Anders sturen geeft de juiste richting
Optimaal maatschappelijk verantwoord presteren door
informele beheersing
Auteur: Harke Rutgers
Studentnummer: 1954016
Datum: 20 januari 2014
Samenvatting
Wat hebben de organisatie en de medewerkers nodig om optimaal maatschappelijk verantwoord te presteren. Welke vorm van beheersing is effectief?
De meest ontwikkelde methode voor het beheersen van MVO is een pragmatisch doelgericht proces gebaseerd op een bedrijfsspecifieke MCS, rekening houdend met alle drie de
dimensies van MVO ( Schaltegger & Burrit, 2006). MVO prestaties moeten worden beoordeeld op een combinatie van de drie dimensies uit de triple bottom line (Fauzi &
Rahman, 2008; Bonacchi & Rinaldi, 2007).
Durden (2008) heeft een raamwerk ontwikkeld dat voorziet in de integratie van
maatschappelijk verantwoorde prestaties in het MCS. Informele beheersing en formele beoordeling hebben invloed op het MCS (Durden, 2008). De afstemming van informele beheersing en formele beoordeling is een potentieel krachtige combinatie (Chenhall, 2003; Norris & O'Dwyer, 2004).
Het doel van dit onderzoek is om de optimale afstemming tussen informele beheersing en formele beoordeling te bepalen om vanuit die conclusie de belangrijkste en meest effectieve beheersmaatregelen te beschrijven. Belangrijke conclusie is dat informele beheersing cruciaal is om maatschappelijk verantwoord te presteren.
Bij de onderzochte banken zijn de informele beheersmaatregelen onvoldoende ingezet om maatschappelijk verantwoord presteren in te bedden. Medewerkers van lokale Rabobanken zien maatschappelijk verantwoord presteren niet als kernactiviteit. De medewerkers die meer betrokken zijn bij MVO issues doen dit vanuit persoonlijke intrinsieke motivatie. De lokale banken in dit onderzoek maken onvoldoende gebruik van informele beheersmaatregelen, waardoor de MVO doelen niet worden gerealiseerd.
VOORWOORD
Deze Master Thesis is de laatste stap in de afronding van mijn Masteropleiding
Bedrijfskunde. Een aantal mensen wil ik bedanken voor hun medewerking en inspiratie, ten eerste Karl Pladdet, mijn directeur bij Rabobank Noord-Groningen, hij bood mij de
mogelijkheid om de studie te volgen, bedankt voor het vertrouwen. Daarnaast Alex Slavenburg, mijn nieuwe leidinggevende binnen Stad en Midden Groningen voor de
stimulans die ik nodig had na mijn overstap. Vervolgens collega-studenten, Rianne, Rogier en Alexander voor de gezamenlijke bijeenkomsten en de inspiratie. En als laatste Joanna Gusc, mijn begeleidster voor de feedback, inspiratie en het stimuleren van de voortgang. Natuurlijk moet ik het thuisfront niet vergeten, Anneke, Verona en Rowan, zij hebben mij regelmatig moeten missen in allerlei gezinsactiviteiten, omdat de studie voorrang kreeg. Bedankt voor jullie ondersteuning en begrip.
Bedum, Januari 2014
Inhoudsopgave
1. Inleiding ... 8
1.1 Aanleiding 8
1.2 Doel van het onderzoek 10
2. Methodologische verantwoording ... 12
2.1 Casestudie ... 13
2.2 Operationalisering maatschappelijk verantwoorde prestaties ... 15
2.3 De selectie van de respondenten ... 15
2.4 Onderzoeksmethode ... 17
2.5 De selectie van respondenten ... 18
3. Theorie ... 20
3.1 MVO en maatschappelijk verantwoord presteren... 22
3.2 Het belang van het formuleren van MVO doelen ... 23
3.3 Management Control systemen, formele beoordeling en informele beheersing .. 24
3.3.1 Formele beoordeling 25
3.3.2 Informele beheersing 25
3.3.3 Belang van formele beoordeling en informele beheersing 26
3.3.4 Jaworski, Toward a theory of marketing control 26
3.3.5 Simons, Levers of control framework 27
3.3.6 Merchant & van der Stede, 3 vormen van control 28
3.4 Theorieën discussie ... 30
3.5 Beheersmaatregelen om maatschappelijk verantwoord te presteren ... 31
4. Resultaten van het empirisch onderzoek ... 33
4.1 Resultaten maatschappelijk verantwoorde prestaties ... 33
4.2 Beleidsplan en MVO doelstellingen ... 34
4.3 Kennis van geformuleerde doelen ... 35
4.4 Economische dimensie ... 37
4.5 Ecologische dimensie ... 40
4.6 Sociale dimensie ... 43
4.7 Toepassen van personnel/cultural controls beheersmaatregelen ... 45
4.7.1 Werving en selectie ... 45
4.7.2 Functiebeschrijving ... 46
4.7.3 Training ... 47
4.7.4 Gedragscode ... 48
4.7.5 Groepsgewijs belonen ... 50
4.7.6 MVO scores en het MVO wiel 50
5. Conclusies en aanbevelingen ... 52
Referenties 55
Bijlages 58
Bijlage І : MVO beleidsplannen van de drie lokale banken 58
Bijlage ІІ : Kernthema’s Rabobank Groep 72
Bijlage ІІІ : De Rabobank Foundation 73
Bijlage ІѴ : Share4more 74
Bijlage Ѵ : Rabobank Gedragscode 75
Bijlage ѴІ : “Ons Huis” Rabobank B 76
Bijlage ѴІІ : Interview format 77
Bijlage ѴІІІ : Interviews 79
Figuren
Figuur 3.1: Raamwerk van Durden (2008)
Figuur 3.2: Conceptueel model
Figuur 4.1: Scores MVO wiel per thema van de onderzochte banken
Tabellen
Tabel 2.1: Aantal FTE accountmanager per bank en het aantal FTE respondenten per bank
Tabel 4.2: MVO beleidsplannen en MVO doelstellingen
Lijst met afkortingen
BBS Bedrijven Bediening Systeem
CSP Corporate Social Performance
DSB Dirk Scheringa Bank
FTE FullTime-Equivalent (personeelssterkte) 1 FTE is een volledige werkweek
KPI Kritische Prestatie Indicator
MCS Management Control System
MVO Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
SAM Sustainability Assessment Model
1. Inleiding
Dit artikel gaat over de vraag hoe bedrijven betekenis kunnen geven aan MVO, welke rol heeft het management control systeem in het sturen naar optimale maatschappelijk verantwoorde prestaties.
De financiële crisis in de eurozone heeft het vertrouwen van de consument in de bankensector sterk doen afnemen. De geloofwaardigheid en het vertrouwen in de bankensector heeft een deuk opgelopen, bonussen van bestuurders, de ondergang van de DSB en de nationalisatie van een aantal Nederlandse banken heeft hier aan bijgedragen. Wat kunnen banken doen om het vertrouwen van klanten en consumenten terug te winnen. Maatschappelijke
verantwoordelijkheid nemen is wellicht de eerste stap naar vertrouwen. Hebben banken in deze tijd van economische neergang aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen? Voor banken betekent de economische crisis dat er besparingen doorgevoerd moeten worden en investeringskeuzes gemaakt moeten worden. Is maatschappelijk verantwoord ondernemen de oplossing voor banken om het imago te verbeteren? Of zorgt de economische crisis er juist voor dat banken geen ruimte meer hebben voor investeringen in MVO activiteiten? Of draagt MVO juist bij aan het verbeteren van de economische prestaties?
Consumenten vragen om transparantie van banken, welke strategie kiest de bank, welke doelen zijn gesteld en waarom. Hoe worden deze doelen gerealiseerd, is er voldoende aandacht voor de maatschappelijke belangen? MVO draagt bij aan loyaliteit en verbinding met stakeholders, zoals klanten, medewerkers, leden, aandeelhouders etc.
1.1 Aanleiding
Johan Heijink, collega en medestudent, wekte mijn interesse met de uitkomsten van zijn onderzoek naar MVO. Zijn bevindingen en conclusies zijn voor mij aanleiding om
Maar de MVO-aspecten zijn vaak niet structureel, resultaatgericht en op transparante wijze toegepast. Daarnaast toont het onderzoek een gebrek aan transparantie over investeringen in landen en/of bedrijven.
Verder stelt het onderzoek dat banken vaak geen meetbare MVO-doelstellingen hebben opgesteld en dat er niet gerapporteerd wordt. De Rabobank scoort gemiddeld in dit onderzoek. Rabobank scoort bovengemiddeld op beleid voor onder meer klimaat, transparantie,
duurzame elektriciteit, landbouw en visserij. Scores voor onder meer beleid op mensenrechten, dierenwelzijn en maakindustrie zijn ‘onvoldoende’ of ‘matig’. Ook scoort Rabobank ‘matig’ bij investeringen in de kledingsector, in bedrijven die betrokken zijn bij
mensenrechtenschendingen en varkenshouderijen. Tenslotte scoort Rabobank ‘onvoldoende’ met betrekking tot transparantie over investeringen (m.u.v. beleggingsfondsen, die wel transparant bleken te zijn). Op 10 van de 20 onderzochte thema’s en sectoren scoort Rabobank nog lager dan ‘voldoende/goed’ en zijn dus nog de nodige beleidsverbeteringen
mogelijk.Voor zover de externe metingen van MVO, maar hoe is interne beheersing van
MVO ingericht?
