Literatuuronderzoek - ICT Outsourcing Advies over het traject van outsourcen

2. PROBLEEM

2.6 ONDERZOEKSVRAGEN

2.6.1 Literatuuronderzoek

Onderzoeksvraag 1

In de aanleiding van het onderzoek komt naar voren dat een duidelijke perspectief van outsourcing bij de IB-groep ontbreekt. In de analyse dient eerst een perspectief op (out)sourcing vanuit de literatuur bepaald te worden dat een algemeen kader aangeeft waarmee de situatie bij de IB-groep later kan worden vergeleken. Hiertoe kan de eerste onderzoeksvraag geformuleerd worden;

Wat is het algemeen perspectief op outsourcing?

Onderzoeksvraag 2

Uit de evaluatie van Europass komt naar voren dat er geen duidelijkheid was over welke stappen genomen moesten worden om te komen tot een outsourcing. Elk proces is een keten van activiteiten. Dit zijn enkelvoudige processtappen, handelingen of bewerkingen. De werkstroom in een proces bevat alleen relevante activiteiten, elke stap moet een duidelijke relatie hebben met het eindresultaat. De diepgang waarmee activiteiten uitgewerkt worden hangt af van het feit of activiteiten kritisch zijn. Vanuit de literatuur moet bepaald worden wat kritische activiteiten zijn tijdens het outsourcingstraject. Dit leidt tot processtappen die van belang zijn voor de IB-groep om rekening mee te houden tijdens het outsourcingstraject om succesvol te kunnen outsourcen. De tweede onderzoeksvraag kan geformuleerd worden;

Hoe ziet een algemene procesbeschrijving van een outsourcingstraject eruit?

Onderzoeksvraag 3

Uit de evaluatie van Europass kwam naar voren dat de verantwoordelijkheden en functies tijdens het outsourcen erg onduidelijk waren. De organisatiestructuur is gericht op interne projecten en er is getracht op een gelijke manier te werk te gaan tijdens het outsourcen van Europass. Mensen zijn de

‘resources’ van het proces en verrichten de activiteiten binnen een proces. Zij worden beschouwd als actoren met een bepaalde rol. Bij de IB-groep zijn verschillende actoren met betrekking tot outsourcing aanwezig met verschillende kennisgebieden. De Inkoopmedewerkers hebben reeds de kennis om leveranciers aan te sturen. Op de ICT afdeling weten de medewerkers hoe bepaalde programmatuur gebouwd moet worden en projectmanagement weet hoe een project kan worden

‘gemanaged’. De verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de actoren is cruciaal voor een effectief en efficiënt procesverloop. Omdat de verantwoordelijkheden in het Europass traject onduidelijk waren dient het onderzoek duidelijkheid te geven over hoe besturing kan plaatsvinden en wat specifieke rollen zijn in een outsourcingstraject. De volgende onderzoeksvraag kan worden geformuleerd;

Welke kritische functies en verantwoordelijkheden zijn te onderscheiden waarmee besturing kan plaatsvinden tijdens een outsourcingstraject?

Informatie Beheer Groep | Jan Talsma ¹⁷

2.6.2 Situatieonderzoek IB-groep

Onderzoeksvraag 4

Door de situatie te analyseren bij de IB-groep kan een perspectief geformuleerd worden dat aangeeft hoe men bij de IB-groep outsourcing in de toekomst wil inzetten. Een outsourcingstraject begint met een bepaalde motivatie om een activiteit of proces te sourcen. Deze motivatie en het soort proces of activiteit dat in aanmerking komt is van belang voor de invulling van een traject. Door de beschikbare informatie bij de IB-groep te analyseren en Europass ervaringen mee te nemen kan een dergelijk perspectief gevormd worden. De volgende onderzoeksvraag kan worden geformuleerd;

Wat is bij de IB-groep het perspectief omtrent (out)sourcing?

Onderzoeksvraag 5

Bij de IB-groep wordt gewerkt op basis van een projectmanagementmethodiek.

