Economische dimensie

Elk jaar, geven de drie lokale Rabobanken een gedeelte van hun netto-inkomsten terug aan de (lokale) gemeenschap. Twee fondsen die zich richten op de (lokale) gemeenschap zijn het "Stimuleringsfonds" en het "Coöperatiefonds". Er zijn veel verenigingen, stichtingen en instellingen in de werkgebieden van de drie Rabobanken, die ambities en plannen voor de toekomst hebben, maar gewoon niet de financiële middelen hebben om hun doelen te bereiken.

Het “Stimuleringsfonds” en het “Coöperatiefonds” bieden een mogelijke oplossing voor deze stichtingen en bedrijven, bij Rabobank C wordt gesproken over het “Rabofonds”. Het idee is dat de Rabobank projecten steunt die bijdragen aan het welzijn en de kwaliteit van leven in de regio, maximaal € 5.000 per geregistreerd project. Het geld is uitsluitend voor non-profit projecten op het gebied van cultuur, onderwijs, sport en gezondheidszorg. Rabobank A heeft geen percentage of bedrag vastgelegd in het beleidsplan, Rabobank B besteedt 2% van de nettowinst aan het Coöperatiefonds en Stimuleringsfonds en Rabobank C heeft het budget vastgesteld op € 250.000, =. Alle medewerkers zijn bekend met het Coöperatief Dividend, binnen Rabobank A en C wordt het Local Web als medium genoemd dat informeert over het stimuleringsfonds en Coöperatiefonds, bij Rabobank B wordt de rol van de MVO coördinator hier specifiek herkend, tijdens de introductiebijeenkomst en de diverse werkoverleggen informeert de MVO coördinator de medewerkers.

Lokale Rabobanken hebben in totaal € 8.500.000, = bijgedragen aan de financiering van189 projecten van de Rabobank Foundation (Bijlage ІІІ). Rabobank A is actief in India met het adoptieproject Access India, en besteedt daar een percentage van de nettowinst aan, het daadwerkelijke percentage is niet in het beleid benoemd.Rabobank B heeft concreet in het beleid een doelstelling geformuleerd, 1% van de nettowinst wordt gereserveerd voor de Rabobank Foundation, gebruikt voor een adoptieproject in Rwanda en een bijdrage aan lokale projecten. Rabobank C gebruikt een gedeelte van het Coöperatief dividend voor de

Daarnaast is er binnen het thema maatschappelijke verbinding aandacht voor groepen aan de onderkant van de maatschappij, binnen het werkgebied van de bank. Twee van de drie eerder

genoemde medewerkers die persoonlijke waardes als belangrijkste drijfveer noemen om MVO toe te passen, kennen de Rabobank Foundation.

Daarnaast is er voor medewerkers het “Share4more” fonds (Bijlage ІѴ). Dit

medewerkersfonds is binnen de Rabobank en A en B in het beleid opgenomen, Rabobank C besteedt geen aandacht aan Share4more in het beleid. De drie medewerkers die deelnemen of

hebben deelgenomen aan Share4more kennen Share4more via een collega. Dit zijn de drie medewerkers die aangeven intrinsiek gemotiveerd te zijn om een MVO bijdrage te leveren.

Het versterken van duurzame ontwikkeling van de regio en duurzaamheid in de genen van de medewerkers worden bij Rabobank A als speerpunt gezien.

Het versterken van de duurzame ontwikkelingen door MVO-aspecten van klanten bespreekbaar te maken. MVO is een apart en serieus hoofdstuk in de toepassing BBS. Hierdoor worden de accountmanagers zich steeds meer bewust van de MVO-aspecten bij zakelijke klanten. Daarnaast verleent het Stimuleringsfonds steun aan projecten die bijdragen aan economische en maatschappelijke ontwikkeling van het werkgebied. Tenslotte duurzame ontwikkeling stimuleren door de oprichting van een themagroep MVO (samengesteld uit leden en klanten). Deze themagroep kan ideeën aangedragen over hoe de duurzame ontwikkeling van de regio (nog meer) gestimuleerd kan worden.