Collega Heijink (2011) heeft binnen de Rabobank organisatie gekeken enconstateert dat bij de lokale Rabobanken in de strategische plannen nog wel aandacht is voor MVO, en in mindere mate ook in de jaarplannen. Concrete MVO doelstellingen voor alle betrokken medewerkers blijft achterwege in de performance management cyclus. Heijink (2011) toont aan dat er binnen de performance management cyclus vrijwel geen aandacht is voor MVO. De uitkomsten van het praktijkonderzoek van de Eerlijke Bankwijzer bevestigen deze conclusie, MVO-aspecten zijn vaak niet structureel, resultaatgericht en op transparante wijze toegepast, meetbare doelstellingen ontbreken vaak.
Heijink (2011) concentreerde zich in zijn onderzoek op het prestatiedocument, waarin
leidinggevende en medewerker jaarlijks afspraken maken over individuele
resultaatdoelstellingen. Heijink (2011) concludeert dat deze prestatiedocumenten geen MVO doelstellingen bevatten. Kijkend naar collega’s binnen de bank bleef bij mij de vraag:
Betekent deze conclusie dat de MVO-doelstellingen bij de medewerkers niet bekend zijn? Wellicht wordt MVO op andere wijze dan binnen het prestatiedocument gemeten en gestuurd? Welke sturing is er om de betrokkenheid bij MVO van de medewerkers te stimuleren?
Maar welke specifieke management control instrumenten dragen bij aan optimale maatschappelijk verantwoorde prestaties?
1.2 Doel van het onderzoek
In aanvulling op het onderzoek van Heijink is het doel van dit onderzoek inzicht te krijgen in formele beoordeling en informele beheersing binnen het management control systeem, en dus niet alleen de formele beoordeling vanuit het prestatie document. Welke elementen van management control leiden tot het behalen van de MVO doelen? Welke elementen van management control hebben een versterkend effect op maatschappelijk verantwoorde prestaties?
Deze vragen vereisten diepgaand case onderzoek binnen een bank. In de casestudie zal beschreven worden welk effect de verschillende elementen hebben op de maatschappelijk verantwoorde prestaties van de medewerkers.
Voor de vergelijking worden er drie lokale banken meegenomen in deze studie, vergelijkbaar tot het onderzoek van Heijink (2011). Onderzocht wordt of er vanuit het beleid MVO doelen zijn geformuleerd voor de accountmanagers Zakelijke Relaties en de accountmanagers Grootbedrijf. Zoals door Heijink gesteld, komen de MVO doelen niet terug in de
prestatiedocumenten; maar zijn de doelen dan onbekend bij de medewerkers? Worden ze gestuurd op het behalen van deze doelen? Hoe ziet deze sturing eruit en welk effect heeft de sturing op de accountmanagers?
De verwachting is dat medewerkers op onderdelen binnen het MVO beleid niet gestuurd worden, op andere onderdelen worden de medewerkers naar verwachting minder effectief gestuurd. Daarnaast is een mogelijke conclusie dat voor de drie dimensies verschillende beheersmaatregelen effectief zijn. De nadruk in de sturing ligt waarschijnlijk op de
economische dimensie, en tenslotte is de verwachting dat daar waar informele beheersing is ingezet bij sociale en/of ecologische dimensies dit bijdraagt aan de realisatie van deze doelen. De opbouw van dit onderzoeksverslag is als volgt, In hoofdstuk 2 zullen de methodologie en de onderzoeksmethode aan bod komen. In hoofdstuk 3 wordt de theorie beschreven. Het raamwerk van Durden (2008) wordt als basis gebruikt voor de ontwikkeling van het
In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Om de actuele maatschappelijk verantwoorde prestaties van de drie lokale banken te bepalen, zal het
2. Methodologische verantwoording
Het doel van de literatuurstudie is het beantwoorden van de onderzoeksvraag. Het conceptueel model beschrijft de onderzochte gegevens, en legt relatie tussen de variabelen, beschreven in het conceptueel model. De verschillende methodologische stappen zijn in dit conceptueel model beschreven.
Literatuuronderzoek is uitgevoerd om informele beheersing en formele beoordeling te beschrijven, en om het effect van de informele beheersmaatregelen op de maatschappelijk verantwoorde prestaties binnen de economische, ecologische en sociale dimensie te bepalen. Eerst zijn de relevante sleutelbegrippen vanuit de onderzoeksvraag bepaald, en vervolgens is er gezocht naar relevante artikelen (Blumberg et al., 2005). In de onderzoeksvraag zijn de volgende sleutelbegrippen te onderscheiden: maatschappelijk verantwoorde prestaties, economische, ecologische en sociale dimensies, management control systeem, informele beheersing en formele beoordeling en informele beheersmaatregelen. Met deze
sleutelbegrippen is gezocht naar relevante artikelen. Er is gezocht in Google Scholar. De relevante elektronische tijdschriften zijn vervolgens opgezocht via Nestor in de elektronische bibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen. De bruikbare artikelen zijn geselecteerd op basis van de samenvattingen. Deze artikelen vormen de basis voor de literatuurstudie, met name het artikel van Durden (2008). Daarnaast is voor de literatuurstudie gebruik gemaakt van een boek, Merchant & van der Stede (2007). Op basis van de literatuurstudie is een conceptueel model ontwikkeld waarbij het formuleren van MVO doelen binnen de drie dimensies, (economisch, ecologisch en sociaal) de basis is, om vervolgens de formele beoordeling en informele beheersing op de maatschappelijk verantwoorde prestaties te onderzoeken. Nadat de afstemming tussen formele beoordeling en informele beheersing is onderzocht zijn van daaruit tenslotte de meest effectieve beheersmaatregelen beschreven. Deze kennis is gebruikt om onderzoek te doen bij een drietal lokale Rabobanken.
De selectie van de onderzochte lokale Rabobanken is gebaseerd op het onderzoek van Heijink
(2011). Eén van de banken die Heijink onderzocht was niet bereid mee te werken aan dit
Het onderzoek heeft plaatsgevonden in 2013, een aanzienlijke hoeveelheid tijd is besteed aan het verzamelen van gegevens en het bezoeken van de accountmanagers op hun eigen
werkplek binnen de lokale Rabobanken, totaal heeft dit vier maanden in beslag genomen. Het interviewen zelf en het uitwerken heeft vijf weken in beslag genomen.
De belangrijkste bronnen zijn: de opgenomen interviews en diverse beleidsdocumenten (MVO beleidsplannen, directoraatsplannen Bedrijven en afdelingsjaarplannen).
De opgenomen interviews zijn afgenomen met elf accountmanagers van de drie geselecteerde lokale Rabobanken (tabel 2.1), de interviews duurden tussen 35 en 55 minuten. De
uitgeschreven interviews zijn door de geïnterviewde nagelezen en geaccordeerd voor gebruik ten behoeve van het onderzoek.
De namen van de lokale banken als ook de namen van de respondenten zijn in overleg met de banken en de geïnterviewde medewerkers vertrouwelijk en anoniem behandeld.
2.1 Casestudie
Is er binnen het MCS van de lokale Rabobanken aandacht voor MVO en hoe is de sturing naar de medewerkers ingericht? Zijn de drie dimensies: economische, ecologische en sociale doelen beschreven en welke beheersmaatregelen worden gebruikt om deze doelen te
realiseren? Middels een kwalitatieve casestudie zal antwoord gegeven worden op deze vragen. De casestudie is een combinatie van dataverzamelingsmethoden: archieven, interviews en observaties (Blumberg et al., 2005). Er is gekozen voor een kwalitatieve casestudie om het effect van de (informele) beheersmaatregelen op de accountmanagers te meten. De uitkomst van het kwalitatief onderzoek is het ontwikkelen van een minitheorie met lokale geldigheid
(Jonker & Pennink, 2000). Essentie van kwalitatief onderzoek is dat de onderzoeker zo open
mogelijk probeert te begrijpen hoe de accountmanagers hun werksituatie ervaren. Kwalitatief onderzoek is gebaseerd op het feit dat kennis over de werkelijkheid verkregen kan worden door de ogen van de respondenten (Jonker & Pennink, 2000).
Als onderzoekseenheid is een aantal lokale Rabobanken gekozen. De keuze voor Rabobank komt voort uit het feit dat Rabobank zich profileert als MVO bank, daarnaast is de
onderzoeker werkzaam binnen één van de lokale Rabobanken. De onderzoeker is geen
objectieve buitenstaander, maar onderdeel van de onderzochte organisatie (Jonker & Pennink,
2000). Op basis van de eigen ervaringen van de onderzoeker, kan de vraag worden gesteld of
Binnen een casestudie kunnen enkelvoudige en meervoudige case studies onderscheiden worden. Het onderzoeken van hetzelfde fenomeen in meerdere contexten is beter (Blumberg
et al., 2005). Een meervoudige case studie geeft de mogelijkheid om overeenkomsten en
verschillen te analyseren in soortgelijke cases (Yin, 1989).