Outsourcingsprojecten dienen ook op basis van deze methodiek gemanaged te worden. De daadwerkelijke uitvoering van een project (zoals bij Europass het bouwen van de website) gebeurd in het geval van sourcing bij de leverancier. Deze leverancier moeten worden benaderd en geselecteerd, in tegenstelling tot wanneer activiteiten binnen de IB-groep worden uitgevoerd. De projectfasering bij outsourcing zal dus anders zijn, maar moet wel zoveel mogelijk gebaseerd zijn op de werkwijze bij de IB-groep. In het outsourcingstraject zal na het nemen van een beslissing om een proces te sourcen een ander traject gestart worden dan bij de huidige interne projecten. Dit traject kan vanuit de literatuur invulling krijgen. Hoe gekomen wordt tot een beslissing om een bepaald proces te sourcen is informatie die IB-groep specifiek is. Door een analyse van de huidige werkwijze kan hierin inzicht verkregen worden. De volgende onderzoeksvraag kan worden geformuleerd;

Hoe wordt op basis van de interne projectmethodiek gekomen tot een beslissing om een project uit te voeren?

Onderzoeksvraag 6

Uit de Europass evaluatie bleek dat er onduidelijkheid was over het toewijzen van verantwoordelijkheden. De functies uit de literatuur dienen vergeleken te worden met de functies bij de IB-groep, waarbij alle essentiële functies tijdens een outsourcingstraject ingevuld worden. Hiertoe dienen de stakeholders op functieniveau bij de IB-groep in kaart te worden gebracht. Dit kan door het analyseren van alle betrokken afdelingen bij projecten. De volgende onderzoeksvraag kan worden geformuleerd:

Wat zijn de stakeholders die betrokken kunnen zijn bij een outsourcingstraject?

Randvoorwaarden

Het management van de IB-groep heeft het onderzoek een randvoorwaarde meegegeven.

Randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan de onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Daarbij valt te denken aan kwaliteitscriteria of normen waaraan het eindresultaat moet voldoen of aan kaders (geld) voor de inzet van mensen en middelen. De volgende specifieke randvoorwaarde is voor dit onderzoek gedefinieerd;

Een uitgangspunt van de organisatie is CMM niveau 2. De IB-groep wil zich komend jaar op dit niveau laten beoordelen en een outsourcingstraject moet hier ook aan voldoen.

Informatie Beheer Groep | Jan Talsma ¹⁸

2.7 PLAN VAN AANPAK

In hoofdstuk 1 is het probleem geïntroduceerd met een korte uitleg over de organisatie en specifiek de ICT-afdeling. In hoofdstuk 2 is in de aanleiding de relevantie van het onderzoek duidelijk gemaakt.

Vervolgens werd achtereenvolgens de doelstelling, vraagstelling, onderzoeksopzet en de onderzoeksvragen behandeld. Hiermee is einde gekomen aan het eerste deel. Het verdere onderzoek ziet er als volgt uit;

H3. Literatuuronderzoek

In het deel literatuuronderzoek wordt in paragraaf 3.1 eerst een perspectief geschetst over outsourcing na aanleiding van de definitie van (out)sourcing die in het onderzoek gehanteerd wordt en de kenmerken hiervan. Een beschrijving vindt plaats van wat de motieven achter (out)sourcing kunnen zijn en welke ontwikkelingen er plaats vinden op de markt. In paragraaf 3.2 wordt gekeken naar de kritische activiteiten tijdens een outsourcingstraject om te komen tot een algemene fasering en procesbeschrijving die volgens de literatuur leidt tot een succesvolle uitbesteding. Paragraaf 3.3 besteed aandacht aan hoe de besturing tijdens een outsourcingstraject ingevuld kan worden en naar de functies die nodig zijn in een outsourcingstraject.

