I NFORMATIE B EHEER G ROEP
2008
ICT Outsourcing
Advies over het traject van outsourcen
VERTROUWELIJK
J A N S . T A L S M A
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 1
Outsourcing ICT
Afstudeeropdracht:
Advies over het traject van outsourcen
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie en bedrijfskunde Landleven 5
9747 AD Groningen
Auteur: Jan Sietze Talsma
Afstudeerprofiel: Technology Management 1e begeleider: Drs. J.H. Van Uitert 2e begeleider Drs. D.J. Schaap
Opdrachtgever: Informatie Beheer Groep Kempkensberg 6
9722 TB Groningen Afstudeerbegeleider: Mevr. L. Bos
Periode onderzoek: nov 2007 – mrt 2008 Plaats en datum : Groningen, 16 juni 2008
“Kan iemand me vertellen wat onze kernactiviteiten ook alweer waren?”
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 2
VOORWOORD
Na vier jaar Algemene Bouwkunde en nu bijna vier jaar Technische Bedrijfswetenschappen is het moment aangebroken voor het afronden van het studietijdperk in Groningen. Het leertraject in de praktijk gaat pas beginnen. Dit is de definitieve versie van mijn scriptie over outsourcing bij de IB- groep in Groningen.
Een voorwoord bestaat veelal uit dankwoorden naar personen die van invloed zijn geweest op het hele traject van studeren. Ik wil van dit algemeen geldend gebruik niet te veel afwijken. Mijn eerste dankwoord gaat uit naar degenen die zich het meest zorgen hebben gemaakt en het meest, met name in financiële zin, hebben moeten bijdragen. Het traject zal na acht jaar twee titels opleveren en ik hoop dat het moment van zaaien voor mijn ouders nu voorbij is en het oogsten mag gaan beginnen met nu drie kinderen die allen universitaire graden hebben mogen ontvangen en waarvan een vierde onderweg is. Mijn zusjes en zus wil ik tevens bedanken voor het feit dat het gewoon de leukste zusjes zijn die een broer(tje) zich maar kan wensen. Een speciale dank gaat uit naar mijn vrienden. Ik hoop van harte dat de komende, evenals de laatste jaren, gekenmerkt worden door hechte vriendschappen, serieuze gesprekken en een hoop plezier. Met name wil ik Arjen bedanken voor het doornemen van mijn scriptie en het geven van nuttige tips. Mijn huisgenoten Martijn en Kees en alle andere vrienden voor een fantastisch leuke periode. Op dit speciale plaatsje wil ik als laatste Wieteke bedanken. Voor het niet alleen verzorgen van de opmaak van mijn onderzoek, maar vooral voor het opfleuren van het leven in al zijn facetten.
Dhr. Schaap wil ik bedanken voor de begeleiding tijdens de laatste fase van het onderzoek en het meedenken over de scriptie. Mijn eerste begeleider van de universiteit dhr. Uitert wil ik bedanken voor een mooie samenwerking waarin hij de juiste hoeveelheid vertelde om mij aan het denken te zetten. Ik ging vaak met meer vragen weg dan gevonden antwoorden, maar ik heb juist daar veel aan gehad. De beste oplossingen zijn niet altijd degenen die het meest voor de hand liggen. Als een domme meer vragen kan stellen dan een 1000 wijzen kunnen beantwoorden is überhaupt de vraag gerechtvaardigd in hoeverre een mens kennis moet willen bezitten of waar nieuwsgierigheid naar kennis een beter streven is. Nu alleen nog iemand zoeken die deze vraag kan beantwoorden.
Tevens wil ik mijn collega´s van de laatste maanden bij de IB-groep bedanken voor de prettige en leerzame omgeving waarin ik mijn scriptie heb mogen schrijven. Leonie en Menso voor de begeleiding tijdens het traject en de dames van de projectondersteuning voor informatie, koffie en noodzakelijk prietpraat.
De laatste hand aan dit schrijven leg ik vanaf Kos Griekenland, waar ik momenteel verblijf als manager van een bar. Ik ben hier bezig een eerste stap te zetten de management theorieën te vertalen naar de praktijk. Ik zal u eerlijk zeggen, dat valt nog niet mee. Zeker niet als er naar het Grieks vertaald moet worden.
Jan Talsma,
Groningen, juni 2008
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 3
MANAGEMENTSAMENVATTING
Het rapport dat voor u ligt is een onderzoek naar het outsourcingstraject voor de Informatie Beheer Groep (IB-groep) in Groningen. Europass is een Europees standaard model CV waarmee werknemers zich kunnen presenteren aan mogelijke werkgevers. De IB-groep is bij het outsourcen van de bouw van de website Europass tegen een aantal problemen aangelopen die zei in de toekomst graag wil voorkomen.
De problemen tijdens het outsourcen van Europass zijn te herleiden tot drie oorzaken; onduidelijk perspectief op outsourcing, het ontbreken van een duidelijke aanpak en het ontbreken van een duidelijk wijze van besturing. Ten aanzien van deze problematiek is de volgende doelstelling geformuleerd;
´Het geven van een aantal oplossingsrichtingen die het management van de IB-groep kan gebruiken bij het inrichten van een outsourcingstraject zodanig dat de problemen die optraden bij Europass worden voorkomen en succesvol kan worden uitbesteed’.
Om een aantal oplossingsrichtingen te geven voor de problemen moet het onderzoek een aantal specifieke voorwaarden opleveren. De vraagstelling in het onderzoek is geformuleerd als;
‘Wat zijn een aantal specifieke voorwaarden aan het outsourcingstraject die het management van de IB-groep kan gebruiken om succesvol te kunnen outsourcen?’
Deze voorwaarden komen voort uit een vergelijking tussen de wenselijke en de huidige situatie. Met behulp van een onderzoeksmodel is het verband duidelijk gemaakt tussen de drie probleemcomponenten en de vorm van het onderzoek weergegeven. Door middel van literatuuronderzoek is de wenselijke situatie beschreven aan de hand van een algemeen perspectief op outsourcing, een algemene procesbeschrijving van een outsourcingstraject en is er inzicht gegeven in de wijze waarop besturing kan plaatsvinden. In een situatieanalyse is het perspectief op outsourcing, de huidige werkwijze en zijn de stakeholders bij de IB-groep in kaart gebracht.
Uit de beoordeling tussen het literatuuronderzoek en de situatieanalyse komen een aantal verschillen voor die de oorzaak zijn van (mogelijke) problemen. Voor deze verschillen zijn een aantal specifieke voorwaarden geformuleerd;
Per proces of activiteit beoordelen of deze meerwaarde voor de onderneming heeft en motiveren waarom een proces mag worden geoutsourced waarbij gestuurd moet worden op toegevoegde kwaliteit van IT in plaats van het outsourcen van een probleem.
Een algemene fasering van een outsourcingstraject toepassen en op basis van een generieke procesbeschrijving het traject inrichten.
De Business case dient centraal te staan tijdens de beslissingsfase. Op basis van de onderdelen kwaliteit, financieel en risico dient een vergelijking gemaakt te worden tussen verschillende sourcingsopties.
Om een goede besturing tijdens het outsourcingstraject mogelijk te maken is de invulling van de regiefunctie belangrijk.
Het outsourcingstraject dient te voldoen aan CMM niveau 2.
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 4 Ten aanzien van deze voorwaarden zijn een aantal oplossingsrichtingen gegenereerd die gebaseerd zijn op de wenselijke situatie en daarbij de situatie bij de IB-groep meeweegt. Met betrekking tot de eerste voorwaarde is geconcludeerd dat een vervolgonderzoek plaats zou moeten vinden dat kijkt naar een herindeling van de huidige IT-processen naar toegevoegde waarde voor de onderneming.
Een beslissingsmodel dient opgezet te worden dat bepaald of een proces ‘outsourceable’ is of niet, waarbij kwaliteit een belangrijke stuurfactor moet zijn. Problemen dienen niet geoutsourced te worden.
Na aanleiding van de tweede voorwaarde is een algemene fasering opgezet en het proces van outsourcing beschreven. De business case heeft hierin een centrale rol gekregen tijdens de beslissingsfase om op basis van kwaliteit, een financiële analyse en risicobeheersing een gedegen keuze te kunnen maken. In vergelijking met de situatie bij Europass waarbij er sprake was van een volle ontwikkelagenda had het financiële motief achter de beslissing tot outsourcen moeten zijn gebaseerd op de kosten van het creëren van extra capaciteit vergeleken met het scenario van outsourcen. Risicobeheersing kan plaatsvinden door het toepassen van de ISPL-methodiek risicomanagement.