Daarnaast wordt de casestudie gebruikt om verschillende doelen te bereiken: beschrijving geven van de werkelijke MVO sturing, en het genereren van een theorie om de sturing op maatschappelijk verantwoord presteren te optimaliseren (Blumberg et al., 2005).
Hiervoor zijn drie lokale Rabobanken benaderd. Lokale Rabobanken zijn zelfstandige banken, die in verschillende werkgebieden opereren. Daarnaast verschillen ze in omvang. Vanuit Rabobank Nederland wordt conceptbeleid voorgesteld, maar lokaal kan iedere Rabobank eigen beleid vaststellen. Ook het formuleren van doelen en sturen op het behalen van deze doelen wordt lokaal bepaald.
Bij het onderzoek is gebruik gemaakt van verschillende dataverzamelingsmethoden.
Allereerst is zowel het intranet van de lokale banken (Local Web), alsmede de websites van de drie onderzochte lokale Rabobanken geraadpleegd. Om te onderzoeken welke MVO beleidsstukken, en andere relevante MVO plannen gepubliceerd zijn, zowel intern als extern. Daarnaast is gekeken of er MVO doelen voor de medewerkers zijn opgesteld. Vervolgens is onderzocht of deze doelen zijn gecommuniceerd, en of medewerkers tussentijds op de hoogte worden gesteld van de resultaten. Door middel van de interviews is dit getoetst bij de
medewerkers. Tenslotte is de secundaire data gekoppeld aan het theoretisch model van
Bebbington (2007) om zo de prestaties op het gebied van MVO te bepalen.
Om de maatschappelijk verantwoorde prestaties van de drie lokale banken te bepalen, zal het
Sustainability Assessment Model (SAM) van Bebbington (2007) worden gebruikt. Dit model meet de impact van de vier verschillende categorieën: economisch, het gebruik van
hulpbronnen/middelen, milieu- en sociale effecten. De economische dimensie meet het totale economische voordeel dat uit de investeringen in MVO komt (Bebbington, 2007).
De sociale categorie meet drie elementen die positieve maatschappelijke voordelen opleveren: De externe impact van de werkgelegenheid, hoe een initiatief bijdraagt aan het creëren van een sociaal duurzame samenleving en de sociale impact van de producten die voortvloeien uit de dienstverlening van de Rabobank (Bebbington, 2007).
In de volgende paragraaf zal worden beschreven welke documenten worden gebruikt om maatschappelijk verantwoorde prestaties te meten, en hoe deze beoordelingen passen in het model van Bebbington (2007). Daarnaast wordt door de interviews achterhaald welke sturing er plaatsvindt, en welk effect deze sturing heeft op de maatschappelijk verantwoorde
prestaties van de individuele medewerkers.
2.2 Operationalisering maatschappelijk verantwoorde prestaties
Om het economische voordeel dat uit de MVO investeringen voortkomt te meten, zal er worden gekeken naar financiële bijdrages in liefdadigheid. De kennis bij medewerkers van een collectieve stichting en een medewerkersfonds, en de investeringen die direct gerelateerd zijn aan MVO-activiteiten binnen het bedrijf. De ecologische dimensie zal worden gemeten door te kijken naar het verbruik van papier en de kennis en kunde van de medewerkers met betrekking tot duurzame producten en diensten. Tot slot, voor de sociale categorie zal er worden gekeken naar de maatschappelijke activiteiten die de medewerkers binnen de gemeenschap uitvoeren, en de ruimte die medewerkers wordt geboden voor zelfontplooiing. De uitkomsten van de drie beoordeling zullen in hoofdstuk 4 worden besproken.
2.3 De selectie van de respondenten
De casestudie is uitgevoerd binnen drie lokale Rabobanken in Noord-Nederland. Eén van de belangrijkste kenmerken van de Rabobank is dat het een coöperatieve organisatie is. Het bestaat uit 136 zelfstandige lokale banken. Deze lokale banken formuleren hun eigen strategieën, gebaseerd op een gezamenlijke geformuleerde strategie door Rabobank
Nederland. De drie lokale Rabobanken, waar dit onderzoek wordt uitgevoerd zijn gevestigd in de provincies Groningen en Drenthe. In overleg met de drie banken zullen de volledige
organisatienamen niet in dit onderzoek genoemd worden, de banken zullen kortweg als Rabobank A, B en C worden aangeduid.
Voor dit onderzoek zijn medewerkers van deze lokale Rabobanken geïdentificeerd en
Het Directoraat Bedrijven bestaat uit drie afdelingen:
1. Bedrijven Advies
Bedient de klein zakelijke markt, in alle sectoren, waaronder ook Food & Agri. Tevens vallen verenigingen en stichtingen binnen deze indeling. Bedrijven Advies wordt gezien als de zakelijke kraamkamer, extra aandacht wordt besteed aan starters (ZZP’ers + ondernemers). De doelgroep wordt door de Rabobank als volgt gekenmerkt: Onafhankelijk van tijd en plaats bankzaken kunnen regelen, persoonlijk contact met bank enkel op momenten dat het echt nodig is. Bancaire dienstverlening wordt gezien als basisbehoefte: standaard, gemakkelijk en snel.
2. Zakelijke Relaties
De ondernemingen/ondernemers zijn zeer divers zowel in bedrijfsactiviteit als in levensfase. De klantbehoeftes binnen dit segment: uniformiteit in financiële behoeften, virtualisering, internationalisering, persoonlijk contact, een lange termijnrelatie, professionaliteit, het nakomen van afspraken en een proactieve houding van de accountmanager, een adequate bediening en diensten en producten die optimaal aansluiten op de behoefte. Dagelijkse bankzaken snel, goedkoop, gemakkelijk en tijd- en plaats onafhankelijk regelen. De accountmanager wordt binnen dit segment als gesprekspartner van de onderneming.
3. Grootbedrijf
Kenmerken binnen dit segment: ondernemers & bestuurders, met meer behoefte aan
financiële diepgang en complexiteit, en een grotere kennis op dit vlak. Grote diversiteit aan bronnen van financiering. Internationaal actief.
Behoeften Grootbedrijf klanten: Persoonlijk contact, een lange termijnrelatie,
2.4 Onderzoeksmethode
Binnen de drie lokale Rabobanken zal onderzoek plaats vinden in hoeverre MVO is geïntegreerd in het MCS van de bank, en welk effect formele beoordeling en informele beheersing hebben op de maatschappelijk verantwoorde prestaties. Er is gekozen om dit onderzoek te richten op de accountmanagers op de afdelingen Zakelijke relaties en Grootbedrijf binnen het directoraat Bedrijven.
Het kiezen van een geschikte populatie is belangrijk (Blumberg et al., 2005). De
accountmanagers Zakelijke Relaties en Grootbedrijf zijn net als de andere medewerkers van de lokale Rabobanken betrokken bij interne MVO issues. Daarnaast zijn ze in hun functie als accountmanager ook verantwoordelijk voor het adviseren van zakelijke klanten over
(mogelijke) MVO issues. Het functieprofiel van accountmanagers Zakelijke Relaties en Grootbedrijf bevat de volgende beschrijving: Het realiseren en behouden van een duurzame en professionele klantrelatie door een vertrouwensrelatie met bestaande en potentiële klanten, door proactieve en structurele aandacht, het onderhouden van contacten met de klant en deskundige adviezen. Realisatie van toegevoegde waarde voor de klant door het adviseren van klanten bij de keuze voor het product/dienst die aansluit bij de klantbehoefte waarbij
klantbelang is gewaarborgd. Planmatige marktbewerking, portefeuilleplanning en het toepassen van sectorkennis vormen hiervoor de basis. De accountmanager stelt zich op als (strategisch) gesprekspartner voor de klant.
Binnen Rabobank A en C zijn de teams Zakelijke Relaties en Grootbedrijf samengevoegd, dit omdat er een beperkt aantal Grootbedrijf klanten zijn binnen de werkgebieden van A en C, bij Rabobank B zijn er wel twee afzonderlijke teams. Dit betekent dat de functie accountmanager Zakelijke Relaties en accountmanager Grootbedrijf binnen Rabobank A en C een
gecombineerde functie is.
Eerst zijn interview pilots afgenomen met een drietal medewerkers binnen het directoraat Particulieren. Dit is met name gedaan om de vraagstelling te toetsen op helderheid en
duidelijkheid, en om te bepalen welke tijdsindicatie voor het interview aan de daadwerkelijke deelnemers kan worden afgegeven. De uitgeschreven interviews zijn gecontroleerd op
De uitkomsten van deze “pilot” hebben ertoe geleid dat algemene vragen over leeftijd, geslacht en de functieverblijftijd zijn verwijderd. Ook een drietal inleidende vragen met betrekking tot algemene MVO kennis zijn uit het definitieve interview geschrapt, omdat deze niet relevant bleken voor de beantwoording van de onderzoeksvraag. Tevens is een vraag toegevoegd om te toetsen of de respondenten de E-learning MVO gevolgd hebben. Vanuit de pilot bleek dat de ecologische dimensie ondervertegenwoordigd was in de interviewvragen (Bijlage ѴІІ), door toevoeging van deze vraag is de balans in datacollectie tussen de drie MVO-dimensies (economisch, ecologisch en sociaal) hersteld.