H.4 Situatieanalyse

In het deel situatieonderzoek wordt in paragraaf 4.1 wordt het perspectief op outsourcing bij de IB-groep in kaart gebracht. De input van het procesmodel bestaat uit het type proces dat in aanmerking komt voor outsourcing. Hiertoe dient een empirisch onderzoek gedaan te worden naar de situatie bij de IB-groep en wat het gedachtegoed omtrent outsourcing is. Dit wordt gedaan aan de hand van de outsourcing definitie die de IB-groep gehanteerd en de processen die in aanmerking komen om te outsourcen. Paragraaf 4.2 heeft betrekking op een analyse van de huidige methode van projectmanagement, waar met name de beslissingsfase belangrijk onderdeel van is. Paragraaf 4.3 maakt door de stakeholders te analyseren duidelijk welke actoren er zijn bij de IB-groep met betrekking tot outsourcingsproblematiek. Eerst wordt gekeken op afdelingsniveau om daarna specifieke functies per afdeling te onderscheiden.

H5 Beoordeling

De beoordeling dient een aantal specifieke voorwaarden op te leveren. In paragraaf 5.1 worden daartoe het perspectief uit het literatuuronderzoek (3.1) vergeleken met het perspectief bij de IB-groep (4.1). In paragraaf 5.2 wordt de fasering van een outsourcingstraject en de procesbeschrijving volgens de literatuur (4.2) vergeleken met de projectmanagement methode en werkwijze bij de IB-groep (4.3). In paragraaf 5.3 wordt de besturing van een outsourcingstraject volgens de literatuur (3.3) vergeleken met de functies bij de IB-groep (4.3). In paragraaf 5.4 wordt de randvoorwaarde uit het onderzoek, CMM niveau 2, behandeld.

H6 Oplossingsrichtingen

In hoofdstuk 6 worden per paragraaf de voorwaarden uit de beoordeling behandeld en oplossingsrichtingen gegeven. Afsluitend wordt in de laatste paragraaf een grafische opzet gegeven van een outsourcingstraject.

H7 Afsluiting

In paragraaf 7.1 worden de conclusies getrokken die voortkomen uit het onderzoek. In paragraaf 7.2 volgt een formele reflectie van de resultaten van het onderzoek. Ten slotte wordt vanuit persoonlijke titel een aantal aanbevelingen gedaan (paragraaf 7.3).

Informatie Beheer Groep | Jan Talsma ¹⁹

DEEL: B

PROBLEEM ONTWERP

ANALYSE

Informatie Beheer Groep | Jan Talsma ²⁰

3. LITERATUURONDERZOEK

In dit hoofdstuk van de analyse worden op basis van literatuuronderzoek per paragraaf de eerste drie onderzoeksvragen behandeld. Het literatuuronderzoek dient een kader aan te geven van de wenselijke situatie bij een outsourcingstraject.

3.1 PERSPECTIEF OP OUTSOURING

Het onderwerp van paragraaf 3.1 is het vormen van een algemeen perspectief op outsourcing volgens de literatuur. Er is geen eenduidige waarheid van wat (out)sourcing voor een organisatie betekend. Behalve verschillende definities van outsourcing is het voor elke organisatie specifiek.

Een perspectief van een verhaal is als het ware de positie van waaruit de lezer het verhaal waarneemt. Het geeft een beeld over de zienswijze op een bepaalde situatie. Deze situatie is in dit geval outsourcing bij de IB-groep. In dit onderzoek dient eerst een algemeen perspectief vanuit de literatuur opgezet te worden dat aangeeft wat nu eigenlijk outsourcing is, wat motieven kunnen zijn, wat kenmerken zijn en wat voor outsourcing in aanmerking komt. Deze informatie kadert de omvangrijke beschikbare informatie over het onderwerp af en geeft de lezer een beeld van waaruit outsourcing door dit onderzoek wordt benaderd.

In de volgende subparagrafen wordt een antwoord gezocht op de eerste vraagstelling;

Wat is het algemeen perspectief op outsourcing?