Om het outsourcingstraject bij de IB-groep te kunnen besturen dient de regiefunctie ingevuld te worden met behulp van het governancemodel Service provision management. Hierbij dient de afdeling Service Level Management als intermediair tussen de interne klant en de externe leverancier en geeft op die manier invulling aan de regiefunctie. De functie die de IB-groep bij outsourcing dient in te vullen ten behoeve van een goede besturing is de change manager.
Na het formuleren van de oplossingsrichtingen is grafisch een opzet gegeven van een outsourcingstraject gebaseerd op de wenselijke situatie en de voorwaarden uit de beoordeling samen met de actoren die per activiteit verantwoordelijk zijn.
Het laatste hoofdstuk uit het onderzoek bestaat uit de conclusie en de reflectie op deze conclusies na aanleiding van de doelstelling en vraagstelling. Tot slotte worden een aantal aanbevelingen gedaan in een persoonlijke reflectie van het onderzoek.
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 5
INHOUDSOPGAVE
1. INTRODUCTIE ...8
1.1 INLEIDING ...8
1.2 ORGANISATIE ...8
1.3 ICT ...9
2. PROBLEEM ... 12
2.1 AANLEIDING ONDERZOEK ... 12
2.2 PROBLEEMSTELLING ... 13
2.3 DOELSTELLING ... 14
2.4 VRAAGSTELLING ... 14
2.5 ONDERZOEKSOPZET... 14
2.6 ONDERZOEKSVRAGEN ... 16
2.6.1 Literatuuronderzoek... 16
2.6.2 Situatieonderzoek IB-groep ... 17
2.7 PLAN VAN AANPAK ... 18
3. LITERATUURONDERZOEK ... 20
3.1 PERSPECTIEF OP OUTSOURING ... 20
3.1.1 (Out)sourcing; definitie & kenmerken... 20
3.1.2 Motieven om te outsourcen ... 21
3.1.3 Outsourcen non-core IT processen ... 22
3.1.4 Activiteiten IT organisatie ... 23
3.2 FASERINGS OUTSOURCINGSPROCES ... 24
3.2.1 Fasering outsourcingsproces ... 24
3.2.2 Algemene procesbeschrijving ... 25
3.3 GOVERNANCE VAN SOURCING ... 27
3.3.1 IT Governance ... 27
3.3.2 Sourcing Governance Framework ... 28
3.3.3 Functies & verantwoordelijkheden ... 29
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 6
4. SITUATIEANALYSE IB-GROEP ... 30
4.1 PERSPECTIEF OUTSOURCING IB-GROEP ... 30
4.1.1 Outsourcing IB-groep; definitie & kenmerken ... 30
4.1.2 Interne situatie ... 32
4.2 PROJECTMANAGEMENT IB-GROEP ... 33
4.2.1 Fasering projectmanagement IB-groep ... 33
4.2.2 Procesbeschrijving opstartfase IB-groep ... 34
4.3 STAKEHOLDERS... 35
4.3.1 Afdeling projectmanagement ICT (PM) ... 36
4.3.2 Afdeling Service Level Management (SLM) ... 36
4.3.3 Afdeling Inkoop ... 36
4.3.4 Afdeling Infrastructuur & Exploitatie ... 36
4.3.5 Afdeling Softwarehuis ... 37
4.3.6 Afdeling Quality Assurance ... 37
5. BEOORDELINGSANALYSE ... 38
5.1 PERSPECTIEF OP OUTSOURCING ... 38
5.2 PROJECTMANAGEMENT ... 40
5.3 BESTURING ... 41
5.4 CMM NIVEAU 2 ... 42
6. OPLOSSINGSRICHTINGEN ... 45
6.1 PROCESSEN BEOORDELEN OP MEERWAARDE & KWALITEIT ... 45
6.2 GESTRUCTUREERD PROCES OUTSOURCING IB-GROEP ... 46
6.2.1 Fasering outsourcingstraject... 46
6.2.2 Procesbeschrijving... 46
6.3 NIEUWE ROL BUSINESS CASE BESLISSINGSFASE ... 50
6.3.1 Stadia business case ... 50
6.3.2 Kostenstructuur ... 51
6.3.3 Risicobeheersing ... 51
6.4 INRICHTEN REGIEFUNCTIE & OUTSOURCINGSFUNCTIES ... 52
6.4.1 Regiefunctie ... 52
6.4.2 Actoren ... 53
6.5 OPZET OUTSOURCINGSTRAJECT IB-GROEP... 54
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 7
7. AFSLUITING ... 55
7.1 CONCLUSIE ... 55
7.2 FORMELE REFLECTIE ... 56
7.3 PERSOONLIJKE REFLECTIE ... 57
REFERENTIES ... 58
BIJLAGE I: FIGURENLIJST ... 59
BIJLAGE II: INHOUD BUSINESS CASE ... 60
BIJLAGE III: ACTOREN OUTSOURCING 1.0... 62
BIJLAGE IV: GRAFISCH OUTSOURCINGSTRAJECT VERSIE 1.0 ... 62
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 8
1. INTRODUCTIE
1.1 INLEIDING
Vanwege een drukke ICT ontwikkelagenda is de Informatie Beheer Groep (IB-groep) bezig met het outsourcen van een aantal van haar activiteiten. De bouw van (een gedeelte van) de website Europass dient te worden uitbesteed aan een externe partij. De Europass, een initiatief van de Europese Commissie, is een Europees standaard model CV waarmee iemand zich kan presenteren aan een mogelijke nieuwe werkgever. Het uitbesteden van de bouw van het onderdeel webtransacties van de site is nu in gang gezet onder begeleiding van een extern adviesbureau.
Tijdens dit traject van “outsourcen” zijn een aantal moeilijkheden en problemen voorgevallen die de IB-groep bij toekomstige uitbestedingen wil voorkomen.
Omdat in de toekomst meer activiteiten in aanmerking zouden kunnen komen voor uitbesteding heeft het management van de IB-groep een sourcing strategie workshop gevolgd. Hieruit zijn een aantal constateringen voortgekomen van het (self-)assessment van het management ten behoeve van sourcing bij de IB-groep. De organisatie wil activiteiten nog vaak zelf uitvoeren. Een echt kader vanuit de bedrijfsstrategie ontbreekt waarbinnen (tactische) keuzes ten aanzien van uitbesteding verantwoord kunnen worden.
In de huidige situatie worden er al facilitaire werkzaamheden uitbesteed, als de catering, beveiliging en schoonmaak. Op andere gebied heeft de IB-groep minder ervaring. De IB-groep heeft daartoe een adviesbureau ingeschakeld om inzicht te geven in sourcing strategieën en te helpen een strategie op dit gebied te formuleren. Een strategie moet vertaald worden in een tactische inrichting om vervolgens op operationeel niveau succesvol te kunnen uitbesteden. Hiertoe dient een onderzoek gedaan te worden dat aangeeft waar de IB-groep rekening mee moet houden tijdens het traject van outsourcing zodanig dat problemen zoals die voorkwamen bij Europass kunnen worden voorkomen.
1.2 ORGANISATIE
Het hoofdkantoor van de Informatie Beheer Groep is gevestigd in Groningen en in totaal telt de organisatie ongeveer 2.000 werknemers. Als zelfstandig bestuursorgaan voert de IB-groep in opdracht van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) een aantal onderwijswetten en - regelingen uit. In opdracht van de ministeries van Justitie en VROM ondersteunt de IB-groep de gemeenten bij de uitvoering van de Wet Inburgering. De kerntaken van de IB-groep zijn financiering, informatiebeheer en het organiseren van examens.
In het Bedrijfsplan 2007-2010 wordt de koers van de IB-groep voor de komende vier jaar uiteengezet.
In het plan is op hoofdlijnen vastgelegd wat de IB-groep de komende jaren wil bereiken en welke doelstellingen en speerpunten de organisatie heeft. In het Bedrijfsplan positioneert de IB-groep zich als ‘moderne en hoogwaardige uitvoeringspartner binnen het overheidsdomein’ door middel van het realiseren van de volgende doelstellingen:
• Het (meer) kostenefficiënt uitvoeren van de huidige directe dienstverlening aan studerenden en instellingen in opdracht van en/of in overleg met OCW
• Het ontwikkelen en aanbieden van directe en indirecte diensten die toegevoegde waarde hebben binnen het onderwijsveld of daarbuiten.
• Het opereren als vertrouwde, hoogwaardige en efficiënte partner van opdrachtgevers binnen het overheidsdomein.
