2. PROBLEEM
2.1 AANLEIDING ONDERZOEK
De relevantie van het onderzoek komt voort uit het ontbreken van kennis op het gebied van outsourcing. Dit tekort aan expertise wordt duidelijk nu de IB-groep bezig is met het uitbesteden van Europass aan een externe leverancier. De Engelse term “outsourcing” is in de literatuur is de meest gangbare benaming voor uitbesteding van werk aan derden. Verder in het onderzoek zal dieper worden ingegaan op de specifieke definitie van outsourcing.
Uit oriënterende gesprekken over Europass blijkt dat het in eerste instantie onduidelijk is wat de motivatie is geweest om bij Europass over te gaan tot outsourcen. Bij het hoger management wordt er gesproken over een drukke ontwikkelagenda. Bij andere betrokkenen is het onduidelijk wat de beweegredenen waren en op wat voor basis tot de beslissing is gekomen. Er heerst onduidelijkheid over wat nu eigenlijk sourcing betekend voor de IB-groep en wat de gevolgen zijn. Hierdoor is niet een ieder overtuigd van het nut van outsourcing. Een duidelijke perspectief, of een breed uitgedragen visie op het gebied van sourcing lijkt te ontbreken.
Na de keuze om een gedeelte van de bouw van de Europass website uit te besteden was het onduidelijk wanneer, welke activiteiten uitgevoerd moesten worden. Dit gebeurde hierdoor veelal
‘ad hoc’. Omdat een plan van aanpak of procesbeschrijving op het gebied van outsourcing ontbrak liep men bij Europass vaak achter de feiten aan en was de controle hierdoor lastig te behouden.
Leveranciers die bijvoorbeeld aangeschreven werden tijdens de aanbesteding om een aanbieding te doen kregen te veel vrijheid in het maken van een offerte. Door het ontbreken van gedetailleerde specificaties aan de gevraagde ICT-dienst warden de offertes moeilijk te vergelijken omdat leveranciers met verschillende oplossingen kwamen. Bij de IB-groep wordt intern wel volgens een voorgeschreven projectmethodiek gewerkt. Activiteiten die op elk moment moeten plaatsvinden zijn beschreven in een handboek en een documentstructuur is opgebouwd ter ondersteuning. De situatie bij outsourcing daarentegen is niet beschreven. In deze situatie zullen werkzaamheden plaats moeten vinden die bij interne projecten niet van toepassing zijn. Een aantal van de problemen tijdens het traject Europass zijn te herleiden tot het ontbreken van een gestructureerde aanpak.
Een gevolg van de ongestructureerde aanpak was dat het voor de verschillende afdelingen onduidelijk was wie de activiteiten moest vervullen. De functies en verantwoordelijkheden tijdens outsourcing zijn onduidelijk. Veel afdelingen hebben bepaalde kennis in huis. De afdeling Inkoop doet vele aanbestedingen en op de ICT afdeling weten ze hoe bepaalde software gebouwd dient te worden. Alleen tijdens Europass bleek het lastig de betrokken partijen tijdig in het project te betrekken en ieders expertise te combineren in het project. Er was veel onduidelijkheid over welke functies ingericht moesten worden om tot een goede besturing te komen tijdens het outsourcingstraject.
Samenvattend, zijn de problemen te herleiden tot drie oorzaken die in het vervolg van het onderzoek centraal zullen staan en de peilers onder het onderzoek zullen zijn;
Onduidelijk perspectief op outsourcing
Ontbreken procesbeschrijving outsourcingstraject Ontbreken duidelijke besturing
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 13
2.2 PROBLEEMSTELLING
De aanleiding uit de vorige paragraaf dient een onderzoekbaar probleem op te leveren. Volgens Verschuren (2000) geeft een probleemstelling antwoord op de volgende twee vragen:
a) Wat wil ik met het onderzoek bereiken?
b) En welke kennis is daarvoor nodig?
