De verwachting dat medewerkers op onderdelen binnen het MVO beleid niet gestuurd worden, wordt bevestigd.
Alle respondenten geven aan geen doelstellingen te kunnen benoemen voor MVO, geen afdelingsdoelstellingen, maar ook geen persoonlijke doelstellingen. Ook zijn ze niet
betrokken geweest bij het samenstellen van de doelstellingen. Dit bevestigt de uitkomsten van het onderzoek van Durden (2008). Dit onderzoek toont aan dat de doelen niet geborgd zijn door de formele vaststelling van de MVO doelen. Formele beoordeling van maatschappelijke verantwoorde prestaties worden niet naar managers en groepen belanghebbenden
gecommuniceerd. De respondenten hebben geen inzicht in de actuele maatschappelijk verantwoorde prestaties binnen de drie dimensies. Het is voor de respondenten niet duidelijk of er doelen geformuleerd zijn, Durden (2008) concludeerde ook dat er geen kennis van geformuleerde doelen met betrekking tot MVO is. Dit onderzoek stelt vast dat deze conclusie ook voor medewerkers van toepassing is. Doelen zijn niet geformuleerd en niet geïntegreerd in het MCS, terwijl dit juist één van de belangrijkste aspecten voor het succes van het MCS is
(Anthony & Govindarajan, 1998).
Op het behalen van de doelstellingen binnen de drie dimensies (economisch, ecologisch en sociaal) worden de medewerkers niet (effectief) gestuurd.
Alle drie de banken geven een aanzet tot result controls, maar de volledige implementatie van alle stappen is essentieel voor het succes van result controls, en dat is bij geen van de drie banken gebeurd. Ook de voorwaarde dat managers en medewerkers kennis hebben van de doelen is niet aanwezig, dit heeft negatief invloed op de effectiviteit van de beheersing. Action
controls worden beperkt ingezet, met wisselend succes. Het verplicht stellen van de
E-learning MVO heeft geen effect, het afdwingen van verplicht bespreekbaar maken van MVO leidt tot instrumentele inzet, maar niet tot kwalitatief MVO advies. Tenslotte maakt het follow-me print principe wel medewerkers bewuster van het persoonlijke printgedrag.
De verwachting dat de nadruk in de sturing op de economische dimensie ligt is niet bevestigd, Wel zijn er meer economische doelen in de plannen opgenomen, maar sturing daarop vindt niet plaats.
De mogelijkheid dat verschillende beheersmaatregelen nodig zijn om effectief te kunnen sturen op de drie dimensies afzonderlijk, wordt niet bevestigd in dit onderzoek.
Informele beheersing heeft positieve effecten op de realisatie van MVO doelen in alle drie de dimensies, maar de inzet van beheersmaatregelen behorend tot personnel/cultural controls is binnen de onderzochte banken niet toegepast.
De verwachting dat informele beheersing bij de sociale en/of ecologische dimensies bijdraagt aan de realisatie van de doelen wordt bevestigd, daarnaast draagt informele beheersing ook bij aan het realiseren van de economische doelen. Met name medewerkers die verbonden zijn met de organisatie en de organisatiedoelen (Ouchi, 1979; Jaworski, 1988) leveren
maatschappelijk verantwoorde prestaties. Dit onderzoek bevestigt de uitkomsten van Collier
& Esteban (2007) dat de medewerkers waarvan de persoonlijke waarden en visie
overeenkomen met die van de organisatie in staat zijn effectief bij te dragen aan maatschappelijk verantwoorde prestaties.
Om MVO duurzaam in de organisatie te borgen, moet het integraal onderdeel zijn van de bedrijfsactiviteiten (Norris & O’Dwyer, 2004; Durden, 2008; Elkington, 1999). Een juiste afstemming van informele beheersing en formele beoordeling is een potentieel krachtige combinatie die leidt tot maatschappelijk verantwoorde prestaties (Chenhall, 2003; Norris &
O'Dwyer, 2004).In dit onderzoek wordt het belang van informele beheersing aangetoond,
medewerkers hebben deze informele beheersing nodig om focus te hebben op strategische en operationele doelen (Durden, 2008). Informele beheersmaatregelen hebben een dominante invloed op het gedrag van medewerkers in de organisatie (Norris & O’Dwyer, 2011;
Falkenberg & Herremans, 1995; Jaworski, 1988).