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 9 De IB-groep heeft als ambitie een klantgerichte intermediair dienstverlener en ketenpartner te zijn binnen het onderwijsdomein. Een organisatie die in samenwerking met ketenpartners en klanten haar dienstverlening continu verbetert, om zo het gebruiksgemak te vergroten en het beslag op publieke middelen te beperken. Een prestatiecontract geeft ieder nieuw jaar weer welke prestaties de IB-groep voor het ministerie van OCW moet leveren ten opzichte van welke middelen. In dit contract worden afspraken gemaakt over de kwaliteit die geleverd moet worden en het budget dat de IB-groep mag ontvangen. Deze afspraken geven de Tweede Kamer zicht op de prestaties van de IB-groep en bieden de IB-groep zelf houvast bij het sturen op resultaat en het afleggen van verantwoording.
De IB-groep is onderverdeeld in verschillende bedrijfsonderdelen. De primaire activiteiten van de IB- groep bestaan uit de Klantenservice, de Onderwijsservice en het Service Centrum Inburgering. De ondersteunende bedrijfsonderdelen zijn de Serviceorganisatie en de ICT-organisatie. De bedrijfsonderdelen bestaan weer uit verschillende procesgebieden. Een bedrijfsproces bestaat uit samenhangende activiteiten die worden uitgevoerd om bepaalde diensten of producten te realiseren, zoals bijvoorbeeld Innen of Toekennen van geldelijke middelen door het bedrijfsonderdeel klantenservice.
Figuur 1: Procesgebieden IB-groep
1.3 ICT
Omdat de meeste processen of activiteiten die voor outsourcing in aanmerking komen zich op het bedrijfsonderdeel ICT richten, wordt deze nader toegelicht. Medewerkers en managers van ICT zorgen voor de ontwikkeling en het beheer van ICT diensten en producten die het primaire proces van de IB-groep ondersteunen. Onder het bedrijfsonderdeel ICT en onder toezicht van directie ICT vallen een aantal afdelingen:
Infrastructuur& Exploitatie Projectmanagement Softwarehuis
Opdrachtmanagement Quality Assurance Planning & Control
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 10 Figuur 2: Organogram ICT
De ICT afdeling binnen de IB-groep dient op een snelle, efficiënte, klantgerichte en resultaatgerichte wijze de dienstverlening van de IB-groep te ondersteunen. De ICT afdeling biedt ondersteuning aan de bedrijfsprocessen en activiteiten binnen de IB-groep met ICT producten en diensten. ICT functie bestaat uit twee deelfuncties, Systeemontwikkeling en Infrastructuur & Exploitatie. Binnen de Systeemontwikkeling worden binnen de gestelde kaders (geld, tijd, kwaliteit en functionaliteit) zo efficiënt mogelijk de systemen ontwikkeld van de ontwikkelagenda en het releaseplan. De ICT infrastructuur betreft de technische infrastructuur (netwerk, servers, desktops, applicaties) en de infrastructuur voor softwareontwikkeling (ontwikkelen, testen, beheren, exploitatie en de ontwikkelstraten).
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 11
DEEL: A
ANALYSE ONTWERP
PROBLEEM
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 12
2. PROBLEEM
2.1 AANLEIDING ONDERZOEK
De relevantie van het onderzoek komt voort uit het ontbreken van kennis op het gebied van outsourcing. Dit tekort aan expertise wordt duidelijk nu de IB-groep bezig is met het uitbesteden van Europass aan een externe leverancier. De Engelse term “outsourcing” is in de literatuur is de meest gangbare benaming voor uitbesteding van werk aan derden. Verder in het onderzoek zal dieper worden ingegaan op de specifieke definitie van outsourcing.
Uit oriënterende gesprekken over Europass blijkt dat het in eerste instantie onduidelijk is wat de motivatie is geweest om bij Europass over te gaan tot outsourcen. Bij het hoger management wordt er gesproken over een drukke ontwikkelagenda. Bij andere betrokkenen is het onduidelijk wat de beweegredenen waren en op wat voor basis tot de beslissing is gekomen. Er heerst onduidelijkheid over wat nu eigenlijk sourcing betekend voor de IB-groep en wat de gevolgen zijn. Hierdoor is niet een ieder overtuigd van het nut van outsourcing. Een duidelijke perspectief, of een breed uitgedragen visie op het gebied van sourcing lijkt te ontbreken.
Na de keuze om een gedeelte van de bouw van de Europass website uit te besteden was het onduidelijk wanneer, welke activiteiten uitgevoerd moesten worden. Dit gebeurde hierdoor veelal
‘ad hoc’. Omdat een plan van aanpak of procesbeschrijving op het gebied van outsourcing ontbrak liep men bij Europass vaak achter de feiten aan en was de controle hierdoor lastig te behouden.
Leveranciers die bijvoorbeeld aangeschreven werden tijdens de aanbesteding om een aanbieding te doen kregen te veel vrijheid in het maken van een offerte. Door het ontbreken van gedetailleerde specificaties aan de gevraagde ICT-dienst warden de offertes moeilijk te vergelijken omdat leveranciers met verschillende oplossingen kwamen. Bij de IB-groep wordt intern wel volgens een voorgeschreven projectmethodiek gewerkt. Activiteiten die op elk moment moeten plaatsvinden zijn beschreven in een handboek en een documentstructuur is opgebouwd ter ondersteuning. De situatie bij outsourcing daarentegen is niet beschreven. In deze situatie zullen werkzaamheden plaats moeten vinden die bij interne projecten niet van toepassing zijn. Een aantal van de problemen tijdens het traject Europass zijn te herleiden tot het ontbreken van een gestructureerde aanpak.
Een gevolg van de ongestructureerde aanpak was dat het voor de verschillende afdelingen onduidelijk was wie de activiteiten moest vervullen. De functies en verantwoordelijkheden tijdens outsourcing zijn onduidelijk. Veel afdelingen hebben bepaalde kennis in huis. De afdeling Inkoop doet vele aanbestedingen en op de ICT afdeling weten ze hoe bepaalde software gebouwd dient te worden. Alleen tijdens Europass bleek het lastig de betrokken partijen tijdig in het project te betrekken en ieders expertise te combineren in het project. Er was veel onduidelijkheid over welke functies ingericht moesten worden om tot een goede besturing te komen tijdens het outsourcingstraject.
Samenvattend, zijn de problemen te herleiden tot drie oorzaken die in het vervolg van het onderzoek centraal zullen staan en de peilers onder het onderzoek zullen zijn;
Onduidelijk perspectief op outsourcing
Ontbreken procesbeschrijving outsourcingstraject Ontbreken duidelijke besturing
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 13
2.2 PROBLEEMSTELLING
De aanleiding uit de vorige paragraaf dient een onderzoekbaar probleem op te leveren. Volgens Verschuren (2000) geeft een probleemstelling antwoord op de volgende twee vragen:
a) Wat wil ik met het onderzoek bereiken?
b) En welke kennis is daarvoor nodig?
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling en de daaruit voortvloeiende vraagstelling. Samen leggen ze vast wat er onderzocht dient te worden en waarom. De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek gedaan wordt en wat de uitkomsten zijn en waarom het onderzoek van belang is. Om te komen tot de doelstelling wordt het stappenplan van Verschuren gevolgd.
Het probleem kan als volgt worden beschreven;
Bij de IB-groep is er (nog) weinig ervaring met het op een gestructureerde manier outsourcen van activiteiten. Door het ontbreken van een duidelijke strategische visie op sourcing en een tactisch plan van aanpak zijn er verscheidene problemen opgetreden tijdens het outsourcen van Europass. In de toekomst wil de IB-groep deze problemen voorkomen. De eerste stap naar organisationele volwassenheid op het gebied van sourcing is gezet met het formuleren van een sourcing strategie. Nu wil het management van de IB-groep weten hoe binnen de werkwijze van de IB-groep in de toekomst succesvol kan worden uitbesteed. Een onderzoek naar voorwaarden van een outsourcingstraject kan hieraan een bijdrage leveren.