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling en de daaruit voortvloeiende vraagstelling. Samen leggen ze vast wat er onderzocht dient te worden en waarom. De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek gedaan wordt en wat de uitkomsten zijn en waarom het onderzoek van belang is. Om te komen tot de doelstelling wordt het stappenplan van Verschuren gevolgd.
Het probleem kan als volgt worden beschreven;
Bij de IB-groep is er (nog) weinig ervaring met het op een gestructureerde manier outsourcen van activiteiten. Door het ontbreken van een duidelijke strategische visie op sourcing en een tactisch plan van aanpak zijn er verscheidene problemen opgetreden tijdens het outsourcen van Europass. In de toekomst wil de IB-groep deze problemen voorkomen. De eerste stap naar organisationele volwassenheid op het gebied van sourcing is gezet met het formuleren van een sourcing strategie. Nu wil het management van de IB-groep weten hoe binnen de werkwijze van de IB-groep in de toekomst succesvol kan worden uitbesteed. Een onderzoek naar voorwaarden van een outsourcingstraject kan hieraan een bijdrage leveren.
Volgens Verschuren & Doorewaard (1998) zijn er in hoofdlijnen twee verschillende vormen van onderzoek mogelijk, theoriegerichte onderzoeken en praktijkgerichte onderzoeken. Bij theorieontwikkelend onderzoek wordt er gekeken naar ‘blinde vlekken’ in theorievorming. In dit onderzoek gaat het niet om bepaalde gaten in de theorievorming omtrent outsourcing op te vullen, maar om met de aanwezige theorie een kader te ontwikkelen en dit kader te spiegelen aan de situatie bij de IB-groep. Een praktijkonderzoek dient een bijdrage te leveren aan het veranderen van de huidige situatie ten opzichte van de nieuwe situatie, in dit geval outsourcing. Dit onderzoek is dus een praktijk gericht onderzoek bij de IB-groep. Het praktijkgerichte onderzoek kan uit verschillende typen onderzoek bestaan. In de aanleiding zijn een aantal oorzaken genoemd die een onderzoek rechtvaardigen. Het begin van de oplossing van een handelingsprobleem is niet het vaststellen van de oorzaken, maar het definiëren van het precieze probleem of problemen (Verschuren &
Doorewaard). Bij een probleemsignalerend onderzoek is het van belang een onderscheid te maken tussen de feitelijke situatie en de wenselijke situatie. Een probleem kan gedefinieerd worden als een spanningsveld tussen beide. Dit spanningsveld zit bij de IB-groep enerzijds tussen de huidige werkwijze bij projecten en de manier hoe dit gegaan is bij de Europass uitbesteding, en anderzijds de wenselijke situatie, een gestructureerde aanpak van outsourcing. De verschillen tussen beide zijn de oorzaak van de problemen die zijn voorgekomen bij Europass.
Om tot voorwaarden voor een outsourcingstraject te komen dient een theoretisch kader ontwikkeld te worden vanuit de literatuur op (out)sourcing. Door een situatieanalyse kan vervolgens het perspectief bij de IB-groep in kaart gebracht worden. Mogelijke verschillen tussen beide kunnen leiden tot, of de oorzaak zijn van, problemen die in de toekomst moeten worden voorkomen. De Europass ervaringen zijn daarbij belangrijk. Mogelijke problemen kunnen op deze manier inzichtelijk worden gemaakt en opgevangen worden door het scheppen van een aantal voorwaarden voor een nieuw te ontwerpen outsourcingstraject.
