Arbeidsmobiliteit, olie tussen vastgeroeste raderen?

(1)

Scriptie

Arbeidsmobiliteit,

olie tussen vastgeroeste raderen?

Een onderzoek naar de invloed van arbeidsmobiliteit op het lerend

vermogen en verandervermogen van lokale banken.

(2)

Scriptie

Arbeidsmobiliteit,

olie tussen vastgeroeste raderen?

Een onderzoek naar de invloed van arbeidsmobiliteit op het lerend

vermogen en verandervermogen van lokale banken.

Begeleider:

Drs. Otto C.L. Lappöhn

door: Gerben Klein Wassink

Academische Opleidingen Groningen AOG Msc Ba 14

gerbenkleinwassink@hotmail.com Studentnummer: S 176 2338

(© De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van deze scriptie. Niets uit dit onderzoek mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij

(3)

Arbeidsmobiliteit, olie tussen vastgeroeste raderen

Pagina 2

Voorwoord

Deze scriptie vormt het afsluitend onderdeel van mijn studie Bedrijfskunde aan de Academische Opleidingen Groningen (AOG) in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen. Deze opleiding heeft me een breder en dieper inzicht gegeven in de bedrijfskunde. De conceptuele benadering vanuit diverse perspectieven en de methodologische aanpak hebben het een voor mij zeer waardevolle opleiding gemaakt.

Er zijn diverse mensen die hebben bijgedragen aan het tot stand komen van deze scriptie.

In de eerste plaats wil ik drs. Otto Lappöhn danken voor zijn begeleiding en waardevolle kritieken. Met zijn richtinggevende adviezen wist hij me op de nodige momenten terug te zetten op het juiste spoor.

Natuurlijk wil ik Jan Sjirk Rodenboog en Bert Janssens, de directeuren van mijn werkgever Benkis, bedanken voor het faciliteren en ondersteunen van deze studie en scriptie. Het feit dat zij volledige medewerking hebben verleend en openheid hebben gegeven heeft in belangrijke mate bijgedragen aan het realiseren van dit onderzoek.

Bovendien wil ik de geïnterviewde collega’s en managers bij de lokale Rabobanken bedanken voor hun openheid tijdens de interviews. Zonder hun medewerking was het onmogelijk geweest dit onderzoek uit te voeren.

Niet in de laatste plaats wil ik mijn vriendin Jolien, maar ook overige familieleden en vrienden, bedanken voor hun steun, begrip en adviezen tijdens het proces van afstuderen. Ook voor hen was het soms afzien en werd een offer gevraagd om het mij mogelijk te maken af te studeren.

Tot slot wil ik iedereen bedanken die ik niet heb genoemd, maar die wel op een directe of indirecte manier heeft bijgedragen aan het tot stand komen van deze scriptie.

(4)

Pagina 3

Samenvatting

Mede als gevolg van de kredietcrisis is de financiële wereld de afgelopen jaren snel veranderd. Waar binnen het bankwezen de veranderingen voorheen zeer geleidelijk plaatsvonden bevindt men zich nu in turbulente tijden. Toezichthouders als de Autoriteit Financiële Markten (AFM) en De

Nederlandsche Bank zien steeds strenger toe op kredietwaardigheid van banken en hun invulling van de zorgplicht voor klanten. Het vertrouwen van de consument in banken is fors gedaald, zij zijn kritischer geworden en verwachten van banken meer transparantie en kwalitatief steeds betere advisering.

De lokale banken dienen te leren van het verleden en zich aan te passen aan de veranderde omgeving. Zij zitten vastgeroest in oude patronen en lijken deze moeilijk los te kunnen laten. Dat zij moeite hebben te voldoen aan de nieuwe regels en eisen blijkt uit de boetes die door de AFM al meerdere keren aan banken zijn opgelegd en de onvoldoendes die banken nog regelmatig krijgen bij interne audits. Vaak schakelen banken externe hulp in om de gewenste verandering te helpen realiseren. Hiertoe worden vaak detacheringkrachten ingehuurd die kennis en ervaring bij andere banken op hebben gedaan. De doelstelling van dit onderzoek is inzichtelijk te krijgen in welke mate de inhuur van detacheringkrachten invloed heeft op het verandervermogen en lerend vermogen van organisaties. Hieruit is de volgende centrale vraagstelling voortgevloeid:

In hoeverre is door gerichte arbeidsmobiliteit het verandervermogen en het lerend vermogen van organisaties te beïnvloeden?

Om deze hoofdvraag te kunnen beantwoorden zijn de volgende deelvragen gesteld:

- Welke invloed heeft gerichte arbeidsmobiliteit op het lerend vermogen van een organisatie?

- Welke invloed heeft gerichte arbeidsmobiliteit op het verandervermogen van een organisatie?

- Welke invloed heeft het lerend vermogen van een organisatie op het verandervermogen van een organisatie?

- Welke invloed heeft het verandervermogen van een organisatie op het lerend vermogen van een organisatie?

Dit exploratieve onderzoek is verricht door de invloed van detacheringkrachten bij lokale Rabobanken te onderzoeken. Hiertoe zijn vier managers van lokale banken en vier medewerkers die via Benkis bij lokale Rabobanken gedetacheerd zijn geïnterviewd. Daarnaast zijn alle evaluaties van

(5)

Pagina 4

detacheringkrachten die invloed hebben op het verandervermogen afwijkend zijn van de persoonlijkheidskenmerken van vaste personeelsleden.

Uit analyse van de resultaten is naar voren gekomen dat detacheringkrachten invloed hebben op het lerend vermogen van organisaties. Doordat zij ervaringen delen, werkwijzen ter discussie stellen en voorbeeldgedrag vertonen wordt het lerend vermogen binnen een team vergroot. Inzet van teveel tijdelijke arbeidskrachten leidt echter niet tot toename van het lerend vermogen. Mogelijk komt dit doordat teveel roulatie van medewerkers ertoe leidt dat kennis te snel wegvloeit.

Uit het onderzoek blijkt dat het verandervermogen van een organisatie door de inhuur van

detacheringkrachten onder bepaalde omstandigheden wordt vergroot. In een situatie waar met name routinematig wordt gewerkt en waar medewerkers zich adaptief gedragen leidt de inhuur van meer innovatieve detacheringkrachten tot een toename van het verandervermogen. Uit het onderzoek blijkt dat detacheringkrachten over het algemeen meer nieuwe ideeën hebben. Door voorbeeldgedrag en door verschillen in werkwijzen tussen lokale banken ter discussie te stellen wordt het

verandervermogen vergroot.

Teveel roulatie van medewerkers leidt echter tot een beperking van het verandervermogen. In dat geval zijn er teveel medewerkers met nieuwe ideeën en verandervoorstellen. De vele veranderingen leiden in dat geval tot onverschilligheid en daarmee wordt ook het lerend vermogen van een

(6)

Pagina 5

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 2

Inhoudsopgave... 5

1 Inleiding en probleemstelling ... 7

1.1 Aanleiding voor het onderzoek ... 7

1.2 Organisatiebeschrijving van Rabobank en Benkis ... 8

1.3 Probleemverkenning ... 10

1.4 Onderzoeksvraag ... 12

1.5 Conceptueel Model ... 13

2 Theorie ... 14

2.1 Lerend vermogen van organisaties ... 14

2.2 Verandervermogen van organisaties ... 17

2.3 Arbeidsmobiliteit ... 18

2.4 Invloed arbeidsmobiliteit op verandervermogen en lerend vermogen ... 19

3 Methoden van onderzoek ... 23

3.1 De KAI meting ... 24 4 Resultaten ... 26 4.1 Resultaten meting ... 26 4.2 Resultaten interviews ... 27 4.3 Resultaten evaluaties ... 32 5 Discussie ... 35

5.1 Invloed arbeidsmobiliteit op het lerend vermogen ... 35

5.2 Invloed arbeidsmobiliteit op het verandervermogen ... 36

5.3 Relatie tussen arbeidsmobiliteit, lerend vermogen en verandervermogen ... 39

5.4 Conclusies en aanbevelingen ... 40

5.5 Reflectie op het onderzoek ... 44

(7)

Pagina 6

(8)

Pagina 7

1 Inleiding en probleemstelling

1.1 Aanleiding voor het onderzoek

De oorzaak van de huidige kredietcrisis wordt in belangrijke mate toegerekend aan het bankwezen. De media heeft er veel aandacht aan gegeven dat banken onverantwoord hoge financieringen hebben verstrekt en dat zij hun zorgplicht richting hun klanten niet goed hebben ingevuld. Uit de media blijkt dat banken op provisie jagen en dat er een bonuscultuur heerst. Dat de problemen groot zijn blijkt wel uit het feit dat wereldwijd meerdere banken failliet zijn gegaan, iets wat voorheen als vrijwel

onmogelijk werd gezien. Ook binnen Nederland zijn de gevolgen groot. Meerdere banken kwamen in financiële problemen en hadden overheidssteun nodig. ABN-Amro en Fortis werden uit nood

overgenomen door de Nederlandse staat en de DSB-bank kon een faillissement zelfs niet voorkomen. Door deze grootschalige crisis is het vertrouwen in de financiële sector gedaald en ontstond voor banken de noodzaak om te leren van gemaakte fouten en te veranderen. Hiertoe worden zij vanuit de overheid ook gedwongen door een aanmerkelijk verscherpt toezicht en verscherpte eisen vanuit de toezichthouder de Autoriteit Financiële Markten (AFM) en de Nederlandse Bank (DNB).

