijgen in de resultaten. Voor de beheersing van processen is het voor de afdeling Operational Control van belang inzicht te krijgen in de processen. Inzicht in de processen kan leiden tot resultaat verbetering. Optimalisatie van de interne processen (operational excellence) is voor de organisatie een belangrijke kwestie.
Er is zowel behoefte aan interne als aan externe informatie. Op het gebied van de interne informatie spelen vragen als; hoe wordt er gepresteerd in de verschillende markten en in de verschillende gebieden (geografisch), welke factoren zorgen ervoor dat de ene vestiging betere resultaten haalt dan een andere? Extern betreft het vragen als; hoe presteert Lasaulec ten opzichte van concurrenten en andere spelers in de markt, zijn de ontwikkelingen in de resultaten van Lasaulec uitzonderlijk of is er sprake van een algemene trend; wat doet de concurrent anders/ beter wat leidt tot betere resultaten?
Enkel de vergelijking van prestaties en het identificeren van de prestatiekloof (wat is er anders?) zegt relatief weinig. Het wordt pas interessant als er ook gekeken wordt naar het
“waarom”; waarom zijn de prestaties anders? Het gaat dus niet enkel om het vergelijken van resultaten, maar ook en vooral om het nagaan op welke manier de resultaten bereikt worden, het “hoe”4. Er moet dus worden gekeken naar de onderliggende processen. Op basis van de
4 http://www.tqm.be; Inleiding tot Benchmarking
Onderzoeksopzet Judith van Olst
informatie die voortvloeit uit de beantwoording van deze vraag, kunnen eventuele veranderingen plaatsvinden. In dit geval kan er gesproken worden van Benchmarking.
Besloten is om dit onderzoek te richten op interne Benchmarking. Ten eerste is interne Benchmarking een goede startbasis om de Benchmarking te oefenen en in eerste instantie betere ideeën met elkaar uit te wisselen5. Ten tweede bestaat er bij de directie en management, zoals aangegeven aan het begin van deze paragraaf, de behoefte aan betrouwbare informatie omtrent de interne prestaties en processen. Benchmarking zal in dit onderzoek plaatsvinden op regioniveau.
§ 1.2 De Probleemstelling
Volgens de Leeuw6 bestaat de probleemstelling van een onderzoek uit drie componenten namelijk;
• Doelstelling
• Vraagstelling
• Randvoorwaarden
Beknopt samengevat drukt de probleemstelling uit wat je precies wilt weten en waarom.
De doelstelling en vraagstelling zullen hieronder worden beantwoord. De randvoorwaarden zijn terug te vinden in paragraaf 1.4, de methodologische verantwoording.
Doelstelling
De doelstelling geeft de relevantie van het onderzoek weer. De doelstelling geeft samen met de deelvragen de zogenaamde buitenkant van het onderzoek weer5. Het geeft antwoord op de vraag waarom een onderzoek wordt begonnen. De doelstelling moet kunnen worden bereikt door een antwoord te geven op de hoofdvraag en stuurt dus het proces van kenniswerving7.
Doelstelling:
Het doel van dit onderzoek is het verbeteren van het inzicht in de prestaties en de prestatiebepalende factoren van de regio’s.
Het onderzoek moet aan de hand van Benchmarking aanbevelingen opleveren voor procesverbetering per regio wat moet leiden tot prestatieverbetering. Prestatieverbetering moet er toe leiden dat de organisatie dichter bij de verwezenlijking van haar doelen komt.
Daarvoor zullen de processen en prestaties van de regio’s inzichtelijk moeten worden
5http://www.tqm.be ; Inleiding tot Benchmarking
6 De Leeuw, 1996
7 Verschuren, 1999
gemaakt om ze te kunnen vergelijken en te verbeteren. Om inzicht te verkrijgen in het presteren van de regio’s zal er eerst naar het onderwerp prestatiemeting moeten worden gekeken.
De vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen geformuleerd is. Dat wil zeggen dat de vraagstelling moet aansluiten bij het theoretisch kader of te wel het conceptueel model. Dit is de zogenaamde binnenkant van het onderzoek. De vraagstelling is het belangrijkste aanknopingspunt voor de uitwerking in deelvragen8.
Vraagstelling:
Hoe moet een prestatiemeetsysteem op regioniveau eruit zien om de prestaties van de regio’s van Lasaulec te meten en te vergelijken?
Welke prestatieverschillen zijn er tussen de regio’s te constateren en welke factoren zijn daarop van invloed?
