Aanbevelingen voor verbetering van het invoeringsproces van Cohen Brown bij lokale Rabobanken

(1)

De Rabobank met Cohen Brown naar een resultaatgerichte organisatie

Aanbevelingen voor verbetering van het invoeringsproces van Cohen Brown bij lokale Rabobanken

Afstudeeronderzoek

Verkort Doctoraal Bedrijfskunde Rijks Universiteit Groningen

Bert Janssens

2004

(2)

De Rabobank met Cohen Brown naar een resultaatgerichte organisatie

Aanbevelingen voor verbetering van het invoeringsproces van Cohen Brown bij lokale Rabobanken

De inhoud van deze scriptie mag niet worden gedeeld zonder toestemming van het Cohen Brown team van Rabobank Nederland.

Archiefversie

(3)

Het bereik van wat we denken en doen wordt begrensd door wat we niet opmerken

En omdat we niet opmerken dat we niet opmerken kunnen we weinig veranderen

totdat we opmerken dat niet opmerken ons denken bepaalt

Daniël Goleman

(4)

Colofon

Auteur Bert Janssens

Kamille 3 9461 HJ Gieten ernie@tref.nl

Bedrijf Rabobank Nederland

Stafgroep eCommerce

Postbus 17100, 3500 HG, Utrecht, Nederland www.rabobankgroep.nl

www.rncb.nl

Studie Verkort Doctoraal Bedrijfskunde

Rijks Universiteit Groningen

www.rug.nl Begeleider Rabobank Drs. F.G. Schuiling

Begeleider Universiteit Drs. B.J.W. Pennink

Dr. Ir. H. v.d. Water

(5)

VOORWOORD

Voor u ligt het resultaat van zeven maanden hard werken aan “de kroon” op mijn studie. Wat voor mij als een uitdaging naar een interessant onderwerp begon, is gaandeweg een project geworden waar ik graag mee bezig was en waarin ik mijn energie in wilde steken om het tot een goed resultaat te brengen. Het is een raar gevoel om te beseffen dat mijn onderzoek nu af is en dat ik (bijna) ben afgestudeerd. Dit zou echter niet gelukt zijn zonder de hulp van een aantal personen, die ik bij deze graag wil bedanken.

Als eerste bedank ik mijn begeleider Bartjan Pennink voor zijn steun gedurende het onderzoekstraject. Vooral zijn positieve houding en feedback heeft mij gestimuleerd om iets moois van dit onderzoek te maken. Mijn tweede begeleider Hen van de Water wil ik bedanken voor zijn kritische kijk op de geschreven stukken en zijn bruikbare tips, die de kwaliteit van dit onderzoek zeker ten goede zijn gekomen. Mijn dank gaat tevens uit naar Eric Schuiling, mij begeleider bij Rabobank Nederland. Zijn hulp bij het zoeken naar een geschikt onderwerp en het enthousiasme waarmee hij mij tijdens mijn onderzoek heeft begeleid waardeer ik zeer. Daarnaast wil ik Hilbert Bouwknegt, directeur van de bank waar ik werkzaam ben, bedanken voor de mogelijkheid die hij mij gegeven heeft om mijn studie naast mijn dagelijkse werkzaamheden uit te voeren. Ook alle medewerkers van de Rabobank die ik mocht interviewen voor mijn onderzoek ben ik zeer dankbaar.

Tot slot bedank ik mijn familie, vrienden en collega’s die mij de afgelopen maanden gesteund hebben tijdens deze soms zware laatste fase van mijn studie, door het tonen van belangstelling, het bieden van een luisterend oor of gewoon door mij even het hele onderzoek te laten vergeten. De meeste dank ben ik verschuldigd aan mijn vrouw voor de wijze waarop zij mij de afgelopen jaren heeft bijgestaan en voor haar geloof in mijn kunnen. Anita bedankt!

Gieten, maart 2004

Bert Janssens

(6)