De Rabobank lijkt de kredietcrisis als één van de weinige banken goed te doorstaan. Standard & Poor’s geeft de bank nog steeds een AAA-rating, de hoogste waardering qua kredietwaardigheid. Maar ook de Rabobank ondervindt de gevolgen van de kredietcrisis. De consument vraagt om meer

duidelijkheid en transparantie en de eisen aan zorgplicht voor de klant zijn enorm toegenomen. Daarbij is het toezicht vanuit de AFM en DNB verscherpt. Veel lokale Rabobanken lijken moeite te hebben deze verandering te realiseren, wat blijkt uit de onvoldoendes die tegenwoordig regelmatig gegeven worden bij interne audits. Er zijn echter ook lokale Rabobanken die makkelijker mee lijken te gaan met de veranderingen en die voldoendes scoren op de audits. De lokale banken genieten een grote mate van zelfstandigheid en hebben daarmee een relatief grote vrijheid in de wijze waarop zij de gewenste verandering willen realiseren. Mogelijk zouden zij door van elkaar te leren de geplande veranderingen eenvoudiger kunnen realiseren.

(9)

Pagina 8

krijgen of de roulatie van medewerkers tussen lokale banken een middel is om het lerend vermogen van lokale banken te vergroten.

Daarop aansluitend wordt onderzocht of het rouleren van medewerkers de banken beter in staat stelt om de gewenste veranderingen te realiseren. De gedachte hierachter is dat het gedrag, de ideeën en de werkwijzen van een roulerende arbeidskracht mogelijk worden overgenomen door medewerkers in vaste dienst. Daarbij wordt tevens onderzocht of bepaalde persoonlijkheidskenmerken van roulerende arbeidskrachten anders zijn en invloed hebben op het verandervermogen van een afdeling. Het doel hiervan is om inzichtelijk te krijgen of de mate van roulatie van medewerkers tussen lokale banken en de persoonlijkheidskenmerken van deze roulerende medewerkers invloed hebben op het

verandervermogen van de lokale banken.

Het onderzoek is exploratief opgezet en is verricht bij vier lokale Rabobanken in Noordoost

Nederland. De verschillende lokale Rabobanken kunnen worden gezien als strategische business units. De lokale banken werken allen met dezelfde systemen en verlenen identieke diensten. De banken hebben echter wel een grote mate van zelfstandigheid. Mits voldaan aan bepaalde regels hebben de lokale banken bijvoorbeeld vrijheid in de keuze van de eigen organisatiestructuur,

investeringsbeslissingen, tarifering en te hanteren werkwijzen.

Om te kunnen onderzoeken wat de invloed is van het rouleren van medewerkers tussen verschillende lokale Rabobanken is de invloed van detacheringkrachten op het verandervermogen en lerend

vermogen bij lokale Rabobanken onderzocht. Dit is gerealiseerd door te onderzoeken wat de invloed is van detacheringkrachten die in dienst zijn van Benkis. Benkis is een organisatie die medewerkers detacheert bij verschillende lokale Rabobanken. Het bedrijf is “preferred supplier” van de Rabobank voor de inhuur van tijdelijk personeel. In het onderzoek zijn detacheringkrachten betrokken die bij diverse lokale Rabobanken opdrachten hebben vervuld.

Mocht blijken dat de toename van de arbeidsmobiliteit tussen lokale Rabobanken een positieve invloed heeft op het lerend vermogen en het verandervermogen van een lokale Rabobank dan zou dit een geweldig stuurmiddel voor het management zijn. Door gebruik te maken van detacheringkrachten zou men in dat geval beter in staat zijn om geplande veranderingen succesvol te kunnen realiseren.

1.2 Organisatiebeschrijving van Rabobank en Benkis

(10)

Pagina 9

vervullen op detacheringbasis opdrachten bij verschillende lokale Rabobanken binnen het segment bedrijven.

Onderstaand wordt een korte beschrijving gegeven van beide organisaties. Daarbij wordt met name aandacht besteed aan de facetten die in het kader van dit onderzoek relevant worden geacht.

Rabobank

In Nederland zijn in totaal 147 zelfstandige lokale Rabobanken, waar bijna 28.000 medewerkers (in fte) werken. Met ruim 1.000 vestigingen vormt de bank het dichtste bankennetwerk van Nederland. De lokale banken bedienen 7,5 miljoen Nederlandse particuliere en zakelijke klanten met een compleet pakket financiële diensten (Raboweb, 2010).

Binnen de Rabobank Groep vormen de lokale Rabobanken en hun klanten het coöperatieve

kernbedrijf. Klanten kunnen lid worden van hun lokale Rabobank. De lokale Rabobanken op hun beurt zijn lid en aandeelhouder van de overkoepelende coöperatie Rabobank Nederland, die ze bij hun lokale dienstverlening adviseert en ondersteunt. De verschillende lokale banken bieden allen identieke financiële diensten aan hun klanten aan. Dit maakt de onderlinge vergelijkbaarheid van de lokale banken groot.

In het ambitiestatement van de Rabobank staat het belang van de klant voorop. De bank vindt ook dat een duurzame ontwikkeling van welvaart en welzijn een zorgvuldige omgang met natuur en leefmilieu vergt. De lokale Rabobanken streven naar verdere groei in Nederland, vooral in de hogere segmenten van de particuliere en de zakelijke markt en in de grote steden. Hierbij zullen moderne

distributiekanalen als internet, tv en mobiele telefonie steeds meer worden ingezet.

De betrokkenheid bij klanten en maatschappij willen de lokale Rabobanken tot uiting brengen in hun nauwe en duurzame relatie met plaatselijke verenigingen en instellingen. Bij de zakelijke

kredietverlening aan grotere klanten in het midden- en kleinbedrijf is de screening op maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) een vast onderdeel (Raboweb, 2010).

Benkis

Benkis is een bureau voor opleiding, werving & selectie, detachering en interim management. Het bedrijf heeft zich gespecialiseerd in het vervullen van opdrachten bij financiële dienstverleners en bedrijven in het MKB. Met 30 medewerkers in loondienst en ongeveer 40 zelfstandigen (zzp-ers) die via Benkis opdrachten vervullen is Benkis een relatief kleine partij op de detacheringmarkt.

(11)

Pagina 10

personeel. De lokale Rabobanken zijn gezamenlijk veruit de grootste opdrachtgever van Benkis. Ruim 95% van de detacheringopdrachten wordt ingevuld bij een Rabobank. Veel van haar opdrachten zijn in het zakelijke segment of op het gebied van bedrijfsmanagement. Het werkgebied van Benkis is Noord-, Midden- en Oost-Nederland. Naast de detachering van interim professionals verzorgt Benkis ook traineeships. Dit zijn trajecten waarbij jonge medewerkers worden opgeleid en gecoacht tot professionals.

Het visiestatement van Benkis luidt: “Wij maken met u het verschil, voor u.

Bij ons staat de klant centraal. Wij willen door de klant gezien worden als een bedrijf dat kwaliteit levert. De belangrijkste indicator voor succes is klanttevredenheid. Hierbij is het belangrijk dat onze medewerkers plezier beleven aan hun werk en dat ze er energie uit halen.

Kortom: de klant staat centraal en onze medewerkers maken het verschil.” (Benkis, 2010)

1.3 Probleemverkenning

De veranderde eisen van de klant en steeds strenger wordende wet- en regelgeving leiden er onder meer toe dat de lokale Rabobanken in een relatief korte tijd veel willen leren en veranderen. Dit vraagt nogal wat van een organisatie die van herkomst meer op efficiëntie was gericht dan op vernieuwing en flexibiliteit. De regelmatig voorkomende onvoldoendes bij interne audits laten zien dat veel lokale Rabobanken moeite hebben de gewenste veranderingen te realiseren. Veel lokale Rabobanken

proberen zelfstandig de gewenste verandering te realiseren. Omdat alle lokale banken een soortgelijke verandering wensen is de vraag is of zij hierbij van elkaar kunnen leren. Een belangrijk onderwerp binnen de Rabobank is dan ook hoe lokale banken meer van elkaar kunnen leren en hoe men het lerend vermogen en ook het verandervermogen van de organisatie kan vergroten.