§ 1.3 Het Conceptueel Model en deelvragen
Om het onderzoek uitvoerbaar te maken moet de centrale vraag opgesplitst worden in een aantal deelvragen. De beantwoording van deze deelvragen moet dan resulteren in de beantwoording van de vraagstelling. Om tot de deelvragen te komen wordt er eerst een conceptueel model opgesteld, waarvan vervolgens de deelvragen afgeleid kunnen worden.
Een conceptueel model is een grafische weergave van de verbanden die tussen de verschillende begrippen in het model verondersteld worden9.
8 De leeuw, 1996
9 Baarda en de Goede, 1997
Onderzoeksopzet Judith van Olst
Omgeving (extern) Omgeving (intern)
Conceptueel model
Figuur 1: Conceptueel Model Doelen
Pi’en KSF’en Strategie
Missie en Visie
SWOT
Benchmarking Processen
Proces aanpassing
Prestatieverbetering Cultuur
Structuur
Uitleg conceptueel Model
Benchmarking is het proces van vergelijken en verbeteren van processen en prestaties.
Aangezien je op honderden variabelen kan gaan meten en een diepgaand onderzoek de nodige middelen vergt wordt Benchmarking bij voorkeur toegepast op voor prioritaire strategische aspecten. Dit betekent een vergelijking van de aspecten die voor de organisatie van belang zijn. Het bepalen van de prioriteiten voor Benchmarking is dus een beleidsbeslissing, eerder dan een willekeurige selectie10. Daarom moet er eerst stilgestaan worden bij de vraag wat je precies gaat Benchmarken (de benchmarks) en waarom.
Het doel van dataverzameling, en dus de vraag welke gegevens je gaat vergelijken, in een benchmarkproces is informatie te verkrijgen over de prestaties van de eigen onderneming en die van de benchmarkpartner11. Hieruit blijkt dat je inzicht moet verwerven over het presteren en de processen van de organisatie.
Om inzicht te krijgen in de prestaties van een onderneming moet je de prestaties kunnen meten. Een prestatiemeetsysteem is een samenhangend geheel van prestatie-indicatoren voor de primaire bedrijfsprocessen binnen de bedrijfsvoering en de bijbehorende sturing12. Prestaties kunnen meetbaar gemaakt worden door het ontwikkelen van Prestatie-Indicatoren (PI’en). PI’en zijn van strategisch belang voor een organisatie als deze vanuit de strategie van een organisatie tot stand komen. De strategie van een organisatie moet de organisatie in staat stellen te overleven in de omgeving en zo zijn doelen te behalen en zijn missie en visie na te streven. Vanuit een analyse van de interne omgeving en de externe omgeving (SWOT) zou een onderneming haar strategie moeten formuleren. Kritische Succesfactoren (KSF’en) zijn die factoren die het meest bepalend zijn voor het succes in het bereiken van de doelen. De kern Prestatie-Indicatoren geven vervolgens aan in hoeverre de KSF’en zijn behaald.
Nadat de Kritische Succesfactoren zijn vastgesteld vanuit de strategie kunnen de Prestatie- Indicatoren voor de processen op regio niveau worden ontwikkeld. De Prestatie-Indicatoren die vervolgens dienen als input voor het benchmarking-proces worden benchmarks genoemd.
Een benchmark kan worden beschreven als een referentiepunt, een vast punt of een meetpunt dat gebruikt kan worden als een referentie waarmee de eigen resultaten kunnen worden vergeleken. Deze kunnen worden ingevuld voor de verschillende regio’s. Zo kunnen de prestaties en prestatieverschillen worden geïdentificeerd. Aan de hand van een procesanalyse kan vervolgens worden gekeken naar de oorzaken van de prestatieverschillen om zo tot aanbevelingen te komen voor veranderingen.
10 http://www.tqm.be; Inleiding tot Benchmarking
11 De vries en van der Togt, 1995
12 Jonkers Advies, 2000
Onderzoeksopzet Judith van Olst
Strategie en structuur zijn onderling afhankelijk. De interne structuur is van invloed op het bepalen van de strategie. Tevens is de afstemming van de interne processen van belang om de uitvoering van de strategie mogelijk te maken. Dit heeft te maken met de wijze waarop de organisatie haar taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV’s) heeft ingevuld (zie bijlage 5).