Inhoudsopgave

VOORWOORD ... 4

SAMENVATTING ... 7

1. ORGANISATIE EN ONDERZOEKSINTRODUCTIE... 9

1.1 I

NLEIDING

... 9

1.2 O

NTWIKKELINGEN

R

ABOBANK

... 9

1.3 S

AMENVATTING

... 10

2. OPZET VAN HET ONDERZOEK ... 11

2.1 I

NLEIDING

... 11

2.2 A

ANLEIDING EN ACHTERGROND

... 11

2.3 P

ROBLEEMSTELLING

... 12

2.3.1 Doelstelling... 12

2.3.2 Centrale vraag... 12

2.3.3 Subvragen ... 12

2.3.4 Randvoorwaarden... 13

2.4 O

NDERZOEKSMODEL

... 13

2.5 B

EOOGD RESULTAAT

... 13

2.6 O

NDERZOEKSMETHODIEK

... 14

2.7 O

PBOUW VAN DE SCRIPTIE

... 15

2.8 S

AMENVATTING

... 15

3. CRM EN COHEN BROWN NADER BEKEKEN ... 16

3.1 I

NLEIDING

... 16

3.2 C

USTOMER

R

ELATIONSHIP

M

ANAGEMENT

... 16

3.3 E

EN INTEGRALE BENADERING BINNEN

CRM ... 17

3.4 CRM

BINNEN DE

R

ABOBANK

... 19

3.5 C

OHEN

B

ROWN

... 21

3.6 C

ONCEPTUEEL MODEL

... 23

3.7 S

AMENVATTING

... 24

4. EVALUATIEMETHODIEK OM HET INVOERINGSPROCES VAN COHEN BROWN TE EVALUEREN... 26

4.1 I

NLEIDING

... 26

4.2 P

ROCESEVALUATIE

... 26

4.3 E

VALUATIECRITERIA UIT DE

CRM

THEORIE

... 28

4.4 O

PERATIONALISERING VAN DE EVALUATIECRITERIA

... 29

4.5 S

AMENVATTING

... 31

5. VERGELIJKING EN BEOORDELING VAN DE VIER LOKALE RABOBANKEN ... 33

5.1 I

NLEIDING

... 33

5.2

VERGELIJKING VAN DE VIER LOKALE

R

ABOBANKEN

... 33

5.3 B

EOORDELING VAN DE VIER LOKALE

R

ABOBANKEN

... 36

5.4 S

AMENVATTING

... 38

6. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 40

6.1 I

NLEIDING

... 40

6.2 C

ONCLUSIES

... 40

6.3 A

ANBEVELINGEN

... 46

6.4 T

OT SLOT

... 48

BEGRIPPENLIJST ... 49

LITERATUURLIJST ... 51

(7)

BIJLAGEN ... 52

B

IJLAGE

1 H

ISTORIE EN STRUCTUUR

R

ABOBANK

... 53

B

IJLAGE

2 O

RGANISATORISCHE INDELING VAN DE

R

ABOBANK ORGANISATIE

. ... 54

B

IJLAGE

3 O

RGANISATIESTRUCTUUR LOKALE

R

ABOBANK

... 55

B

IJLAGE

4 D

E SUCCESDRIEHOEK VAN

C

OHEN

BR

OWN

... 56

B

IJLAGE

5 I

MPLEMENTATIEPROCES

C

OHEN

B

ROWN

... 57

B

IJLAGE

6 S

TELLINGEN

-

EN

V

RAGENLIJSTEN MET BETREKKING TOT DE INTERVIEWS

... 58

Bijlage 6a Stellingen voor managers ... 58

Bijlage 6b Interviewvragen voor managers ... 60

Bijlage 6c Stellingen voor medewerkers ... 62

Bijlage 6d Interviewvragen voor medewerkers... 63

B

IJLAGE

7 S

AMENVATTING BEOORDELING ONDERZOCHTE LOKALE

R

ABOBANKEN

... 65

(8)

SAMENVATTING

“CRM staat voor Customer Relationship Management en beantwoordt de vraag hoe klanten het beste bediend kunnen worden. De Rabobank organisatie formuleert CRM als het samengaan van technologie en gedrag. Het CRM-programma koppelt de techniek van het programma Siebel aan het gedragsprogramma van Cohen Brown. Cohen Brown stelt een ambitieus verkoop- en gedragsprogramma te zijn, gebaseerd op CRM-technieken, waarbij gedragsverandering van het management en medewerkers centraal staat. Gedragsverandering zal volgens Cohen Brown gerealiseerd worden door de invoering van een nieuw verkoopproces. De ervaring leert dat Cohen Brown veel handvatten biedt voor managers en medewerkers om het verkoopproces succesvol in te richten en uit te voeren”

¹

. Deze beschrijving in combinatie met de resultaten uit een klanttevredenheids-

²

en controlonderzoek

³

, waaruit blijkt dat de resultaatgerichtheid en verkoopkracht van de Rabobank organisatie te laag is, zijn voor de onderzoeker reden geweest om zich te concentreren op het verkoopprogramma Cohen Brown.

Het Amerikaanse verkoop- en gedragsprogramma Cohen Brown heeft zich de laatste jaren wereldwijd bewezen door sterk stijgende verkoopresultaten bij banken die het programma invoerden

⁴

. Ook de Rabobank organisatie heeft voor Cohen Brown gekozen en 18 pilotbanken zijn sinds februari 2003 met het programma gestart. De eerste resultaten zijn wisselend maar veelbelovend. Het Cohen Brown team van Rabobank Nederland heeft de onderzoeker gevraagd het invoeringsproces bij vier lokale Rabobanken te evalueren. Uit deze vraag is de centrale vraag van het onderzoek geformuleerd. Deze luidt als volgt: Welke succes- en faalfactoren kunnen bij het invoeringsproces van Cohen Brown bij vier lokale Rabobanken worden onderscheiden? Het antwoord op deze vraag is interessant voor het Cohen Brown team om het invoeringsproces te optimaliseren. Dit kan zij gebruiken voor lokale Rabobanken die gaan starten met Cohen Brown. Om de vraag te beantwoorden richt het onderzoek zich op het invoeringsproces dat geëvalueerd wordt voor, tijdens en na de invoering van Cohen Brown bij vier lokale Rabobanken.

In hoofdstuk één is de Rabobank organisatie en het centrale onderwerp van het onderzoek geïntroduceerd. In hoofdstuk twee is de opzet van het onderzoek opgenomen. In hoofdstuk drie wordt ingegaan op de theorie rond CRM en Cohen Brown. Daarnaast wordt een conceptueel model gepresenteerd. Uit de literatuur blijkt dat er verschillende definities van CRM zijn geformuleerd die sterk uiteenlopen. Voor een verkenning van de theorie van CRM is gebruik gemaakt van twee zienswijzen om een breder beeld te geven van CRM.