(12)

Pagina 11

lerend vermogen van een organisatie kan worden vergroot

Om de risico’s beter te beheersen zijn de controles binnen de banken en vanuit toezichthouders enorm toegenomen. Argyris (1977) stelt in zijn onderzoek dat de trend is dat control checks worden

ingebouwd om strakker te controleren of op de voorgeschreven wijze wordt gewerkt. Daarbij merkt hij op dat de control check binnen een organisatie veelal gebaseerd is op gelijke denkwijzen en kennis als op operationeel niveau. Doordat de controleafdeling op dezelfde wijze gaat denken ziet zij de fouten ook niet meer en blijven dezelfde fouten gemaakt worden. Dus volgens Argyris leiden extra controles in deze situaties niet tot een toenemend lerend vermogen. Zeer waarschijnlijk treedt zelfs

verslechtering op. In deze situaties wordt volgens hem niet geleerd van elkaars fouten en is hierdoor nog steeds sprake van “single loop learning”. Hij stelt dat “double loop learning” nodig is om deze trend te doorbreken en het lerend vermogen toe te laten nemen. Bij “double loop learning” wordt gekeken naar de oorzaak die ten grondslag ligt aan de situatie en naar de achter een actie liggende patronen en gedachtes.

Onderzocht wordt of roulatie van medewerkers tussen de lokale Rabobanken het “double loop learning” kan stimuleren. Het idee hierachter is dat bij inhuur van een medewerker met ervaring bij een andere lokale Rabobank verschillen in werkwijze zichtbaar worden. Als verschillen in werkwijze worden geconstateerd zal dit mogelijk tot discussie leiden over de juiste interpretatie van, en gedachte achter, een bepaalde werkwijze. Dit gedrag zou kunnen leiden tot nieuwe inzichten en veranderingen in werkwijzen. Onderzocht wordt of hierbij sprake is van “double loop learning” en van een toename van het lerend vermogen van de organisatie. Meer arbeidsmobiliteit tussen de lokale banken kan leiden tot meer discussie over de te hanteren werkwijzen waardoor “double loop learning” meer ingebed raakt binnen de organisatie. Vanuit deze benadering is een toename van de arbeidsmobiliteit een middel om vaste patronen te “unfreezen”. Dit “unfreezen” is volgens Lewin (1951) de basis om verandering van werken in gang te zetten waarmee een meer lerende organisatie kan worden gecreëerd.

De lokale Rabobanken maken regelmatig gebruik van detacheringkrachten van Benkis. Deze

detacheringkrachten hebben meestal ervaring opgedaan bij andere lokale Rabobanken en worden vaak ingehuurd als de bank een verandering wil realiseren. Doordat detacheringkrachten bij diverse lokale Rabobanken opdrachten hebben vervuld kunnen zij worden gezien als roulerend personeel.

Onderzocht wordt of de komst van een detacheringkracht van Benkis heeft geleid tot nieuwe inzichten of dit heeft geleid tot “double loop learning”. Hiertoe wordt onderzocht of door komst van de

(13)

Pagina 12

medewerker is geleerd en of dit heeft geleid tot “double loop learning”. Door dit bij meerdere verschillende banken en bij meerdere medewerkers te onderzoeken kunnen meer generaliseerbare conclusies worden getrokken.

Mede als gevolg van de kredietcrisis is de focus in de financiële sector meer gericht op control. Banken proberen hun kosten te beheersen maar tegelijkertijd wordt ook van hen gevraagd dat zij hun risico’s beter beheersen. Er wordt strak op procedures gestuurd en medewerkers worden geacht volgens deze procedures te werken. Door steeds verdergaande standaardisatie en nauwkeurig uitgewerkte procedures wordt steeds routinematiger gewerkt. Deze nadruk op efficiency en standaardisatie heeft er mogelijk toe geleid dat er binnen de Rabobankorganisatie relatief veel “adaptieve” medewerkers werkzaam zijn. Volgens de Kirton (1976) zijn “adaptors” medewerkers die het liefst routinematig werken volgens standaard procedures waardoor zij erg efficiënt kunnen werken. Zij initiëren weinig nieuwe ideeën en mogelijk zijn zij hierdoor vastgeroest in oude routines en

patronen.

Onderzocht wordt of de inzet van detacheringkrachten helpt om patronen te doorbreken en om de gewenste verandering bij een bank te realiseren. Hierbij worden ook de persoonlijkheidskenmerken die invloed hebben op het verandervermogen van zowel detacheringkrachten als vaste medewerkers in het onderzoek betrokken. Het doel is om inzichtelijk te krijgen of het verandervermogen van teams toeneemt door detacheringkrachten in te huren. Daarbij wordt tevens gekeken of dit ook leidt tot een toename van het lerend vermogen van de organisatie. Kortom er wordt onderzocht of een toename van de arbeidsmobiliteit de olie is om de vastgeroeste raderen in het bankwezen weer in beweging te krijgen.

1.4 Onderzoeksvraag

(14)

Pagina 13

Uit bovenstaande introductie vloeit de volgende centrale onderzoeksvraag voort:

In hoeverre is door gerichte arbeidsmobiliteit het verandervermogen en het lerend vermogen van organisaties te beïnvloeden?

Naast deze centrale vraag zullen de volgende deelvragen te worden beantwoord.

- Welke invloed heeft gerichte arbeidsmobiliteit op het lerend vermogen van een organisatie?

- Welke invloed heeft gerichte arbeidsmobiliteit op het verandervermogen van een organisatie?

- Welke invloed heeft het lerend vermogen van een organisatie op het verandervermogen van een organisatie?

- Welke invloed heeft het verandervermogen van een organisatie op het lerend vermogen van een organisatie?

1.5 Conceptueel Model

Voortvloeiend uit de inleiding en de onderzoeksvraag is het volgende conceptueel model opgesteld:

De toename van het aantal roulerende medewerkers tussen SBU’s leidt volgens dit te onderzoeken conceptuele model tot een toename van het verandervermogen en het lerend vermogen van organisaties. Hiertoe wordt ook onderzocht of de voor het lerend vermogen en verandervermogen relevante persoonlijkheidskenmerken van roulerend personeel onderscheidend zijn van de

persoonlijkheidskenmerken van personeel in vaste dienst. Doel van deze vergelijking is om inzichtelijk te krijgen of het lerend vermogen en verandervermogen van de organisatie wordt beïnvloed door mogelijk onderscheidende persoonlijkheidskenmerken van roulerend personeel.

(15)

Pagina 14

2 Theorie

Zoals voorgaand besproken richt dit onderzoek zich op het lerend vermogen en verandervermogen van organisaties en op arbeidsmobiliteit. Alvorens nader in te gaan op hun onderlinge relatie is het van belang helder te krijgen wat in het kader van dit onderzoek onder deze begrippen wordt verstaan.

2.1 Lerend vermogen van organisaties

Alvorens in te gaan op het lerend vermogen van organisaties dient eerst verhelderd te worden wat kan worden verstaan onder leren. Leren is een proces waarbij kennis wordt vergaard of overgedragen. Wat kennis is en hoe het kan worden verkregen is al eeuwen aanleiding geweest voor onderzoek. Kennis wordt daarbij vanuit diverse perspectieven benaderd. 360 jaar voor Christus beschreef Plato kennis al als perceptie, als een ware mening met een reden volgens een wetmatigheid. Volgens Plato is kennis een deelverzameling van zowel waarheden als geloof (Jashapara, 2004, p.35). Een belangrijke bijdrage aan de wetenschap over leren leverde Pavlov (1927). Hij ontdekte een reflexmatig leerproces dat bekend staat als de klassieke conditionering. Pavlov toonde aan dat als een prikkel (de bel) herhaaldelijk voorafgaat aan een andere prikkel (het voeren) dat een bepaald gedrag oplevert (speekselproductie), dan zal op den duur de eerste prikkel reeds dat gedrag opleveren. Volgens Jashapara (2004, p.40) heeft Skinner (1938) hierop aansluitend onderzoek gedaan naar operante conditionering met behulp van de door hemzelf ontworpen Skinner-box. Uit zijn onderzoek blijkt dat er een verband is tussen een stimulus en respons als gevolg van de consequenties die de respons heeft. Zijn de gevolgen gunstig dan neemt de kans op datzelfde gedrag in vergelijkbare omstandigheden toe. Zijn de gevolgen ongunstig dan wordt de band tussen de gegeven omstandigheden en het gedrag verzwakt. Gedrag dat wordt aangeleerd en in stand gehouden door de consequenties wordt door Skinner operant gedrag genoemd.

(16)

Pagina 15

hen overeind houdt.

Het creëren van kennis kan daarbij zowel gerealiseerd worden door overdracht van expliciete kennis als stilzwijgende kennis (Nonaka en Takeuchi, 1995). Één van de grootste uitdagingen in het

kennismanagement is volgens Nonaka (1994) het vinden van creatieve wijzen om stilzwijgende kennis om te zetten in expliciete kennis.