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 14
2.3 DOELSTELLING
De doelstelling geeft aan wat er onderzocht dient te worden; het outsourcingstraject. Waarom dit dient te gebeuren; om succesvol te kunnen outsourcen. Voor wie dit belangrijk is; het management van de IB-groep. In de definitie wordt onder ‘succesvol outsourcen’ verstaan; ´outsourcen zodanig dat de problemen die in de huidige situatie optreden bij Europass niet meer voorkomen´.Dit is mogelijk door het in kaart brengen van de verschillen tussen de huidige situatie en de wenselijke situatie en hiervoor uit een beoordeling een aantal voorwaarden te creëren. Voor deze voorwaarden kunnen oplossingsrichtingen worden gegeven zodat in de toekomst problemen tijdens het outsourcingstraject kunnen worden voorkomen en dus succesvol kan worden uitbesteed. Wanneer de voorwaarden gegenereerd zijn kan tot slotte kan een opzet gegeven worden van het traject.
Vanuit de probleemanalyse kan de volgende doelstelling geformuleerd worden:
‘het geven van een aantal oplossingsrichtingen die het management van de IB-groep kan gebruiken bij het inrichten van een outsourcingstraject zodanig dat de problemen die optraden bij Europass worden voorkomen en succesvol kan worden uitbesteed’.
2.4 VRAAGSTELLING
De vraagstelling geeft aan wat het onderzoek dient op te leveren. Het onderzoek dient op te leveren een aantal specifieke voorwaarden waarvoor oplossingsrichtingen kunnen worden gegeven. De volgende vraagstelling wordt in het onderzoek gehanteerd en geeft tevens het domein aan van het onderzoek, namelijk het outsourcingstraject:
‘Wat zijn een aantal specifieke voorwaarden aan het outsourcingstraject die het management van de IB-groep kan gebruiken om succesvol te kunnen outsourcen?
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden dient deze in logische opvolgende onderzoeksvragen opgedeeld te worden. De verkregen informatie uit het beantwoorden van de onderzoeksvragen moet uiteindelijk leiden tot de voorwaarden van het outsourcingstraject.
2.5 ONDERZOEKSOPZET
De uitkomst van het onderzoek is een opzet van het outsourcingstraject dat voldoet aan een aantal gestelde voorwaarden die voortkomen uit een beoordeling. Verschuren & Doorewaard hebben ten aanzien van de onderzoeksproblematiek vijf stappen geformuleerd. De eerste drie stappen, probleemsignalering, diagnose en ontwerp, zullen ook in dit onderzoek als leidraad dienen. De laatste twee stappen, interventie en evaluatie, zijn stappen die de IB-groep dient te nemen om (de voorwaarden van) het ontwerp te toetsten aan de praktijk.
Onderstaand figuur van een onderzoeksmodel is gebaseerd op Verschuren & Doorewaard (2000).
Het onderzoeksobject is het fenomeen dat bestudeerd wordt en waarover uitspraken gedaan worden. In dit onderzoek is er sprake van drie onderzoeksobjecten: perspectief op outsourcing, aanpak van outsourcingsprojecten (procesbeschrijving) en de besturing van outsourcing (functies en verantwoordelijkheden). Kenmerkend voor de toegepaste methodiek op basis van Verschuren &
Doorewaard is het principe van confrontatie. Er is sprake van een nieuwe situatie (nieuw systeem), maar er is er veel organisationele kennis die gebruikt kan worden. De uitdaging zit in het combineren van de academisch kennis met onderzoek om zo voorwaarden te geven van het outsourcingstraject.
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 15 De verticaal uiteenlopende pijlen visualiseren de confrontatie tussen de objecten en onderzoeksoptiek. De objecten worden hiertoe vergeleken met de optiek vanuit de literatuur om verschillen en overeenkomsten te ontdekken. De onderzoeksoptiek is het zoeklicht waarmee dit onderzoek naar de objecten kijkt en geeft aan uit welke invalshoek de onderzoeksobjecten belicht worden. De horizontale pijl staat voor ‘hieruit kan worden geconcludeerd.