Het evalueren van het invoeringsproces van Cohen Brown staat in dit onderzoek centraal. De Rabobank organisatie ziet Cohen Brown als onderdeel van CRM. Daarnaast is Cohen Brown gebaseerd op CRM-technieken. Dit is de reden geweest om CRM-theorie als kader te gebruiken voor het evalueren van het invoeringsproces. Er is gekozen voor de CRM-theorie van Dolkens en Fassotte (2001). Zij hebben een CRM-managementmodel ontwikkeld. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van drie aspecten uit het CRM-managementmodel om het invoeringsproces van Cohen Brown te evalueren. Deze drie aspecten (processen, mensen en verandermanagement) komen alledrie duidelijk naar voren bij de beschrijving van Cohen

1 www.rncb.nl

2 Marketing Intelligence, Monitor Tevredenheid Particuliere Markt, februari 2002

3 Directoraat Control en Organisatie, Top-ABB rapportage, februari 2003

4 www.rncb.nl

(9)

Brown door middel van de succesdriehoek (helder, bekwaam en motivatie). De toegevoegde waarde van het model voor Cohen Brown is dat vanuit de CRM-theorie op een verantwoorde wijze het invoeringsproces van Cohen Brown geëvalueerd kan worden om de onderzoeksvraag te beantwoorden.

De evaluatiemethodiek bij de invoering van Cohen Brown bij lokale Rabobanken komt in hoofdstuk vier aan de orde. Allereerst wordt uitgelegd wat onder evaluatie wordt verstaan.

Procesevaluatie volgens Blommestein, Bressers en Hoogerwerf (1984) wordt behandeld om een antwoord te krijgen hoe processen geëvalueerd kunnen worden. Hieruit is naar voren gekomen dat een invoeringsproces geëvalueerd kan worden zonder dat de inhoud van dat proces, in dit geval het invoeringsproces van Cohen Brown, bekend is. Daarnaast sluiten de vier behandelde factoren die de kwaliteit van het beleidsproces bepalen aan op de aspecten uit het CRM-managementmodel. Voor het benoemen van evaluatiecriteria is gebruik gemaakt van het CRM-managementmodel van Dolkens en Fassotte (2001), de succesdriehoek van Cohen Brown en effectief verandermanagement volgens Mastenbroek (1999). De combinatie van deze bronnen hebben geleid tot een tabel die weergeeft hoe het invoeringsproces geëvalueerd kan worden. Vervolgens is ingegaan op de operationalisering van de evaluatiecriteria. Allereerst is ingegaan op de betekenis van de criteria, daarna op de procedure en tot slot op de meetschaal. Dit evaluatieonderzoek is kwalitatief van aard, hetgeen inhoudt dat de uiteindelijke beoordeling een inschatting is op basis van het onderzoeksmateriaal.

In hoofdstuk vijf wordt een vergelijking en beoordeling van de invoering van Cohen Brown bij vier lokale banken weergegeven. Om te kunnen vergelijken en beoordelen is het invoeringsproces geëvalueerd voor, tijdens en na de invoering van Cohen Brown bij vier lokale Rabobanken. Per bank is gesproken met twee managers en twee medewerkers. Gezien de complexiteit van het Cohen Brown programma is gekozen voor diepte interviews waarbij wel gestreefd is naar enige standaardisatie door onder andere gebruik te maken van stellingen waarop medewerkers hebben gereageerd. Ter complementering van het beeld, verkregen uit de interviews en stellingen, heeft per bank een observatie plaatsgevonden van een sales meeting.

In hoofdstuk zes wordt antwoord gegeven op de geformuleerde centrale vraag en deelvragen.

Daarnaast worden aanbevelingen gedaan voor het Cohen Brown team Rabobank Nederland.

Het doel daarbij is om aanbevelingen te doen voor verbetering van het invoeringsproces van Cohen Brown bij lokale Rabobanken.

In de bijlagen zijn de verwijzingen uit het onderzoek opgenomen die bij de uitwerking als informatiebron hebben gediend. Tevens worden de vragen- en stellingenlijsten weergegeven die gebruikt zijn tijdens de gehouden interviews. In de literatuurlijst wordt een overzicht van de geraadpleegde bronnen opgesomd.

De lezer die inzicht wil in de conclusies en aanbevelingen wordt verwezen naar

hoofdstuk zes. In dit hoofdstuk zijn de conclusies weergegeven in vetgedrukte

tekstblokken.

(10)

1. ORGANISATIE EN ONDERZOEKSINTRODUCTIE

1.1 I NLEIDING

Centraal onderwerp in dit onderzoek is het verkoop- en gedragsprogramma Cohen Brown (Cohen Brown) als onderdeel van de stafgroep eCommerce van Rabobank Nederland. Het onderzoek richt zich op het invoeringsproces van Cohen Brown bij lokale Rabobanken. In dit hoofdstuk wordt een introductie gegeven van de Rabobank organisatie waarin het onderzoek plaatsvindt. Daarnaast wordt ingegaan op de context van het onderzoek. Voor een beschrijving van de Rabobank Groep en de structuur van een lokale Rabobank wordt verwezen naar de bijlagen 1, 2 en 3.

1.2 O NTWIKKELINGEN R ABOBANK

Uit een omgevingsanalyse van de Rabobank in 1994 kwam naar voren dat de veranderingen in de omgeving van dusdanige omvang en belang waren dat er een herbezinning op de bestaande strategie noodzakelijk was. De uitwerking van deze strategie was genaamd Visie

’98. Organisatorisch betekende dit een kanteling van een productgerichte naar een cliëntgerichte organisatie. Visie ’98 moest leiden tot het verhogen van opbrengsten (commerciële slagkracht) en het verlagen van de kosten

⁵

.

Sterke en zwakke punten van de lokale Rabobanken

De stafgroep Marktmanagement van Rabobank Nederland heeft een sterkte en zwakte analyse voor lokale Rabobanken uitgevoerd op basis van onderzoek in 2002. De onderstaande conclusies zijn gebaseerd op een drietal bronnen. Dit zijn geen wetenschappelijke onderzoeken, maar de bronnen geven slechts een indicatie van de sturingsinformatie die vanuit de stafgroep wordt gehanteerd. Dit geldt met name voor het medewerkertevredenheids- onderzoek.