Volgens Verschuren & Doorewaard (1998) zijn er in hoofdlijnen twee verschillende vormen van onderzoek mogelijk, theoriegerichte onderzoeken en praktijkgerichte onderzoeken. Bij theorieontwikkelend onderzoek wordt er gekeken naar ‘blinde vlekken’ in theorievorming. In dit onderzoek gaat het niet om bepaalde gaten in de theorievorming omtrent outsourcing op te vullen, maar om met de aanwezige theorie een kader te ontwikkelen en dit kader te spiegelen aan de situatie bij de IB-groep. Een praktijkonderzoek dient een bijdrage te leveren aan het veranderen van de huidige situatie ten opzichte van de nieuwe situatie, in dit geval outsourcing. Dit onderzoek is dus een praktijk gericht onderzoek bij de IB-groep. Het praktijkgerichte onderzoek kan uit verschillende typen onderzoek bestaan. In de aanleiding zijn een aantal oorzaken genoemd die een onderzoek rechtvaardigen. Het begin van de oplossing van een handelingsprobleem is niet het vaststellen van de oorzaken, maar het definiëren van het precieze probleem of problemen (Verschuren &
Doorewaard). Bij een probleemsignalerend onderzoek is het van belang een onderscheid te maken tussen de feitelijke situatie en de wenselijke situatie. Een probleem kan gedefinieerd worden als een spanningsveld tussen beide. Dit spanningsveld zit bij de IB-groep enerzijds tussen de huidige werkwijze bij projecten en de manier hoe dit gegaan is bij de Europass uitbesteding, en anderzijds de wenselijke situatie, een gestructureerde aanpak van outsourcing. De verschillen tussen beide zijn de oorzaak van de problemen die zijn voorgekomen bij Europass.
Om tot voorwaarden voor een outsourcingstraject te komen dient een theoretisch kader ontwikkeld te worden vanuit de literatuur op (out)sourcing. Door een situatieanalyse kan vervolgens het perspectief bij de IB-groep in kaart gebracht worden. Mogelijke verschillen tussen beide kunnen leiden tot, of de oorzaak zijn van, problemen die in de toekomst moeten worden voorkomen. De Europass ervaringen zijn daarbij belangrijk. Mogelijke problemen kunnen op deze manier inzichtelijk worden gemaakt en opgevangen worden door het scheppen van een aantal voorwaarden voor een nieuw te ontwerpen outsourcingstraject.
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 14
2.3 DOELSTELLING
De doelstelling geeft aan wat er onderzocht dient te worden; het outsourcingstraject. Waarom dit dient te gebeuren; om succesvol te kunnen outsourcen. Voor wie dit belangrijk is; het management van de IB-groep. In de definitie wordt onder ‘succesvol outsourcen’ verstaan; ´outsourcen zodanig dat de problemen die in de huidige situatie optreden bij Europass niet meer voorkomen´.Dit is mogelijk door het in kaart brengen van de verschillen tussen de huidige situatie en de wenselijke situatie en hiervoor uit een beoordeling een aantal voorwaarden te creëren. Voor deze voorwaarden kunnen oplossingsrichtingen worden gegeven zodat in de toekomst problemen tijdens het outsourcingstraject kunnen worden voorkomen en dus succesvol kan worden uitbesteed. Wanneer de voorwaarden gegenereerd zijn kan tot slotte kan een opzet gegeven worden van het traject.
Vanuit de probleemanalyse kan de volgende doelstelling geformuleerd worden:
‘het geven van een aantal oplossingsrichtingen die het management van de IB-groep kan gebruiken bij het inrichten van een outsourcingstraject zodanig dat de problemen die optraden bij Europass worden voorkomen en succesvol kan worden uitbesteed’.
2.4 VRAAGSTELLING
De vraagstelling geeft aan wat het onderzoek dient op te leveren. Het onderzoek dient op te leveren een aantal specifieke voorwaarden waarvoor oplossingsrichtingen kunnen worden gegeven. De volgende vraagstelling wordt in het onderzoek gehanteerd en geeft tevens het domein aan van het onderzoek, namelijk het outsourcingstraject:
‘Wat zijn een aantal specifieke voorwaarden aan het outsourcingstraject die het management van de IB-groep kan gebruiken om succesvol te kunnen outsourcen?
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden dient deze in logische opvolgende onderzoeksvragen opgedeeld te worden. De verkregen informatie uit het beantwoorden van de onderzoeksvragen moet uiteindelijk leiden tot de voorwaarden van het outsourcingstraject.
2.5 ONDERZOEKSOPZET
De uitkomst van het onderzoek is een opzet van het outsourcingstraject dat voldoet aan een aantal gestelde voorwaarden die voortkomen uit een beoordeling. Verschuren & Doorewaard hebben ten aanzien van de onderzoeksproblematiek vijf stappen geformuleerd. De eerste drie stappen, probleemsignalering, diagnose en ontwerp, zullen ook in dit onderzoek als leidraad dienen. De laatste twee stappen, interventie en evaluatie, zijn stappen die de IB-groep dient te nemen om (de voorwaarden van) het ontwerp te toetsten aan de praktijk.
Onderstaand figuur van een onderzoeksmodel is gebaseerd op Verschuren & Doorewaard (2000).
Het onderzoeksobject is het fenomeen dat bestudeerd wordt en waarover uitspraken gedaan worden. In dit onderzoek is er sprake van drie onderzoeksobjecten: perspectief op outsourcing, aanpak van outsourcingsprojecten (procesbeschrijving) en de besturing van outsourcing (functies en verantwoordelijkheden). Kenmerkend voor de toegepaste methodiek op basis van Verschuren &
Doorewaard is het principe van confrontatie. Er is sprake van een nieuwe situatie (nieuw systeem), maar er is er veel organisationele kennis die gebruikt kan worden. De uitdaging zit in het combineren van de academisch kennis met onderzoek om zo voorwaarden te geven van het outsourcingstraject.
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 15 De verticaal uiteenlopende pijlen visualiseren de confrontatie tussen de objecten en onderzoeksoptiek. De objecten worden hiertoe vergeleken met de optiek vanuit de literatuur om verschillen en overeenkomsten te ontdekken. De onderzoeksoptiek is het zoeklicht waarmee dit onderzoek naar de objecten kijkt en geeft aan uit welke invalshoek de onderzoeksobjecten belicht worden. De horizontale pijl staat voor ‘hieruit kan worden geconcludeerd.
Het onderzoeksmodel kan als volgt worden verwoord: een bestudering van de problemen omtrent outsourcing bij de IB-groep op basis van interviews met betrokkenen en beschikbare informatie bij de IB-groep over Europass, leidt tot een probleemomschrijving en een onderzoeksopzet. Vanuit een oriëntatie van de wetenschappelijke literatuur en de ervaringen Europass worden de onderzoeksvragen geformuleerd (deel 1). Een literatuuronderzoek bepaald het perspectief van het onderzoek en geeft een algemene procesomschrijving van een outsourcingstraject. Verder wordt beschreven hoe besturing kan plaatsvinden tijdens het outsourcingstraject. In de situatieanalyse wordt het perspectief bij de IB-groep, de projectaanpak bij de IB-groep en worden de stakeholders beschreven. Het deel literatuuronderzoek en het deel situatieanalyse kunnen vervolgens vergeleken worden van waaruit een beoordeling kan plaatsvinden. Deze beoordeling levert een aantal specifieke voorwaarden voor een outsourcingstraject op (deel 2). Voor deze voorwaarden worden vervolgens oplossingsrichtingen gegeven in het deel ontwerp en kan een outsourcingstraject vorm worden gegeven door het geven van een grafische weergave van een outsourcingstraject zoals dat bij de IB- groep zou moeten worden toegepast (deel 3).
Voorwaarden outsourcingstraject +
oplossingsrichtingen Situatieonderzoek
outsourcing IB-groep
Perspectief outsourcing literatuur
Procesomschrijving outsourcingstraject
DEEL 3 ontwerp DEEL 1
probleem object
optiek
Literatuuronderzoek
Informatie IB-groep
Huidige werkwijze
Europass ervaringen PROBLEEM
Omschrijving Onderzoeksopzet
Besturing, functies outsourcing
Projectaanpak IB-groep
Perspectief outsourcing IB-groep Stakeholders
DEEL 2 analyse
Figuur 3: Onderzoeksmodel
Grafische opzet outsourcingstraject
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 16
2.6 ONDERZOEKSVRAGEN
In deze paragraaf wordt de vraagstelling van het onderzoek aan de hand van het onderzoeksmodel opgedeeld in een aantal onderzoeksvragen. De eerste drie vragen zijn gebaseerd op het winnen van academische kennis door literatuuronderzoek. Bij literatuuronderzoek gaat het om gericht zoeken naar wetenschappelijke documenten en daar kennis aan te ontlenen voor het beantwoorden van een bepaald vraagstuk (Maltha, 1972). De onderzoeksvragen 4, 5 en 6 hebben betrekking op de situatie bij de IB-groep. Bij het verzamelen deze gegevens kan gebruik worden gemaakt van bestaande informatie, van observatie of van interviews (Baarda & De Goede, 1990).