Om tot een beter inzicht te komen in de wijze waarop kan worden geleerd wordt veelal de benadering van Argyris & Schön (1978) gehanteerd. Zij geven aan dat mensen in eerste instantie vaak leren door “trial and error”. Mensen leggen verbanden tussen hun eigen acties en de gevolgen en vaak leiden de eigen acties tot het gewenste resultaat. Mocht dit niet het geval zijn dan probeert men iets anders maar de achterliggende gedachte wordt niet in twijfel getrokken. Door te experimenteren wordt geleerd. Hierbij is sprake van “single loop learning” en dit is de meest voorkomende vorm van leren. Argyris en Schön bespreken nog een tweede leercyclus namelijk “double loop learning”. Hierbij ligt de nadruk niet op het herstellen van de fout maar wordt gekeken naar de oorzaak die ten grondslag ligt aan de situatie. Het leren heeft dan niet zozeer betrekking op het herstellen van één actie maar op de

achterliggende patronen en gedachtes. Dit “double loop” leren is volgens de Argyris en Schön (1977) nodig als de huidige werkwijze niet effectief is en de onderliggende doelen en werkwijzen ter

discussie dienen te worden gesteld.

Een andere bekende leermethode is het ervaringsleren. Het leren op basis van ervaringen wordt al eeuwenlang toegepast als leermethode. Hippocrates van Kos droeg als leermeester ongeveer 400 jaar voor Christus zijn kennis al over door zijn leerlingen mee te laten werken. Het ervaringsleren nam in de middeleeuwen een vlucht door het ontstaan van het gildensysteem. In deze tijd werden veel ambachtsgilden opgericht en bij deze gilden werkten meesters, gezellen en leerlingen samen. Men leerde van elkaar door af te kijken, door erover te praten en door te oefenen terwijl men door anderen verbeterd werd. Nieuwe gildeleden werden opgeleid in het vak. Na een gedegen opleiding kon een leerling na het doen van een gildetoets erkend worden als vakman met de titel “gezel”. Uiteindelijk kon een “gezel” de titel “meester” verkrijgen na het doen van de meesterproef (Eeghen, 1965). Het “Lewinian experiential learning model” van Kolb (1984) is gebaseerd op dit ervaringsleren. Volgens dit bekende en veelgebruikte leermodel geschiedt leren in vier opvolgende fases:

- Concrete ervaringen, de hier en nu ervaringen van het individu

- Observatie en reflectie, het verzamelen van feiten en observaties en reflecteren ten opzichte van die feiten

- Conceptualisatie en generalisatie, het komen tot concepten en generalisaties

(17)

Pagina 16

De leercyclus staat onderstaand schematisch weergegeven.

Figuur 1. “The Lewinian experiential learning model” (Kolb, 1984)

Voor het doorlopen van de leercyclus zijn volgens Kolb alle vier manieren van leren nodig.

Tegenwoordig wordt vaak nog een extra stap genomen door te stellen dat het leerproces in elk van de vier fasen van de leercyclus kan starten.

Het lerend vermogen van een organisatie is de mate waarin een organisatie in staat is om te leren. Over het vermogen van organisaties om te leren bestaat volgens Berends et al. (2003) nog steeds verwarring. Berends et al. stellen namelijk dat het onduidelijk is hoe zaken als kennis, leren en cognitieve activiteiten op organisaties kunnen worden toegepast. Een organisatie leeft niet en kan daardoor volgens hen zelf niet leren.

Volgens Senge (1990) kunnen organisaties echter leren door de capaciteit van een groep om te leren door dialoog en discussie tussen individuen. Dus organisaties leren doordat individuen van elkaar leren. Zo kunnen teams effectief leren doordat zij gezamenlijk na kunnen denken over complexe vraagstukken waarbij het team gezamenlijk meer kennis heeft dan de individuen. Het vermogen om te leren neemt volgens Senge toe naarmate teams beter in staat zijn om op innovatieve en gecoördineerde wijze te acteren, waarbij ideeën op één lijn worden gebracht en men zich bewust is van elkaars

teamleden en hun acties. Daarnaast kan het lerend vermogen toenemen door een toename van het delen van ervaringen tussen teams in organisaties.

Volgens Argyris en Schön (1977) kan het teamleren worden gezien als een proces dat wordt gekenmerkt door vragen te stellen, feedback te vragen, te experimenteren en te reflecteren en dit te bediscussiëren. Zij hanteren de volgende definitie voor het lerend vermogen van organisaties:

Organisaties leren via individuen die als agenten van de organisatie werken. De lerende activiteiten van de individuen worden gefaciliteerd of belemmerd door een ecologisch systeem van factoren dat het organisationeel lerende systeem kan worden genoemd.

(18)

Pagina 17

Bovenstaande definitie wordt ook in dit onderzoek gehanteerd.

Uit deze definitie blijkt dat de cultuur invloed heeft op het lerend vermogen van organisaties. De invloed van de cultuur binnen een organisatie valt hierdoor binnen het theoretisch kader van dit onderzoek. Dit onderzoek heeft zich beperkt tot de invloed van een toename van de arbeidsroulatie op het lerend vermogen en het verandervermogen van een organisatie. Om dit gericht te kunnen

onderzoeken is ervoor gekozen de invloed van cultuur op het lerend vermogen buiten beschouwing te laten. Voor een eventueel vervolgonderzoek is het derhalve interessant om te onderzoeken welke invloed de mate van arbeidsroulatie heeft op het lerend vermogen van organisaties bij verschillende organisatieculturen.

2.2 Verandervermogen van organisaties

Alvorens in te gaan op het verandervermogen van organisaties dient eerst verhelderd te worden wat wordt verstaan onder veranderen. Verandervermogen kan in het verlengde hiervan worden gezien als de mate waarin men in staat is om te veranderen.

Het concept van veranderen is over de jaren in belangrijke mate ongewijzigd gebleven. De

veelgebruikte theorie van Lewin (1951) geeft aan dat veranderingen verlopen via onderstaande cyclus van drie fasen.

- “Unfreezing”: het loslaten van huidige gedragingen, mentale modellen en wijzen om een probleem te benaderen

- “Moving”: het realiseren van veranderingen in de wijze waarop mensen dingen doen, nieuwe structuren, nieuwe strategieën en andere soorten houding en gedrag

- “Refreezing": het stabiliseren en vestigen van nieuwe patronen en organisationele routines

Organisaties veranderen doorlopend en de veranderingen kunnen zowel door interne als externe factoren veroorzaakt worden. Veranderingen vinden soms incrementeel plaats en op andere momenten radicaal of discontinu (Weick en Quinn, 1999). De veranderingen kunnen gepland of evolutionair plaatsvinden. Geplande verandering wordt daarbij voornamelijk veroorzaakt door het falen van mensen om continu aanpassende organisaties te creëren (Dunphy, 1996). Organisationele verandering komt volgens Dunphy vaak voort uit een vorm van falen. Een veel voorkomende situatie is dan ook “eerst waren er verliezen, toen was er een veranderingsplan, toen was er een implementatie die leidde tot onverwachte resultaten” (Weick en Quinn, 1999).

(19)

Pagina 18

unfreeze” zijn. Door continue verandering te bevriezen kan een volgorde zichtbaar worden gemaakt en kunnen hieruit patronen afgeleid worden. Als de werkwijzen zichtbaar zijn kan worden beoordeeld of de werkwijze nog aansluit bij de beoogde doelen, waarna deze kunnen worden aangepast. Hierbij kan zelfs sprake zijn van het afleren van bestaande werkwijzen. Tot slot kan worden overgegaan tot het “unfreezen” waarna weer kan worden geïmproviseerd en geleerd.

Veranderingen gaan vrijwel altijd gepaard met weerstand. Alle drie fasen van verandering “unfreeze, move, refreeze” (Lewin, 1951) gaan daarbij meestal gepaard met een variëteit aan interventies om de weerstand tegen verandering te beperken (Kotter en Schlesinger, 1979).

De mate waarin men in staat is om te veranderen, het verandervermogen, hangt af van de mate waarin men in staat is om de drie fasen “unfeeze, move, refreeze” te realiseren en de mate waarin men de weerstand tegen verandering weet te beperken.

2.3 Arbeidsmobiliteit

Er zijn tal van personen die aan het arbeidsproces deelnemen en zich bewegen van de ene naar de andere werkzame situatie, met andere woorden dat ze mobiel zijn, zonder dat zij de arbeidsmarkt verlaten. De bewegingen zijn betekenisvol voor de manier waarop personen hun beroepscarrière ervaren. Wie tijdens zijn loopbaan regelmatig van werk verandert, loopt volgens De Koning (2005) een kleinere kans om vast te lopen en is waarschijnlijk productiever. Deze arbeidsmobiliteit beïnvloedt de wijze waarop de arbeidsmarkt functioneert (Gesthuizen en Dagevos, 2005).

In dit onderzoek wordt uitgegaan van de volgende definitie van arbeidsmobiliteit. Arbeidsmobiliteit is de mate waarin mensen bereid zijn en in staat zijn te veranderen van werkgever, van beroep of van regio op de arbeidsmarkt (www.economische-begrippen.nl).

Er zijn verschillende vormen van arbeidsmobiliteit. Mensen kunnen gedwongen worden te wisselen van baan maar zij kunnen dit ook vrijwillig doen. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen interne en externe mobiliteit. Interne mobiliteit vindt plaats binnen de eigen organisatie. Dit is vaak gericht op doorstroom naar een hogere functie. Bij externe mobiliteit is juist sprake van uitstroom uit de organisatie.