2.5 De selectie van respondenten
Vooraf is niet bepaald of alle accountmanagers geïnterviewd zouden gaan worden. Het trekken van een steekproef is ongebruikelijk bij een casestudie, maar het kan wel (Blumberg
et al., 2005). Afhankelijk van de complexiteit van het onderzoeksontwerp en de heterogeniteit
van de respondenten kan de onderzoeker beoordelen wanneer er ‘saturatie’ optreedt (Baarda
et al., 2009). De interviews zijn gestart binnen Rabobank A, in eerste instantie zijn 3
accountmanagers geïnterviewd (de helft van het team) en is de heterogeniteit getoetst op functieprofiel, functieschaal, taakomschrijving en gevolgde functiegerichte opleidingen. Vervolgens is voldoende heterogeniteit vastgesteld. Op basis van deze bevinding is de dezelfde strategie toegepast binnen Rabobank C, de drie accountmanagers bevestigden de conclusie voor wat betreft de heterogeniteit. Op basis van deze conclusie is gekozen om 50% van de populatie te interviewen, gelijkmatig verdeeld, gebaseerd op de FTE verdeling van de accountmanagers binnen de drie onderzochte lokale banken (tabel 2.1).
Deze selectie is voldoende representatief, en heeft een aantal voordelen op het interviewen van de totale populatie: lagere kosten, minder tijdrovend, beschikbaarheid van respondenten en voldoende nauwkeurigheid van de resultaten (Blumberg et al., 2005). De steekproef is willekeurig getrokken.
Aantal FTE accountmanager Aantal respondenten
Team Bank
Zakelijke Relaties
Grootbedrijf Zakelijke Relaties / Grootbedrijf
Zakelijke Relaties
Doel is om op basis van de uitkomsten inzicht te krijgen welke elementen van management control leiden tot het behalen van de MVO doelen. Welke formele beoordeling en/of informele beheersing van management control hebben een versterkend effect op
3. Theorie
Om antwoord te geven op de vraag welke vorm van beheersing een versterkende invloed heeft op maatschappelijk verantwoorde prestaties, is het raamwerk van Durden (2008) als basis gekozen. Durden (2008) heeft een hiaat in de literatuur aangevuld met kennis over het ontwerp en de werking van het MCS, met betrekking tot de meting en monitoring van maatschappelijk verantwoorde prestaties. Het onderzoek van Durden (2008) is gebaseerd op een casestudie binnen een onderneming met een sterk stakeholderperspectief en een goede MVO houding.Gebaseerd op de bevindingen uit de casestudie en de literatuur heeft Durden
(2008) een normatief conceptuele kader voorgesteld (figuur 3.1) dat voorziet in de integratie
van maatschappelijk verantwoorde prestaties in het MCS.
Als eerste stap wijst Durden (2008) op de noodzaak om een uitgebreide beschrijving van de betekenis van MVO te formuleren. Eerst de stakeholders identificeren, en vervolgens
maatschappelijk verantwoorde doelen formuleren, zodat de formele beoordeling en informele beheersing kunnen worden ontwikkeld. Het MCS ondersteunt managers bij het behalen van de gestelde doelen (Chenhall, 2003; Durden, 2008). Durden (2008) geeft in het raamwerk
(figuur 3.1) de invloed van formele beoordeling en informele beheersing op het MCS aan. De
twee mechanismen moeten elkaar versterken, gebruik van slechts één van de mechanismen beperkt het behalen van de MVO doelen. In dit opzicht is de afstemming van informele beheersing en formele beoordeling een potentieel krachtige combinatie (Chenhall, 2003; Norris & O'Dwyer, 2004).
Het volgende onderdeel van het raamwerk zijn de beheersmaatregelen, welke besluiten en acties van het management dragen bij aan maatschappelijk verantwoorde prestaties. De laatste component van het raamwerk geeft aan hoe de integratie van maatschappelijk verantwoord presteren binnen het MCS tot de gewenste resultaten heeft geleid. Deze resultaten moeten ook in overeenstemming zijn met de externe MVO rapportage.
Figuur 3.1 Figuur 3.2 Conceptueel model van Durden (2008) Conceptueel model
Het doel van het onderzoek van Durden (2008) was tweeledig, In de eerste plaats vaststellen of binnen het MCS de MVO doelen zijn geborgd, en de eventuele problemen die het borgen van MVO met zich meebrengen. En in de tweede plaats, om een raamwerk (figuur 3.1) te ontwikkelen dat voorziet in de integratie van MVO doelen binnen het MCS. Dit raamwerk is gebaseerd op relevante literatuur en onderzoeksresultaten. De meest ontwikkelde methode voor het beheersen van MVO is een pragmatisch doelgericht proces waar stakeholders bij betrokken zijn en gebaseerd op een bedrijfsspecifieke MCS rekening houdend met alle drie de dimensies van MVO ( Schaltegger & Burrit, 2006).
Durden (2008) doet de aanbeveling om zijn voorgestelde kader in de praktijk te onderzoeken,
welke formele beoordeling en informele beheersing kunnen organisaties inzetten voor optimale maatschappelijk verantwoorde prestaties?
Het conceptueel model van Durden (2008) start met het identificeren van de stakeholders. Deze stap is voor dit vervolgonderzoek niet relevant en dus buiten het onderzoek gelaten. Het doel van dit onderzoek is om de optimale afstemming tussen formele beoordeling en informele beheersing te bepalen om vanuit die conclusie de belangrijkste en meest effectieve beheersmaatregelen te beschrijven. Eerst zijn de MVO doelen gespecificeerd in de drie dimensies van de triple bottom line (Elkington, 1999).
Informele beheersing Formele beoordeling Economische doelen Sociale doelen Ecologische doelen Management Control System Informele Beheersmaatregelen
Maatschappelijk verantwoorde prestaties
Vertrekpunt voor dit onderzoek is het formuleren van de MVO doelen per dimensie. Het raamwerk van Durden (2008) is voor dit onderzoek aangevuld met theorie over het
formuleren van MVO doelen in de drie dimensies. En over formele beoordeling en informele beheersing binnen het MCS, welke invloed hebben deze twee mechanismen op optimaal maatschappelijk verantwoord presteren. Welke afstemming tussen formele beoordeling en informele beheersing is nodig voor optimaal maatschappelijk verantwoord presteren?
In paragraaf 3.1 wordt eerst de definitie van MVO en maatschappelijk verantwoord presteren beschreven, vervolgens is er in paragraaf 3.2 aandacht voor het formuleren van de doelen en het belang van deze doelen voor maatschappelijk verantwoord presteren. Daarna worden in paragraaf 3.3 en paragraaf 3.4 de rol van het MCS en de formele beoordeling en informele beheersing toegelicht. In paragraaf 3.5 worden de beheersmaatregelen die bijdragen aan maatschappelijk verantwoord presteren nader uitgelegd.
3.1 MVO en maatschappelijk verantwoord presteren
Om MVO doelen te bepalen is het eerst van belang om vast te stellen wat MVO is. Duurzaam- of maatschappelijk verantwoord ondernemen worden vaak als synoniemen gebruikt. Bedoeld wordt ondernemen met aandacht voor milieu, sociaal-ethische kwesties en economische elementen, gebalanceerd en afgestemd op de verwachtingen van de stakeholders van de organisatie.
Elkington ( 1999) heeft MVO gedefinieerd in zijn triple bottom line. Drie dimensies worden
onderscheiden – people, planet en profit – organisaties streven binnen deze dimensies naar resultaat (Elkington, 1999). In de eerste dimensie, people, staan de belangen van mensen centraal, naast de medewerkers, consumenten, leveranciers ook de totale samenleving. In de dimensie, planet, draait het om de ecologische aspecten: hoe gaat de organisatie om met de milieugevolgen van haar handelen. In de dimensie, profit, draait het om het financiële resultaat van de organisatie.
MVO is pas duurzaam in de organisatie geborgd, als het integraal onderdeel is van de
Voor dit onderzoek zal het Sustainability Assessment Model (SAM) van Bebbington (2007)
worden gebruikt om de prestaties per MVO-dimensie te meten.
De prestaties zijn gebaseerd op de drie dimensies: economische, ecologische en sociale aspecten, de dimensies uit de triple bottom line (Elkington, 1999). De drie dimensies dienen gericht te zijn op het bevorderen van de kwaliteit van het milieu (ecologische dimensie), van het lichamelijke en geestelijke welzijn van mensen (de sociale dimensie) en een verantwoorde en goede economische ontwikkeling (economische dimensie). De meest ontwikkelde methode voor het beheersen van MVO is een pragmatisch doelgericht proces waarbij de drie dimensies van MVO in het MCS zijn opgenomen (Schaltegger & Burrit, 2006). Om de drie dimensies op te nemen in het MCS is het eerst van belang om doelen te formuleren in al de drie dimensies. MVO prestaties kunnen niet in een enkelvoudige score of beoordeling worden weergegeven, de beheersing en beoordeling moet een combinatie zijn van de drie dimensies uit de triple bottom line (Fauzi & Rahman, 2008; Bonacchi & Rinaldi, 2007).