Bij de onderzochte banken zijn de informele beheersmaatregelen onvoldoende ingezet om maatschappelijk verantwoord presteren in te bedden. Medewerkers van lokale Rabobanken zien maatschappelijk verantwoord presteren niet als kernactiviteit. De drie medewerkers die meer betrokken zijn bij MVO issues doen dit vanuit persoonlijke intrinsieke motivatie, ze zijn niet bewust geselecteerd door de organisatie. Inzet van personnel/cultural controls leidt tot maatschappelijk verantwoord presteren.
Dit kan door, eerst de MVO visie prominent in de missie te laten terugkomen (gedragscodes). Vervolgens in de functiebeschrijving de concrete verwachtingen voor maatschappelijk
verantwoord presteren vastleggen, in competenties, resultaatdoelstellingen en opleidingseisen (functieontwerp). Dit draagt potentieel bij aan de focus van het management bij het selecteren van de juiste medewerkers (werving en selectie). Daarnaast het inzetten van trainingen en
Richting voor vervolgonderzoek
Mogelijk vervolgonderzoek kan zich richten op de gefaseerde inzet van de drie vormen van beheersing (Merchant & van der Stede, 2007). Dit naar aanleiding van de uitkomsten met betrekking tot het gebruik van formele beoordeling en informele beheersing bij het
terugdringen van het papiergebruik. Een gefaseerde inzet lijkt succesvol: eerst door werving en selectie de juiste medewerkers selecteren, daarna administratieve beperkingen toepassen (printen via de persoonlijke smartcard) en tenslotte persoonlijke doelen voor papierverbruik stellen en communiceren. Dit sluit aan op Merchant & van der Stede (2007) die stellen een gefaseerde inzet van de drie vormen van beheersing (result controls, action controls en
personnel/cultural controls) voor. In vervolgonderzoek kan deze fasering mogelijk in een
Referenties
Abernethy, M. A. and Stoelwinder, J. U., (1995), The role of professional control in the management of complex organizations, Accounting, Organizations and Society, Vol. 20(1), 1-17.
Abernethy, M. A., Brownell, P., (1997), Management control systems in research and development organizations: the role of accounting, behavior and personnel
controls, Accounting, Organizations and Society, Vol. 22, (3/4), 233-248.
Anthony R.N., Govindarajan V., (1998), Management Control Systems, 9th edition, Irwin, Chicago.
Arjaliès, D.J., Mundy, J., (2013), The use of management control systems to manage CSR strategy: A levers of control perspective, Management Accounting Research, Vol. 24, p.284– 300.
Baarda, D. B., Goede de M.P., Teunissen, J., (2009), Basisboek Kwalitatief Onderzoek –
Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen: Noordhoff
Uitgevers.
Bebbington, J. (2007), Accounting for Sustainable Development Performance, CIMA
Publishing, Elsevier, London.
Bonacchi, M., Rinaldi, L. (2007), DartBoards and clovers as new tools in sustainability planning and control. Business Strategy and the Environment, Vol.16 (7), p. 461–473. Chenhall, R., (2003), Management control systems design within its organizational context: findings from contingencybased research and directions for the future. Accounting,
Organizations and Society, Vol. 28 (2–3), 127–168.
Collier, J., Esteban R., (2007), Corporate social responsibility and employee commitment.
Business Ethics: A European Review Vol. 16 (1) p. 9-33.
Durden, C., (2008), Towards a socially responsible management control system, Accounting,
Auditing & Accountability Journal, Vol. 21 (5), p. 671-694.
Elkington, J., (1999), Cannibals with forks: the triple bottom line of 21st century business, Oxford: Capstone Publishing Ltd.
