PERSPECTIEF OP OUTSOURING

Het onderwerp van paragraaf 3.1 is het vormen van een algemeen perspectief op outsourcing volgens de literatuur. Er is geen eenduidige waarheid van wat (out)sourcing voor een organisatie betekend. Behalve verschillende definities van outsourcing is het voor elke organisatie specifiek.

Een perspectief van een verhaal is als het ware de positie van waaruit de lezer het verhaal waarneemt. Het geeft een beeld over de zienswijze op een bepaalde situatie. Deze situatie is in dit geval outsourcing bij de IB-groep. In dit onderzoek dient eerst een algemeen perspectief vanuit de literatuur opgezet te worden dat aangeeft wat nu eigenlijk outsourcing is, wat motieven kunnen zijn, wat kenmerken zijn en wat voor outsourcing in aanmerking komt. Deze informatie kadert de omvangrijke beschikbare informatie over het onderwerp af en geeft de lezer een beeld van waaruit outsourcing door dit onderzoek wordt benaderd.

In de volgende subparagrafen wordt een antwoord gezocht op de eerste vraagstelling;

Wat is het algemeen perspectief op outsourcing?

3.1.1 (Out)sourcing; definitie & kenmerken

In de introductie zijn de begrippen sourcing en outsourcing een aantal keer gebruikt. Sourcing op het gebied van strategie en outsourcing op het gebied van Europass. Sourcing kan gezien worden als een verzamelbegrip voor verschillende varianten van sourcing (bijvoorbeeld global-, nearshore-, offshore-sourcing). Sourcing heeft te maken met het kiezen van een leverancierstrategie, de manier waarop een organisatie aan haar noodzakelijke middelen wil komen om een bepaald resultaat te halen.

Outsourcing kan gezien worden als een uitkomst van deze leverancierstrategie, namelijk het uitbesteden van activiteiten om een bepaald resultaat de halen als bijvoorbeeld winst, software of warme broodjes.

Voor outsourcing zijn in de literatuur vele verscheidene definities te vinden, die elkaar redelijk benaderen, maar op cruciale punten kunnen verschillen. Volgens Kateman en De Vries (2004) zijn er een aantal algemene kenmerken die sourcing typeren:

Een meerderjarige dienstverleningsrelatie

De overdracht van managementverantwoordelijkheid Een resultaatverplichting bij de leverancier

Een mogelijke overdracht van middelen Een mogelijke overdracht van personeel

Informatie Beheer Groep | Jan Talsma ²¹ Dit wil zeggen dat er een overdracht plaats vindt van middelen en/of mensen van de leverancier naar de klant toe met het doel een bepaald resultaat voor de klant. De leverancier heeft in dit geval een verantwoordelijkheid om een goed resultaat voor de klant neer te zetten. De klant zal in zijn geval de leverancier moeten vergoeden voor het resultaat.

De volgende definitie van outsourcing wordt in dit onderzoek gehanteerd;

Outsourcing is het overdragen van de dienstverlening en, indien van toepassing, de daarbij horende medewerkers en middelen, aan een gespecialiseerde dienstenleverancier en vervolgens het gedurende de looptijd van het contract terug ontvangen van dienstverlening tegen een overeengekomen kwaliteitsniveau en financiële vergoedingsstructuur. Beulen e.a. 2005

De keuze voor deze definitie zit in de redelijk vrije opvatting van het begrip dienstverlening. In een aantal definities wordt specifiek gesproken over het outsourcen van een proces of van een IT faciliteit. Het is vooralsnog redelijk onbekend wat in de toekomst geoutsourced kan worden en deze definitie komt hierin tegemoet. Verder geeft deze definitie, gezien de algemene kenmerken die genoemd zijn, een goed afgebakend begrip van outsourcing.

3.1.2 Motieven om te outsourcen

Voor een organisatie kunnen er verschillende motieven zijn om te outsourcen welke invloed hebben op het succes van outsourcing (Rijsenbrij, 2004). Deze motieven kunnen worden ingedeeld naar strategische, tactische en operationele niveau.

Strategische motieven achter outsourcing hebben tot doel de concurrentiekracht van de eigen organisatie te verhogen door de organisatie kleiner en wendbaarder te maken. Wanneer een organisatie gebruik wil maken van outsourcing op basis van deze redenen moet dit op strategisch vlak in de organisatie verankerd zijn. Outsourcing betekent dan vernieuwing door meer toegang tot innovatiekracht en nieuwe mogelijkheden. Door het gebruik van externe service providers kan de onderneming strategische groei nastreven.