Om veranderingen door te kunnen voeren is het van belang dat er een verantwoordelijke manager aan gekoppeld kan worden. Het is tevens van belang dat de cultuur van de organisatie veranderingen toestaat.
Deelvragen
Uit bovenstaand conceptueel model zijn de volgende deelvragen af te leiden. Door de beantwoording van deze deelvragen zal er een antwoord worden gegeven op de centrale vraag.
1. Wat is Benchmarking?
2. Wat is het strategische beleid van Lasaulec?
3. Hoe ziet de organisatiestructuur eruit?
4. - Welke Kritische Succesfactoren kunnen er worden gedefinieerd?
- Welke Prestatie-Indicatoren zijn van belang bij de processen op regioniveau?
5. Aan welke eisen moet het Benchmarksysteem voldoen?
6. Welke consequenties heeft dit voor Benchmarking bij Lasaulec?
§ 1.4 Methodologische verantwoording
Denken over een juiste aanpak van onderzoeken en bekritiseren van aanpakken en resultaten van onderzoek staat vrij dicht bij het gezonde verstand. Methodologie is de leer van het kritisch kijken naar onderzoek13. In deze paragraaf zullen er een aantal kenmerken van dit onderzoek worden beschreven.
13 De Leeuw, 1996
De randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Daaronder valt ook welke eisen en voorwaarden de klant verder ten aanzien van het onderzoek en de resultaten heeft. Het betreft productrandvoorwaarden en procesrandvoorwaarden14.
Productrandvoorwaarden:
Verslag: Het afstudeerverslag dient te voldoen aan de vormeisen opgesteld door de faculteit Bedrijfskunde.
De uitkomsten van het onderzoek moeten wetenschappelijk verantwoord en relevant zijn.
Het onderzoek richt zich op de mogelijkheden van interne Benchmarking.
Het onderzoek zal zich richten op de Business Unit Parts & Tools
Procesrandvoorwaarden
Tijdsduur: Het onderzoek wordt uitgevoerd in een kader van een afstudeeropdracht en zal minimaal zes maand in beslag nemen.
Methode: Het onderzoek moet voldoen aan de methodologische eisen van de faculteit Bedrijfskunde ten aanzien van afstudeerscripties.
Tijdens het onderzoek zal er regelmatig overleg en afstemming plaats vinden tussen student en opdrachtgever. Vanuit Lasaulec fungeert mevrouw E. Bremer, Financial Controller als begeleidster.
Tijdens het onderzoek zal regelmatig overleg plaats vinden over de voortgang van het onderzoek tussen student en onderwijsinstelling. De heer M. Bergervoet fungeert als eerste begeleider vanuit de Rijksuniversiteit, faculteit Bedrijfskunde.
14 De Leeuw, 1996
Onderzoeksopzet Judith van Olst
Soort onderzoek
De Leeuw15 onderscheidt de soorten onderzoek onder andere naar product. Zo komt hij tot vijf soorten onderzoek;
1. Zuiver wetenschappelijk onderzoek 2. Maatschappelijk relevant onderzoek 3. Beleidsrelevant onderzoek
4. Beleidsondersteunend onderzoek 5. Probleemoplossend onderzoek
Dit onderzoek betreft een beleidsondersteunend onderzoek. Beleidsondersteunend onderzoek is een vorm van praktijkonderzoek. Deze onderzoeksvorm beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een deel van de totale kennisbehoefte bevredigd. Beleidsondersteunend onderzoek ondersteunt het beleid door middel van productie van bruikbare kennis. Producten van beleidsondersteunend onderzoek zijn onder andere: beweringen, ontwerpen, aanpak en instrumenten.
In dit onderzoek is Lasaulec de klant. Het onderzoek levert kennis omtrent de prestatie en processen van de regio’s en de mogelijkheden tot Bnechmarking. Het product in dit onderzoek is een combinatie van een instrument (het benchmarking-systeem op regioniveau) en een aanpak (de uitvoering van de interne benchmark).
Wetenschappelijk verantwoord onderzoek
Het onderzoek moet tevens voldoen aan de eisen van wetenschappelijk verantwoord onderzoek. Daarvan is sprake als er aan de volgende drie eisen is voldaan16.