Euske K.J., Riccaboni A. (1999), Stability to profitability: managing interdependencies to meet a new environment, Accounting, Organizations and Society, Vol. 24, p. 463-481. Falkenberg, L., Herremans, I., (1995), Ethical Behaviours in Organizations: Directed by the Formal or Informal Systems?, Journal of Business Ethics, Vol. 14, p. 133-143.
Fauzi, H., Rahman, A.A., (2008), The Role of Control System in Increasing Corporate social Performance: The Use of Levers of Control, Issues in Social and Environmental Accounting, Vol. 2 No. 1, p. 131-144.
Gond, J.P., Grubnic, S., Herzig, C., Moon, J., ( 2012), Configuring management control systems: Theorizing the integration of strategy and sustainability, Management Accounting
Research, Vol. 23, p. 205-223.
Heijink, J., (2011). Hoog in het vaandel diep in de genen, Master Thesis.
Hofstede, G., (1991), Cultures and Organizations; Software of the mind; Intercultural cooperation and its importance for survival, McGraw-Hill, ISBN 0-07-029307-4. Jaworski, B.J., (1988), Toward a Theory of Marketing Control: Environmental Context, Control Types, and Consequences , Journal of Marketing, Vol. 52:3, p.23.
Jonker, J., en Pennink, B.J.W., (2000), De kern van methodologie, Van Gorcum: Assen. Merchant, K., (1985), Control in business organizations, Boston: Pitman Press.
Merchant, K.A., van der Stede, W.A., (2007), Management control systems: performance measurement, evaluation and incentives, Prentice Hall, Harlow, UK.
Norris, G., & O’Dwyer, B., (2004), Motivating socially responsive decision making: the operation of management controls in a socially responsive organisation. The British
Accounting Review, Vol. 36(2), 173-196.
Norris, G., & O’Dwyer, B., (2011), Internal motivators for socially responsive decision making: a case study.
Porter, M.E., Kramer, M.R., (2006), Strategy & Society. The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, Vol. 84 Issue 12, p. 78-92.
Riccaboni, A., (1999), Performance ed incentivi, Cedam, Padova.
Riccaboni, A., en Leone E.L., (2009), Implementing strategies through management control systems: the case of sustainability University of Siena, Siena, Italy.
Schaltegger, S., Burrit, R.L., (2006), Corporate Sustainability Accounting: a Nightmare or a Dream Coming True? Business Strategy and the Environment, Vol. 15, p. 293-295.
Simons, R., (1995), Levers of Control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal, Harvard Business School Press.
Tessier, S., Otley D., (2012), A conceptual development of Simons’ Levers of Control framework, Management Accounting Research Vol. 23 p. 171-185.
Widener, S.K., (2007), An empirical analysis of the levers of control framework, Accounting,
Organizations and Society, Vol. 32, Issues 7–8, p. 757–788.
Wood, D.J., (1991), “Corporate Social Performance Revisited”, Academy of Management
Yin, R. K., (1989), Case study research, design and methods, Applied social research methods
series, The international professional publishers: SAGE publications, Vol. 5.
Bijlage І de MVO beleidsplannen van de drie lokale banken
Rabobank A: MVO beleids- en directoraatsplan en doelstellingen
De Rabobank A heeft de ambitie om op maatschappelijk gebied toonaangevend en koploper te zijn in de financiële sector binnen het werkgebied. Door middel van maatschappelijk verantwoord ondernemen, bijdragen aan de continuïteit en lange termijn winstgevendheid van de organisatie. Vanuit deze ambitie wil Rabobank A bijdragen aan het creëren van een lange termijn waarde voor mensen binnen en buiten de onderneming, voor het leefmilieu en voor de economie in het werkgebied.