2.6.1 Literatuuronderzoek
Onderzoeksvraag 1
In de aanleiding van het onderzoek komt naar voren dat een duidelijke perspectief van outsourcing bij de IB-groep ontbreekt. In de analyse dient eerst een perspectief op (out)sourcing vanuit de literatuur bepaald te worden dat een algemeen kader aangeeft waarmee de situatie bij de IB-groep later kan worden vergeleken. Hiertoe kan de eerste onderzoeksvraag geformuleerd worden;
Wat is het algemeen perspectief op outsourcing?
Onderzoeksvraag 2
Uit de evaluatie van Europass komt naar voren dat er geen duidelijkheid was over welke stappen genomen moesten worden om te komen tot een outsourcing. Elk proces is een keten van activiteiten. Dit zijn enkelvoudige processtappen, handelingen of bewerkingen. De werkstroom in een proces bevat alleen relevante activiteiten, elke stap moet een duidelijke relatie hebben met het eindresultaat. De diepgang waarmee activiteiten uitgewerkt worden hangt af van het feit of activiteiten kritisch zijn. Vanuit de literatuur moet bepaald worden wat kritische activiteiten zijn tijdens het outsourcingstraject. Dit leidt tot processtappen die van belang zijn voor de IB-groep om rekening mee te houden tijdens het outsourcingstraject om succesvol te kunnen outsourcen. De tweede onderzoeksvraag kan geformuleerd worden;
Hoe ziet een algemene procesbeschrijving van een outsourcingstraject eruit?
Onderzoeksvraag 3
Uit de evaluatie van Europass kwam naar voren dat de verantwoordelijkheden en functies tijdens het outsourcen erg onduidelijk waren. De organisatiestructuur is gericht op interne projecten en er is getracht op een gelijke manier te werk te gaan tijdens het outsourcen van Europass. Mensen zijn de
‘resources’ van het proces en verrichten de activiteiten binnen een proces. Zij worden beschouwd als actoren met een bepaalde rol. Bij de IB-groep zijn verschillende actoren met betrekking tot outsourcing aanwezig met verschillende kennisgebieden. De Inkoopmedewerkers hebben reeds de kennis om leveranciers aan te sturen. Op de ICT afdeling weten de medewerkers hoe bepaalde programmatuur gebouwd moet worden en projectmanagement weet hoe een project kan worden
‘gemanaged’. De verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de actoren is cruciaal voor een effectief en efficiënt procesverloop. Omdat de verantwoordelijkheden in het Europass traject onduidelijk waren dient het onderzoek duidelijkheid te geven over hoe besturing kan plaatsvinden en wat specifieke rollen zijn in een outsourcingstraject. De volgende onderzoeksvraag kan worden geformuleerd;
Welke kritische functies en verantwoordelijkheden zijn te onderscheiden waarmee besturing kan plaatsvinden tijdens een outsourcingstraject?
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 17
2.6.2 Situatieonderzoek IB-groep
Onderzoeksvraag 4
Door de situatie te analyseren bij de IB-groep kan een perspectief geformuleerd worden dat aangeeft hoe men bij de IB-groep outsourcing in de toekomst wil inzetten. Een outsourcingstraject begint met een bepaalde motivatie om een activiteit of proces te sourcen. Deze motivatie en het soort proces of activiteit dat in aanmerking komt is van belang voor de invulling van een traject. Door de beschikbare informatie bij de IB-groep te analyseren en Europass ervaringen mee te nemen kan een dergelijk perspectief gevormd worden. De volgende onderzoeksvraag kan worden geformuleerd;
Wat is bij de IB-groep het perspectief omtrent (out)sourcing?
Onderzoeksvraag 5
Bij de IB-groep wordt gewerkt op basis van een projectmanagementmethodiek.
Outsourcingsprojecten dienen ook op basis van deze methodiek gemanaged te worden. De daadwerkelijke uitvoering van een project (zoals bij Europass het bouwen van de website) gebeurd in het geval van sourcing bij de leverancier. Deze leverancier moeten worden benaderd en geselecteerd, in tegenstelling tot wanneer activiteiten binnen de IB-groep worden uitgevoerd. De projectfasering bij outsourcing zal dus anders zijn, maar moet wel zoveel mogelijk gebaseerd zijn op de werkwijze bij de IB-groep. In het outsourcingstraject zal na het nemen van een beslissing om een proces te sourcen een ander traject gestart worden dan bij de huidige interne projecten. Dit traject kan vanuit de literatuur invulling krijgen. Hoe gekomen wordt tot een beslissing om een bepaald proces te sourcen is informatie die IB-groep specifiek is. Door een analyse van de huidige werkwijze kan hierin inzicht verkregen worden. De volgende onderzoeksvraag kan worden geformuleerd;
Hoe wordt op basis van de interne projectmethodiek gekomen tot een beslissing om een project uit te voeren?
Onderzoeksvraag 6
Uit de Europass evaluatie bleek dat er onduidelijkheid was over het toewijzen van verantwoordelijkheden. De functies uit de literatuur dienen vergeleken te worden met de functies bij de IB-groep, waarbij alle essentiële functies tijdens een outsourcingstraject ingevuld worden. Hiertoe dienen de stakeholders op functieniveau bij de IB-groep in kaart te worden gebracht. Dit kan door het analyseren van alle betrokken afdelingen bij projecten. De volgende onderzoeksvraag kan worden geformuleerd:
Wat zijn de stakeholders die betrokken kunnen zijn bij een outsourcingstraject?
Randvoorwaarden
Het management van de IB-groep heeft het onderzoek een randvoorwaarde meegegeven.
Randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan de onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Daarbij valt te denken aan kwaliteitscriteria of normen waaraan het eindresultaat moet voldoen of aan kaders (geld) voor de inzet van mensen en middelen. De volgende specifieke randvoorwaarde is voor dit onderzoek gedefinieerd;
Een uitgangspunt van de organisatie is CMM niveau 2. De IB-groep wil zich komend jaar op dit niveau laten beoordelen en een outsourcingstraject moet hier ook aan voldoen.
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 18
2.7 PLAN VAN AANPAK
In hoofdstuk 1 is het probleem geïntroduceerd met een korte uitleg over de organisatie en specifiek de ICT-afdeling. In hoofdstuk 2 is in de aanleiding de relevantie van het onderzoek duidelijk gemaakt.
Vervolgens werd achtereenvolgens de doelstelling, vraagstelling, onderzoeksopzet en de onderzoeksvragen behandeld. Hiermee is einde gekomen aan het eerste deel. Het verdere onderzoek ziet er als volgt uit;
H3. Literatuuronderzoek
In het deel literatuuronderzoek wordt in paragraaf 3.1 eerst een perspectief geschetst over outsourcing na aanleiding van de definitie van (out)sourcing die in het onderzoek gehanteerd wordt en de kenmerken hiervan. Een beschrijving vindt plaats van wat de motieven achter (out)sourcing kunnen zijn en welke ontwikkelingen er plaats vinden op de markt. In paragraaf 3.2 wordt gekeken naar de kritische activiteiten tijdens een outsourcingstraject om te komen tot een algemene fasering en procesbeschrijving die volgens de literatuur leidt tot een succesvolle uitbesteding. Paragraaf 3.3 besteed aandacht aan hoe de besturing tijdens een outsourcingstraject ingevuld kan worden en naar de functies die nodig zijn in een outsourcingstraject.
H.4 Situatieanalyse
In het deel situatieonderzoek wordt in paragraaf 4.1 wordt het perspectief op outsourcing bij de IB- groep in kaart gebracht. De input van het procesmodel bestaat uit het type proces dat in aanmerking komt voor outsourcing. Hiertoe dient een empirisch onderzoek gedaan te worden naar de situatie bij de IB-groep en wat het gedachtegoed omtrent outsourcing is. Dit wordt gedaan aan de hand van de outsourcing definitie die de IB-groep gehanteerd en de processen die in aanmerking komen om te outsourcen. Paragraaf 4.2 heeft betrekking op een analyse van de huidige methode van projectmanagement, waar met name de beslissingsfase belangrijk onderdeel van is. Paragraaf 4.3 maakt door de stakeholders te analyseren duidelijk welke actoren er zijn bij de IB-groep met betrekking tot outsourcingsproblematiek. Eerst wordt gekeken op afdelingsniveau om daarna specifieke functies per afdeling te onderscheiden.
H5 Beoordeling
De beoordeling dient een aantal specifieke voorwaarden op te leveren. In paragraaf 5.1 worden daartoe het perspectief uit het literatuuronderzoek (3.1) vergeleken met het perspectief bij de IB- groep (4.1). In paragraaf 5.2 wordt de fasering van een outsourcingstraject en de procesbeschrijving volgens de literatuur (4.2) vergeleken met de projectmanagement methode en werkwijze bij de IB- groep (4.3). In paragraaf 5.3 wordt de besturing van een outsourcingstraject volgens de literatuur (3.3) vergeleken met de functies bij de IB-groep (4.3). In paragraaf 5.4 wordt de randvoorwaarde uit het onderzoek, CMM niveau 2, behandeld.