Bij tactische motieven gaat het vooral om een betere dienstverlening. Een externe dienstverlener kan vanuit kennis en ervaring de kwaliteit verhogen. Redenen op tactisch vlak hebben invloed op de inrichting van de eigen organisatie. Bij verouderde hardware & infrastructuren, achterstallig onderhoud op de applicaties of personeel dat niet meer geheel up-to-date is opgeleid kan de noodzakelijke investering om weer voldoende slagvaardig te zijn, worden voorkomen door het geheel bij een externe service provider onder te brengen. Op deze manier worden de risico’s bij de leverancier neergelegd. Een externe service provider voelt een hogere concurrentiedruk en is dus verplicht betere services in de markt te zetten. Daarbij komt dat met een externe service provider meestal meer zakelijk kan worden onderhandeld over productspecificaties. Mogelijke problemen omtrent ‘technology failure’ komen bij de leverancier te liggen. De eigen diensten kunnen gestandaardiseerd worden wat een snellere time-to-market oplevert. Vergroting van de lenigheid van de onderneming ('agility') en het snel kunnen schakelen naar nieuwe mogelijkheden in het ecosysteem (het ‘valueweb’) zijn andere voordelen. Bekwaam personeel is nog steeds de meest schaarse resource. Om voldoende diversiteit van bekwaamheden in huis te hebben is een schaalgrootte nodig die bij grote externe service providers is te vinden. Een grote externe service provider biedt toegang tot expertise die te duur is om zelf op de loonlijst te hebben, en levert dus kwaliteit op voor de onderneming.

Informatie Beheer Groep | Jan Talsma ²² Operationele motieven voor uitbesteding zijn voornamelijk gericht op kostenbesparingen en behoud van kapitaal. Een belangrijke reden hierachter is voornamelijk dat de eigen organisatie niet efficiënt werkt. Operationele redenen dienen te worden geconcretiseerd in meetbare K.P.I.'s (key performance indicators) die op maandbasis worden gemeten en afgestemd tussen de onderneming en de betreffende service provider. Een belangrijke reden bij ondernemingen met een grote margedruk. Door outsourcing kan een organisatie meer grip op het IT-budget krijgen en daardoor meer transparantie en minder verrassingen. Vaste kosten kunnen worden omgezet in flexibele kosten. Door de schaalvergroting van de leverancier lagere kosten en is meer efficiëntie mogelijk.

Veel van de werkzaamheden die voor outsourcing in aanmerking komen zijn slechts ondersteunend voor de onderneming. Dus staan niet in de schijnwerper. Bij een externe service provider behoren deze werkzaamheden echter tot de primaire business. Het is voor vakmensen vaak uitdagender te werken in de primaire business dan in de ondersteunende.

3.1.3 Outsourcen non-core IT processen

Bij outsourcing gaat het dus vaak om het outsourcen van niet-kernactiviteiten van de onderneming.

Hamel en Pralahad (1990) geven de volgende formulering van een ‘core competence’:

Een kerncompetentie is een set vaardigheden en technologieën die significant voordeel biedt, niet imiteerbaar is en uitbreidbaar is naar andere markten.

‘Core Business’ zijn de processen die bepalend zijn voor het onderscheidend vermogen van de onderneming. Of ondersteunende niet-productie gebonden activiteiten worden uitbesteed hangt af van de organisatorische context (Lemmens, 2000). Deze activiteiten zijn over het algemeen weinig bedrijfsspecifiek en makkelijk organisatorisch los te koppelen. Vaak is er een ruim aanbod van leveranciers te vinden die er hun primair proces van hebben gemaakt. Outsourcing heeft als gevolg dat eigen managers zich meer op de kernprocessen van de onderneming kunnen concentreren, waardoor verbeteringen plaats kunnen vinden in de primaire processen. Wat tot de kernactiviteiten van een onderneming behoord kan niet volgens universele criteria bepaald worden. De criteria zijn organisatiespecifiek. Het hangt er volgens Lemmens maar net van af hoe de organisatie een bepaalde activiteit interpreteert en hoe het primaire proces wordt gedefinieerd.

Outsourcing kent verschillende varianten die te maken hebben met de processen achter de dienstverlening. Wanneer geredeneerd wordt vanuit de bedrijfsprocessen (met onderliggende applicaties en infrastructuren) wordt er gesproken over Business Process Outsourcing (BPO), wanneer het gaat om IT processen wordt gesproken over IT outsourcing (ITO). Een indeling van bedrijfsprocessen met diensten die in aanmerking kunnen komen voor outsourcing is gegeven door Vermeulen (2003). De facilitaire processen tot en met personeel & organisatie zijn BPO processen.

Het outsourcen van een IT proces als Europass is een ITO.