Rabobank A stelt eisen op het gebied van kredietverlening, de eigen duurzame bedrijfsvoering en het ontwikkelen van producten die de bank, klanten en leden helpen zelf iets aan
klimaatverandering te doen. Het MVO- beleidsplan is tot stand gekomen na gesprekken met verschillende collega’s, zoals de directievoorzitter, de MVO-coördinator en enkele
deelnemers van de klankbordgroep MVO (waaronder drie ledenraadsleden). Rabobank A geeft aan dat MVO beleid nog niet volledig in alle beleidsplannen is geïntegreerd, de eerste stappen zijn gezet. In het beleidsplan is opgenomen dat de daadwerkelijke verbinding van MVO aan de commercie beter kan. De bank zal dit de komende jaren gaan uitwerken, zodat er in de formuleplannen meetbare doelstellingen worden opgenomen op het gebied van MVO.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaam ondernemen of maatschappelijk
ondernemen is een vorm van ondernemen waarbij uitgegaan wordt van de triple-P-benadering. Dit geeft aan dat een bedrijf in zijn bedrijfsvoering gelijkwaardig rekening houdt met de 3 P’s: people, planet en profit.
People staat voor de relatie met leden, klanten, medewerkers, leveranciers, de overheid en allerhande belangengroeperingen, kortom de stakeholders.
Planet staat voor de manier waarop Rabobank A omgaat met het milieu en de vraag hoe wij de aarde achterlaten voor de volgende generaties. Profit staat voor de winstgevendheid die nodig is voor het voortbestaan van onze bank.
MVO Doelstellingen Rabobank A 1. Dichtbij - samen met de leden
Meer leden als ambassadeur betrekken bij de bank.
2. Coöperatieve identiteit
De ziel van de coöperatie bij de medewerkers meer laten leven: iedere medewerker pakt het ambassadeurschap op.
3. Duurzaamheid in de genen
Alle medewerkers weten wat duurzaamheid betekent voor Rabobank A. Een ander gevolg van het uitvoeren van het MVO-beleid is het verankeren van MVO in de formuleplannen.
De Rabobank A geeft aan dat duurzaamheid is verankerd in haar strategie. De volgende punten worden als richtinggevend benoemd voor de verdere invulling van het beleid: - Het onderhouden van duurzame relaties met onze klanten
- Rabobank A is maatschappelijk betrokken actief
- Samen met de klant duurzaam de ontwikkeling van het werkgebied versterken - Alle medewerkers weten wat duurzaamheid betekent voor Rabobank A.
Uitgangspunten van Rabobank A
De volgende uitgangspunten zijn geformuleerd:
met inachtneming van de gedragscode, de best mogelijke financiële diensten bieden aan leden en klanten;
Betrokkenheid tonen bij het werkgebied door te weten wat er leeft en door lokale initiatieven te ondersteunen;
MVO behoort tot het wezen van de bank als coöperatieve dienstverlener:
betekenisvolle klanten worden gevraagd lid te worden van de bank en leden hebben de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op het beleid van de bank;
Nastreven van een gezonde rentabiliteit en beheersbare risico’s, zodat klanten continuïteit in dienstverlening gegarandeerd kan worden;
Aantrekkelijke werkgever voor medewerkers die mee willen in de ambitie van de bank; Alle medewerkers weten wat duurzaamheid betekent voor onze bank.
Thema A. MVO-ambities en managementcommitment
De bedrijfsactiviteiten dragen bij aan het creëren van langetermijnwaarde voor mensen binnen en buiten de onderneming, voor het milieu en voor de economie. De bank is niet alleen goed voor zichzelf (profit), maar ook voor de leefomgeving (planet) en medewerkers, klanten en de samenleving (people).
Thema B. Organisatie en sturingsmechanismen van MVO
De adviseur Coöperatie is de MVO-coördinator. De directie is gezamenlijk verantwoordelijk voor het MVO-beleid. De komende beleidsperiode zal MVO integraal opgenomen worden in de beleidsplanningscyclus.
Thema C. Integratie MVO in bestaande producten en diensten
Via Rabobank Nederland is MVO zoveel mogelijk geïntegreerd in de bestaande producten en diensten.
Thema D. Duurzame producten en diensten
De behoefte van de markt is het uitgangspunt voor het ambitieniveau van de bank op het terrein van specifieke duurzame MVO-producten en diensten. Het kennisniveau van medewerkers wordt op de behoefte afgestemd.