3.1.1 (Out)sourcing; definitie & kenmerken

In de introductie zijn de begrippen sourcing en outsourcing een aantal keer gebruikt. Sourcing op het gebied van strategie en outsourcing op het gebied van Europass. Sourcing kan gezien worden als een verzamelbegrip voor verschillende varianten van sourcing (bijvoorbeeld global-, nearshore-, offshore-sourcing). Sourcing heeft te maken met het kiezen van een leverancierstrategie, de manier waarop een organisatie aan haar noodzakelijke middelen wil komen om een bepaald resultaat te halen.

Outsourcing kan gezien worden als een uitkomst van deze leverancierstrategie, namelijk het uitbesteden van activiteiten om een bepaald resultaat de halen als bijvoorbeeld winst, software of warme broodjes.

Voor outsourcing zijn in de literatuur vele verscheidene definities te vinden, die elkaar redelijk benaderen, maar op cruciale punten kunnen verschillen. Volgens Kateman en De Vries (2004) zijn er een aantal algemene kenmerken die sourcing typeren:

Een meerderjarige dienstverleningsrelatie

De overdracht van managementverantwoordelijkheid Een resultaatverplichting bij de leverancier

Een mogelijke overdracht van middelen Een mogelijke overdracht van personeel

Informatie Beheer Groep | Jan Talsma ²¹ Dit wil zeggen dat er een overdracht plaats vindt van middelen en/of mensen van de leverancier naar de klant toe met het doel een bepaald resultaat voor de klant. De leverancier heeft in dit geval een verantwoordelijkheid om een goed resultaat voor de klant neer te zetten. De klant zal in zijn geval de leverancier moeten vergoeden voor het resultaat.

De volgende definitie van outsourcing wordt in dit onderzoek gehanteerd;

Outsourcing is het overdragen van de dienstverlening en, indien van toepassing, de daarbij horende medewerkers en middelen, aan een gespecialiseerde dienstenleverancier en vervolgens het gedurende de looptijd van het contract terug ontvangen van dienstverlening tegen een overeengekomen kwaliteitsniveau en financiële vergoedingsstructuur. Beulen e.a. 2005

De keuze voor deze definitie zit in de redelijk vrije opvatting van het begrip dienstverlening. In een aantal definities wordt specifiek gesproken over het outsourcen van een proces of van een IT faciliteit. Het is vooralsnog redelijk onbekend wat in de toekomst geoutsourced kan worden en deze definitie komt hierin tegemoet. Verder geeft deze definitie, gezien de algemene kenmerken die genoemd zijn, een goed afgebakend begrip van outsourcing.

3.1.2 Motieven om te outsourcen

Voor een organisatie kunnen er verschillende motieven zijn om te outsourcen welke invloed hebben op het succes van outsourcing (Rijsenbrij, 2004). Deze motieven kunnen worden ingedeeld naar strategische, tactische en operationele niveau.

Strategische motieven achter outsourcing hebben tot doel de concurrentiekracht van de eigen organisatie te verhogen door de organisatie kleiner en wendbaarder te maken. Wanneer een organisatie gebruik wil maken van outsourcing op basis van deze redenen moet dit op strategisch vlak in de organisatie verankerd zijn. Outsourcing betekent dan vernieuwing door meer toegang tot innovatiekracht en nieuwe mogelijkheden. Door het gebruik van externe service providers kan de onderneming strategische groei nastreven.