Verkoopgerichte attitude. Uit het klanttevredenheidsonderzoek 2002

⁶

blijkt dat het vermogen van de Rabobank om klanten pro actief en op het juiste moment oplossingen aan te reiken een onontwikkeld punt is. De basis hiervoor ontbreekt: kennis over de klant (zijn of haar persoonlijke financiële situatie, weten wat er bij de klant speelt, de interesses en wensen op financieel gebied en de manier waarop hij of zij met banken en bankzaken om wil gaan) zijn traditionele zwakke plekken.

Resultaatgericht gedrag. Uit financiële analyse

⁷

blijkt dat de financiële ratio’s beduidend lager liggen dan de norm op middellange termijn. Als redenen worden genoemd de lage resultaatgerichtheid, efficiency in de processen en de stapeling van de distributiekanalen.

Resultaatgericht leiderschap. Uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek 2002

⁸

blijkt dat al jaren de tevredenheid met de leidinggevende één van de weinige onderdelen is waar de Rabobank minder gunstig scoren dan de benchmark. De tevredenheid met de leidinggevende is in 2002 zelfs iets gedaald. De rol van de leidinggevende is bij de Rabobank Groep aan verandering onderhevig, van vooral controlerend en directief naar meer ruimte latend voor eigen initiatief en resultaatgerichtheid.

Visie 2005+

Tijdens het maken van deze scriptie is de discussie rond het ontwikkelen van een inspirerende en richtinggevende visie op de ambitie, positie en competenties van lokale Rabobanken

5 Jaarverslag Rabobank Groep, 1998

6 Marketing Intelligence, Monitor Tevredenheid Particuliere Markt, februari 2002

7 Directoraat Control en Organisatie, Top-ABB rapportage, februari 2003

8 POPIA onderzoek, 2002

(11)

afgerond. Naar aanleiding van veranderingen in de markt en veranderingen in klantgedrag, is het te matig presteren reden om tot verandering te komen. De lokale Rabobanken presteren onvoldoende. Teveel diensten kosten geld, terwijl ze rendabel zouden moeten zijn. Er is gemiddeld te weinig rendement op het eigen vermogen. De bancaire productiviteit is bij teveel banken te laag, vergeleken met de streefwaarden. Op basis van de omgevingsanalyses, klantbehoeften en interne discussies is het advies van opschaling geaccepteerd. Dit houdt in dat het aantal lokale Rabobanken op termijn daalt van 350 naar 100, hetgeen een groot aantal fusies tot gevolg zal hebben

⁹

.

Stafgroep eCommerce

De Rabobank Groep heeft sinds vijf jaar een stafgroep eCommerce. De taak van deze stafgroep is de mogelijkheden van eCommerce optimaal te benutten ten gunste van zowel de klanten, leden en medewerkers als onze financiële performance

¹⁰

. Binnen deze stafgroep is het project Customer Relationship Management (CRM) gestart, welke bestaat uit een technisch systeem (Siebel) en een verkoop- en gedragsprogramma (Cohen Brown). Hieronder wordt schematisch de positie van Cohen Brown, als onderdeel van CRM, binnen de Rabobank organisatie weergegeven.

Figuur 1.1: Positionering Cohen Brown als onderdeel van CRM binnen de Rabobank organisatie

1.3 S AMENVATTING

In dit hoofdstuk is de Rabobank organisatie geïntroduceerd. De organisatie kantelt moeizaam van een productgerichte naar een klantgerichte organisatie. De Rabobank organisatie geeft aan dat de resultaatgerichtheid en verkoopgerichtheid nog steeds zwakke punten zijn. De stafgroep eCommerce biedt lokale Rabobanken het verkoop- en gedragsprogramma Cohen Brown aan om de genoemde zwakke punten om te buigen. Wil een lokale Rabobank met Cohen Brown starten, dan is het invoeringsproces een belangrijk onderdeel vanwege de verandering van het dagelijks werkproces. De veranderende omstandigheden hebben ertoe geleid dat resultaat- en verkoopgerichtheid de aandachtspunten voor lokale Rabobanken zijn.

In dit onderzoek wordt verder ingegaan op het invoeringsproces van Cohen Brown. In het volgende hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek nader uitgewerkt.

9 Bron: Rabobank Groep (2003), Eindadvies Visie Rabobank 2005+.

10 Bron: Stafgroep eCommerce, (2001), Strategic eCommerce plan Rabobank Group.

CRM

ICT (siebel) Gedrag (Cohen Brown)

Systemen Mensen

Formatted

Formatted Deleted: Klant¶

strategie

Deleted: Klant¶

strategie Deleted: Klant¶

strategie

Deleted: e

Deleted: , De toekomst van de lokale bank, juli 2003

Deleted: Raboweb, eCommerce, 2003

(12)

2. OPZET VAN HET ONDERZOEK

2.1 I NLEIDING

Onderzoek doen is het doelbewust en methodisch zoeken naar (nieuwe) kennis en inzichten in de vorm van antwoorden op van tevoren gestelde vragen (Jonker en Pennink, 2000).

Fundamenteel streven bij het genereren van wetenschappelijke kennis is dat het kennis is met een algemeen geldend (generaliseerbaar) karakter en dat het “waar” is (valide, betrouwbaarheid etc.). Praktijkgericht onderzoek is onderzoek dat gegevens, inzichten, methoden, concepten en denkbeelden oplevert die bruikbaar zijn voor een specifiek organisatie respectievelijk managementprobleem binnen die organisaties (Jonker en Pennink, 2000). Een ontwerp is nodig voor het verantwoord uitvoeren van onderzoek. In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek besproken.