Het werken op detacheringbasis kan ook worden gezien als een vorm van arbeidsmobiliteit.

Detacheringkrachten veranderen regelmatig van opdrachtgever en daarbij vaak ook van regio op de arbeidsmarkt. Ook het gericht rouleren van medewerkers tussen SBU’s leidt tot een toename van de arbeidsmobiliteit. Bij een hoge mate van arbeidsmobiliteit wijzigen teams regelmatig qua

(20)

Pagina 19

2.4 Invloed arbeidsmobiliteit op verandervermogen en lerend vermogen

Nu verhelderd is wat in dit onderzoek wordt verstaan onder arbeidsmobiliteit, het verandervermogen en het lerend vermogen van organisaties kan worden onderzocht wat de relatie tussen deze variabelen is.

Hong en Kuo (1999) hebben onderzoek gedaan naar de elementen die relevant zijn voor de lerende organisatie. Zij hebben onderzocht welke methoden van kennismanagement er zijn om te komen tot een toename van het lerend vermogen. Volgens hen is het doel van kennismanagement om interne en externe kennis op ieder moment te integreren om te kunnen omgaan met veranderingen in de

omgeving. Dit om bestaande problemen op te kunnen lossen en om te kunnen innoveren voor groei. Om dit te realiseren moet volgens hen een leeromgeving worden gecreëerd om de human resources te kunnen maximeren. Om vanuit kennismanagement te komen tot een toename van het lerend vermogen onderscheiden zij “push” en “pull” methoden. Hierbij is “job rotation”, dus arbeidsmobiliteit, volgens hen een “push” middel om het lerend vermogen van organisaties te vergroten. Volgens Hong en Quo (1999) is arbeidsmobiliteit dus een middel dat het management gericht in kan zetten om het lerend vermogen binnen organisaties te vergroten.

Fiol en Lyles (1985) hebben onderzocht in welke mate het niveau waarop geleerd wordt invloed heeft op het verandervermogen. Zij onderscheiden daarbij twee leerniveaus, “laag niveau leren” en “hoog niveau leren”. Bij laag niveau leren vind leren plaats op basis van routine en door herhaling. Er is sprake van een duidelijke context met een duidelijke structuur en regels. Dit laag niveau leren sluit aan bij het “single loop learning” van Argyris en Schön (1978). Bij hoog niveau leren vindt niet

routinematig leren plaats. Er is vaak sprake van een ambigue context met onduidelijke of tegenstrijdige regels en structuren. Dit sluit aan op “double loop learning” van Argyris en Schön (1978). Fiol en Lyles leggen in hun onderzoek een directe relatie tussen verandering en leren. Allereerst tonen zij aan dat organisaties die opereren in een stabiele en voorspelbare omgeving en die geen noodzaak zien om te veranderen niet of nauwelijks leren. Dit zijn vaak bureaucratische

(21)

Pagina 20

Figuur 2. Learning and change (Fiol en Lyles, 1985)

Bij organisaties die ingericht zijn op doorlopende veranderingen leidt de implementatie van relatief veel veranderingen tot een relatief hoog leerniveau. Deze organisaties hebben vaak een organische structuur met weinig regels en opereren het best in een gemiddeld turbulente omgeving. Deze organisaties zijn in staat snel te leren, problemen te formuleren en op te lossen. Hieruit blijkt dat het lerend vermogen invloed heeft op het verandervermogen en vice versa.

Dunphy (1996, p543) geeft aan dat in een ideale situatie bij discontinue veranderingen sprake is van semi-autonome werkgroepen die in staat zijn continu te leren door participatieve “action research”. Hiermee geeft hij aan dat in een ideale situatie groepen van elkaar leren om daardoor veranderingen te kunnen realiseren. Dit dient volgens hem te geschieden door participatie van verschillende groepen. Vanuit deze benadering zou arbeidsmobiliteit tussen SBU’s leiden tot een toename van de participatie tussen semi-autonome groepen. Zou men in staat zijn om hierdoor continu van elkaar te leren dan leidt dit volgens Dunphy tot een ideale situatie om discontinue veranderingen te realiseren. Volgens Weick en Quinn (1999) zou je hiermee kunnen komen tot een ideale organisatie die zich continu aanpast aan haar omgeving.

Relatie tussen persoonlijkheidskenmerken en verandervermogen

Michael Kirton (1976) heeft onderzoek gedaan naar persoonlijkheidskenmerken die invloed hebben op het verandervermogen van een groep. Dit heeft hij gedaan door te kijken naar de individuele stijlen van mensen waarmee zij problemen definiëren en oplossen. Hiervoor heeft hij een instrument ontwikkeld dat bekend staat als de “KAI Inventory” dat staat voor “Kirton Adaption-Innovation Inventory”. Hij onderscheidt twee stijlen, Een adaptieve, probleemoplossende stijl, de “adaptors”, tegenover een innovatieve pionerende stijl, de “innovators”. Zijn “KAI Inventory” kan worden gezien

(22)

Pagina 21

als een middel om te meten op welke wijze individuen problemen definiëren en oplossen en daarmee in welke mate zij kunnen worden gezien als “adaptors” of “innovators”.

Onderstaande tabel geeft de karakteristieken van de twee groepen “adaptors” en “innovators” benaderd vanuit de KAI-theorie weer. Daarbij wordt benadrukt hoe de twee groepen elkaar zien.

Karakeristieken van “Adaptors” en “Innovators”

“Adaptor” “Innovator”

Wordt gezien als precies, efficiënt, grondig, past zich aan, werkt methodologisch, betrouwbaar en afhankelijk

Wordt gezien als ongedisciplineerd, denkt anders, benaderd zaken vanuit onverwachte hoek

Houdt zich liever bezig met het oplossen van problemen dan met het vinden van problemen

Vindt problemen en maakt de weg vrij voor de oplossingen

Zoekt oplossingen voor problemen op eerder beproefde en begrepen wijze

Manipuleert problemen door bestaande gedachtes ter discussie te stellen Beperkt problemen door verbetering en grotere

efficiency, terwijl de focus blijft op continuïteit en stabiliteit

Is katalysator voor groepen, ongevoelig voor hun gezamenlijke visie

Lijkt niet gevoelig voor verveling. Is in staat om lange tijd met hoge accuratesse gedetailleerd werk te verrichten

Is alleen korte tijd in staat routinematig werk te verrichten. Delegeert routinematige taken snel

Is een autoriteit binnen gevestigde structuren Heeft de neiging de controle over te nemen in ongestructureerde situaties

Lijkt vaak aan zichzelf te twijfelen, gevoelig voor sociale druk en autoriteit

Lijkt weinig aan zichzelf te twijfelen als hij/zij ideeën genereert, heeft geen consensus nodig om zeker te blijven tegenover een groep Is essentieel voor het blijven functioneren van de

organisatie, maar moet af en toe uit zijn denksysteem getrokken worden

Is ideaal in onverwachte crisissen, of beter om ze te vermijden, als hij/zij onder controle gehouden kan worden

Als hij samenwerkt met “innovators”: Als hij samenwerkt met “adaptors”: zorgt voor stabiliteit, structuur en continuïteit van

de samenwerking

zorgt voor de taakoriëntaties, het loslaten van het verleden en de nieuwe geaccepteerde theorie Gevoelig tegenover mensen, behoud de

groepscohesie en coöperatie

Ongevoelig tegenover mensen, bedreigt de groepscohesie en samenwerking

Zorgt voor een veilige basis voor de riskante acties van de “innovator”

Zorgt voor de dynamiek om periodiek radicale verandering te realiseren waar organisaties anders vastroesten

(23)

Pagina 22

De “KAI inventory” wordt door aanhangers van deze theorie als zeer accuraat gezien waarbij de resultaten wereldwijd zijn gevalideerd. Op een schaal van 32 tot 160 wordt door middel van een vragenlijst van 32 vragen gemeten in welke mate een individu een “adaptor” of “innovator” is. Iemand met een meer adaptieve stijl zal normaalgesproken een score onder de 90 hebben en iemand met een meer innovatieve stijl zal gewoonlijk hoger dan 110 scoren. Daarbij wordt wel opgemerkt dat de mate waarin iemand een adaptief of juist innovatief afhankelijk is van de context. Daarbij wordt met name gedoeld op de positie die zij hebben in verhouding met diegenen met wie zijn contact hebben.

Binnen organisaties zijn volgens Kirton (1976) beide stijlen nodig om problemen op te lossen. Uit zijn onderzoek blijkt dat een organisatie het best kan veranderen als sprake is van een evenwichtige verhouding tussen “innovators” en “adaptors”.