Bij tactische motieven gaat het vooral om een betere dienstverlening. Een externe dienstverlener kan vanuit kennis en ervaring de kwaliteit verhogen. Redenen op tactisch vlak hebben invloed op de inrichting van de eigen organisatie. Bij verouderde hardware & infrastructuren, achterstallig onderhoud op de applicaties of personeel dat niet meer geheel up-to-date is opgeleid kan de noodzakelijke investering om weer voldoende slagvaardig te zijn, worden voorkomen door het geheel bij een externe service provider onder te brengen. Op deze manier worden de risico’s bij de leverancier neergelegd. Een externe service provider voelt een hogere concurrentiedruk en is dus verplicht betere services in de markt te zetten. Daarbij komt dat met een externe service provider meestal meer zakelijk kan worden onderhandeld over productspecificaties. Mogelijke problemen omtrent ‘technology failure’ komen bij de leverancier te liggen. De eigen diensten kunnen gestandaardiseerd worden wat een snellere time-to-market oplevert. Vergroting van de lenigheid van de onderneming ('agility') en het snel kunnen schakelen naar nieuwe mogelijkheden in het ecosysteem (het ‘valueweb’) zijn andere voordelen. Bekwaam personeel is nog steeds de meest schaarse resource. Om voldoende diversiteit van bekwaamheden in huis te hebben is een schaalgrootte nodig die bij grote externe service providers is te vinden. Een grote externe service provider biedt toegang tot expertise die te duur is om zelf op de loonlijst te hebben, en levert dus kwaliteit op voor de onderneming.

Informatie Beheer Groep | Jan Talsma ²² Operationele motieven voor uitbesteding zijn voornamelijk gericht op kostenbesparingen en behoud van kapitaal. Een belangrijke reden hierachter is voornamelijk dat de eigen organisatie niet efficiënt werkt. Operationele redenen dienen te worden geconcretiseerd in meetbare K.P.I.'s (key performance indicators) die op maandbasis worden gemeten en afgestemd tussen de onderneming en de betreffende service provider. Een belangrijke reden bij ondernemingen met een grote margedruk. Door outsourcing kan een organisatie meer grip op het IT-budget krijgen en daardoor meer transparantie en minder verrassingen. Vaste kosten kunnen worden omgezet in flexibele kosten. Door de schaalvergroting van de leverancier lagere kosten en is meer efficiëntie mogelijk.

Veel van de werkzaamheden die voor outsourcing in aanmerking komen zijn slechts ondersteunend voor de onderneming. Dus staan niet in de schijnwerper. Bij een externe service provider behoren deze werkzaamheden echter tot de primaire business. Het is voor vakmensen vaak uitdagender te werken in de primaire business dan in de ondersteunende.

3.1.3 Outsourcen non-core IT processen

Bij outsourcing gaat het dus vaak om het outsourcen van niet-kernactiviteiten van de onderneming.

Hamel en Pralahad (1990) geven de volgende formulering van een ‘core competence’:

Een kerncompetentie is een set vaardigheden en technologieën die significant voordeel biedt, niet imiteerbaar is en uitbreidbaar is naar andere markten.

‘Core Business’ zijn de processen die bepalend zijn voor het onderscheidend vermogen van de onderneming. Of ondersteunende niet-productie gebonden activiteiten worden uitbesteed hangt af van de organisatorische context (Lemmens, 2000). Deze activiteiten zijn over het algemeen weinig bedrijfsspecifiek en makkelijk organisatorisch los te koppelen. Vaak is er een ruim aanbod van leveranciers te vinden die er hun primair proces van hebben gemaakt. Outsourcing heeft als gevolg dat eigen managers zich meer op de kernprocessen van de onderneming kunnen concentreren, waardoor verbeteringen plaats kunnen vinden in de primaire processen. Wat tot de kernactiviteiten van een onderneming behoord kan niet volgens universele criteria bepaald worden. De criteria zijn organisatiespecifiek. Het hangt er volgens Lemmens maar net van af hoe de organisatie een bepaalde activiteit interpreteert en hoe het primaire proces wordt gedefinieerd.

Outsourcing kent verschillende varianten die te maken hebben met de processen achter de dienstverlening. Wanneer geredeneerd wordt vanuit de bedrijfsprocessen (met onderliggende applicaties en infrastructuren) wordt er gesproken over Business Process Outsourcing (BPO), wanneer het gaat om IT processen wordt gesproken over IT outsourcing (ITO). Een indeling van bedrijfsprocessen met diensten die in aanmerking kunnen komen voor outsourcing is gegeven door Vermeulen (2003). De facilitaire processen tot en met personeel & organisatie zijn BPO processen.