2.2 A ANLEIDING EN ACHTERGROND

De aanleiding van het onderzoek is drieërlei. Ten eerste omdat de commerciële prestaties van de afdeling Bedrijven van de Rabobank Aa en Hunze waaraan de onderzoeker leiding geeft achterblijft bij de doelstelling. Een aantal collega managers van andere lokale Rabobanken hebben aangegeven hetzelfde probleem te hebben. Ten tweede blijkt uit klant-, medewerkers- en controlonderzoek dat de belangrijkste zwakten van de organisatie de lage resultaatgerichtheid en lage verkoopkracht is. De betrouwbaarheid van dit soort onderzoeken is beperkt. Het gaat hier om drie onderzoeken, die door drie verschillende bureaus zijn uitgevoerd, waardoor de betrouwbaarheid van dit onderzoek als redelijk wordt gekenmerkt.

Ten derde is uit vooronderzoek naar voren gekomen dat verkoopprogramma’s in het verleden een korte periode van verkoopstijging kenden en daarna een terugval weergaven

¹¹

. Na vooronderzoek (een verkenning) van de begrippen leiderschap, gedrag en verkoopprogramma’s is besloten om het onderzoek te concentreren op het verkoopprogramma Cohen Brown.

Cohen Brown is een Amerikaans verkoop- en gedragsprogramma welke wereldwijd gebruikt wordt. Het programma is gebaseerd op Customer Relationship Management (CRM)- technieken waarbij gedragsverandering van het management en medewerkers centraal staat.

Gedragsverandering zal volgens Cohen Brown gerealiseerd worden door de invoering van een nieuw verkoopproces

¹²

. Het doel van het programma is dat het gaat om het structureel dagelijks toepassen van aangeleerde vaardigheden om in te spelen op (latente) behoeften van cliënten. Het programma zorgt ervoor dat inzicht wordt verkregen in een juist klantbeeld om de juiste cliënt op het juiste moment met het juiste productvoorstel te bedienen

¹³

. Hieruit is de tekst van de voetnoot, het thema van het onderzoek, ontstaan. Het programma kan het beste omschreven worden als een managementinstrument om de verkoop te verhogen. Het programma is samengesteld uit de “best practices” van meerdere verkoopprogramma’s. Het programma is niet wetenschappelijk getoetst maar gebaseerd op modellen. Deze modellen, worden niet vrijgegeven. Dit is verder niet relevant voor het onderzoek omdat het model niet inhoudelijk geëvalueerd wordt. Immers, de wijze van invoering wordt geëvalueerd.

11 Bron: Interviews Rabobank Nederland (Broeksteeg H. manager Business Intelligence en Snow R.S.

programmamanager Cohen Brown team), Utrecht, augustus 2003

12 Bron: http://www.rncb.nl

13 Bron: http://www.rncb.nl

Deleted: i

Deleted: www.rncb.nl

(13)

Cohen Brown is momenteel bij 18 lokale Rabobanken in pilotfase operationeel. Het aantal verkopen was de eerste zes maanden na introductie gemiddeld 40% gestegen

¹⁴

. Deze stijging is interessant. Wat is er gebeurd binnen de betreffende pilotbank waar de verkoop explosief is gestegen. Waarom heeft een andere pilotbank deze stijging niet kunnen realiseren. Het Cohen Brown team van Rabobank Nederland heeft de onderzoeker gevraagd om bij een aantal lokale Rabobanken het invoeringsproces van het Cohen Brown programma te evalueren. Het doel van deze evaluatie is het kunnen doen van aanbevelingen zodanig dat er duidelijkheid wordt gegeven omtrent de succes- en faalfactoren voor de invoering van Cohen Brown. Deze factoren zijn van belang om uiteindelijk de geformuleerde doelstellingen te bereiken. Het is de vraag of er verbetering in het invoeringsproces aangebracht moet worden. Er is in ieder geval nog geen onderzoek naar gedaan. De uitkomst van het onderzoek kan het Cohen Brown team gebruiken voor lokale Rabobanken welke gaan starten met Cohen Brown. In het onderzoek staat centraal hoe managers en medewerkers van de vier onderzochte lokale Rabobanken zijn omgegaan met het invoeren van Cohen Brown. Onder invoeren wordt verstaan het in gebruik nemen van en het toepassen van het Cohen Brown in de dagelijkse praktijk.

2.3 P ROBLEEMSTELLING

2.3.1 D

OELSTELLING

Het doel van het onderzoek is het doen van aanbevelingen voor verbetering van het invoeringsproces van Cohen Brown bij lokale Rabobanken.

2.3.2 C

ENTRALE VRAAG

Welke succes- en faalfactoren kunnen bij het invoeringsproces van Cohen Brown bij vier lokale Rabobanken worden onderscheiden?

2.3.3 S

UBVRAGEN

1. Wat is Cohen Brown in relatie tot CRM?

2. Hoe kan het invoeringsproces van Cohen Brown bij lokale Rabobanken vergeleken en beoordeeld worden?

3. Op welke wijze heeft het invoeringsproces van Cohen Brown bij de vier lokale Rabobanken plaatsgevonden?

Vraag één gaat in op het theoretisch kader van het onderzoek. Allereerst wordt CRM nader toegelicht omdat Cohen Brown gebaseerd is op CRM-technieken. Daarnaast ziet de Rabobank organisatie Cohen Brown als een onderdeel van CRM (zie figuur 1.1). Aangezien er in verband met de geheimhouding weinig informatie beschikbaar is over Cohen Brown wordt het invoeringsproces benaderd vanuit CRM-theorie. Bij de beantwoording van vraag één gaat het om het in beeld brengen van het invoeringsproces vanuit CRM-theorie. Bij de beantwoording van vraag twee gaat het om de operationalisering van het invoeringsproces van Cohen Brown vanuit het antwoord op vraag één. Om aanbevelingen te doen voor verbetering van het invoeringsproces is gekozen om de ervaringen met Cohen Brown bij vier lokale Rabobanken te vergelijken. Vraag drie kan beantwoord worden zodra de vragen één en twee zijn beantwoord. Het antwoord op vraag drie is de daadwerkelijke uitvoering van het onderzoek bij de vier lokale Rabobanken. Na het beantwoorden van de vragen één tot en met drie kan de centrale vraag van het onderzoek beantwoord worden.