H6 Oplossingsrichtingen
In hoofdstuk 6 worden per paragraaf de voorwaarden uit de beoordeling behandeld en oplossingsrichtingen gegeven. Afsluitend wordt in de laatste paragraaf een grafische opzet gegeven van een outsourcingstraject.
H7 Afsluiting
In paragraaf 7.1 worden de conclusies getrokken die voortkomen uit het onderzoek. In paragraaf 7.2 volgt een formele reflectie van de resultaten van het onderzoek. Ten slotte wordt vanuit persoonlijke titel een aantal aanbevelingen gedaan (paragraaf 7.3).
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 19
DEEL: B
PROBLEEM ONTWERP
ANALYSE
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 20
3. LITERATUURONDERZOEK
In dit hoofdstuk van de analyse worden op basis van literatuuronderzoek per paragraaf de eerste drie onderzoeksvragen behandeld. Het literatuuronderzoek dient een kader aan te geven van de wenselijke situatie bij een outsourcingstraject.
3.1 PERSPECTIEF OP OUTSOURING
Het onderwerp van paragraaf 3.1 is het vormen van een algemeen perspectief op outsourcing volgens de literatuur. Er is geen eenduidige waarheid van wat (out)sourcing voor een organisatie betekend. Behalve verschillende definities van outsourcing is het voor elke organisatie specifiek.
Een perspectief van een verhaal is als het ware de positie van waaruit de lezer het verhaal waarneemt. Het geeft een beeld over de zienswijze op een bepaalde situatie. Deze situatie is in dit geval outsourcing bij de IB-groep. In dit onderzoek dient eerst een algemeen perspectief vanuit de literatuur opgezet te worden dat aangeeft wat nu eigenlijk outsourcing is, wat motieven kunnen zijn, wat kenmerken zijn en wat voor outsourcing in aanmerking komt. Deze informatie kadert de omvangrijke beschikbare informatie over het onderwerp af en geeft de lezer een beeld van waaruit outsourcing door dit onderzoek wordt benaderd.
In de volgende subparagrafen wordt een antwoord gezocht op de eerste vraagstelling;
Wat is het algemeen perspectief op outsourcing?
3.1.1 (Out)sourcing; definitie & kenmerken
In de introductie zijn de begrippen sourcing en outsourcing een aantal keer gebruikt. Sourcing op het gebied van strategie en outsourcing op het gebied van Europass. Sourcing kan gezien worden als een verzamelbegrip voor verschillende varianten van sourcing (bijvoorbeeld global-, nearshore-, offshore- sourcing). Sourcing heeft te maken met het kiezen van een leverancierstrategie, de manier waarop een organisatie aan haar noodzakelijke middelen wil komen om een bepaald resultaat te halen.
Outsourcing kan gezien worden als een uitkomst van deze leverancierstrategie, namelijk het uitbesteden van activiteiten om een bepaald resultaat de halen als bijvoorbeeld winst, software of warme broodjes.
Voor outsourcing zijn in de literatuur vele verscheidene definities te vinden, die elkaar redelijk benaderen, maar op cruciale punten kunnen verschillen. Volgens Kateman en De Vries (2004) zijn er een aantal algemene kenmerken die sourcing typeren:
Een meerderjarige dienstverleningsrelatie
De overdracht van managementverantwoordelijkheid Een resultaatverplichting bij de leverancier
Een mogelijke overdracht van middelen Een mogelijke overdracht van personeel
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 21 Dit wil zeggen dat er een overdracht plaats vindt van middelen en/of mensen van de leverancier naar de klant toe met het doel een bepaald resultaat voor de klant. De leverancier heeft in dit geval een verantwoordelijkheid om een goed resultaat voor de klant neer te zetten. De klant zal in zijn geval de leverancier moeten vergoeden voor het resultaat.
De volgende definitie van outsourcing wordt in dit onderzoek gehanteerd;
Outsourcing is het overdragen van de dienstverlening en, indien van toepassing, de daarbij horende medewerkers en middelen, aan een gespecialiseerde dienstenleverancier en vervolgens het gedurende de looptijd van het contract terug ontvangen van dienstverlening tegen een overeengekomen kwaliteitsniveau en financiële vergoedingsstructuur. Beulen e.a. 2005
De keuze voor deze definitie zit in de redelijk vrije opvatting van het begrip dienstverlening. In een aantal definities wordt specifiek gesproken over het outsourcen van een proces of van een IT faciliteit. Het is vooralsnog redelijk onbekend wat in de toekomst geoutsourced kan worden en deze definitie komt hierin tegemoet. Verder geeft deze definitie, gezien de algemene kenmerken die genoemd zijn, een goed afgebakend begrip van outsourcing.
3.1.2 Motieven om te outsourcen
Voor een organisatie kunnen er verschillende motieven zijn om te outsourcen welke invloed hebben op het succes van outsourcing (Rijsenbrij, 2004). Deze motieven kunnen worden ingedeeld naar strategische, tactische en operationele niveau.
Strategische motieven achter outsourcing hebben tot doel de concurrentiekracht van de eigen organisatie te verhogen door de organisatie kleiner en wendbaarder te maken. Wanneer een organisatie gebruik wil maken van outsourcing op basis van deze redenen moet dit op strategisch vlak in de organisatie verankerd zijn. Outsourcing betekent dan vernieuwing door meer toegang tot innovatiekracht en nieuwe mogelijkheden. Door het gebruik van externe service providers kan de onderneming strategische groei nastreven.
Bij tactische motieven gaat het vooral om een betere dienstverlening. Een externe dienstverlener kan vanuit kennis en ervaring de kwaliteit verhogen. Redenen op tactisch vlak hebben invloed op de inrichting van de eigen organisatie. Bij verouderde hardware & infrastructuren, achterstallig onderhoud op de applicaties of personeel dat niet meer geheel up-to-date is opgeleid kan de noodzakelijke investering om weer voldoende slagvaardig te zijn, worden voorkomen door het geheel bij een externe service provider onder te brengen. Op deze manier worden de risico’s bij de leverancier neergelegd. Een externe service provider voelt een hogere concurrentiedruk en is dus verplicht betere services in de markt te zetten. Daarbij komt dat met een externe service provider meestal meer zakelijk kan worden onderhandeld over productspecificaties. Mogelijke problemen omtrent ‘technology failure’ komen bij de leverancier te liggen. De eigen diensten kunnen gestandaardiseerd worden wat een snellere time-to-market oplevert. Vergroting van de lenigheid van de onderneming ('agility') en het snel kunnen schakelen naar nieuwe mogelijkheden in het ecosysteem (het ‘valueweb’) zijn andere voordelen. Bekwaam personeel is nog steeds de meest schaarse resource. Om voldoende diversiteit van bekwaamheden in huis te hebben is een schaalgrootte nodig die bij grote externe service providers is te vinden. Een grote externe service provider biedt toegang tot expertise die te duur is om zelf op de loonlijst te hebben, en levert dus kwaliteit op voor de onderneming.
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 22 Operationele motieven voor uitbesteding zijn voornamelijk gericht op kostenbesparingen en behoud van kapitaal. Een belangrijke reden hierachter is voornamelijk dat de eigen organisatie niet efficiënt werkt. Operationele redenen dienen te worden geconcretiseerd in meetbare K.P.I.'s (key performance indicators) die op maandbasis worden gemeten en afgestemd tussen de onderneming en de betreffende service provider. Een belangrijke reden bij ondernemingen met een grote margedruk. Door outsourcing kan een organisatie meer grip op het IT-budget krijgen en daardoor meer transparantie en minder verrassingen. Vaste kosten kunnen worden omgezet in flexibele kosten. Door de schaalvergroting van de leverancier lagere kosten en is meer efficiëntie mogelijk.
Veel van de werkzaamheden die voor outsourcing in aanmerking komen zijn slechts ondersteunend voor de onderneming. Dus staan niet in de schijnwerper. Bij een externe service provider behoren deze werkzaamheden echter tot de primaire business. Het is voor vakmensen vaak uitdagender te werken in de primaire business dan in de ondersteunende.
3.1.3 Outsourcen non-core IT processen
Bij outsourcing gaat het dus vaak om het outsourcen van niet-kernactiviteiten van de onderneming.