Thema E. Maatschappelijke betrokkenheid
Door het Stimuleringsfonds wordt inhoud gegeven aan de maatschappelijke betrokkenheid van de bank bij haar klanten en hun directe leefomgeving. Daarnaast is de bank actief in India met het adoptieproject Access India van de Rabobank Foundation. Voor beide wordt een deel van de winst beschikbaar gesteld. Een aantal jaren geleden is ook gestart met ‘Share for more’. Tenslotte is het doel om medewerkers te stimuleren om deel te nemen aan vrijwilligerswerk.
Thema F. Klantwaarde, dialoog en marktoriëntatie
De lokale governance is zo ingericht dat leden via de ledenraad invloed uit kunnen oefenen op de koers van de bank. Een belangrijk De invulling van themagroepen geeft de gelegenheid om met leden en klanten in dialoog te gaan. Daarnaast kent de bank de klankbordgroep MVO waarin medewerkers en leden van de ledenraad zitting hebben. Rabobank A participeert met de lokale ambassadeurs en andere medewerkers - directeuren, managers en accountmanagers ZR / PB, adviseurs BA - in diverse relevante netwerken.
Thema G. Intern milieubeleid
Daar waar de kosten en kwaliteit van duurzame middelen nagenoeg gelijk zijn aan de huidige gebruikte middelen wordt gekozen voor milieuvriendelijk. Daarnaast wordt bewust gebruik gemaakt van duurzame materialen en energie.
Thema H. Intern sociaal beleid
Er wordt gestreefd naar een goed arbeidsklimaat, goede arbeidsomstandigheden en
ontwikkelingsmogelijkheden voor alle medewerkers die mee willen in de ambitie van de bank. Rabobank A streeft naar diversiteit in haar teams, jong en oud, vrouw en man, autochtoon en allochtoon.
De MVO-speerpunten voor 2013 – 2014:
1. Integratie MVO in formule- en beleidsplannen; 2. Versterken duurzame ontwikkeling van regio; 3. Duurzaamheid in de genen.
Versterken duurzame ontwikkeling van de regio
Samen met klanten de ontwikkeling van het werkgebied versterken, door de volgende activiteiten:
1. MVO-aspecten van onze klanten. 2. Stimuleringsfonds
3. Themagroep MVO
Ad. 1. MVO-aspecten van onze klanten
MVO is een apart en serieus hoofdstuk in het systeem BBS. Het is dan ook een vast gespreksonderdeel in de advisering naar de bedrijvenklanten. Hierdoor worden de
accountmanagers zich steeds meer bewust van de MVO-aspecten bij de bedrijvenklanten. In zowel het financieringsbeleid zakelijk als particulieren een MVO een belangrijk onderdeel.
Ad. 2. Stimuleringsfonds
Het Stimuleringsfonds verleent steun aan projecten die bijdragen aan behoud en verbetering van een leefbare samenleving, met het oog op een duurzame toekomst en een bijdrage aan de economische en maatschappelijke ontwikkeling van het werkgebied. 2% van de nettowinst
Ad. 3. Themagroep MVO
De binding met de leden wordt versterkt door diverse themagroepen, waarin leden en klanten kunnen meepraten over een bepaald lokaal en actueel thema. De themagroep MVO kan ideeën aangedragen over hoe wij de duurzame ontwikkeling van de regio (nog meer) kunnen stimuleren.
Duurzaamheid in de genen
De focus ligt op aspecten die relevant zijn voor het uitoefenen van dagelijkse werkzaamheden. Duurzaamheid is een belangrijk onderdeel van de visie op klantbediening. Duurzaamheid in de genen heeft ook een directe link met het ambassadeurschap. Ook het vrijwilligerswerk van medewerkers (de inzet voor het werkgebied) valt binnen dit speerpunt.