3.2 Het belang van het formuleren van MVO doelen
Het doel van het MCS is het bijdragen in optimale maatschappelijk verantwoorde prestaties in zowel de economische, ecologische als sociale dimensie. Welke beheersing draagt bij aan de integratie van de drie MVO dimensies binnen de bedrijfsactiviteiten. En welke
beheersmaatregelen zijn effectief om MVO duurzaam te borgen?
Durden (2008) concludeert inconsistentie en problemen indien MVO wel in de strategie is
opgenomen, maar niet terug te zien is in het MCS. Het strategisch plan bevat geen concreet advies hoe maatschappelijk verantwoord te presteren. Het management is onzeker over hoe MVO prestaties gemeten, gemonitord en gerapporteerd moeten worden.
Durden (2008) constateert dat er geen KPI’s geformuleerd zijn op basis van de economische,
Het formuleren van doelen en deze integreren in het MCS is juist één van de belangrijkste aspecten voor het succesvol zijn van een MCS (Anthony & Govindarajan, 1998). Het vastleggen van deze doelen in het MCS is essentieel om de interne processen af te stemmen op continuïteit van de onderneming door leren en innovatie (Chenhall, 2003).
Maatschappelijk verantwoord presteren begint door een duidelijke missie en visie voor MVO, beschreven vanuit de drie dimensies van de triple bottom line (Fauzi & Rahman, 2008).
Durden (2008) concludeert dat informele beheersing belangrijk is voor medewerkers om
focus te hebben op strategische en operationele doelen. Het goed inrichten en implementeren van het MCS leidt tot duidelijkheid en tevredenheid bij de medewerkers (Chenhall, 2003). Vervolgens leidt tevredenheid weer tot betere prestaties. Dankzij een goed ingerichte MCS kunnen medewerkers zich beter identificeren met de organisatiedoelen en voeren ze de werkzaamheden effectiever uit.
In de casestudie van Durden (2008) geven de respondenten (bestuur, managers en accountant) aan dat medewerkers geen interesse hebben in het realiseren van MVO doelen. Is er werkelijk een gebrek aan interesse in MVO of heeft het niet realiseren van de MVO doelen vooral te maken met onbekendheid. Willen medewerkers niet maatschappelijk verantwoord presteren of weten ze niet wat er op dit gebied van ze verwacht wordt. De twee mechanismen van
Durden (2008), formele beoordeling en informele beheersing, moeten leiden tot een effectieve
vorm van beheersing. In de volgende paragraaf worden de middelen en systemen beschreven die een organisatie helpen om medewerkers te stimuleren in het realiseren van de
organisatiedoelen.
3.3 Management Control systemen, formele beoordeling en informele beheersing Management Control bestaat uit alle middelen en systemen die managers gebruiken om ervoor te zorgen dat het gedrag en de besluiten van hun medewerkers consistent zijn met de doelen en strategieën van de onderneming (Merchant & van der Stede, 2007). Een MCS omvat de processen waarmee managers andere leden van de organisatie kunnen beïnvloeden om de strategie te implementeren (Anthony & Govindarajan, 1998). De mechanismen, protocollen, procedures etc. om management control uit te voeren, vormen samen het MCS. Twee belangrijke mechanismen moeten in het MCS zijn geïntegreerd om te sturen op maatschappelijk verantwoorde doelen: formele (objectieve en zichtbare) beoordeling, en informele (minder expliciet aanwezige) beheersing (Merchant, 1985; Riccaboni, 1999; Euske
Beide mechanismen zijn belangrijk om het functioneren van het MCS te verzekeren (Durden,
2008). De juiste afstemming van informele beheersing en formele beoordeling is een
potentieel krachtige combinatie (Chenhall, 2003; Norris & O'Dwyer, 2004).
Formele beoordeling van maatschappelijke verantwoordelijke prestaties is alleen effectief als ze prominent en regelmatig worden gecommuniceerd binnen de organisatie. Formele
beoordeling alleen is onvoldoende voor het realiseren van de MVO doelen. Informele
beheersing (Simons, 1995; Merchant & van der Stede, 2007; Widener, 2007) heeft invloed op de doeltreffendheid van formele beoordeling. Informele beheersing is belangrijk voor
medewerkers om focus te hebben op strategische en operationele doelen (Durden, 2008). Maar alleen afhankelijk zijn van informele beheersing kan onzekerheid of verwarring oproepen bij het management over het belang van maatschappelijk verantwoorde doelen. Kortom beide mechanismen (Simons, 1995; Widener, 2007; Merchant & van der Stede, 2007;
Fauzi & Rahman, 2008) zijn van belang voor optimaal (maatschappelijk verantwoord)
presteren, maar hoe ziet de juiste afstemming tussen deze beide mechanismen er uit om tot een krachtige combinatie te komen?
3.3.1 Formele beoordeling
Formele beoordeling kan onderverdeeld worden in factoren die het resultaat beïnvloeden of factoren die het gedrag beïnvloeden (Merchant & van der Stede, 2007). Het resultaat beïnvloeden door doelen te definiëren en vervolgens de resultaten te meten om tenslotte de beloning af te stemmen op deze resultaten. Formele beoordeling omvat o.a. regels, budgetten, organisatiedoelen, functioneringsgesprekken en beloningscriteria, contractuele verplichtingen en formele organisatorische mechanismen (Jaworski, 1988; Merchant & van der Stede, 2007). Het beïnvloeden van het gedrag kan door fysieke en administratieve beperkingen, door actie verantwoording, standaardprocedures, door controles vooraf en redundantie (Ouchi, 1979;
Jaworski, 1988; Merchant & van der Stede, 2007). Formele beoordeling is vaak gericht op
financiële prestaties. Durden (2008) concludeert in zijn onderzoek een sterke voorkeur voor financiële indicatoren in het MCS.
3.3.2 Informele beheersing
Hofstede (1991) beschrijft een organisatiecultuur als volgt: ”Een collectieve programmering van de geest die de leden van een organisatie onderscheiden van een andere organisatie”.
Hofstede (1991) voegt daar aan toe dat de organisatiecultuur niet alleen wordt bepaald door
organisatieleden maar ook door andere stakeholders zoals klanten en leveranciers.
3.3.3 Belang van informele beheersing en formele beoordeling
Zowel informele beheersing als formele beoordeling zijn nodig om tot een optimale MCS voor maatschappelijk verantwoord presteren te komen. Tussen beide mechanismen ontstaan spanningen (Riccaboni & Leone, 2009; Norris & O’Dwyer, 2004; Falkenberg & Herremans, 1995).
Het managen van deze spanningen, vrijheid versus dwang, empowerment versus
verantwoording, sturing versus creativiteit en experimenteren versus efficiency etc. moet leiden tot een effectieve set van beheersmaatregelen (Simons, 1995; Tessier & Otley, 2012;
Falkenberg & Herremans, 1995). Die set van beheersmaatregelen dient ook nog eens
gebaseerd te zijn op zowel ecologische, sociale als economische doelen. Tot op heden is er in de literatuur nauwelijks verband gelegd tussen de drie dimensies en de invloed van formele beoordeling en informele beheersing op maatschappelijk verantwoorde prestaties. De afstemming tussen formele beoordeling en informele beheersing wordt bepaald door de strategische prioriteiten en de bereidheid om MVO daadwerkelijk als volwaardig speerpunt van de strategie te zien (Porter & Kramer, 2006). Welke theorieën met betrekking tot formele beoordeling en informele beheersing zijn er in de literatuur beschreven, en is er vanuit deze theorieën een afstemming gevonden die kan bijdragen aan optimaal maatschappelijk verantwoord presteren?
3.3.4 Jaworski, Toward a theory of marketing control (1988)
Jaworski (1988) heeft in zijn onderzoek het effect van formele en informele mechanismen in
de sturing op een marketingafdeling onderzocht, de uitkomsten zijn potentieel ook voor andere organisatieonderdelen toe te passen.Bij het ontwerpen van formele beoordeling wordt impliciet aangenomen dat individuele doelstellingen niet in overeenstemming zijn met de gestelde doelen van de organisatie. Dit in tegenstelling tot informele beheersing, deze valt al dan niet samen met de gestelde doelen van de organisatie. Formele beoordeling wordt door een manager geïnitieerd, terwijl informele beheersing door medewerkers wordt geconstrueerd
(Jaworski, 1988). Tenslotte ligt de verantwoordelijkheid voor beheer en aanpassingen binnen
De cultuur binnen de organisatie heeft een cruciale rol in het creatieve proces, nodig voor de ontwikkeling van een MVO programma. Jaworski (1988) pleit voor cultural controls ter bevordering van het creatieve proces.
3.3.5 Simons, Levers of control framework (1995)
Simons (1995) concludeert dat optimale beheersing binnen de onderneming afhankelijk is van
flexibiliteit en creativiteit, daarbij moet er afstemming zijn tussen 'empowerment' en 'control'. Hij beschouwt de beheersing vanuit vier strategische gezichtspunten, de 'levers of control', met elk een eigen doelstelling:
1. Interactive Control Systems: deze dienen spontane acties en activiteiten te stimuleren en daarmee mogelijk nieuwe strategieën te ontwikkelen. Veel interactie tussen management en medewerkers, en grote persoonlijke betrokkenheid bij het besluitvormingsproces. (dit heeft betrekking op informele beheersing).