14 Bron: http://www.rncb.nl Deleted: www.rncb.nl

(14)

2.3.4 R

ANDVOORWAARDEN

De belangrijkste randvoorwaarden welke aan het onderzoek gesteld zijn worden hieronder weergegeven:

- Het onderzoek betreft een praktijkgericht evaluatieonderzoek. Uit de interventiecyclus is alleen de evaluatiefase uitgevoerd (Verschuren en Doorewaard, 2000).

- Het onderzoek levert een kennisproduct welke bestaat uit een evaluatie van het invoeringsproces van Cohen Brown, waar mogelijk aangevuld met aanbevelingen die als input voor een probleemsignalerend of diagnostisch onderzoek kunnen dienen.

- Het onderzoek moet kennis opleveren welke voldoet aan eisen van bruikbaarheid en doelmatigheid (de Leeuw, 2000). Bruikbaarheid is het product van relevantie en deugdelijkheid. Deugdelijkheid, het juist en controleerbaar zijn van de kennis, zit opgesloten in de genomen stappen in dit onderzoek. De probleemstelling is relevant omdat het zo goed mogelijk invoeren van Cohen Brown leidt tot een doelmatiger inzet van medewerkers en tot een toename van het aantal en de kwaliteit van de verkopen.

Als laatste de doelmatigheid, de geschiktheid voor het doel, wordt bereikt door het doen van aanbevelingen waardoor in de toekomst het invoeringsproces verbeterd kan worden.

2.4 O NDERZOEKSMODEL

In de beginfase is een goed ontwerp essentieel om een onderzoek uit te voeren. Hieronder is het onderzoeksmodel (visualisering) en verwoording daarvan (verbalisering) weergegeven.

(a) (b) (c) (d)

Figuur 2.1 Onderzoeksmodel

(a) Een nadere analyse van het invoeren van Cohen Brown, gebaseerd op gesprekken met deskundigen, documentatie van de Rabobank Groep en wetenschappelijke literatuur ter zake, resulteert in evaluatiecriteria (b) waarmee de ervaringen bij vier lokale Rabobanken kunnen worden geëvalueerd. (c) Een vergelijking van de resultaten van deze vier evaluaties resulteert in (d) aanbevelingen om het invoeringsproces van Cohen Brown bij lokale Rabobanken te verbeteren.

2.5 B EOOGD RESULTAAT

Dit onderzoek resulteert in een adviesrapport voor het Cohen Brown team van de stafgroep eCommerce Rabobank Nederland, die verantwoordelijk is voor het begeleiden van het proces Cohen Brown voor, tijdens en na de invoering bij de lokale bank. Aan de hand van de ervaringen van medewerkers van vier lokale Rabobanken en de evaluatiecriteria worden aanbevelingen gegeven om het invoeringsproces te verbeteren. Centraal bij de invoering staat Theorie CRM

Evaluatiecriteria

Vier lokale Rabobanken

Analyse- resultaten

Aanbevelingen invoeringsproces Theorie

Evaluatiemethodieken Verkoopprogramma Cohen Brown

Theorie

Verandermanagement

Deleted: Beoordelings

Deleted: Verandermanagement

(15)

de verandering van het dagelijkse werkproces waardoor het gedrag van medewerkers zal veranderen. Onder gedrag wordt verstaan het gedrag gericht op verkoop. Het uiteindelijke doel is om het aantal en de kwaliteit van de verkopen te laten toenemen bij een toenemende tevredenheid van cliënten en medewerkers.

2.6 O NDERZOEKSMETHODIEK

In de onderstaande tabel is schematisch de opzet van het onderzoek weergegeven met de relatie tussen de hoofdstukindeling, deelvragen en de gebruikte bronnen.

Hoofdstuk: Deelvraag: Brontype:

H.3 CRM en Cohen Brown

1. Wat is Cohen Brown in relatie tot CRM? - Literatuur CRM - Interne documenten H.4

Evaluatiemethodieken en

Verandermanagement

2. Hoe kan het invoeringsproces van Cohen Brown bij lokale Rabobanken vergeleken en beoordeeld worden?

- Literatuur

Evaluatiemethodieken en Verandermanagement - Interne documenten H.5 Vergelijking en

