4. Resultaten van het empirisch onderzoek
4.7 Toepassen van personnel/cultural controls beheersmaatregelen
aangetoond. De vraag is of de drie onderzochte banken de beheersmaatregelen die bij deze vorm van beheersing hoort ook daadwerkelijk toepassen.
4.7.1 Werving en selectie
Is MVO onderdeel binnen het werving en selectie proces van nieuwe medewerkers? Alle drie de banken gebruiken in vacatureteksten de volgende alinea:
Onze cultuur
‘De Rabobank houdt van ondernemende mensen. En van mensen die elkaar de ruimte geven en elkaar inspireren om samen nieuwe ideeën te ontwikkelen. Want in de samenwerking zit onze kracht. Op die manier dragen wij bij aan de realisatie van de ambities van onze klanten. En daar draait ons werk natuurlijk ook om: het belang van de klant staat centraal. Die focus op klantbelang biedt jou de mogelijkheid om jezelf te blijven ontwikkelen, zodat je nog meer voldoening uit je werk haalt. Als jij op die wijze samen met ons wilt ondernemen, heb jij de genen om de Rabobank te worden’.
Rabobank B voegt in de vacatureteksten het volgende toe: ‘Als coöperatie zijn we geworteld in de Groninger samenleving. Met alle collega's streven we naar de beste financiële
dienstverlening voor onze klanten. Dat doen we met passie en plezier. We zijn een energieke bank. Die energie krijgen we door onze klanten te verrassen’.
Rabobank C voegt in de vacatureteksten het volgende toe: ‘Een ambitieuze bank die
marktleider wil worden en blijven in alle klantsegmenten. Een bank die sterk betrokken is bij de lokale omgeving. Vanuit onze coöperatieve grondslag zijn wij de financiële dienstverlener die het klantbelang centraal stelt. De bank zal een actieve rol vervullen bij het versterken van de leefbaarheid en de duurzaamheid in de regio. Zij wil een bank zijn die door haar klanten als dichtbij, betrokken en toonaangevend wordt ervaren’.
De vier managers van de betrokken afdelingen in dit onderzoek geven unaniem aan in de sollicitatiegesprekken niet te refereren aan de bovengenoemde teksten. Wel geven drie van de vier managers aan de kandidaat te toetsen tijdens het sollicitatiegesprek op de beschreven cultuur.
De beide managers binnen Rabobank B leggen de kandidaten langs de lat van “Ons Huis” (Bijlage ѴІ). Alle managers geven aan dat het belangrijkste criterium voor het selecteren van nieuwe medewerkers het voldoen aan het functieprofiel is. Medewerkers met ervaring in een soortgelijke functie en/of in het bezit zijn van de vereiste diploma’s hebben de voorkeur. Het functieprofiel wordt in de volgende paragraaf beschreven.
4.7.2 Functiebeschrijving
In een functiebeschrijving staat wat van een functie wordt verwacht en wat een functie
bijdraagt aan het realiseren van afdeling- en organisatiedoelstellingen. Medewerkers vervullen een centrale rol in het bereiken van de doelstellingen van de Rabobank. De bijdrage die zij leveren is geconcretiseerd in een functiebeschrijving. Het nut van de functiebeschrijving:
schept duidelijkheid over verwachtingen van een functie; geeft richting aan werkzaamheden;
geeft inzicht in te realiseren resultaten, prestatie-indicatoren en competenties; is een basis voor personeelsinstrumenten zoals functiewaardering, beoordeling,
werving en selectie, opleiding en ontwikkeling;
geeft inzicht in het nut van de functie voor het realiseren van organisatiedoelstellingen. ondersteunt bij het bepalen van de match tussen medewerker en functie, doordat
Het functieprofiel voor een accountmanager Zakelijke Relaties en Grootbedrijf omvat de volgende MVO gerelateerde onderwerpen:
‘Het realiseren en behouden van een duurzame en professionele klantrelatie door een vertrouwensrelatie met bestaande en potentiële klanten, door proactieve en structurele aandacht, het onderhouden van contacten met de klant en deskundige adviezen. Dit
resulteert in behoud van bestaande klanten. Realisatie van toegevoegde waarde voor de klant door het adviseren van klanten bij de keuze voor het product/dienst die aansluit bij de
klantbehoefte waarbij klantbelang is gewaarborgd.