2. Diagnostic Control Systems: Beheersmaatregelen die controleren of de geformuleerde strategische plannen worden gerealiseerd en organisatie breed worden gecommuniceerd. (dit heeft betrekking formele beoordeling)
3. Belief Systems: Bedoelt om toewijding te creëren voor het 'hogere doel', de missie van de organisatie en om de visie te communiceren. (dit heeft betrekking informele beheersing) 4. Boundary Systems: Door het afbakenen van het strategisch domein door beperkende
maatregelen, wordt de positionering van de organisatie verduidelijkt. (dit heeft betrekking formele beoordeling)
De levers of control ondersteunen het management bij het vinden van evenwicht tussen creativiteit en beheersing van de organisatie. Interactive systems beïnvloeden zowel de
diagnostic control systems als de boundary systems. Belief systems hebben positieve invloed
op alle andere levers of control (Widener, 2007). De belief systems zijn cruciaal voor optimaal presteren binnen de organisatie (Widener, 2007; Fauzi & Rahman, 2008; Arjaliès & Mundy,
2013). Het feit dat de belief systems een positieve relatie hebben met de andere drie control
systemen, en dat het ook nog eens een positief effect heeft op de resultaten van de organisatie impliceert ook dat de levers of control complementair zijn (Widener, 2007). Het gebruik van
belief systems is nodig om medewerkers te inspireren de MVO missie en de daarbij behorende
Het effect van interactive systems, op de twee andere levers of control, maar, vooral van
belief systems op de andere drie levers of control, geeft het belang van de deze informele
beheersing aan ten opzichte van de formele beoordeling. De belief systems hebben een positieve invloed op de prestaties, en op de andere drie levers of control (Widener, 2007).
Daarnaast dragen de belief systems bij aan het inspireren, motiveren en creëren van
betrokkenheid bij MVO (Fauzi & Rahman, 2008; Arjaliès & Mundy, 2013), voor optimaal maatschappelijk verantwoord presteren is informele beheersing dus de belangrijkste vorm van control.
3.3.6 Merchant & van der Stede, Drie vormen van control (2007)
Merchant en van der Stede (2007) onderkennen drie oorzaken voor de behoefte aan
beheersing: gebrek aan richting, motivatieproblemen en persoonlijke beperkingen (in kennis en kunde). Organisaties kunnen gebruik maken van drie vormen van control om deze
tekortkomingen te beheersen: result (output)controls, action (behaviour) controls, en
personnel / cultural (clan)controls (Merchant & van der Stede, 2007; Ouchi, 1979).
Result controls, werken zowel sturend als motiverend binnen de organisatie. Ze zijn niet
direct gericht op het herkennen van persoonlijke beperkingen maar vooral op het realiseren van de doelen. Door result controls worden medewerkers gestimuleerd om hun talenten in te zetten binnen de organisatie, daar waar ze het beste bijdragen aan de optimale prestaties. De medewerker wordt geïnformeerd over de resultaten die belangrijk zijn voor de organisatie en op welke doelen gestuurd zal worden. De resultaten moeten meetbaar zijn, anders kan
result controls niet ingezet worden (Ouchi, 1979). Result controls evalueren en belonen individuen, en soms groepen, voor het behalen van goede resultaten, of te straffen voor slechte resultaten. Abernethy & Brownell (1997) stellen voorwaarden aan het toepassen van
result controls, medewerkers moeten een beperkte hoeveelheid taken hebben en de resultaten
van de taken moeten vooraf te bepalen zijn. Het toepassen van result controls beperkt de vrijheid van de medewerker om eigen gedragskeuzes te maken (Ouchi, 1979).
De tweede vorm van beheersing is gericht op de uit te voeren acties, de action controls.
Action controls zorgen ervoor dat medewerkers specifieke acties uitvoeren die een bijdrage
Het gedrag van de medewerker moet meetbaar zijn, anders kan niet gecontroleerd worden of de medewerker aan de procedures en regels voldoet (Ouchi, 1979).
Ook voor action controls geldt dat er een beperkt aantal taken beheerst kunnen worden. Alle handelingen moeten vooraf in procedures en regels vastgelegd worden, werkzaamheden moeten voorspelbaar zijn en niet te divers (Abernethy & Brownell, 1997).
Zowel action controls als result controls beperken de wens tot persoonlijke ontplooiing en zelfstandigheid van de medewerker (Ouchi, 1979).
Personnel controls zijn gericht op het werven van personeel dat past bij de organisatie, en
ontwikkelingskansen en opleidingen bieden aan personeel binnen organisatie. Cultural
controls zijn gericht op de beheersing van de gedeelde normen en waarden van de organisatie.
Deze vorm motiveert medewerkers om hun eigen gedrag te sturen, of elkaars gedrag
beïnvloeden. Personnel controls verduidelijken de verwachtingen, ze helpen ervoor te zorgen dat elke medewerker begrijpt wat de organisatie wil. Het gewenste gedrag is vanzelfsprekend voor de medewerkers, ze worden gestimuleerd door innerlijke motivatie, of door druk vanuit de groep. Deze vorm van beheersing kan niet worden afgedwongen door het management. Het management kan stimulerend van invloed zijn door werving en selectie van nieuwe medewerkers, en door het scheppen van een bevorderlijke cultuur en het bouwen aan de identiteit van de organisatie. Personnel controls zijn het meest effectief in turbulente organisaties, bijv. bij hoge variatie aan taken en weinig routinematige werkzaamheden
(Abernethy & Brownell, 1997). De toenemende complexiteit van de samenleving vraagt van
organisaties en medewerkers om verschillende belangen van diverse stakeholders te dienen. Bij formele beoordeling (action controls als result controls) ontbreekt de flexibiliteit, de reikwijdte en de gevoeligheid die nodig is om met die complexiteit om te gaan (Falkenberg &
Herremans, 1995). Bij zulke complexe taken is informele beheersing de dominante factor om
gedrag van medewerkers te beïnvloeden (Falkenberg & Herremans, 1995).
Personnel controls zorgen dat er mensen worden aangenomen met soortgelijke normen en waarden met betrekking tot gedrag. Ook versterkt de verbondenheid gevoelens met de organisatie (Ouchi, 1979; Jaworski, 1988).
Echter elementen van alle drie vormen van beheersing, result, action en personnel/cultural
3.4 Theorieën discussie
Hoe management control is ingericht hangt af van de mogelijkheid om de resultaten van belangrijke prestatiedimensies te kunnen beïnvloeden.
Informele beheersing levert bewustzijn en een hoge betrokkenheid op met de MVO doelen
(Collier & Esteban, 2007). Een MCS dat alleen gebruik maakt van meten, evalueren en
beoordelen (formele beoordeling) zorgt voor minder motivatie dan een MCS dat medewerkers zelfstandigheid en zelfcontrole biedt (Ouchi, 1979).
Uit onderzoek bij een MVO bewuste Britse firma concludeerden Norris & O'Dwyer (2004)
positieve invloed van informele beheersing. Informele beheersing levert bewustzijn en een hoge betrokkenheid op met de MVO doelen. Collier & Esteban (2007) geven aan dat de medewerkers waarvan de persoonlijke waarden en visie overeenkomt met die van de
organisatie in staat zijn effectief bij te dragen aan maatschappelijk verantwoorde prestaties. Informele beheersmaatregelen hebben een dominante invloed op het gedrag van medewerkers in de organisatie (Norris & O’Dwyer, 2011; Falkenberg & Herremans, 1995; Jaworski, 1988).
Jaworski (1988) pleit voor cultural controls ter bevordering van het creatieve proces.
Het gebruik van belief systems (Simons, 1995) is nodig om medewerkers te inspireren de MVO missie en de daarbij behorende doelen te realiseren, maar ook om de betrokkenheid bij de MVO doelen te creëren en om medewerkers te motiveren bij de implementatie van MVO initiatieven (Fauzi & Rahman, 2008; Arjaliès & Mundy, 2013).
Merchant & van der Stede (2007) stellen een gefaseerde inzet van de drie vormen van
beheersing (result controls, action controls en personnel/cultural controls) voor.
De afstemming tussen formele beoordeling en informele beheersing wordt bepaald door de strategische prioriteiten en de bereidheid om MVO daadwerkelijk als volwaardig speerpunt van de strategie te zien (Porter & Kramer, 2006). Als de organisatie kiest om maatschappelijk verantwoord presteren prioriteit te geven dan is informele beheersing cruciaal in de sturing van de medewerkers (Jaworski, 1988: Fauzi & Rahman, 2008; Arjaliès & Mundy, 2013;
Norris & O’Dwyer, 2011; Falkenberg & Herremans, 1995; Collier & Esteban, 2007).
3.5 Beheersmaatregelen om maatschappelijk verantwoord te presteren De invloed van informele beheersing is dus leidend in de MCS om tot maatschappelijke verantwoord presteren te komen. Welke concrete beheersmaatregelen kunnen worden ingezet door het management om tot optimale MVO prestaties te komen.
Het doel van de beheersmaatregelen is bijdragen aan het realiseren van de organisatie doelen en invulling geven aan de strategie. Zijn de medewerkers geschikt? Weten ze wat er verwacht wordt? Leveren ze een bijdrage aan de strategie en de afgeleide doelen?