Rabobank B beschrijft specifiek de RaboStreekRekening, Rabobank A en C voeren wel het product maar beschrijven het niet in het beleid of in de plannen. De RaboStreekRekening is een direct opvraagbare spaarrekening voor zakelijke klanten. De drie Rabobanken doneren jaarlijks een bedrag ter grootte van 5% van de totaal ontvangen rente aan een stichting in het werkgebied. De medewerkers kennen de streekrekening, en het doel van de rekening, maar

slechts drie geven aan het te adviseren, deze drie zijn eerder geïdentificeerd als de medewerkers die meer betrokken zijn bij MVO issues, en twee van hen verkopen het

product ook daadwerkelijk. Doelstellingen voor de inleg zijn bij de medewerkers niet bekend,

Naast de doelstelling voor de RaboStreekRekening zijn bij Rabobank B nog een drietal doelstellingen in deze dimensie vastgelegd:

1. Streekrekening Het Groninger Landschap

Binnenhalen van € 15 mln. credit per kalenderjaar

2. Kwaliteit inhoud MVO paragraaf in financieringsaanvragen

De kwaliteit wordt aan het eind van ieder kalenderjaar als goed beoordeeld 3. Het budget voor de winstuitkering fondsen (Stimulerings- en Coöperatiefonds) is

vastgesteld op niveau van 2% van de nettowinst 4. Rabobank Foundation ontvangt 1% van de nettowinst

Voor bestaande en nieuwe klanten zet Rabobank C in op een optimale financiële dienstverlening. Bij de zakelijke kredietverlening hanteert de bank de landelijke MVO-toetsing.

Daarnaast neemt Rabobank C nog een concrete doelstelling op in het MVO beleid, in 2014 zijn alle huisbankierklanten lid van de bank.

Het bespreken van MVO in de gesprekken wordt door de medewerkers in ieder geval boven een miljoen obligo gedaan, deze actie wordt afgedwongen door het systeem, een vorm van administratieve beperking. Binnen Rabobank A wordt de grens van één miljoen aangehouden door de medewerkers, Binnen Rabobank B bespreken drie medewerkers de MVO issues ook onder het miljoen, en twee van de drie accountmanagers binnen Rabobank C doen dit. De persoonlijke motivatie is in deze de belangrijkste drijfveer, letterlijk zegt één van de

accountmanagers van Rabobank B “De formele afspraak is dat we boven een miljoen obligo

MVO meenemen in de klantgesprekken, en daaronder is het geen verplichting. Maar ik hou dit voor mezelf niet aan als harde grens, vanuit twee gebieden vind ik dit belangrijk, vanuit de bank hebben we daar een verantwoordelijkheid, we moeten daar samen ons steentje aan bijdragen, maar ook zelf persoonlijk vind ik dit belangrijk. Als uitvoerende op de werkvloer moet je die verantwoordelijkheid uitdragen. Hier wel voor staan vind ik, het klinkt misschien wat ideëel. We hebben maar één wereld en ik vind dat we daar samen toch wel zuinig op moeten zijn. Binnen mijn werk en waar dat dan ook nog eens binnen mijn macht ligt dan zal ik daar zeker aan meedoen”.

Binnen deze dimensie worden alle drie vormen van beheersing (Merchant & van der Stede,

2007) toegepast. Het effect van de administratieve beperking heeft niet het gewenste effect, de

medewerkers die gemotiveerd zijn om MVO bespreekbaar te maken doen dat niet doordat de toepassing dit afdwingt, maar vanuit persoonlijke overtuiging. De medewerkers die het toepassen op basis van de opgelegde beheersmaatregel zien dit vooral als een verplichting. Over het effect van result controls kan geen oordeel gegeven worden, geen van de drie banken voldoet aan de voorwaarden voor implementatie (Merchant & van der Stede, 2007). Daarnaast wordt niet aan de voorwaarde voldaan dat managers en medewerkers kennis

hebben van de gestelde doelen, dit heeft negatief invloed op de effectiviteit van de beheersing. Het stellen van formele doelstellingen heeft geen invloed op de maatschappelijk verantwoorde prestaties.

Rabobank A en B noemen in het directoraatsplan dat lokale seminars bijdragen bij het

aanmoedigen van zakelijke klanten bij MVO issues. Deze seminars worden niet ingezet bij de drie banken.

Intrinsieke motivatie en persoonlijke waarden beïnvloeden de MVO prestaties positief binnen de economische dimensie, de verkoop van de RaboStreekRekening, de aandacht voor MVO in de adviesgesprekken, de deelname aan Share4more. Ook de rol van de MVO coördinator binnen Rabobank B als specialist, coach en aanspreekpunt draagt positief bij aan

maatschappelijk verantwoorde prestaties. De positieve invloed van personnel controls op maatschappelijk verantwoord presteren binnen de economische dimensie wordt aangetoond. Daarnaast draagt action controls wel bij aan het bespreekbaar maken van MVO bij klanten met een obligo boven een miljoen euro. Maar het afdwingen leidt tot instrumentele inzet en niet tot een volwaardig en goed geïnventariseerd advies. Deze vorm van action controls, administratieve beperking, wordt alleen op dit specifieke onderdeel toegepast.