Voert effectieve, integrale adviesgesprekken met bestaande relaties en prospects, gericht op vandaag (dagelijkse bankzaken), morgen (groeiplannen) en overmorgen (lange termijn). Sectorkennis wordt hier structureel toegepast’.
Resultaatdoelstellingen:
• Signaleert, inventariseert en stelt vast welke signalen de meeste toegevoegde waarde hebben voor de klant en registreert deze;
• Zorgt voor doorverwijzing naar specialisten;
• Levert (maatwerk) oplossingen op basis van zoveel mogelijk standaard producten;
• Bespreekt met de klant de te offreren (maatwerk) oplossingen en producten die aansluiten bij de behoeften van de klant, binnen de hem gegeven bevoegdheden;
• Stelt zich op als strategisch gesprekspartner voor de klant.
Het functieprofiel bestaat uit zes pagina’s tekst en is vooral gericht op advies en
relatieonderhoud. MVO is beperkt beschreven. De managers herkennen de MVO component niet in de functiebeschrijving en gebruiken deze ook niet in werving en selectie van nieuwe medewerkers.
4.7.3 Training
Deskundigheid, motivatie en competenties van medewerkers zijn van vitaal belang om de ambities van Rabobank nu en straks te realiseren en om te kunnen blijven onderscheiden in de markt. De Rabobank hecht een groot belang aan deskundige medewerkers, zodat klanten op zorgvuldige wijze worden bediend. De Rabobank ondersteunt deskundigheid door passende opleidingen beschikbaar te stellen. Voor het thema MVO is alleen de E-learning MVO opgenomen in het vereistenprofiel van de accountmanagers, de E-learning MVO is een niet verplichte training voor de accountmanagers.
De managers sturen niet op het volgen van deze opleiding, de focus ligt op de opleidingen die voor de wet verplicht zijn. Bij Rabobank B staat de E-learning MVO op de lijst van te volgen opleidingen binnen de bank, maar dit heeft geen stimulerend effect op de medewerkers. Voor nieuwe medewerkers binnen Rabobank B worden introductiebijeenkomsten
georganiseerd. De MVO coördinator informeert tijdens de introductiebijeenkomst de nieuwe medewerkers met betrekking tot het MVO beleid, daarnaast gebruikt hij de werkoverleggen om collega’s te informeren over actuele MVO onderwerpen. Deze vorm van training, een vorm van personnel controls draagt binnen Rabobank B bij aan de MVO beleving. Dit wordt zowel door de medewerkers als de managers herkend.
4.7.4 Gedragscode
De Rabobank Groep heeft als doel het dienen van de economische belangen van haar leden en klanten. Op grond van haar coöperatieve signatuur laat zij zich inspireren en aansturen door leden en klanten, die de gebruikers zijn van - en de belanghebbenden zijn bij - haar financiële dienstverlening. Op basis hiervan is de Gedragscode (Bijlage Ѵ) geformuleerd.
De drie onderzochte banken hebben ieder een lokale eigen missie geformuleerd:
De missie van Rabobank A:
‘De Rabobank A heeft de ambitie om op maatschappelijk gebied toonaangevend en koploper te zijn in de financiële sector binnen het werkgebied. Door middel van maatschappelijk verantwoord ondernemen en zodoende bij te dragen aan de continuïteit en lange termijn winstgevendheid.
Vanuit deze ambitie wil Rabobank A bijdragen aan het creëren van een lange termijn waarde voor mensen binnen en buiten de onderneming, voor het leefmilieu en voor de economie in het werkgebied’.
Het maatschappelijk verantwoord ondernemen zit binnen de coöperatie in het bloed. Rabobank A doet veel op het gebied van klimaat en duurzaamheid. Er zijn eisen gesteld op het gebied van kredietverlening, de eigen duurzame bedrijfsvoering en het ontwikkelen van producten die de bank en klanten en leden helpen zelf iets aan klimaatverandering te doen. Feitelijk gezien is MVO de kapstok waar het coöperatiebeleid aan opgehangen is.