Het onderzoeksmodel kan als volgt worden verwoord: een bestudering van de problemen omtrent outsourcing bij de IB-groep op basis van interviews met betrokkenen en beschikbare informatie bij de IB-groep over Europass, leidt tot een probleemomschrijving en een onderzoeksopzet. Vanuit een oriëntatie van de wetenschappelijke literatuur en de ervaringen Europass worden de onderzoeksvragen geformuleerd (deel 1). Een literatuuronderzoek bepaald het perspectief van het onderzoek en geeft een algemene procesomschrijving van een outsourcingstraject. Verder wordt beschreven hoe besturing kan plaatsvinden tijdens het outsourcingstraject. In de situatieanalyse wordt het perspectief bij de IB-groep, de projectaanpak bij de IB-groep en worden de stakeholders beschreven. Het deel literatuuronderzoek en het deel situatieanalyse kunnen vervolgens vergeleken worden van waaruit een beoordeling kan plaatsvinden. Deze beoordeling levert een aantal specifieke voorwaarden voor een outsourcingstraject op (deel 2). Voor deze voorwaarden worden vervolgens oplossingsrichtingen gegeven in het deel ontwerp en kan een outsourcingstraject vorm worden gegeven door het geven van een grafische weergave van een outsourcingstraject zoals dat bij de IB-groep zou moeten worden toegepast (deel 3).
Voorwaarden
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 16
2.6 ONDERZOEKSVRAGEN
In deze paragraaf wordt de vraagstelling van het onderzoek aan de hand van het onderzoeksmodel opgedeeld in een aantal onderzoeksvragen. De eerste drie vragen zijn gebaseerd op het winnen van academische kennis door literatuuronderzoek. Bij literatuuronderzoek gaat het om gericht zoeken naar wetenschappelijke documenten en daar kennis aan te ontlenen voor het beantwoorden van een bepaald vraagstuk (Maltha, 1972). De onderzoeksvragen 4, 5 en 6 hebben betrekking op de situatie bij de IB-groep. Bij het verzamelen deze gegevens kan gebruik worden gemaakt van bestaande informatie, van observatie of van interviews (Baarda & De Goede, 1990).
2.6.1 Literatuuronderzoek
Onderzoeksvraag 1
In de aanleiding van het onderzoek komt naar voren dat een duidelijke perspectief van outsourcing bij de IB-groep ontbreekt. In de analyse dient eerst een perspectief op (out)sourcing vanuit de literatuur bepaald te worden dat een algemeen kader aangeeft waarmee de situatie bij de IB-groep later kan worden vergeleken. Hiertoe kan de eerste onderzoeksvraag geformuleerd worden;
Wat is het algemeen perspectief op outsourcing?
Onderzoeksvraag 2
Uit de evaluatie van Europass komt naar voren dat er geen duidelijkheid was over welke stappen genomen moesten worden om te komen tot een outsourcing. Elk proces is een keten van activiteiten. Dit zijn enkelvoudige processtappen, handelingen of bewerkingen. De werkstroom in een proces bevat alleen relevante activiteiten, elke stap moet een duidelijke relatie hebben met het eindresultaat. De diepgang waarmee activiteiten uitgewerkt worden hangt af van het feit of activiteiten kritisch zijn. Vanuit de literatuur moet bepaald worden wat kritische activiteiten zijn tijdens het outsourcingstraject. Dit leidt tot processtappen die van belang zijn voor de IB-groep om rekening mee te houden tijdens het outsourcingstraject om succesvol te kunnen outsourcen. De tweede onderzoeksvraag kan geformuleerd worden;
Hoe ziet een algemene procesbeschrijving van een outsourcingstraject eruit?