Hamel en Pralahad (1990) geven de volgende formulering van een ‘core competence’:
Een kerncompetentie is een set vaardigheden en technologieën die significant voordeel biedt, niet imiteerbaar is en uitbreidbaar is naar andere markten.
‘Core Business’ zijn de processen die bepalend zijn voor het onderscheidend vermogen van de onderneming. Of ondersteunende niet-productie gebonden activiteiten worden uitbesteed hangt af van de organisatorische context (Lemmens, 2000). Deze activiteiten zijn over het algemeen weinig bedrijfsspecifiek en makkelijk organisatorisch los te koppelen. Vaak is er een ruim aanbod van leveranciers te vinden die er hun primair proces van hebben gemaakt. Outsourcing heeft als gevolg dat eigen managers zich meer op de kernprocessen van de onderneming kunnen concentreren, waardoor verbeteringen plaats kunnen vinden in de primaire processen. Wat tot de kernactiviteiten van een onderneming behoord kan niet volgens universele criteria bepaald worden. De criteria zijn organisatiespecifiek. Het hangt er volgens Lemmens maar net van af hoe de organisatie een bepaalde activiteit interpreteert en hoe het primaire proces wordt gedefinieerd.
Outsourcing kent verschillende varianten die te maken hebben met de processen achter de dienstverlening. Wanneer geredeneerd wordt vanuit de bedrijfsprocessen (met onderliggende applicaties en infrastructuren) wordt er gesproken over Business Process Outsourcing (BPO), wanneer het gaat om IT processen wordt gesproken over IT outsourcing (ITO). Een indeling van bedrijfsprocessen met diensten die in aanmerking kunnen komen voor outsourcing is gegeven door Vermeulen (2003). De facilitaire processen tot en met personeel & organisatie zijn BPO processen.
Het outsourcen van een IT proces als Europass is een ITO.
Facilitair beheer: facilitaire diensten als schoonmaak, catering, wagenpark Logistiek: goederenstromen als pakketbezorging, postkamer Marketing: een reclamecampagne aan een reclamebureau Research & development: onderzoek aan researchinstituten
Verkoop: belacties aan een callcenter
Financiën: financiële administratie, salarisberekening, debiteuren Administratie: andere administratie als ledenadministratie
Inkoop: inkoopfunctie
Personeel & organisatie: werving en selectie, opleidingen en trainingen IC-technologie: activiteiten (of delen van) de IT-afdeling
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 23 Onderstaand figuur is een fasering van volwassenheid op het gebied van outsourcing. Volgens Willcocks zit outsourcing op het niveau van fase drie. In de tweede fase wordt outsourcing beheerst door kosten. In de huidige situatie komt er steeds meer een focus op kwaliteit. De omvang van de deals en de contractduur worden steeds kleiner. Waar aantal jaar geleden megaovereenkomsten werden gesloten, wordt dit in de toekomst vrijwel niet meer verwacht. Het komt steeds meer voor dat klanten een gedeelte van de IT functie outsourcen, selectieve outsourcing, aan specialisten of leveranciers.
Figuur 4: Willcocks fasering van ontwikkeling outsourcing markt
Een groot gedeelte van het outsourcingsvolume (45%) heeft contracten met een duur tussen de 3 en 5 jaar (Forrester Research). De impact van IT outsourcing is velen malen groter dan de impact van BPO outsourcing (Delen, 2005). Informatievoorziening wordt steeds vitaler voor organisaties en ontwikkeld zich van ondersteunend tot primair proces en zelfs besturend proces. De kosten van de IT functie nemen hierdoor toe, waardoor management genoodzaakt is besparingsmogelijkheden te zoeken, als het uitbesteden aan een IT leverancier van (delen van) de IT functie. Door vergaande ontwikkelingen op het gebied van de IT zijn een aantal organisaties gedwongen om te outsourcen om toegang tot kennis te houden, met de risico’s van afhankelijkheid van een extern leverancier van dien.
3.1.4 Activiteiten IT organisatie
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) levert een gedetailleerde omschrijving van een aantal van de belangrijkste practices in de IT organisatie. Deze beschrijven de veronderstelde ‘beste manier’ om bepaalde activiteiten aan te pakken. Deze zijn zoveel mogelijk in de vorm van processen gegoten die de belangrijkste activiteiten van een IT organisatie bevatten. Door de acceptatie van veel grote leveranciers is ‘ITIL’ de facto standaard geworden voor de omschrijving van processen in IT- beheer.
In onderstaand figuur is een organisatie over verschillende domeinen weergegeven. De lichtst gekleurde blokken, bedrijfsbeleid, informatiebeleid, tactisch bedrijfsmanagement en demand management worden vrijwel niet uitbesteed. De donkerste blokken, applicatiebeheer en technisch beheer, worden daarentegen vaak uitbesteed.
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 24 Figuur 5: Organisatie in domeinen (Delen, 2005)
In het beheren van IT processen is een onderverdeling te maken naar applicatie beheer, technisch beheer en functioneel beheer. Onder applicatie beheer wordt verstaan het management van beheer en onderhoud van applicaties op een verantwoorde manier voor de levensduur van de bedrijfsprocessen. Het applicatie beheer is verantwoordelijk voor de instandhouding van de applicatieprogrammatuur en de gegevensverzamelingen. Het is dus de partij die de functionaliteit en werking van het informatiesysteem (de applicatie) onderhoudt en waarborgt.
Technisch beheer zorgt ervoor dat deze faciliteiten gebruikt kunnen worden. Hieronder valt de zorg voor de totale technische infrastructuur, de systeemprogrammatuur, de ontwikkelhulpmiddelen etc.
Het wordt vaak uitgevoerd door een rekencentrum in combinatie met een netwerkorganisatie gespecialiseerd in netwerken. Functioneel beheer is namens de gebruikersorganisatie verantwoordelijk voor het in stand houden van de functionaliteit van een ICT voorziening, waarbij deze aan moet blijven sluiten op het bedrijfsproces. Het functioneel beheer fungeert over het algemeen als eigenaar van het informatiesysteem en als opdrachtgever voor technisch en applicatie beheer.
Ook ITIL-processen als Incident management, Problem management en Change management kunnen worden uitbesteed. Dit is echter nog erg in ontwikkeling en het resultaat is vaak minder dan het outsourcen van operationele activiteiten.
3.2 FASERINGS OUTSOURCINGSPROCES
In deze paragraaf wordt, na de in de aanleiding van het onderzoek geformuleerde problematiek over het ontbreken van een gedegen aanpak, de volgende onderzoeksvraag behandelt;
Hoe ziet een algemene procesbeschrijving van outsourcing eruit?
3.2.1 Fasering outsourcingsproces
Een fasering van een sourcingsproces waarop vervolgens een planmatige aanpak gebaseerd kan worden is een kritische succesfactor bij outsourcing (Delen, 2005). Het proces van outsourcing kan voor organisaties beheersbaar worden gemaakt door eerst een bepaalde fasering in te richten.
Strategie
Structuur
Uitvoering
Business Informatie &
Communicatie IC-technologie
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 25 De literatuur in faseringsmodellen op het gebied van outsourcing is omvangrijk. Een organisatie moet een fasering zich eigen maken omdat elke organisatie specifiek is. Bij de IB-groep wordt op een bepaalde manier gewerkt en een outsourcingsproject dient zoveel mogelijk aan te sluiten op de huidige werkwijze. In onderstaand figuur zijn een aantal faseringenmodellen opgenomen van De Groot en Lewis, De Looff, Delen en Beulen.
Figuur 6: Overzicht modellen
Na aanleiding van de verschillende faseringen kan nu een algemene procesbeschrijving opgesteld worden die in de beoordeling kan vergeleken worden met de werkwijze bij de IB-groep. Belangrijke kritische elementen die genoemd worden in de faseringsmodellen dienen terug te komen in de voorwaarden voor het procesmodel voor de IB-groep.
3.2.2 Algemene procesbeschrijving
Na aanleiding van een sourcing strategie moeten uitbestedende organisaties sourcing besluiten nemen. Belangrijk hierbij is de bundeling van uitbesteedbare processen in voor de klant logisch samenhangende en goed bestuurbare pakketten. Het verandervermogen van de organisatie en het vermogen om leveranciers aan te sturen is hierbij erg belangrijk. De haalbaarheid van een mogelijke uitbesteding kan worden vastgesteld op basis van een business case. Een businesscase dient een zakelijk instrument te zijn met een opsomming van feiten op grond waarvan een onderneming een afgewogen beslissing kan nemen. De businesscase voor outsourcing is het beslissing en (bij)sturingsinstrument om al dan niet te gaan outsourcen (Wijer & Verhoef, 2006). Volgens Hoogeveen (1994) zijn er een aantal vragen die in de business case bij ICT outsourcing beantwoord moeten worden.