Organisatiedoelen hebben pas betekenis indien organisatieleden deze doelen begrijpen en onderschrijven. Beheersmaatregelen zijn noodzakelijk om dit te realiseren.
3.5.1 Informele beheersmaatregelen
Zorgvuldige selectie van de juiste mensen, die vanuit persoonlijke normen en waarden passen binnen de organisatiecultuur is een informele beheersmaatregel. Informele (sociale of
relationele) beheersmaatregelen zijn zelf regulerend van aard (Jaworski, 1988).
Er zijn drie methoden om personnel controls te implementeren. Dit zijn werving en selectie, training en de functiebeschrijving (ontwerp van het functieprofiel) met daaraan gekoppeld het beschikbaar stellen van middelen (Merchant & van der Stede, 2007).
Cultural controls zijn het meest effectief wanneer er (emotionele) verbondenheid bestaat
tussen de groepsleden. Hiervoor zijn twee belangrijke methoden (Merchant & van der Stede,
2007): gedragscodes en groepsgewijze beloning. Bedrijven geven vorm aan de
Daarnaast zijn er nog drie andere methoden (Merchant & van der Stede, 2007):
1. Interne mobiliteit, mogelijkheden om binnen de organisatie door te groeien naar een andere functie.
2. Fysieke en sociale regelingen, bijvoorbeeld kledingvoorschriften, logo’s en het taalgebruik etc.
3. “Tone -at-the-top”, het management oefent invloed uit op het gedrag van de medewerkers. De perceptie van medewerkers over de verwachtingen van het topmanagement en de motivatie om aan de verwachting te voldoen wordt door
richting geven, afgeven van heldere statements en voorbeeld gedrag positief beïnvloed.
In het onderzoek bij de lokale banken zal eerst gekeken worden of er aandacht is voor MVO in de beleidsstukken. Vervolgens is de vraag of er MVO doelen zijn opgesteld en of deze doelen bekend zijn bij de medewerkers. Worden de medewerkers gestuurd op het behalen van de MVO doelen? Welke beheersmaatregelen worden gebruikt, en hebben informele
4. Resultaten van het empirisch onderzoek
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek besproken, eerst wordt het MVO beleid van de drie lokale Rabobanken besproken, met name om te bepalen of er lokale doelstellingen zijn geformuleerd (de volledige beleidsplannen en de relevante teksten uit de directoraatsplannen en afdelingsplannen zijn in Bijlage І opgenomen). Tenslotte wordt er aan de hand van het conceptueel model (figuur 3.2) antwoord gegeven op de vraag welke
beheersmaatregelen invloed hebben op optimaal maatschappelijk verantwoord presteren. 4.1 Resultaten maatschappelijk verantwoorde prestaties
4.2 Beleidsplannen en MVO doelstellingen
Rabobank A Rabobank B Rabobank C
MVO beleidsplan aanwezig Ja Ja Ja
MVO in directoraatsplan Ja1 Ja1 Nee
MVO in afdelingsplan Nee Nee Nee
Geformuleerde MVO doelstellingen
Ja, drie niet meetbare doelen Ja, negen meetbare doelen Ja, vijf doelen, drie meetbaar Economische doelen
Dichtbij-Samen met de Leden; meer leden ambassadeur
Streekrekening Binnenhalen van € 15 mln. credit per kalenderjaar
Assortiment van groene diensten in klantgesprekken inzetten De ziel van de coöperatie meer
laten leven, iedere medewerker pakt het ambassadeurschap op
Budget voor Stimulerings- en Coöperatiefonds is 2% van de nettowinst
Budget Rabofonds € 250.000,=, inclusief € 25.000,= voor Project Noord Peru.
Rabobank Foundation (Bijlage ІІІ) ontvangt 1% van de nettowinst.
Ultimo 2014 is iedere huisbankierklant lid MVO in financieringsaanvragen wordt
kwalitatief als goed beoordeeld Ecologische doelen Duurzaamheid in de genen,
medewerkers weten wat duurzaamheid is voor de bank
Mobiliteitsmanagement:
DeCO2 uitstoot in vijf jaar tijd met 20% te reduceren
Jaarlijkse uitstoot CO2 vergelijken met andere Rabobanken Doelstelling voor 2014 is categorie A te
realiseren m.b.t. energieverbruik. Doel om in 2013 per fte maximaal 30 kg papier te gebruiken.
Sociale doelen Minimaal 200 medewerkers nemen deel aan vrijwilligersproject. 4 uren beschikbaar gesteld door de bank
Ieder team neemt deel aan vrijwilligersproject Vrouwen, gehandicapten en nieuwe
Nederlanders hebben gelijke kansen .
Kennis van de doelstellingen Geen kennis van doelstellingen Geen kennis van doelstellingen Geen kennis van doelstellingen MVO verantwoordelijkheden
geborgd en geadresseerd
adviseur Coöperatie met taak MVO coördinator
MVO coördinator geen
kennis bij medewerkers over de rol van MVO coördinator
collega’s informeren over actuele MVO onderwerpen.
Tabel 4.2 MVO doelstellingen, kennis van MVO en aandacht voor MVO
In de directoraatsplannen is beperkt aandacht voor MVO1, in de afdelingsplannen voor
Zakelijke Relaties/Grootbedrijf is binnen alle drie de lokale banken geen aandacht voor MVO. Dit bevestigt de uitkomsten van Heijink (2011). In de Jaarplannen wordt geen aandacht besteed aan MVO.
1 Rabobank A en B hebben in het directoraatsplan één identieke paragraaf met betrekking tot MVO opgenomen:
4.3 Kennis van geformuleerde doelen
Rabobank A geeft aan dat MVO beleid nog niet volledig in alle beleidsplannen is
geïntegreerd, de eerste stappen zijn gezet, maar de verbinding van MVO aan de commercie kan beter. De bank heeft een adviseur Coöperatie die ook de rol van MVO-coördinator heeft. Bij Rabobank B is MVO coördinator een functie en bij Rabobank C zijn de MVO taken niet specifiek belegd. Bij Rabobank B wordt de rol van de MVO coördinator door de medewerkers herkend en benoemd.
Binnen Rabobank A is in het beleidsplan specifiek aandacht voor de drie dimensies. De triple
bottom line (Elkington, 1999) wordt beschreven. De andere twee banken noemen de
dimensies niet in het beleidsplan. Rabobank A beschrijft een drietal doelstellingen, deze zijn niet kwantificeerbaar gemaakt en ook niet gekoppeld aan de drie dimensies. Rabobank B heeft in het beleid een negental kwantificeerbare doelstellingen geformuleerd, deze doelen worden niet in de dimensies gecategoriseerd, maar zijn wel te verdelen over de drie dimensies. Rabobank C heeft een drietal gekwantificeerde doelen geformuleerd:
1. De bijdrage in het Rabofonds is in een bedrag opgenomen
2. Assortiment van groene diensten worden in klantgesprekken ingezet
3. Het doel dat in 2014 alle betekenisvolle klanten (huisbankierklanten) lid zijn van de bank. Voor nieuwe medewerkers binnen Rabobank B worden introductiebijeenkomsten
georganiseerd waarin de coöperatieve identiteit, met o.a. de kernwaarden (Bijlage Ѵ) en het MVO beleid, nadrukkelijk aan de orde komen. De MVO coördinator informeert tijdens de introductiebijeenkomst de nieuwe medewerkers met betrekking tot het MVO beleid, daarnaast gebruikt hij de werkoverleggen om collega’s te informeren over actuele MVO onderwerpen. Deze vorm van training, een vorm van personnel controls draagt binnen Rabobank B bij aan de MVO beleving.
Alle respondenten geven aan geen doelstellingen te kunnen benoemen voor MVO, geen afdelingsdoelstellingen, maar ook geen persoonlijke doelstellingen. Ook zijn ze niet betrokken geweest bij het samenstellen van de doelstellingen. Rabobank B heeft concreet
Bij Rabobank C is er één medewerker die bij benadering de dimensies benoemt. Vijf van de elf medewerkers geven aan dat de Rabobank invulling geeft aan MVO maar kunnen niet de doelen benoemen.
Dit onderzoek toont aan dat de MVO doelen niet geborgd zijn door de formele vaststelling in het beleid, Rabobank B en C hebben concreet meetbare doelstellingen geformuleerd in het MVO beleid, maar deze worden niet door de medewerkers benoemd. Drie van de elf medewerkers zijn meer betrokken bij de MVO doelen dan de overige acht, maar in dit
onderzoek wordt aangetoond dat er geen verband is tussen het borgen van de MVO doelen en de betrokkenheid van medewerkers bij de formulering van MVO doelen en de bekendheid met de doelen.
De drie MVO betrokken medewerkers geven persoonlijke waardes en groepsgedrag als belangrijkste drijfveren voor het realiseren van MVO doelen.
Eén van de medewerkers van Rabobank C zegt letterlijk: “Het zou volgens mij echt helpen als
we in het werkoverleg of in een dagstart vaker even MVO onderwerpen bespreekbaar maken, dan gaat het als team meer leven. Bijvoorbeeld ons Westerbork initiatief, een collega uit het team heeft het bespreekbaar gemaakt binnen het team en we waren unaniem enthousiast, vervolgens heeft de bank ons de ruimte gegeven om deel te nemen. MVO onderling in
werkoverleg of dagstart bespreekbaar maken, dan gaat het leven, dan gaat het balletje rollen. De Local Web publicaties zullen vast helpen maar iedereen is in een flow van het dagelijks werk en gaat weer over tot de orde van de dag, met name de saamhorigheid kan hier helpen, met elkaar initiatieven bedenken en uitvoeren”.