MVO in Directoraatsplan Bedrijven Rabobank A
Het speerpunt voor Bedrijven kan worden samengevat als verdere vormgeving aan MVO in de klantbediening. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de klantsegmenten
BedrijvenAdvies, Zakelijke Relaties en Grootbedrijf. Klanten aanmoedigen om met MVO aan de slag te gaan door centraal beschikbare informatie te ontsluiten. Denk hierbij aan
internetsites of een MVO-app. Maar ook lokale seminars passen hierbij. Bij Zakelijke Relaties en Grootbedrijf zal MVO onderdeel uitmaken van het strategisch klantgesprek. Wat is de toekomstige ‘licence to produce’ van het bedrijf? In hoeverre speelt MVO hierin een rol? Vastlegging van dit soort bevindingen gebeurt door middel van het antwoorden op de 10 MVO-vragen in BBS. Met de klant wordt zowel de positieve kant van MVO, gericht op toekomstperspectief, als de negatieve kant, met mogelijk imagoschade voor de Rabobank, besproken.
Rabobank B: MVO beleids- en directoraatsplan en doelstellingen
Rabobank B staat in haar werkgebied bekend als een toonaangevende, maatschappelijk betrokken bank. MVO is een belangrijke randvoorwaarde voor het handelen. MVO is zoveel mogelijk in de dienstverlening en in de eigen bedrijfsvoering geïntegreerd. Lokale
organisaties en duurzame initiatieven worden ondersteund, niet alleen met geld, maar ook met kennis en kunde wordt bijgedragen in relevante, op duurzaamheid gerichte netwerken.
Binnen de bank wordt gestreefd naar een goed arbeidsklimaat waarin het voor medewerkers plezierig werken is met ruimte voor verdere ontplooiing. De medewerkers worden
gestimuleerd te handelen vanuit de kernwaarden die zijn vastgelegd in de gedragscode van de Rabobank Groep. Accountmanagers van de afdeling bedrijven gaan in gesprek met
ondernemers over MVO onderwerpen in hun sector, vanuit de overtuiging dat duurzaam ondernemen op de lange termijn tot meer succes leidt. Dit wordt vastgelegd in de
financieringsaanvraag en is onderdeel van het uiteindelijk besluitproces rondom een
financieringsaanvraag. In de eigen bedrijfsvoering wordt zoveel mogelijk rekening gehouden met de ecologische en sociale effecten van het handelen.
Met het coöperatief dividend worden initiatieven ter verbetering van de maatschappelijke, economische, ecologische en culturele omgeving ondersteund. Daarnaast dragen financiële bijdrage aan Rabobank Foundation bij aan het bevorderen van economische participatie en toegang tot financiële markten voor mensen in ontwikkelingslanden.
Het Stimuleringsfonds en het coöperatiefonds verstrekken bijdragen aan projecten van verenigingen en stichtingen in het werkgebied van de bank. Met het stimuleringsfonds en het coöperatiefonds wordt bijgedragen aan het bevorderen van economische participatie en toegang tot financiële diensten.
Met een tweetal stichtingen zijn overeenkomsten gesloten om de streekrekening actief aan te bieden aan klanten. De RaboStreekRekening is een direct opvraagbare spaarrekening voor zakelijke klanten. Op de rekening kan minimaal € 25.000, = worden ingelegd. Over tegoeden tot € 5.000.000, = ontvangt men een variabele, maar minimaal marktconforme rente. De Rabobank B doneert jaarlijks een bedrag ter grootte van 5% van de totaal ontvangen rente aan Het Groninger Landschap. De klant kan zelf ook een deel of zijn volledige rente aan dit doel
Periodiek wordt de tevredenheid van klanten gemeten, streven is om de dienstverlening zo goed mogelijk aan te laten sluiten op de klantbehoefte.
Tenslotte participeert de bank in diverse relevante MVO netwerken met als doel op de hoogte te blijven van lokale ontwikkelingen en kennis beschikbaar te stellen ten behoeve van een duurzame samenleving. De bedrijfsactiviteiten dragen bij aan het creëren van lange termijnwaarde voor mensen binnen en buiten de onderneming, voor het milieu en voor de economie.
Er zijn veel initiatieven om lokaal duurzame energie op te wekken. Duurzaam bouwen in combinatie met de toepassing van duurzaam opgewekte energie wint steeds meer terrein doordat de vraag vanuit de markt sterk toeneemt. Rabobank B wil betrokken zijn bij deze