Het outsourcen van een IT proces als Europass is een ITO.

Facilitair beheer: facilitaire diensten als schoonmaak, catering, wagenpark Logistiek: goederenstromen als pakketbezorging, postkamer Marketing: een reclamecampagne aan een reclamebureau Research & development: onderzoek aan researchinstituten

Verkoop: belacties aan een callcenter

Financiën: financiële administratie, salarisberekening, debiteuren Administratie: andere administratie als ledenadministratie

Inkoop: inkoopfunctie

Personeel & organisatie: werving en selectie, opleidingen en trainingen IC-technologie: activiteiten (of delen van) de IT-afdeling

Informatie Beheer Groep | Jan Talsma ²³ Onderstaand figuur is een fasering van volwassenheid op het gebied van outsourcing. Volgens Willcocks zit outsourcing op het niveau van fase drie. In de tweede fase wordt outsourcing beheerst door kosten. In de huidige situatie komt er steeds meer een focus op kwaliteit. De omvang van de deals en de contractduur worden steeds kleiner. Waar aantal jaar geleden megaovereenkomsten werden gesloten, wordt dit in de toekomst vrijwel niet meer verwacht. Het komt steeds meer voor dat klanten een gedeelte van de IT functie outsourcen, selectieve outsourcing, aan specialisten of leveranciers.

Figuur 4: Willcocks fasering van ontwikkeling outsourcing markt

Een groot gedeelte van het outsourcingsvolume (45%) heeft contracten met een duur tussen de 3 en 5 jaar (Forrester Research). De impact van IT outsourcing is velen malen groter dan de impact van BPO outsourcing (Delen, 2005). Informatievoorziening wordt steeds vitaler voor organisaties en ontwikkeld zich van ondersteunend tot primair proces en zelfs besturend proces. De kosten van de IT functie nemen hierdoor toe, waardoor management genoodzaakt is besparingsmogelijkheden te zoeken, als het uitbesteden aan een IT leverancier van (delen van) de IT functie. Door vergaande ontwikkelingen op het gebied van de IT zijn een aantal organisaties gedwongen om te outsourcen om toegang tot kennis te houden, met de risico’s van afhankelijkheid van een extern leverancier van dien.

3.1.4 Activiteiten IT organisatie

Information Technology Infrastructure Library (ITIL) levert een gedetailleerde omschrijving van een aantal van de belangrijkste practices in de IT organisatie. Deze beschrijven de veronderstelde ‘beste manier’ om bepaalde activiteiten aan te pakken. Deze zijn zoveel mogelijk in de vorm van processen gegoten die de belangrijkste activiteiten van een IT organisatie bevatten. Door de acceptatie van veel grote leveranciers is ‘ITIL’ de facto standaard geworden voor de omschrijving van processen in IT-beheer.

In onderstaand figuur is een organisatie over verschillende domeinen weergegeven. De lichtst gekleurde blokken, bedrijfsbeleid, informatiebeleid, tactisch bedrijfsmanagement en demand management worden vrijwel niet uitbesteed. De donkerste blokken, applicatiebeheer en technisch beheer, worden daarentegen vaak uitbesteed.

Informatie Beheer Groep | Jan Talsma ²⁴ Figuur 5: Organisatie in domeinen (Delen, 2005)

In het beheren van IT processen is een onderverdeling te maken naar applicatie beheer, technisch beheer en functioneel beheer. Onder applicatie beheer wordt verstaan het management van beheer en onderhoud van applicaties op een verantwoorde manier voor de levensduur van de bedrijfsprocessen. Het applicatie beheer is verantwoordelijk voor de instandhouding van de

In document ICT Outsourcing Advies over het traject van outsourcen (pagina 17-0)