Waarom wordt outsourcing overwogen?
Welke voordelen heeft outsourcing voor de bedrijfsvoering?
Zijn er andere mogelijkheden om deze voordelen te behalen?
Wat zijn de risico’s voor de bedrijfsvoering als we wel/niet gaan outsourcen?
Welke kosten gaan gepaard met de migratie?
Keuze voor een uitbesteding optie.
De risicoanalyse is een belangrijk onderdeel van de Business Case. In eerste instantie moeten de risico’s van de verschillende outsourcing opties in kaart worden gebracht zodat samen met de kwalitatieve en een financiële vergelijking uit de Business Case besloten kan worden om te outsourcen of niet. In een analyse zal duidelijk moeten worden wat het risico is van outsourcen ten opzichte van het zelf doen of in huis houden.
Bij een groot risico is het de vraag of het verstandig om te outsourcen, ondanks bijvoorbeeld een kostenreductie. Vervolgens kan overgegaan worden tot het benaderen van leveranciers.
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 26 ISPL (Information Services Procurement Library) geeft op basis van ‘best practices’ structuur aan het leveranciersselectieproces, ook wel tenderingsproces genoemd. Deze bestaat uit de stappen: het opstellen van de offerteaanvraag, het opstellen van de offerte, het selecteren van een leverancier en het opstellen van het contract. In het geval van outsourcing zijn deze stappen op te delen in drie iteraties:
de Request for Information fase (RfI) de Request for Proposal fase (RfP) de Best and Final offer –fase (BaFo)
Bij iedere iteratie wordt de selectie van leveranciers kleiner. De RfI leidt tot een selectie van vijf leveranciers die voor de RfP in aanmerking komen. De RfI heeft hiermee ook een marktverkenning tot doel. Het Rfp is het document waarin de klant zijn eisen bekend maakt aan potentiële leveranciers (Wijers & Verhoef, 2006). Op basis van het document kunnen leveranciers hun offerte voorbereiden. Eisen aan de leverancier kunnen betrekking hebben op bijvoorbeeld de ervaring, omvang, competenties en stabiliteit. De eisen in een Rfp moeten zo duidelijk mogelijk zijn om de kwaliteit en vergelijkbaarheid van offertes ten goede te komen (Wijers & Verhoef, 2006). De derde iteratie is het verzoek om een definitieve aanbieding (BaFo). Dit vindt vaak plaats met twee eindkandidaten, om een balans te hebben tussen competitie en diepgang. Om te kunnen komen tot een BaFo kan een wederzijds onderzoek plaatsvinden in de vorm van due diligence. Tijdens de due diligence door de leverancier worden de kwaliteit en waarde van de over te nemen portefeuille van diensten, middelen en medewerkers van de klantorganisatie bepaald. Tevens toetst de leverancier de randvoorwaarden uit de RfP en de aannames uit de offerte. De due diligence vanuit de klantorganisatie heeft tot doel de kwaliteit en duurzaamheid van de leverancier vast te stellen. Dit kan door gebruik te maken van referentiebezoeken of demonstraties van de leverancier of klanten van de leverancier. Bij het uitbrengen van de BaFo wordt van de leverancier een beste bod verwacht, met zo min mogelijk randvoorwaarden. Op basis van de BaFo’s maakt de klantorganisatie een keuze voor de voorkeurskandidaat met wie de eindonderhandelingen kunnen starten. Eventuele open punten die tijdens het due diligence naar boven zijn gekomen kunnen besproken worden. Het eindresultaat na de onderhandeling is een contract met als bijlagen de onderdelen RfI, RfP en BaFo.
Publieke organisaties dienen rekening te houden tijdens een aanbestedingsproces met specifieke Europese aanbestedingsregels.
De in het contract afgesproken dienstverlening kan nu door de leverancier worden geïmplementeerd. Deze transitie moet projectmatig aangepakt worden en bestaat in de kern uit twee fasen: de overdracht en de transformatie. De overdracht is het feitelijk overdragen van de dienstverlening aan de leverancier, waarbij de klantorganisatie bijbehorende middelen en medewerkers gelijktijdig overdraagt aan de leverancier. De transformatie is het omvormen van de dienstverlening naar de schaal waarop de leverancier is ingericht. Hierbij worden de diensten en middelen ingepast. In volgorde van impact op de dienstverlening en in termen van de complexiteit van de transformatie zijn drie niveaus te onderscheiden;
transformatie waarin de leverancier de processen en tooling continueert en primair de organisatie en het management veranderen (organisatorische verandering)
integratie in processen en geautomatiseerde hulpmiddelen van de leverancier met kostenbeheersing en robuustheid als doelen van de dienstverlening (service transformatie) transformatie met als opzet om de kwaliteit en volwassenheid van de systemen en onderliggende technologie te verhogen, vooral bedrijfsprocessen en systemen worden getransformeerd (transformational outsourcing)
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 27 Vervolgens vindt de dienstverlening plaats en dienen de prestaties van de leverancier ‘gemonitored’
te worden. De dienstverlening zal gaandeweg de contractperiode veranderen. In eerste instantie door transformatieprojecten en later door innovatieve ontwikkelingen. De aard en het prijsprestatieniveau van de dienstverlening kunnen worden aangepast na reguliere evaluaties gedurende de dienstverleningsperiode.
Het einde van het traject bestaat uit de contractbeëindiging of het verlengen van een contract. Na de beëindiging kan een insourcing volgen naar de eigen organisatie of een transitie naar een nieuwe leverancier. Er zijn vier alternatieven aan het einde van het contract: contractverlenging, contractbeëindiging en insourcen, contractbeëindiging en nieuwe selectie of contractbeëindiging zonder enig vervolg. Het is erg belangrijk dat de dienstverlening bij contractbeëindiging geruisloos en makkelijk doorgang kan vinden naar de eigen organisatie of naar een nieuwe leverancier. Een klantorganisatie moet het besluit tot wel of niet verlengen van een contract al vroeg voor de daadwerkelijke beëindiging nemen om tijd te creëren voor een mogelijk nieuwe selectie voor leveranciers of ruimte te creëren in de eigen organisatie om te insourcen.
3.3 GOVERNANCE VAN SOURCING
In de aanleiding van het onderzoek is in deel 1 beschreven dat een aantal van de moeilijkheden tijdens het outsourcen van Europass voortkwamen uit een gebrek aan kennis op het gebied van het (be)sturen van een outsourcingstraject. Ten behoeve van deze problematiek wordt antwoord gezocht op de volgende onderzoeksvraag:
Welke kritische functies en verantwoordelijkheden zijn te onderscheiden waarmee besturing kan plaatsvinden tijdens een outsourcingstraject?
De menselijke factor is volgens Delen (2005) van essentieel belang tijdens het outsourcingstraject.
Het succes van outsourcing wordt voor een groot deel bepaald door de samenwerking van de betrokken partijen. Bij outsourcing krijgen specifieke werknemers nieuwe taken en verantwoordelijkheden waarbij nieuwe functies ontstaan, zowel bij de klant als de leverancier (Wijers & Verhoef, 2006). Bij het governance vraagstuk gaat het om de organisatorische inrichting voor het managen van deze relatie.
3.3.1 IT Governance
De essentie van Corporate Governance is het goed besturen van organisaties en het aantoonbaar maken dat dit ook zo gebeurt. Hierbij gaat het om de wijze waarop de ondernemingsleiding bij de besturing van de organisatie rekening houdt met alle belangen van de stakeholders. IT-Governance gaat over het besturen, beheersen, uitvoeren en verantwoording afleggen over en toezicht houden op de informatievoorziening binnen een organisatie. Organisaties met een goede governance structuur zijn hierdoor beter in staat om kosten te beheersen en risico’s te beperken. Bij IT- governance is het van belang onderscheid te maken tussen de besturing van de vraag naar IT- diensten door de klant (IT-demand) en de levering van de IT-diensten op basis van de door de klant gegeven eisen en specificaties (IT-supply). Het gaat om vragen als: door wie en hoe wordt de leverancier aangestuurd? (Op de Coul, 2005). Demand management betreft de regie op de vraag van de business; welke diensten moeten worden geleverd en tegen welke kosten. Het gaat hierbij om het vaststellen van de functionele en informatiebehoeften (vraagstelling). Supply Management betreft het aanbod; hoe voorzien we in deze dienstverlening via externe en interne kanalen, hoe kan de prijs/prestatie -verhouding worden geoptimaliseerd.