De missie van Rabobank B:
‘Rabobank B is de Energieke Bank: een bank die medewerkers inspireert, continu leert en verbetert, energie uitstraalt, de klant verrast, in balans is en dynamisch in de omgeving staat’. De normen en waarden die passen bij de visie van Rabobank B zijn beschreven in “Ons Huis”: De Energieke Bank (Bijlage
ѴІ)
. Het is de bedoeling dat acties, keuzes en gedrag voortdurend getoetst worden aan Ons Huis.De missie van Rabobank C:
Investeer (letterlijk en figuurlijk) in de regio op het collectieve niveau (leden, klantengroepen en maatschappelijke omgeving), zodanig dat er een positieve invloed is op de totale
klantwaarde. Dit moet uiteindelijk leiden tot een sterkere positie van de coöperatieve Rabobank C.
‘Investeren in leden en in omgeving’.
De externe oriëntatie is gericht op de domeinen sport, cultuur, ontwikkeling (onderwijs) en maatschappelijke verbinding. Uitgaande van “be good and tell it” zal veel meer
communicatief aan de weg worden getimmerd.
De medewerkers van de drie onderzochte banken kennen de lokaal geformuleerde missies niet. Bij Rabobank B zijn de medewerkers wel bekend met “Ons Huis”. Om de missie van
Rabobank B te realiseren, wordt het instrument, IDee-kaart ingezet. Op de IDee-kaart staan drie concrete persoonlijke ideeën voor De Energieke Bank. Het zijn kleine, overzichtelijke acties. De IDee-kaart is vier maanden geldig. Daarna worden de acties in het team
geëvalueerd en worden drie nieuwe ideeën geformuleerd voor de nieuwe IDee-kaart.
Binnen “Ons Huis” is geen specifieke aandacht voor maatschappelijk verantwoord presteren. Voor de IDee-kaarten heeft geen van de accountmanagers de afgelopen 2 jaren een MVO gerelateerde actie opgenomen.
4.7.5 Groepsgewijs belonen
Groepsgewijze beloningen zijn beloningen gebaseerd op een groepsprestatie waarbij de individuele medewerker gemotiveerd wordt om een soortgelijke bijdrage te leveren als de rest van de groep. Er zijn geen specifieke beloningen voor de teams ingesteld voor
groepsprestaties in de economische, ecologische of sociale dimensie. Het uitvoeren van een vrijwilligersproject tijdens werktijd kan gezien worden als een beloning, daarnaast wordt de groepsactiviteit bij Rabobank B en C afgesloten met een teametentje betaalt door de
werkgever.
4.7.6 MVO scores en het MVO wiel
Binnen de Rabobank is het MVO-wiel ontwikkeld om vorm te geven aan het MVO beleid. Vele documenten, zoals het Maatschappelijk Jaarverslag en MVO
themarapportages, volgen deze structuur. Het is als het ware een uitwerking van de triple bottom line (Elkington 1999), toegespitst op de coöperatieve structuur van de Rabobank.
Figuur 4.1
Scores per thema van de onderzochte banken
A: Strategie & Beleid B: Governance C: Klant D: Producten & Diensten E: Dialoog en marktoriëntatie F: Samenleving G: Intern milieubeleid H: Intern sociaal beleid Rabobank B
Hoogste score per thema Rabobank C
Rabobank A
In onderstaande tabel de scores van de drie onderzochte banken vergelijken met de hoogst scorende bank en de maximaal te behalen score per thema.
Strategie en beleid Gover-nance Klant Producten en diensten Dialoog en markt- oriëntatie Samen-leving Intern milieu- beleid Intern sociaal beleid Totaal-score Rabobank A 5,97 19,61 4,00 3,12 10,55 2,72 2,12 2,30 50,39 Rabobank B 9,00 23,56 3,90 4,10 12,50 3,98 2,53 2,32 61,89 Rabobank C 7,45 20,92 3,95 3,29 11,44 3,07 2,11 2,29 54,52
Hoogste score per thema 10,00 26,33 8,90 4,45 12,50 3,98 3,11 3,22 72,49
Maximaal te behalen score 10 30 20 10 15 5 5 5 100
Tabel 4.3 MVO scores van de onderzocht banken per thema
De scores volgens het MVO wiel komen voor een groot deel overeen met de uitkomsten in dit onderzoek tussen de drie onderzochte banken.