beoordeling van vier lokale Rabobanken

3. Op welke wijze heeft het invoeringsproces van Cohen Brown bij vier lokale Rabobanken plaatsgevonden?

- Interviews

- Interne documenten H.6 Conclusies en

aanbevelingen

Antwoord op de centrale onderzoeksvraag - Alle genoemde bronnen

Tabel 2.1: Relatie tussen hoofdstukindeling, deelvragen en brontypen

Na het vaststellen van de probleemstelling en het onderzoeksmodel is theorie van CRM bestudeerd om het conceptueel model te formuleren dat aansluit op de theorie van Cohen Brown. Dit is de bedrijfskundige “bril” waarmee naar de werkelijkheid is gekeken. Het onderzoek gaat over het invoeren van een verkoop- en gedragsprogramma gebaseerd op CRM-technieken. Om een beschrijving te geven van CRM-theorieën is gebruik gemaakt van de literatuur van Dolkens en Fassotte (2001) en van de Vries, van Helsdingen en Kasper (2001). Voor een verantwoorde uitvoering van de evaluatie is daarna de theorie van evaluatiemethodieken bestudeerd. Om een beoordeling te maken van de uitgevoerde vergelijking van vier lokale banken is de evaluatietheorie gebruikt van Blommestein, Bressers en Hoogerwerf (1984). Deze theorie sluit aan op de onderzoeksvraag omdat deze zich expliciet richt op de evaluatie van een proces aan de hand van bepaalde criteria. Om veranderingen ingevoerd te krijgen zal gezien de impact van veranderingen naast het introduceren van een programma aandacht besteed moeten worden aan veranderingsmanagement. Voor de theorie van verandermanagement is gebruik gemaakt van Mastenbroek (1999). Voor de beantwoording van de centrale vraag wordt de theorie afgezet tegen de praktijkervaring van medewerkers van vier lokale Rabobanken. In dit onderzoek is het onderzoeksobject is het invoeringsproces van Cohen Brown. Voor het doen van aanbevelingen voor verbetering van het invoeringsproces van Cohen Brown is een analyse gemaakt van de processen, mensen en verandermanagement vanuit het gekozen CRM- managementmodel van Dolkens en Fassotte (2001). Naast de genoemde literatuur is gebruik gemaakt van andere literatuur en relevante documenten. Daarnaast is gebruik gemaakt van interne documenten. Deze bestaan voornamelijk uit programmaformules en managementhandboeken welke beschikbaar zijn binnen de Rabobank organisatie. De onderzoeker werkt bij de Rabobank organisatie maar het onderzoek heeft niets te maken met de lokale bank waar deze werkt. Op deze manier kan getracht worden zo objectief mogelijk het onderzoek uit te voeren (Jonker en Pennink, 2000).

Voor wat betreft de methodologie is in dit onderzoek gekozen voor een vergelijking van vier

(16)

lokale Rabobanken. Hiermee is het onderzoek te typeren als een multiple case study (Braster, 2000). Gezien de complexiteit van het Cohen Brown programma is verder gekozen voor diepte interviews (Jansen, 1996) waarbij wel gestreefd is naar enige standaardisatie door onder andere gebruik te maken van stellingen waarop medewerkers hebben gereageerd.

Daarnaast is er gebruik gemaakt van observaties (Van de Sande, 1986). Gezien de beperkte tijd zijn niet alle 18 pilotbanken onderzocht. De keuze voor de vier banken is als volgt tot stand gekomen. Ze zijn allen in februari 2003 gestart. Er is gekozen om twee banken uit het stedelijk en twee uit het plattelandsgebied te onderzoeken. Het aantal pilotbanken uit het stedelijk gebied is namelijk nagenoeg even groot als het aantal uit het plattelandsgebied. Voor wat betreft de omvang is gekozen voor een “grote” plattelands- en stadsbank en voor een

“kleine” plattelands- en stadsbank.

2.7 O PBOUW VAN DE SCRIPTIE

In hoofdstuk één is de Rabobank organisatie en het centrale onderwerp van het onderzoek geïntroduceerd. In hoofdstuk twee is de opzet van het onderzoek opgenomen. In hoofdstuk drie wordt ingegaan op de theorie van CRM volgens Dolkens en Fassotte (2001) en De Vries, Van Helsdingen en Kasper (2001). Vervolgens wordt het programma Cohen Brown nader toegelicht. Tot slot wordt een conceptueel model gepresenteerd. Er wordt in hoofdstuk vier dieper ingegaan op de theorie van evaluatiecriteria volgens Blommestein, Bressers en Hoogerwerf (1984) en op verandermanagement volgens Mastenbroek (1999). De behandelde theorie is noodzakelijk ter onderbouwing van de evaluatiecriteria en ter verklaring van de beoordeling van de gegevens uit de interviews teneinde antwoord te geven op de centrale vraag van dit onderzoek. In hoofdstuk vijf worden de bevindingen van de interviews weergegeven en gekoppeld aan de theorie uit hoofdstuk drie en vier. In hoofdstuk zes worden conclusies getrokken en wordt antwoord gegeven op de centrale vraag.

2.8 S AMENVATTING

In dit hoofdstuk is de opzet van het onderzoek weergegeven. Na de aanleiding en achtergrond

van het onderzoek is de probleemstelling geformuleerd. Het onderzoeksmodel geeft de

opbouw weer van waaruit het beoogde resultaat is geformuleerd. Een schematisch overzicht is

gegeven van de gebruikte bronnen in samenhang met de hoofdstukindeling en deelvragen. Dit

om te laten zien aan welke wetenschappelijke en praktische criteria het onderzoek moet

voldoen.

(17)

3. CRM EN COHEN BROWN NADER BEKEKEN

3.1 I NLEIDING

In de missie van veel lokale Rabobanken staat dat zij alles in het werk stellen om cliënten zo goed mogelijk te bedienen. De directie en het management hebben in zijn algemeenheid ieder jaar weer de ambitie om de verkopen en het winstniveau te laten stijgen. Dit betekent dat de medewerkers zich maximaal moeten inspannen om alle financiële behoeften van een cliënt in te vullen. Maar vragen de medewerkers wel aan iedere cliënt wat hij nodig heeft? Worden de bankproducten aan de juiste cliënt aangeboden? En zo ja, worden deze producten dan ook daadwerkelijk verkocht? Gedragseigenschappen van zowel cliënten als medewerkers staan centraal in het programma Cohen Brown en zijn tevens essentieel binnen CRM. Maar voordat ingegaan wordt op het programma Cohen Brown, wordt de theorie van CRM behandeld.

Cohen Brown is gebaseerd op CRM-technieken.