Facilitair beheer: facilitaire diensten als schoonmaak, catering, wagenpark Logistiek: goederenstromen als pakketbezorging, postkamer Marketing: een reclamecampagne aan een reclamebureau Research & development: onderzoek aan researchinstituten

Verkoop: belacties aan een callcenter

Financiën: financiële administratie, salarisberekening, debiteuren Administratie: andere administratie als ledenadministratie

Inkoop: inkoopfunctie

Personeel & organisatie: werving en selectie, opleidingen en trainingen IC-technologie: activiteiten (of delen van) de IT-afdeling

Informatie Beheer Groep | Jan Talsma ²³ Onderstaand figuur is een fasering van volwassenheid op het gebied van outsourcing. Volgens Willcocks zit outsourcing op het niveau van fase drie. In de tweede fase wordt outsourcing beheerst door kosten. In de huidige situatie komt er steeds meer een focus op kwaliteit. De omvang van de deals en de contractduur worden steeds kleiner. Waar aantal jaar geleden megaovereenkomsten werden gesloten, wordt dit in de toekomst vrijwel niet meer verwacht. Het komt steeds meer voor dat klanten een gedeelte van de IT functie outsourcen, selectieve outsourcing, aan specialisten of leveranciers.

Figuur 4: Willcocks fasering van ontwikkeling outsourcing markt

Een groot gedeelte van het outsourcingsvolume (45%) heeft contracten met een duur tussen de 3 en 5 jaar (Forrester Research). De impact van IT outsourcing is velen malen groter dan de impact van BPO outsourcing (Delen, 2005). Informatievoorziening wordt steeds vitaler voor organisaties en ontwikkeld zich van ondersteunend tot primair proces en zelfs besturend proces. De kosten van de IT functie nemen hierdoor toe, waardoor management genoodzaakt is besparingsmogelijkheden te zoeken, als het uitbesteden aan een IT leverancier van (delen van) de IT functie. Door vergaande ontwikkelingen op het gebied van de IT zijn een aantal organisaties gedwongen om te outsourcen om toegang tot kennis te houden, met de risico’s van afhankelijkheid van een extern leverancier van dien.

3.1.4 Activiteiten IT organisatie

Information Technology Infrastructure Library (ITIL) levert een gedetailleerde omschrijving van een aantal van de belangrijkste practices in de IT organisatie. Deze beschrijven de veronderstelde ‘beste manier’ om bepaalde activiteiten aan te pakken. Deze zijn zoveel mogelijk in de vorm van processen gegoten die de belangrijkste activiteiten van een IT organisatie bevatten. Door de acceptatie van veel grote leveranciers is ‘ITIL’ de facto standaard geworden voor de omschrijving van processen in IT-beheer.

In onderstaand figuur is een organisatie over verschillende domeinen weergegeven. De lichtst gekleurde blokken, bedrijfsbeleid, informatiebeleid, tactisch bedrijfsmanagement en demand management worden vrijwel niet uitbesteed. De donkerste blokken, applicatiebeheer en technisch beheer, worden daarentegen vaak uitbesteed.

Informatie Beheer Groep | Jan Talsma ²⁴ Figuur 5: Organisatie in domeinen (Delen, 2005)

In het beheren van IT processen is een onderverdeling te maken naar applicatie beheer, technisch beheer en functioneel beheer. Onder applicatie beheer wordt verstaan het management van beheer en onderhoud van applicaties op een verantwoorde manier voor de levensduur van de bedrijfsprocessen. Het applicatie beheer is verantwoordelijk voor de instandhouding van de applicatieprogrammatuur en de gegevensverzamelingen. Het is dus de partij die de functionaliteit en werking van het informatiesysteem (de applicatie) onderhoudt en waarborgt.

Technisch beheer zorgt ervoor dat deze faciliteiten gebruikt kunnen worden. Hieronder valt de zorg voor de totale technische infrastructuur, de systeemprogrammatuur, de ontwikkelhulpmiddelen etc.

Het wordt vaak uitgevoerd door een rekencentrum in combinatie met een netwerkorganisatie gespecialiseerd in netwerken. Functioneel beheer is namens de gebruikersorganisatie verantwoordelijk voor het in stand houden van de functionaliteit van een ICT voorziening, waarbij deze aan moet blijven sluiten op het bedrijfsproces. Het functioneel beheer fungeert over het algemeen als eigenaar van het informatiesysteem en als opdrachtgever voor technisch en applicatie beheer.

Ook ITIL-processen als Incident management, Problem management en Change management kunnen worden uitbesteed. Dit is echter nog erg in ontwikkeling en het resultaat is vaak minder dan het outsourcen van operationele activiteiten.