1. Controleerbaar 2. Betrouwbaar 3. Validiteit
Het onderzoek is controleerbaar als een andere onderzoeker het onderzoek zonder problemen kan herhalen. Dit wordt ook wel aangeduid met de repliceerbaarheidseis. Om aan deze eis te voldoen moet er een onderzoeksverslag aanwezig zijn, waarin het onderzoek wordt verantwoord. Het onderzoek is betrouwbaar als de resultaten niet afhankelijk zijn van de van de toevallige onderzoeker en omstandigheden. Het onderzoek moet door een andere onderzoeker in andere omstandigheden tot hetzelfde resultaat leiden. Het onderzoek is tenslotte valide als de onderzoeksresultaten geldig zijn. De onderzoeker moet waarmaken wat hij belooft. Voor dit onderzoek betekent dit dat alle onderzoekstappen, de opzet, uitvoering en
15 De Leeuw, 1996
16 Baarda en de Goede, 1997
}
praktijkonderzoekresultaten, duidelijk moeten en zullen worden weergegeven. Verder zal in de evaluatie de zwakke en sterke kanten van dit onderzoek en onderzoekverslag worden bediscussieerd.
Methode
Er zijn verschillende methoden van onderzoek te onderscheiden17. Er zijn een drietal manieren om aan je onderzoeksgegevens te komen; desk research, interviewen en observeren.
Bij desk research gaat het om het gebruik maken van bestaande gegevens. Vaak zijn niet alle gegevens op deze manier te vinden en moet je zelf informatie gaan verzamelen. Daarbij heb je de keuze tussen interviewen en observeren. Als je een mening wilt weten, dan ben je aangewezen op interviewen. Bij het interviewen kan er onderscheid gemaakt worden tussen mondeling of schriftelijk interviewen. Wanneer het om gedrag gaat kun je het beste observeren.
In dit onderzoek zal er voornamelijk gebruik gemaakt worden van de onderzoeksmethoden deskresearch en interviewen. Vanuit deskresearch kan er inzicht worden gekregen in interne en externe factoren. Aan de hand van interviews kan inzicht worden verruimd in het reilen en zeilen van de organisatie en inzicht worden verkregen in onder andere aspecten als Kritische Succesfactoren.
§1.5 Theoretische verantwoording
In deze paragraaf zal de keuze het gebruik van bepaalde theorieën en modellen worden verantwoord.
Benchmarking
In dit onderzoek wordt Benchmarking aanbevolen om tot prestatieverbetering te komen.
Vanuit de onderzoeksopdracht werd Benchmarking voorgesteld. Benchmarking is één van de vele methoden om tot verbetering te komen. Benchmarking past daarbij binnen het grote scala aan kwaliteitsverbeterende technieken. Benchmarking als methode heeft raakvlakken en overlappingen met andere methoden zoals Total Quality Management (TQM) en Business Process Redisign (BPR). Maar Benchmarking heeft ook een aantal voordelen ten opzichte van deze methoden. TQM is een benadering om de concurrentiepositie, effectiviteit en flexibiliteit van een gehele organisatie te verbeteren. Het probleem is dat dit een jarenlang proces is, wat een lange termijn investering met zich meebrengt, terwijl het management op korte termijn vaak resultaten wil zien. BPR is een methode van radicaal herontwerp van bedrijfsprocessen met als doel verbetering aan te brengen in de prestatie. Benchmarking kan wel gezien worden
17 Baarda en de Goede, 1997
Onderzoeksopzet Judith van Olst
als een instrument om BPR toe te passen. BPR kan daarbij gezien worden als een eerste stap naar een totale kwaliteitsorganisatie en bevindt zich dan op het pad van TQM. BPR projecten (die niet gebaseerd zijn op Benchmarking) resulteren over het geheel genomen 70% in een mislukking. Benchmarking als methode geniet hier een voordeel.18
Interne Benchmarking
Interne Benchmarking onderscheidt zich van externe Benchmarking met een groot voordeel en een groot nadeel. Het voordeel is dat bij interne Benchmarking de informatie relatief gemakkelijk verzameld kan worden en dat er geen problemen zijn met betrekking tot vertrouwelijkheid en uniformiteit van de gegevens. Tevens is een interne Benchmarking een methode om ervaring op te doen in Benchmarking en het is een goede methode om van elkaar te leren. Het nadeel is dat het meestal niet leidt tot radicale prestatieverbeteringen. Externe Benchmarking, voornamelijk Benchmarking met een directe concurrent, begeeft zich op het sociale en ethische vlak en zal daardoor veel weerstand op roepen. Het verkrijgen van informatie is vaak erg moeilijk vanwege het vertrouwelijke karakter van de informatie.