(24)

Pagina 23

3 Methoden van onderzoek

Het onderzoek is deductief verricht. Allereerst is literatuuronderzoek gedaan naar de invloed die de mate van arbeidsmobiliteit op het verandervermogen en het lerend vermogen van organisaties heeft. Hierbij is uitgebreid literatuuronderzoek gedaan naar de wijze waarop invloed van medewerkers op het verandervermogen kan worden gemeten en wat de invloed van medewerkers op dit verandervermogen is. Door middel van literatuuronderzoek is vervolgens onderzocht wat de invloed hiervan op het lerend vermogen van een organisatie is. Het literatuuronderzoek heeft als basis voor het verdere onderzoek gediend.

Om antwoord te krijgen op de vraag in welke mate arbeidsmobiliteit invloed heeft op het

verandervermogen is onderzoek gedaan bij vier lokale Rabobanken in Noordoost Nederland. De vier lokale Rabobanken hebben op diverse onderdelen onvoldoendes gekregen bij interne audits. De vier banken willen, mede om deze reden, alle vier een verandering realiseren en hebben

detacheringkrachten ingehuurd om deze verandering te helpen realiseren. De in het onderzoek betrokken detacheringkrachten zijn medewerkers van Benkis die door de vier lokale Rabobanken ingehuurd zijn. Deze detacheringkrachten van Benkis rouleren tussen lokale Rabobanken op basis waarvan ze in het kader van dit onderzoek worden gezien als arbeidsmobiel personeel.

Op basis van het literatuuronderzoek is eerst een meting verricht van de persoonlijkheidskenmerken, die invloed hebben op het lerend- en verandervermogen, van detacheringkrachten en het vaste personeel. Deze meting is verricht onder alle 22 bij lokale Rabobanken gedetacheerde medewerkers van Benkis en de vier managers van de in het onderzoek betrokken lokale Rabobanken. De methodiek van deze KAI-meting staat onderstaand in paragraaf 3.1 uitgewerkt.

Aan het einde van een opdracht van een gedetacheerde medewerker van Benkis wordt door de manager bij de lokale Rabobank een evaluatieformulier ingevuld (Bijlage A). Alle evaluaties van detacheringkrachten van Benkis die in de periode 1 januari 2010 tot en met 1 november 2010 zijn opgesteld zijn geanalyseerd. De gemiddelde beoordelingen op de verschillende deelgebieden zijn berekend. Doel hiervan was om inzichtelijk te krijgen op welke gebieden de detacheringkrachten als onderscheidend worden ervaren.

(25)

Pagina 24

detacheringkrachten van Benkis. De vragen die tijdens dit interview zijn gesteld zijn gebaseerd op de bevindingen in het literatuuronderzoek en de uitkomsten van de KAI-meting. De gehanteerde

vragenlijst voor de managers vindt u in Bijlage B. De vragenlijst voor de vier geïnterviewde detacheringkrachten in Bijlage C.

Aan de hand van diepte interviews is de invloed van het rouleren van medewerkers op het

verandervermogen en lerend vermogen bij de vier lokale Rabobanken onderzocht. Hierbij heeft het onderzoek zich beperkt tot het segment Bedrijven van de lokale Rabobanken.

Vervolgens zijn de uitkomsten van de meting, interviews en analyse van de evaluaties gezamenlijk geanalyseerd en gerelateerd aan de bestaande theoretische inzichten uit de literatuur. Hiermee is antwoord verkregen op de centrale vraag welke invloed de mate van roulatie van personeel heeft op het verandervermogen en het lerend vermogen van een organisatie.

Doordat ik als onderzoeker zelf via Benkis gedetacheerd ben binnen het particuliere segment van lokale Rabobanken is, om de objectiviteit van het onderzoek te vergroten, het onderzoek gericht op de afdelingen Bedrijven en Bedrijfsmanagement van de lokale Rabobanken.

3.1 De KAI meting

De gebruikte vragen in de vragenlijst zijn gebaseerd op de vragen uit de KAI-methode van Kirton (1976). Deze vragen zijn vertaald naar het Nederlands. De antwoorden op de 33 vragen zijn gemeten op basis van een 5-puntsschaal. Gelijk aan de KAI-methode is aan iedere vraag een waardering toegekend op een schaal van 1 tot 5. De totaalscore van de eerste 32 vragen geeft een KAI-score op basis waarvan kan worden bepaald in welke mate sprake is van een “adaptor” of “innovator”. Volgens Kirton (1976 en 2003) wordt deze KAI-methode wereldwijd gezien als een zeer valide methode. De meting is gehouden onder alle 22 medewerkers van Benkis die op detacheringbasis opdrachten bij Rabobanken verrichten. Hen is, net als volgens de KAI-methode gebruikelijk is, gevraagd de

vragenlijst met betrekking tot zichzelf in te vullen. Maar hen is ook gevraagd de vragenlijst te in te vullen op basis van hun algemene indruk van de medewerkers van de afdeling bij de lokale Rabobank waar zij werkzaam zijn. De model vragenlijst voor de medewerkers is bijgevoegd in Bijlage D.

Daarnaast is bij vier lokale Rabobanken een manager op een afdeling Bedrijven, waar een medewerker van Benkis gedetacheerd is, gevraagd de vragenlijst in te vullen. Hen is gevraagd hun indruk te geven over de medewerker van Benkis en over de gemiddelde medewerker van hun team. Deze vragenlijst is bijgevoegd in Bijlage E.

(26)

Pagina 25

(27)

Pagina 26

4 Resultaten

4.1 Resultaten meting

Alle 22 medewerkers die in dienst van Benkis op detacheringbasis opdrachten bij Rabobanken verrichten is gevraagd de KAI-meting van Kirton (1976) in te vullen. Hiervoor is de vragenlijst vertaald in het Nederlands. Met 20 geretourneerde vragenlijsten bedraagt de responseratio 91%. Zij hebben zowel de KAI-meting met betrekking tot henzelf ingevuld als met betrekking tot hun beeld van de gemiddelde collega bij hen op de afdeling bij de Rabobank waar zij gedetacheerd zijn.

De vragen zijn beantwoord op een schaal van 1 tot 5 en hier zijn conform de KAI-methode punten aan toegekend. De resultaten op individueel niveau zijn in onderstaande tabel weergegeven, de KAI-metingen zelf zijn te vinden in Bijlage F.

KAI score medewerkers vragenlijst retour? KAI detacherings-kracht KAI vast personeel Medewerker A ja 97 80 Medewerker B ja 99 79 Medewerker C ja 118 84 Medewerker D ja 107 81 Medewerker E ja 107 96 Medewerker F nee Medewerker G ja 108 77 Medewerker H ja 92 87 Medewerker I ja 94 83 Medewerker J ja 99 81 Medewerker K ja 82 97 Medewerker L ja 92 80 Medewerker M ja 107 96 Medewerker N ja 94 80 Medewerker O ja 101 77 Medewerker P ja 104 68 Medewerker Q ja 99 79 Medewerker R ja 87 83 Medewerker S nee Medewerker T ja 89 90 Medewerker U ja 112 76 Medewerker V ja 96 96 Gemiddelde 99,20 83,50 Standaardeviatie 8,96 7,87

(28)

Pagina 27

Naast de detacheringkrachten van Benkis zijn vier managers van vier lokale banken geïnterviewd. Hen is ook gevraagd de KAI-meting in te vullen en hun responsratio was 100%. Zij hebben de meting ingevuld op basis van hun beeld van de door de bank ingehuurde detacheringkracht en op basis van de gemiddelde medewerker op de afdeling. Manager A, B, C en D hebben hierbij de meting ingevuld met betrekking tot de door hen ingehuurde detacheringkracht A, respectievelijk B, C en D. De KAI-metingen van de managers zijn te vinden in Bijlage G. Een samenvatting van de resultaatscores staat weergegeven in onderstaande tabel.

KAI score managers vragenlijst retour? KAI detachering-kracht KAI vast personeel Manager A ja 78 90 Manager B ja 94 82 Manager C ja 98 89 Manager D ja 95 89 Gemiddelde 91,25 87,50 Standaarddeviatie 9,00 3,70

Tabel 3: KAI-scores managers lokale Rabobanken

Zoals blijkt uit de tabellen zien de detacheringkrachten zich met een gemiddelde KAI score van 99,2 als meer innovatief dan de gemiddelde medewerker in loondienst bij de lokale banken (KAI score van gemiddeld 83,5). De resultaten bij de door de managers ingevulde vragenlijsten liggen dichter bij elkaar. Maar ook door hen worden detacheringkrachten van Benkis als meer “innovator” gezien (KAI score gemiddeld 91,25) dan de vaste krachten (KAI score gemiddeld 87,5). De gemiddelde KAI-score van de vaste medewerkers laat zien dat zij gemiddeld genomen als “adaptors” kunnen worden

aangemerkt. De detacheringkrachten scoren hoger waardoor zij minder adaptief zijn. Hun gemiddelde score ligt boven de 90 en onder de 110, waardoor zij niet als echte “adaptors” of “innovators” kunnen worden aangemerkt.

In totaal zien 17 van de 20 medewerkers zich in hogere mate als innovatief dan de vaste krachten, één ziet zich als gelijke. Twee detacheringkrachten zien zich in hogere mate als adaptief dan de

personeelsleden in vaste dienst. Drie van de vier managers zien detacheringkrachten in hogere mate als “innovator”. Uit de meting blijkt dat één manager de detacheringkracht juist adaptiever ziet dan zijn eigen vaste personeel.