Onderzoeksvraag 3
Uit de evaluatie van Europass kwam naar voren dat de verantwoordelijkheden en functies tijdens het outsourcen erg onduidelijk waren. De organisatiestructuur is gericht op interne projecten en er is getracht op een gelijke manier te werk te gaan tijdens het outsourcen van Europass. Mensen zijn de
‘resources’ van het proces en verrichten de activiteiten binnen een proces. Zij worden beschouwd als actoren met een bepaalde rol. Bij de IB-groep zijn verschillende actoren met betrekking tot outsourcing aanwezig met verschillende kennisgebieden. De Inkoopmedewerkers hebben reeds de kennis om leveranciers aan te sturen. Op de ICT afdeling weten de medewerkers hoe bepaalde programmatuur gebouwd moet worden en projectmanagement weet hoe een project kan worden
‘gemanaged’. De verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de actoren is cruciaal voor een effectief en efficiënt procesverloop. Omdat de verantwoordelijkheden in het Europass traject onduidelijk waren dient het onderzoek duidelijkheid te geven over hoe besturing kan plaatsvinden en wat specifieke rollen zijn in een outsourcingstraject. De volgende onderzoeksvraag kan worden geformuleerd;
Welke kritische functies en verantwoordelijkheden zijn te onderscheiden waarmee besturing kan plaatsvinden tijdens een outsourcingstraject?
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 17
2.6.2 Situatieonderzoek IB-groep
Onderzoeksvraag 4
Door de situatie te analyseren bij de IB-groep kan een perspectief geformuleerd worden dat aangeeft hoe men bij de IB-groep outsourcing in de toekomst wil inzetten. Een outsourcingstraject begint met een bepaalde motivatie om een activiteit of proces te sourcen. Deze motivatie en het soort proces of activiteit dat in aanmerking komt is van belang voor de invulling van een traject. Door de beschikbare informatie bij de IB-groep te analyseren en Europass ervaringen mee te nemen kan een dergelijk perspectief gevormd worden. De volgende onderzoeksvraag kan worden geformuleerd;
Wat is bij de IB-groep het perspectief omtrent (out)sourcing?
Onderzoeksvraag 5
Bij de IB-groep wordt gewerkt op basis van een projectmanagementmethodiek.
Outsourcingsprojecten dienen ook op basis van deze methodiek gemanaged te worden. De daadwerkelijke uitvoering van een project (zoals bij Europass het bouwen van de website) gebeurd in het geval van sourcing bij de leverancier. Deze leverancier moeten worden benaderd en geselecteerd, in tegenstelling tot wanneer activiteiten binnen de IB-groep worden uitgevoerd. De projectfasering bij outsourcing zal dus anders zijn, maar moet wel zoveel mogelijk gebaseerd zijn op de werkwijze bij de IB-groep. In het outsourcingstraject zal na het nemen van een beslissing om een proces te sourcen een ander traject gestart worden dan bij de huidige interne projecten. Dit traject kan vanuit de literatuur invulling krijgen. Hoe gekomen wordt tot een beslissing om een bepaald proces te sourcen is informatie die IB-groep specifiek is. Door een analyse van de huidige werkwijze kan hierin inzicht verkregen worden. De volgende onderzoeksvraag kan worden geformuleerd;
Hoe wordt op basis van de interne projectmethodiek gekomen tot een beslissing om een project uit te voeren?
Onderzoeksvraag 6
Uit de Europass evaluatie bleek dat er onduidelijkheid was over het toewijzen van verantwoordelijkheden. De functies uit de literatuur dienen vergeleken te worden met de functies bij de IB-groep, waarbij alle essentiële functies tijdens een outsourcingstraject ingevuld worden. Hiertoe dienen de stakeholders op functieniveau bij de IB-groep in kaart te worden gebracht. Dit kan door het analyseren van alle betrokken afdelingen bij projecten. De volgende onderzoeksvraag kan worden geformuleerd:
Wat zijn de stakeholders die betrokken kunnen zijn bij een outsourcingstraject?
Randvoorwaarden
Het management van de IB-groep heeft het onderzoek een randvoorwaarde meegegeven.
Randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan de onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Daarbij valt te denken aan kwaliteitscriteria of normen waaraan het eindresultaat moet voldoen of aan kaders (geld) voor de inzet van mensen en middelen. De volgende specifieke randvoorwaarde is voor dit onderzoek gedefinieerd;
Een uitgangspunt van de organisatie is CMM niveau 2. De IB-groep wil zich komend jaar op dit niveau laten beoordelen en een outsourcingstraject moet hier ook aan voldoen.
Informatie Beheer Groep | Jan Talsma 18
2.7 PLAN VAN AANPAK
In hoofdstuk 1 is het probleem geïntroduceerd met een korte uitleg over de organisatie en specifiek de ICT-afdeling. In hoofdstuk 2 is in de aanleiding de relevantie van het onderzoek duidelijk gemaakt.
Vervolgens werd achtereenvolgens de doelstelling, vraagstelling, onderzoeksopzet en de onderzoeksvragen behandeld. Hiermee is einde gekomen aan het eerste deel. Het verdere onderzoek ziet er als volgt uit;
H3. Literatuuronderzoek
In het deel literatuuronderzoek wordt in paragraaf 3.1 eerst een perspectief geschetst over outsourcing na aanleiding van de definitie van (out)sourcing die in het onderzoek gehanteerd wordt en de kenmerken hiervan. Een beschrijving vindt plaats van wat de motieven achter (out)sourcing kunnen zijn en welke ontwikkelingen er plaats vinden op de markt. In paragraaf 3.2 wordt gekeken naar de kritische activiteiten tijdens een outsourcingstraject om te komen tot een algemene fasering en procesbeschrijving die volgens de literatuur leidt tot een succesvolle uitbesteding. Paragraaf 3.3 besteed aandacht aan hoe de besturing tijdens een outsourcingstraject ingevuld kan worden en naar de functies die nodig zijn in een outsourcingstraject.
H.4 Situatieanalyse
In het deel situatieonderzoek wordt in paragraaf 4.1 wordt het perspectief op outsourcing bij de IB-groep in kaart gebracht. De input van het procesmodel bestaat uit het type proces dat in aanmerking komt voor outsourcing. Hiertoe dient een empirisch onderzoek gedaan te worden naar de situatie bij de IB-groep en wat het gedachtegoed omtrent outsourcing is. Dit wordt gedaan aan de hand van de outsourcing definitie die de IB-groep gehanteerd en de processen die in aanmerking komen om te outsourcen. Paragraaf 4.2 heeft betrekking op een analyse van de huidige methode van projectmanagement, waar met name de beslissingsfase belangrijk onderdeel van is. Paragraaf 4.3 maakt door de stakeholders te analyseren duidelijk welke actoren er zijn bij de IB-groep met betrekking tot outsourcingsproblematiek. Eerst wordt gekeken op afdelingsniveau om daarna specifieke functies per afdeling te onderscheiden.
H5 Beoordeling
De beoordeling dient een aantal specifieke voorwaarden op te leveren. In paragraaf 5.1 worden daartoe het perspectief uit het literatuuronderzoek (3.1) vergeleken met het perspectief bij de IB-groep (4.1). In paragraaf 5.2 wordt de fasering van een outsourcingstraject en de procesbeschrijving volgens de literatuur (4.2) vergeleken met de projectmanagement methode en werkwijze bij de IB-groep (4.3). In paragraaf 5.3 wordt de besturing van een outsourcingstraject volgens de literatuur
De beoordeling dient een aantal specifieke voorwaarden op te leveren. In paragraaf 5.1 worden daartoe het perspectief uit het literatuuronderzoek (3.1) vergeleken met het perspectief bij de IB-groep (4.1). In paragraaf 5.2 wordt de fasering van een outsourcingstraject en de procesbeschrijving volgens de literatuur (4.2) vergeleken met de projectmanagement methode en werkwijze bij de IB-groep (4.3). In paragraaf 5.3 wordt de besturing van een outsourcingstraject volgens de literatuur