In eerste instantie zou dit onderzoek zich richten op externe Benchmarking. Bij externe Benchmarking zijn er een groot aantal aspecten die van belang zijn wil het onderzoek nuttig zijn. Een aantal van deze aspecten waren bij dit onderzoek niet aanwezig zoals ervaring met Benchmarking en een geschikte benchmarkpartner, die transparante en nuttige informatie wil en kan verstrekken. Een onderzoek is dan gedoemd te mislukken19. Daarom is voor dit onderzoek gekozen voor interne Benchmarking.
Prestatiemeetsystemen
Steeds meer worden financiële en niet-financiële gegevens op een samenhangende en systematische wijze gemeten en gerapporteerd. Van alle ontwikkelingen op het gebied van prestatiemeetsystemen is de introductie van de Balance Score Card de meest invloedrijke. In de BSC zijn alle mogelijke aspecten van prestatiemeting ondergebracht in een stelsel bestaande uit vier dimensies, namelijk een financiële dimensie, een klantgerichte dimensie, een interne procesgeoriënteerde dimensie en een op vernieuwing en groei gerichte dimensie20. De BSC is bedoeld om op een gestructureerde wijze de strategie van de onderneming te vertalen in concrete doelen (goals) en de mate waarin deze doelen worden bereikt periodiek te meten. In de BSC bestaan onderlinge verbanden tussen de perspectieven. De filosofie achter de BSC is de oorzaakgevolg relatie binnen de vier perspectieven (zie bijlage 3).
18 Borren Zairi, 1994
19 De Vries en van der Togt, 1995
20 Kaplan, R.S., en D.P. Norton, 1992
Het INK- model (Instituut Nederlandse Kwaliteit), de Nederlandse vertaling van het EFQM- model (European Foundation for Quality Management), stelt zich als doel het stimuleren om aan “totale kwaliteit “te werken. Het INK- model noemt vier resultaat gebieden en vijf organisatiegebieden die in samenhang bepalend zijn voor het succes van de organisatie. De organisatiegebieden; leiderschap, strategie & beleid, medewerkers, middelen en processen, maken het mogelijk dat de organisatie op de resultaatgebieden scoort. De resultaatgebieden;
waardering door medewerkers, waardering door klanten & leveranciers, waardering door de maatschappij en eindresultaten, staan voor de aandachtsgebieden waarop de prestaties van de organisatie gemeten worden.
Zowel het INK- model als de Balance Scorecard geven inhoudelijk steun bij de opzet van de besturing met Prestatie-Indicatoren doordat een logische en samenhangend prestatiemeetsysteem wordt ontwikkeld. Beide methoden zijn uitgewerkte varianten van de Kritische Succes Methode. De Kritische Succes Methode komt onder veel benamingen en in vele jasje terug en is erg populair in de advieswereld. Het is een methode om die factoren te bepalen waarmee een organisatie zich kan onderscheiden ten opzichte van de concurrentie en daardoor kan overleven21.
De K ritische Succesmethode is vrijer dan de BSC22· en het INK-model; de agenda voor de strategische informatiebehoefte ligt vooraf nog niet vast in de vorm van perspectieven/
aandachtsgebieden. Het aantal prestatie-indicatoren bij toepassing van BSC of het INK- model, zijn in het algemeen groot ten opzichte van de Kritische Succesmethode. Aangevuld met de theorie van Van Snellenberg zal in dit onderzoek uitgegaan worden van de Kritische Succesfactor methode.
Relatie concepten
In de literatuur worden er verschillende en tegenstrijdige verbanden gelegd tussen de concepten strategie en Kritische Succesfactoren. Volgens Dr. M.F.C.M.Wijn e.a. zijn KSF’en bepalend voor de keuze van de strategie. Terwijl onder andere Anthony, e.a. (1992) beweren dat de strategie bepalend is voor de aard van de KSF’en. De benadering van Dr.Wijn, e.a.
wordt veelal gezien als een meer wetenschappelijke benadering, die van Anthony daarentegen als een meer praktische benadering. In dit onderzoek zal daarom uitgegaan worden van de visie van onder andere Anthony ten opzichte van de relatie strategie en KSF’en23.