4.2 Resultaten interviews

(29)

Pagina 28

turbulente periode, waarbij bij één bank al vier jaar doorlopend veranderingen werden doorgevoerd. De andere turbulente bank bevond zich pas sinds kort in een turbulente periode van veranderingen, daarvoor was de situatie bij deze bank ook al jaren stabiel. Volgens de geïnterviewde manager bracht de omschakeling naar een meer turbulente periode met veel veranderingen moeilijkheden met zich mee doordat veel medewerkers bij deze bank al jarenlang routinematig werkten. Bij de andere twee banken was juist sprake van een meer stabiele situatie. Hier vonden veranderingen al vele jaren nauwelijks en geleidelijk plaats.

Lerend vermogen

Uit alle interviews komt naar voren dat door de detacheringkrachten regelmatig zaken ter discussie werden gesteld. Hierbij werd niet zozeer gekeken naar één actie, maar naar de achterliggende patronen en gedachten (“double loop learning”). Vrijwel iedereen gaf aan dat dit heeft geleid tot discussies over de te hanteren werkwijzen waarna vervolgens ook aanpassingen zijn gedaan. Opvallend hierbij is dat alle managers een toename hebben gezien in het ter discussie stellen van zaken en het doorvragen waarom zaken op een bepaalde wijze geschieden. Ook wordt opgemerkt dat vaste personeelsleden nu vaker met punten komen en nadenken over het waarom van bepaalde zaken. Één detacheringkracht gaf aan dat binnen het team vaste medewerkers nu nog nauwelijks wordt nagedacht over de reden en gedachte achter bepaalde werkzaamheden.

Tijdens de interviews is ook gevraagd naar de wijze waarop medewerkers van de detacheringkrachten hebben geleerd. De vier fasen uit de leercyclus van Kolb (1984) (Ervaringen, observatie en reflectie, testen implicaties van nieuwe concepten en het formuleren van abstracte concepten) zijn met de geïnterviewden doorgenomen. Uit deze interviews blijkt dat met name geleerd is door overname van voorbeeldgedrag, het delen van ervaringen bij vorige banken en het ter discussie stellen van

gehanteerde werkwijzen. Dat vrijwel iedereen aangaf dat er sprake is van en toename van “double loop learning” wordt ondersteund doordat aan werd gegeven dat er een toename was van discussies over de wijze waarop het werk wordt verricht. Ook werd aangegeven dat ingediende

(30)

Pagina 29

gebeurde is bij meerdere banken door de detacheringkracht ter discussie gesteld. De algemene conclusie was uiteindelijk dat de oude werkwijze niet juist was en dat financieringsgroepen op een andere wijze dienden te worden bepaald. Hiermee is binnen de banken een nieuw model

geconceptualiseerd. Deze nieuwe benadering is bij de betreffende banken overigens ook omgezet in een nieuwe werkwijze waardoor gesteld kan worden dat men actief is gaan experimenteren. Dus hiermee is bij nieuwe aanvragen getest of de gewijzigde werkwijze stand houdt. Uit de interviews komt echter naar voren dat er maar zeer beperkt nieuwe abstracte concepten en generalisaties zijn gevormd. Ook heeft dit niet of nauwelijks geleid tot het testen van de implicaties in nieuwe situaties.

Het lerend vermogen op de afdelingen werd voorafgaand aan de komst van de detacheringkracht als zeer beperkt gezien. Men werkte al jaren routinematig op vrijwel dezelfde wijze en ook het

management stimuleerde het personeel onvoldoende om met vernieuwende ideeën te komen. Door alle geïnterviewden werd aangegeven dat dit is toegenomen door de komst van de detacheringkracht. Meer zaken werden ter discussie gesteld en meerdere keren is aangegeven dat vaste medewerkers dit gedrag over hebben genomen. Hierdoor werd eigenlijk in alle gevallen gesteld dat het lerend vermogen binnen de teams is toegenomen na komst van de detacheringkracht.

Verandervermogen

In de interviews is tevens dieper ingegaan op de invloed van detacheringkrachten op het verandervermogen. Hierbij is aangesloten bij het verandermodel van Lewin (1951) (“unfreeze, moving, refreeze”). Op de vraag of huidige gedragingen werden losgelaten werd door 7 van de 8 geïnterviewden aangegeven dat dit in meer of mindere mate het geval was. De geïnterviewde die aangaf dat dit niet zo was gaf aan dat medewerkers zich wel anders zijn gaan gedragen zolang er toezicht is, maar dat zij buiten het toezicht om direct weer terugvallen in oude patronen. Dus ook hier zijn bepaalde gedragingen wel losgelaten maar zijn de nieuwe gedragingen zeker nog niet gevestigd. Dat huidige gedragingen los zijn gelaten komt volgens de geïnterviewden mede door de komst van de detacheringkrachten. Als reden hiervoor werd aangegeven dat door hen veelvuldig in discussie wordt gegaan over de te hanteren werkwijze en dat medewerkers door de detacheringkrachten worden gecorrigeerd en aangesproken.

Met betrekking tot de transitiefase uit het model van Lewin werd in 7 gevallen aangegeven dat daadwerkelijk veranderingen zijn gerealiseerd. Verandering in houding en gedrag van het vaste personeel werd in totaal vijf keer genoemd. Met name werd aangegeven dat vaste medewerkers meer informatie zijn gaan halen en dat zij elkaar meer durven aan te spreken. Ook werd meerdere keren aangegeven dat de structuur is gewijzigd. Zo is bij één bank de functie intern accountmanager gesplitst in twee verschillende functies. Dit is doorgevoerd op basis van de goede ervaringen die een

(31)

Pagina 30

De vestiging en stabilisatie van de nieuwe patronen en routines was volgens vrijwel alle

geïnterviewden het grootste probleem Vrijwel iedereen gaf aan dat men bang is dat er een terugval plaatsvindt zodra de detacheringkrachten vertrekken. De nieuwe werkwijzen zijn nog niet geborgd, wat mede blijkt uit het feit dat vaak nog kortcyclische sturing nodig is. Één manager gaf aan dat bij een aantal medewerkers de gewenste werkwijze wel geborgd is en dat zij hierdoor inmiddels hun bevoegdheden weer terug hebben gekregen. Daarbij werd wel aangegeven dat dit niet alleen door de komst van detacheringkrachten komt.

Refererend aan de KAI-meting van Kirton (1976) gaven alle managers en detacheringkrachten aan dat zij het vaste personeel overwegend als meer routinematig zagen dan de detacheringkrachten. Daarbij werd door enkelen aangegeven dat detacheringskrachten de regels en procedures wel kennen en wellicht routinematig werken, maar dat dit binnen de afdeling anders wordt ervaren. Dit omdat de detacheringkrachten verschillen in werkwijze zien en deze ter discussie stellen. Ook werd één keer aangegeven dat vaste medewerkers routinematig zijn geworden doordat zij al jaren op deze wijze door het management worden aangestuurd. Ook werd in alle gevallen aangegeven dat men de

detacheringkrachten in hogere mate innovatief en vernieuwend vond. Als reden hiervoor werd onder meer genoemd dat detacheringkrachten vaker feedback geven, mede omdat dit van hun verwacht wordt. Daarbij werd ook genoemd dat zij wellicht juist voor detacheringswerk gekozen hebben omdat zij afwijkend zijn van de gemiddelde adaptieve medewerker op de afdeling. Uit de KAI-meting van één manager blijkt dat hij vaste medewerkers in hogere mate als “innovator” ziet als

detacheringkrachten. Uit zijn interview komt naar voren dat hij dit in werkelijkheid duidelijk anders ziet en dat hij detacheringkrachten als meer innovatief aanmerkt en vast personeel meer als

routinematige “adaptor” ziet.

De komst van de detacheringkrachten heeft volgens alle geïnterviewden geleid tot veranderingen. Door de komst van de detacheringkracht zijn de veranderingen ook versneld. Deels doordat qua capaciteit meer ruimte is gecreëerd om veranderingen te realiseren maar ook door de ervaring van detacheringkrachten en hun karaktereigenschappen om zaken ter discussie te stellen, kennis te delen en veelvuldig feedback te geven. In twee gevallen werd aangegeven dat er sprake was van teveel tijdelijke krachten binnen de afdeling. Dit leidde volgens de geïnterviewden tot teveel nieuwe ideeën en veranderingen. Gevolg was volgens hen dat de medewerkers de rode draad niet meer zagen en onverschillig werden over alle veranderingen. Vaak werd wel uitgevoerd wat gevraagd werd, maar zonder na te denken over het nut en de juistheid van de nieuwe werkwijze. Zij gaven aan dat de te grote hoeveelheid detacheringkrachten hen juist belemmerd heeft in de realisatie en borging van de gewenste verandering.