Alle drie de banken geven in het beleid een aanzet tot result controls, waarbij Rabobank B dit op alle drie dimensies toepast. De implementatie van result controls omvat een viertal stappen
(Merchant & van der Stede, 2007).
1. Definiëren van de prestatiedimensies,
2. Prestatie indicatoren formuleren, zodat de prestaties meetbaar zijn, 3. Prestatiedoelen stellen,
Stap 1 wordt door Rabobank A en C gezet, Rabobank B komt tot stap 3 maar essentieel is om de cyclus volledig af te ronden. De voorwaarde dat managers en medewerkers kennis hebben van de doelen is niet aanwezig, dit heeft negatief invloed op de effectiviteit van de
beheersmaatregelen. De verdere resultaten van het onderzoek zullen worden ingedeeld naar de drie verschillende categorieën: de economische, ecologische en de sociale dimensie.
4.4 Economische dimensie
Elk jaar, geven de drie lokale Rabobanken een gedeelte van hun netto-inkomsten terug aan de (lokale) gemeenschap. Twee fondsen die zich richten op de (lokale) gemeenschap zijn het "Stimuleringsfonds" en het "Coöperatiefonds". Er zijn veel verenigingen, stichtingen en instellingen in de werkgebieden van de drie Rabobanken, die ambities en plannen voor de toekomst hebben, maar gewoon niet de financiële middelen hebben om hun doelen te bereiken.
Het “Stimuleringsfonds” en het “Coöperatiefonds” bieden een mogelijke oplossing voor deze stichtingen en bedrijven, bij Rabobank C wordt gesproken over het “Rabofonds”. Het idee is dat de Rabobank projecten steunt die bijdragen aan het welzijn en de kwaliteit van leven in de regio, maximaal € 5.000 per geregistreerd project. Het geld is uitsluitend voor non-profit projecten op het gebied van cultuur, onderwijs, sport en gezondheidszorg. Rabobank A heeft geen percentage of bedrag vastgelegd in het beleidsplan, Rabobank B besteedt 2% van de nettowinst aan het Coöperatiefonds en Stimuleringsfonds en Rabobank C heeft het budget vastgesteld op € 250.000, =. Alle medewerkers zijn bekend met het Coöperatief Dividend, binnen Rabobank A en C wordt het Local Web als medium genoemd dat informeert over het stimuleringsfonds en Coöperatiefonds, bij Rabobank B wordt de rol van de MVO coördinator hier specifiek herkend, tijdens de introductiebijeenkomst en de diverse werkoverleggen informeert de MVO coördinator de medewerkers.
Daarnaast is er binnen het thema maatschappelijke verbinding aandacht voor groepen aan de onderkant van de maatschappij, binnen het werkgebied van de bank. Twee van de drie eerder
genoemde medewerkers die persoonlijke waardes als belangrijkste drijfveer noemen om MVO toe te passen, kennen de Rabobank Foundation.
Daarnaast is er voor medewerkers het “Share4more” fonds (Bijlage ІѴ). Dit
medewerkersfonds is binnen de Rabobank en A en B in het beleid opgenomen, Rabobank C besteedt geen aandacht aan Share4more in het beleid. De drie medewerkers die deelnemen of
hebben deelgenomen aan Share4more kennen Share4more via een collega. Dit zijn de drie medewerkers die aangeven intrinsiek gemotiveerd te zijn om een MVO bijdrage te leveren.
Het versterken van duurzame ontwikkeling van de regio en duurzaamheid in de genen van de medewerkers worden bij Rabobank A als speerpunt gezien.
Het versterken van de duurzame ontwikkelingen door MVO-aspecten van klanten bespreekbaar te maken. MVO is een apart en serieus hoofdstuk in de toepassing BBS. Hierdoor worden de accountmanagers zich steeds meer bewust van de MVO-aspecten bij zakelijke klanten. Daarnaast verleent het Stimuleringsfonds steun aan projecten die bijdragen aan economische en maatschappelijke ontwikkeling van het werkgebied. Tenslotte duurzame ontwikkeling stimuleren door de oprichting van een themagroep MVO (samengesteld uit leden en klanten). Deze themagroep kan ideeën aangedragen over hoe de duurzame ontwikkeling van de regio (nog meer) gestimuleerd kan worden.
Rabobank B beschrijft specifiek de RaboStreekRekening, Rabobank A en C voeren wel het product maar beschrijven het niet in het beleid of in de plannen. De RaboStreekRekening is een direct opvraagbare spaarrekening voor zakelijke klanten. De drie Rabobanken doneren jaarlijks een bedrag ter grootte van 5% van de totaal ontvangen rente aan een stichting in het werkgebied. De medewerkers kennen de streekrekening, en het doel van de rekening, maar
slechts drie geven aan het te adviseren, deze drie zijn eerder geïdentificeerd als de medewerkers die meer betrokken zijn bij MVO issues, en twee van hen verkopen het
product ook daadwerkelijk. Doelstellingen voor de inleg zijn bij de medewerkers niet bekend,
Naast de doelstelling voor de RaboStreekRekening zijn bij Rabobank B nog een drietal doelstellingen in deze dimensie vastgelegd:
1. Streekrekening Het Groninger Landschap
Binnenhalen van € 15 mln. credit per kalenderjaar
2. Kwaliteit inhoud MVO paragraaf in financieringsaanvragen
De kwaliteit wordt aan het eind van ieder kalenderjaar als goed beoordeeld 3. Het budget voor de winstuitkering fondsen (Stimulerings- en Coöperatiefonds) is
vastgesteld op niveau van 2% van de nettowinst 4. Rabobank Foundation ontvangt 1% van de nettowinst
Voor bestaande en nieuwe klanten zet Rabobank C in op een optimale financiële dienstverlening. Bij de zakelijke kredietverlening hanteert de bank de landelijke MVO-toetsing.
Daarnaast neemt Rabobank C nog een concrete doelstelling op in het MVO beleid, in 2014 zijn alle huisbankierklanten lid van de bank.
Het bespreken van MVO in de gesprekken wordt door de medewerkers in ieder geval boven een miljoen obligo gedaan, deze actie wordt afgedwongen door het systeem, een vorm van administratieve beperking. Binnen Rabobank A wordt de grens van één miljoen aangehouden door de medewerkers, Binnen Rabobank B bespreken drie medewerkers de MVO issues ook onder het miljoen, en twee van de drie accountmanagers binnen Rabobank C doen dit. De persoonlijke motivatie is in deze de belangrijkste drijfveer, letterlijk zegt één van de
accountmanagers van Rabobank B “De formele afspraak is dat we boven een miljoen obligo
Binnen deze dimensie worden alle drie vormen van beheersing (Merchant & van der Stede,
2007) toegepast. Het effect van de administratieve beperking heeft niet het gewenste effect, de
medewerkers die gemotiveerd zijn om MVO bespreekbaar te maken doen dat niet doordat de toepassing dit afdwingt, maar vanuit persoonlijke overtuiging. De medewerkers die het toepassen op basis van de opgelegde beheersmaatregel zien dit vooral als een verplichting. Over het effect van result controls kan geen oordeel gegeven worden, geen van de drie banken voldoet aan de voorwaarden voor implementatie (Merchant & van der Stede, 2007). Daarnaast wordt niet aan de voorwaarde voldaan dat managers en medewerkers kennis
hebben van de gestelde doelen, dit heeft negatief invloed op de effectiviteit van de beheersing. Het stellen van formele doelstellingen heeft geen invloed op de maatschappelijk verantwoorde prestaties.
Rabobank A en B noemen in het directoraatsplan dat lokale seminars bijdragen bij het
aanmoedigen van zakelijke klanten bij MVO issues. Deze seminars worden niet ingezet bij de drie banken.
Intrinsieke motivatie en persoonlijke waarden beïnvloeden de MVO prestaties positief binnen de economische dimensie, de verkoop van de RaboStreekRekening, de aandacht voor MVO in de adviesgesprekken, de deelname aan Share4more. Ook de rol van de MVO coördinator binnen Rabobank B als specialist, coach en aanspreekpunt draagt positief bij aan
maatschappelijk verantwoorde prestaties. De positieve invloed van personnel controls op maatschappelijk verantwoord presteren binnen de economische dimensie wordt aangetoond. Daarnaast draagt action controls wel bij aan het bespreekbaar maken van MVO bij klanten met een obligo boven een miljoen euro. Maar het afdwingen leidt tot instrumentele inzet en niet tot een volwaardig en goed geïnventariseerd advies. Deze vorm van action controls, administratieve beperking, wordt alleen op dit specifieke onderdeel toegepast.
4.5 Ecologische dimensie
De Rabobank stimuleert innovatie en levert producten en diensten die bijdragen aan de duurzame ontwikkeling voor een betere samenleving. Ook intern zijn de banken gericht op duurzame ontwikkelingen. De drie Rabobanken nemen deel in diverse