21 Rob Jansen, 2001
22 Van Helden, G.J. en P.E. Kamminga, 1995
23 M.F.C.M.Wijn e.a., 1994
Theoretisch kader Judith van Olst
Hoofdstuk 2: Theoretisch Kader
In de inleiding is reeds het verband tussen de verschillende concepten van dit onderzoek weergegeven (zie het conceptueel model en de uitleg bij deze). In dit hoofdstuk zal dieper worden ingegaan op deze concepten. In paragraaf 2.1 zal worden ingegaan op de theorie omtrent Benchmarking. Vervolgens zal in paragraaf 2.2 theorie over prestatiemeeting worden behandeld. In paragraaf 2.3, strategisch beleid, zal ingegaan worden op de concepten doelen, missie, visie, strategie. Vervolgens zal in paragraaf 2.4 de concepten structuur en processen worden behandeld.
§ 2.1 Benchmarking
“Benchmarking: stealing shamelessly”
Roger Milliken, CEO of Milliken Company
In deze paragraaf zal antwoord worden gegeven op de vraag: Wat is Benchmarking?
(deelvraag 1) Er zal worden gekeken naar de achtergrond, de verschillende definities en de verschillende soorten Benchmarking. Vervolgens wordt er stilgestaan bij het Benchmarking proces.
§ 2.1.1 Algemeen
De term Benchmarking wordt vaak gebruikt als synoniem voor ‘vergelijking’. Het gaat inderdaad in eerste instantie over het vergelijken van resultaten, indicatoren en andere cijfers, maar Benchmarking is in feite veel meer; het is een doelgericht zoeken naar mogelijkheden tot belangrijke verbetering en verandering. Benchmarking heeft te maken met ‘leren van anderen’ met als bedoeling andere en nieuwe benaderingen te ‘ontdekken’ die moeten toelaten de eigen manier van werken te verbeteren. Het is een ‘leerervaring’ en veel meer dan alleen het vergelijken van cijfers.
§ 2.1.2 Achtergrond van Benchmarking
Het woord “benchmark” is afkomstig uit de landmeetkunde, waar metingen worden verricht ten opzichte van een bepaald referentiepunt (de “benchmark”). In de computerbranche wordt benchmark al vele jaren gebruikt als maatstaf voor de belasting van systemen. Benchmarking als methode voor het bedrijfsleven is in essentie gerelateerd aan deze benchmark-toepassing:
referentiepunten en vergelijken vormen twee hoofdbestanddelen van deze bedrijfsmethode24.
24 De Vries en van der Togt, 1995
Xerox Corp (Verenigde Staten) geniet de reputatie de aanzet te hebben gegeven tot professionalisering van deze methode. In de vroege jaren tachtig werden door dit bedrijf bepaalde vormen van Benchmarking toegepast om na te gaan waarom de prestaties van het bedrijf zo waren teruggelopen. In de loop van de jaren werd Xerox steeds professioneler in het benchmarking-veld en namen de bedrijfsprestaties toe25.
In dezelfde periode werd de bestseller; In search of excellence; Lessons of America’s best-run companies”, van Peters en Waterman (1982) gepubliceerd. Het denken dat ten grondslag lag aan het boek vormt tevens het fundament van Benchmarking: best in class denken, het streven om de beste te zijn; Dontotsu, zoals de Japanners het streven naar het beste van het beste aanduiden. Daarmee wordt aangeduid dat verbeteren uiteindelijk een kwestie van mentaliteit is, en niets is zo moeilijk te beïnvloeden als dat.
§ 2.1.3 Definities Benchmarking
Benchmarking is het eerst gedefinieerd door Robert C. Camp, een van de grondleggers van het hedendaagse Benchmarking, werkzaam bij Xerox. Hij definieerde Benchmarking als; The continuous search for industry best practices that lead to superior performance26. Benchmarking wordt in de literatuur niet eenduidig gedefinieerd. Er zijn ondertussen vele definities van het begrip Benchmarking verschenen onder andere de volgenden;
Benchmarking is een methode om de prestaties van een functie, activiteit of bedrijfsproces van een onderneming te vergelijken met de prestatie van een andere business unit of afdeling of met de prestaties van andere ondernemingen binnen en buiten de eigen branches27.
Benchmarking is een methode om een activiteit, functie of proces van een onderneming te vergelijken met de “best practices” van andere bedrijven en/of organisaties, zodat op basis hiervan eigen activiteiten in belangrijke mate kunnen worden verbeterd28.
Benchmarking requires, that organizations finds the most advanced or best practices in an specific area and then compare its own performance against those practices. Where there are gaps between the two, the best practices are adopted29.