(32)

Pagina 31

heel beperkt gezien. In alle gevallen is aangegeven dat door de komst van de detacheringkrachten de afdeling beter in staat is om te veranderen. Men staat meer open voor nieuwe ideeën en durft zelf ook meer met nieuwe ideeën te komen. Volgens alle geïnterviewden is het verandervermogen van het team derhalve vergroot.

Relatie tussen arbeidsmobiliteit, lerend vermogen en verandervermogen

Op de vraag of arbeidsmobiliteit leidt tot een toename van het lerend vermogen geven alle geïnterviewden aan dat zij dit zo zien. In de interviews is meerdere keren aangegeven dat

arbeidsmobiliteit goed is voor de vaste kracht zelf maar ook voor het team. Zo komt er steeds weer nieuwe kennis binnen en kan men ervaringen delen. Hierbij wordt wel opgemerkt dat slechts een deel van het team zou moeten rouleren, bijvoorbeeld twee van de tien medewerkers. Teveel roulatie zou ertoe leiden dat de kennis niet aanwezig blijft en hiermee verloren gaat.

Tevens denken alle geïnterviewden dat een toename van de arbeidsmobiliteit leidt tot een toename van het verandervermogen. Hierbij wordt opgemerkt dat de arbeidsroulatie dan wel een meer doorlopend karakter dient te hebben. Één keer rouleren waarna alles zich weer stabiliseert zal maar een korte termijn effect hebben. Ook wordt door één manager opgemerkt dat het afhankelijk is van de situatie binnen de organisatie. Is de organisatie op orde dan is dit goed voor het verandervermogen, maar als er intern grote problemen zijn dan kan het zijn dat roulatie niet de beste optie is. Verder wordt opgemerkt dat het werken op detacheringbasis mensen flexibel maakt doordat zij zich steeds aan moeten passen aan hun nieuwe omgeving. Één manager gaf aan momenteel een “spotter” in dienst te hebben. Deze medewerker zit een aantal jaren lang steeds vier maanden bij een andere bank. De manager gaf aan dat hij een goed voorbeeld is van iemand die zich hierdoor heel snel ontwikkelt en die zijn kennis en ervaring ook deelt binnen het team. Hierdoor zie je volgens hem ook het team groeien.

Drie van de vier managers verwachten dat de detacheringkrachten zich meer als “adaptor” gaan gedragen als zij in vaste dienst treden. Dit verwacht ook de helft van de geïnterviewde

detacheringkrachten. Zij verwachten minder gestimuleerd te worden om met nieuwe ideeën te komen. Wel wordt aangegeven dat dit ook afhangt van de persoon zelf. Enkelen zullen vernieuwend blijven en zaken ter discussie blijven stellen, anderen zullen meer routinematig gaan werken.

Alle geïnterviewden verwachten dat vaste krachten meer met nieuwe ideeën zullen komen als zij gaan rouleren tussen banken. Er wordt dus verwacht dat zij in hogere mate “innovator”gedrag gaan

(33)

Pagina 32

groot deel van het team plaats dan zou men juist minder kunnen leren en veranderen. Er is dan geen vaste basis om de veranderingen te kunnen borgen en om de kennis binnen het team te kunnen houden.

Vrijwel alle geïnterviewden geven aan dat zij denken dat een toename van het lerend vermogen leidt tot een toename van het verandervermogen van een team. Één manager geeft aan dat dit niet zo hoeft te zijn. Als mensen leren hoe ze iets moeten uitvoeren, zonder hierbij na te hoeven denken, dan leidt dit volgens hem niet tot een toename van het verandervermogen. Wordt er ook nagedacht bij wat men leert dan zal het verandervermogen ook volgens hem toenemen.

Bij de vraag of een toename van het verandervermogen ook leidt tot een toename van het lerend vermogen wordt aangegeven dat dit zeker niet zo hoeft te zijn. Meerdere keren wordt aangegeven dat veranderingen gedwongen doorgevoerd kunnen worden. In dat geval staan de medewerkers er niet achter en zullen zij de verandering waarschijnlijk wel realiseren maar er niets van leren. Ook een andere manager geeft aan dat het er vanaf hangt hoe de veranderingen gebracht worden. Wordt uitgelegd wat het doel is van de veranderingen en men begrijpt dit, dan leidt dit volgens hem wel tot en toename van het lerend vermogen. Ook wordt aangegeven dat men van teveel veranderingen onverschillig kan worden. Men voert de voorgenomen veranderingen dan wel uit maar ziet het nut er niet van in. Ook in dat geval zal men wel in staat zijn om te veranderen maar niet om hiervan te leren.

De uitgebreide uitwerking van de interviews met de managers is bijgevoegd in Bijlage H. De interviews met de detacheringkrachten in Bijlage I.

4.3 Resultaten evaluaties

(34)

Pagina 33

Evaluatie door bank van Medewerker Gemiddelde Standaard

deviatie Aantal jaren ervaring van de detacheringkracht 7,52 8,48

Aantal lokale banken gewerkt 6,96 3,10

Gemiddelde

oordeel

Standaard deviatie De kennis van het beleid van de bank en het segment 8,18 0,67

de kennis van de producten en systemen 8,28 0,85

de kennis van de doelstelling van de opdracht 8,16 0,83

de kwaliteit van het geleverde werk 8,24 0,54

de kwantiteit van het geleverde werk 8,00 0,79

de professionaliteit van het geleverde werk 8,30 0,47

de houding van de IP t.o.v. de klant 8,08 0,71

de houding van de IP t.o.v. het team 8,30 0,86

de houding van de IP t.o.v. de opdrachtgever 8,25 0,79

Competenties kwaliteitsgerichtheid 8,50 0,73 energiek 8,24 0,92 flexibiliteit 8,37 0,76 resultaatgerichtheid 8,29 0,65 Gemiddelde 8,23 0,74

Tabel 4: Evaluaties door banken van medewerkers Benkis

Zoals uit de meting blijkt hebben de detacheringkrachten gemiddeld 7,5 jaar ervaring bij de Rabobank waarbij zij gemiddeld bij ongeveer 7 banken hebben gewerkt of opdrachten hebben vervuld.

De uitkomsten laten zien dat de detacheringkrachten op alle gebieden een bovengemiddelde

beoordeling krijgen. Op basis hiervan kan worden geconcludeerd dat zij door de managers bij lokale banken worden gezien als competente medewerkers met bovengemiddelde kennis en vaardigheden. Met name kwaliteitsgerichtheid scoort met een gemiddelde score van 8,5 erg hoog. Dit komt ook tot uiting in de vragen over kwaliteit en kwantiteit van het geleverde werk. Hierbij krijgt de kwaliteit (gemiddeld 8,24) een beter oordeel dan de kwantiteit (gemiddeld 8,0).

Er is tevens gekeken naar de toelichting die de managers bij de evaluaties hebben gegeven. Deze is natuurlijk niet uniform en gestandaardiseerd weer te geven. Dus hierbij is gekeken naar de hoofdlijnen en of dit aansluit bij de gemiddelde beoordelingen.

Als sterk punt van de detacheringkracht wordt in het overgrote deel van de evaluaties kennis genoemd. Dit sluit ook aan bij de hoge scores op kwaliteitsgerichtheid en kwaliteit van het werk. Als

(35)

Pagina 34

(36)

Pagina 35

5 Discussie

5.1 Invloed arbeidsmobiliteit op het lerend vermogen

In de interviews wordt aangegeven dat bij de lokale banken voor de komst van de detacheringkracht met name routinematig werd gewerkt. Fouten werden gerepareerd en hier werd nauwelijks over gediscussieerd. Hierbij vindt leren volgens Argyris en Schön (1978) plaats op basis van “single loop learning”. Om het lerend vermogen te kunnen vergroten is volgens Argyris en Schön echter “double loop learning” nodig. Uit de interviews blijkt dat bestaande werkwijzen regelmatig door

detacheringkrachten ter discussie worden gesteld. Dit leidt tot discussies over de achter de werkwijzen liggende gedachtes. Hierdoor is sprake van “double loop learning” wat derhalve toegenomen is door de komst van detacheringkrachten. Ook wordt aangegeven dat het voorbeeldgedrag van de

detacheringkrachten door vaste krachten is overgenomen. Ook vaste krachten stellen nu vaker zaken ter discussie. Door overname van dit gedrag zorgen ook zij nu actief voor “double loop learning”. Op basis hiervan kan worden gesteld dat het lerend vermogen van het team gegroeid is. Zowel de

geïnterviewde managers als de detacheringkrachten bevestigen het beeld dat het lerend vermogen van de teams toegenomen is.

Het ter discussie stellen van werkwijzen die al jaren routinematig worden verricht heeft ook invloed op het expliciteren van stilzwijgende kennis. De ervaring van detacheringkrachten bij andere banken reflecteren zij op de werkwijze bij de lokale bank. Vaste medewerkers verrichten vaak al jaren zonder na te denken werkzaamheden die door de detacheringkracht ter discussie worden gesteld. Hiermee wordt stilzwijgende kennis dus expliciet gemaakt wat volgens Nonaka (1994) één van de grootste uitdagingen van een organisatie is.