25 Elnathan, D., e.a., 1996
26R.C. Camp, 1989
27 Jonker Advies, 2000
28 De Vries en van der Togt, 1995
29 Fram, e.a., 1995
Theoretisch kader Judith van Olst
Een continu, systematisch proces om prestaties te optimaliseren door prestatieniveaus en werkwijzen te vergelijken met onder meer organisaties die toonaangevend zijn om op basis van excellente prestaties en werkwijzen verbeteringsmogelijkheden te identificeren en te implementeren.30
Benchmarking bestaat dus uit twee fasen: vergelijken en verbeteren. Is er geen sprake van vergelijken en verbeteren, dan is er geen sprake van Benchmarking31.
-Alleen vergelijken: performance measurement -Alleen verbeteren: continuous improvement
§ 2.1 4 Typen benchmarking
Er bestaan verschillende vormen van Benchmarking. Afhankelijk van onder meer het doel van Benchmarking en een afweging van de beschikbare tijd en middelen zal een Benchmarking vorm moeten worden gekozen.”Different Benchmarking for different purposes.”32
Mengvormen van de verschillende Benchmarking vormen komen ook voor. De verschillende typen Benchmarking kunnen onder andere worden onderscheiden naar een viertal dimensies:33
Doel; Het doel van een Benchmarking-exercitie kan zeer verschillend zijn;
Optimalisering van de interne efficiëntie of de externe effectiviteit.
Organisatieniveau; Het Benchmark-onderzoek kan betrekking hebben het niveau van een afdeling, divisie, businessunit of de gehele onderneming.
Partnerkeuze; Interne Benchmarking, externe Benchmarking binnen eigen sector en externe Benchmarking buiten eigen sector.
Onderwerp; Onderscheid kan worden gemaakt tussen drie categorieën. Ten eerste strategische Benchmarking. Concentratie ligt op het bepalen van andermans strategie en andermans concurrentievoordelen. Ten tweede is er de categorie operationele Benchmarking. Deze vorm richt zich op één of enkele processen of activiteiten in het primaire proces, waarbij de strategie als gegeven wordt beschouwd. Ten slotte is er de categorie Business Management Benchmarking. Deze richt op de secundaire functies of te wel de ondersteunende functies zoals Human Resources Management.
Deze vorm wordt ook wel tactische Benchmarking genoemd.34
30 www.diar.com
31 De Vries en van der Togt, 1995
32 Prins, S.J., 1997
33 De Vries en van der Togt, 1995
34 Prins, S.J.,1997
§ 2.1.5 Het benchmarking proces
De basis van het benchmarking proces komen overeen met de Deming cyclus; plan, do, check en act. (PDCA-cyclus). Deze cyclus kan als volgt worden gebruikt voor het Benchmarking proces35:
Plan; Het plannen van het Benchmarking proces waarbij de doelen, activiteiten, processen en Kritische Succesfactoren moeten worden vastgesteld.
Do; Verzamelen van de benodigde gegevens.
Check; Analyse van de gegevens om de prestatiekloof en de prestatiebepalende factoren te achterhalen.
Act: Verbetering aanbrengen door de aanpassing van de prestatiebepalende factoren.
Het Benchmark-proces is schematisch weer te geven in het zogenaamde Benchmark- kwadrant.36 (zie figuur 2)
d = Data collecting
Figuur 2: Het benchmark-kwadrant
Bij Benchmarking moet rekening worden gehouden met een aantal factoren:
Structurele voorwaarden; de benodigde middelen en vaardigheden moeten aanwezig zijn zoals financiële middelen, kennis en tijd.
Culturele voorwaarden; de waarden en houding van het personeel moeten positief ten opzichte van verandering staan.
35 Watson, 1993
36 Ziari, M. en P. Leonard, 1994 1.Benchmark what?
3.How do we do it
2. Who
4. How do they do it?
THEM US
Output, Resultaten, Succesfactoren
Processen, praktijken, methoden Data analysis
d
d
Theoretisch kader Judith van Olst
Kennis en begrip van de bedrijfsprocessen, Kritische Succesfactoren en Prestatie- Indicatoren.
Meeteenheden en metingen moeten op elkaar afgestemd worden om tot een relevante onderlinge vergelijking te komen. Bij interne Benchmarking is deze afstemming veelal niet noodzakelijk, omdat binnen een bedrijf meestal dezelfde Kritische Succesfactoren en Prestatie-Indicatoren van toepassing zijn..
Processen moeten niet zomaar worden geïmplementeerd, er moet rekening gehouden worden met het feit dat wat voor de een tot betere prestaties leidt niet per definitie bij een ander tot betere prestaties leidt.
Bij Benchmarking gaat het dus niet alleen om de vergelijking van cijfers. Cijfers leiden echter wel vaak tot de identificatie van de verschillen. De cijfers die je in eerste instantie wil meten zijn de cijfers die voortkomen vanuit de prioritaire strategische aspecten. Benchmarking vergt daarnaast vooral inzicht in processen, het analyseren van die processen en het kunnen vertalen daarvan naar optimalisatiemogelijkheden37. Prestatiemeting en –vergelijking vormen binnen het Benchmarking proces een essentieel onderdeel. Zonder prestatiemeting en – vergelijking zouden het verschil tussen de prestatiekloof, de grootte van deze kloof en de bijbehorende prestatiebepalende factor(en) niet kunnen worden vastgesteld. Processen en werkwijzen kunnen wel worden vergeleken maar het zal onduidelijk zijn of verschillen hierin leiden tot betere prestaties, deze heb je dan namelijk niet gemeten. Wanneer de prestatiekloof wordt geïdentificeerd zal het ook duidelijk worden of het al dan niet interessant is om het hoe vraagstuk te onderzoeken.38
Een benchmark kan worden beschreven met een referentiepunt, een vast punt of een meetpunt dat gebruikt kan worden als een referentie waarmee de eigen resultaten kunnen worden vergeleken. Het kan dus om zowel kwantitatieve meetpunten als kwalitatieve referentiepunten gaan. Een kwalitatieve benchmark is bijvoorbeeld de beschrijving van een optimaal proces en een voorbeeld van een kwantitatieve benchmark zijn kerngetallen zoals de doorlooptijd van het aantal klachten.
37 www.significant.nl; Benchmarking is meer dan cijfers alleen
38 Prins, S.J. 1997
§ 2.2 Prestatiemeetsystemen
“Hoeveelheden worden verkregen uit metingen, getallen uit hoeveelheden, vergelijkingen uit cijfers en overwinningen uit vergelijkingen.”
Sun Tzu
Zoals aangeven in de vorige paragraaf bestaat Benchmarking uit twee stappen;
prestatiemeting en verbeteren. Om te kunnen Benchmarking is prestatiemeting dus noodzakelijk. Input voor Benchmarking is enerzijds de prestaties en anderzijds de processen.
In deze paragraaf zal worden gekeken naar het onderwerp prestatiemeting.
§ 2.2.1 Doel prestatiemeting
Het management van een organisatie heeft periodieke informatie (interne berichtgeving) nodig om de bedrijfsprocessen te beheersen en te besturen, teneinde de organisatiedoelen te realiseren39. De rol van het topmanagement in een organisatie is onder meer het ontwikkelen van die doelstellingen en van de visie/missie van het bedrijf. Hierbij worden niet alleen financiële resultaten nagestreefd, maar ook andere factoren zoals hoe het bedrijf zal concurreren in de markt. Prestatiemeting speelt een vitale rol in de implementatie van de bedrijfsstrategie40. Het is een tool om te sturen en te beheersen waarbij besturen opgevat wordt als richting geven en beheren opgevat wordt als richting houden41.
§ 2.2.2 Financiële prestatie-indicatoren
Traditioneel hebben ondernemingen zich vooral gericht op het vaststellen van de financiële prestaties ook wel de accounting gegevens genoemd. Hierbij valt te denken aan maatstaven als bruto winst, rendement op het geïnvesteerde vermogen en het residuele inkomen.* Deze grootheden beogen prestaties in geldeenheden uit te drukken of ze daarop te herleiden. Ze verschaffen informatie over het financiële resultaat. Dit resultaat is een cruciale doelstelling van elke op winstgerichte onderneming. In het algemeen zijn accounting gegevens objectieve en precieze maatgetallen van prestaties, zeker in vergelijking met prestatiemaatstaven als kwaliteit van dienstverlening en satisfactie. Er zijn echter een groot aantal nadelen en beperkingen aan deze accounting gegevens onder andere42;
39 Snellenberg, J.A.N.M, e.a.1990
40 Smits, M.C.J., 1993
41 Jansen, R, 2001
* Residuele inkomen= Economic Value Added (EVA) = Net earnings- capital charge Capital chanrge = Risk adjusted cot of capital* investment
42 Jonkers advies, 2000 Smits, M.C.J., 1993