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op deelvraag één: Wat is Cohen Brown in relatie tot CRM? Om deze vraag te beantwoorden wordt in de paragrafen 3.2 tot en met 3.4 CRM nader toegelicht omdat Cohen Brown gebaseerd is op CRM-technieken. Daarnaast wordt de positie van CRM binnen de Rabobank toegelicht omdat de Rabobank Cohen Brown als een onderdeel van CRM ziet. Vanwege de geheimhouding is er weinig informatie beschikbaar over Cohen Brown. Dit zijn de redenen om het invoeringsproces te benaderen vanuit de CRM-theorie. Bij de beantwoording van deelvraag één gaat het om het in beeld brengen van het invoeringsproces vanuit de CRM-theorie. In paragraaf 3.5 staat het programma Cohen Brown centraal. Aangezien het niet bekend is op welke wetenschappelijke modellen en literatuur het programma gebaseerd is, wordt alleen een beschrijving gegeven van de door het Cohen Brown team van Rabobank Nederland beschikbaar gestelde informatie. De CRM- theorie en de informatie van Cohen Brown hebben geleid tot het conceptueel model welke in paragraaf 3.6 wordt besproken. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting.

3.2 C USTOMER R ELATIONSHIP M ANAGEMENT

Is CRM een technologie? Is het een softwarepakket? Is het een businessstrategie? Uit de bestudeerde literatuur, die in deze paragraaf aan de orde komt, blijkt dat er meerdere definities van CRM zijn geformuleerd. Er zijn een vijftal internationale definities van CRM bestudeerd welke sterk uiteenlopen

¹⁵

. Enerzijds wordt CRM gepositioneerd in de hoek van informatie- en communicatietechnologie en anderzijds staat de klant centraal waarbij de rol van de technologie in de definitie zelfs niet wordt gemeld. Om geen éénzijdig beeld te geven van het begrip CRM wordt in dit hoofdstuk verwezen naar twee boeken. De eerste is van Dolkens en Fassotte (2001) omdat deze ingaat op een integrale benadering van CRM binnen een organisatie. De tweede is dat van De Vries, Van Helsdingen en Kasper (2001) omdat zij CRM positioneren vanuit de marketing. Deze benadering is van belang voor de Rabobank bij de kanteling naar een verkooporganisatie. Dolkens en Fassotte behandelen een aantal definities waaruit de volgende kenmerkende elementen naar voren komen. CRM is:

• een bedrijfsproces dat marketing, sales en service overkoepelt;

• een integratie tussen de klantcontact processen;

• een (nog incomplete) verzameling functionaliteiten;

• een geavanceerde database.

Opmerkelijk is dat Dolkens en Fassotte (2001) geen nieuwe definitie toevoegen maar alleen vertellen wat CRM is. Er wordt aangegeven dat gezien het aantal verschillende definities kennelijk nog niemand in staat is om eenduidigheid in de begripsbepaling te geven.

15 Bron: Rabobweb, http://eCommerce/CRM.nl Deleted: Peelen E. (2001) CRM

gedefinieerd.

(18)

De Vries, van Helsdingen en Kasper (2001) formuleren CRM als volgt. “CRM is het continu en systematisch aangaan en ontwikkelen van relaties met niet alleen individuele klanten maar ook met concurrenten en andere marktpartijen, teneinde deze relatie te optimaliseren en rendabel(er) te maken”. CRM begint met klantkennis, die uit de systematisch verzamelde informatie over individuele klanten kan worden verkregen. CRM is niet alleen maar een filosofie die klant-, concurrentie- en dus ook marktoriëntatie predikt; het is ook een operationalisering van deze begrippen. Het is in wezen het op elkaar aansluiten van commercieel beleid, marketing, verkoop (sales), human resuource management (HRM), financiën, productie en andere functies. Maar hoe gaat CRM nu in zijn werk? CRM kent volgens de Vries, van Helsdingen en Kasper (2001) de volgende drie stappen.

Customer intimacy. De basis en de eerste stap van CRM is het kennen en onthouden van de klant (customer intimacy) om de juiste aandacht aan de juiste klant te besteden. De filosofie achter CRM is dat de dienstverlener streeft naar tevreden klanten door het opbouwen van een goede relatie. De database moet het mogelijk maken de klant beter te leren kennen en daardoor te komen tot bijvoorbeeld klantgestuurde productontwikkeling.

Data-mining. De tweede stap is het analyseren van de data. Voor het analyseren van data (ook wel data-mining genoemd) zijn verschillende softwarematige technieken beschikbaar.

Het programma Siebel levert voor de analyse de data. Data-mining beperkt zich tegenwoordig niet meer alleen tot het analyseren van oude data maar richt zich ook op het real time bepalen van de juiste volgende stap in het dienstverleningsproces.

Ondersteunen van processen. De derde stap is het ondersteunen van processen. Alleen het hebben van data zegt niet zoveel en de analyse van data is ook weinig relevant wanneer deze te laat of te vroeg ergens aanwezig zijn. Data zullen op de juiste tijd en op de juiste plek aanwezig dienen te zijn. Deze workflow-technologie kan ook worden geleverd door Siebel.

De definitie van CRM verandert bijna elk jaar nog en er is ook geen eenduidigheid over in de literatuur. Wordt de definitie volgens de Vries, van Helsdingen en Kasper (2001) vergeleken met die van Dolkens en Fassotte (2001) dan geven beide het belang van Marketing aan, waarbij de Vries, van Helsdingen en Kasper (2001) CRM positioneren als een type management waarbij de relatie met de klant het uitgangspunt is vanuit de relatiemarketing.

Dolkens en Fassotte daarentegen leggen meer de nadruk op de integrale benadering.

Uit een vergelijking van de definitie van marketing volgens Verhage (1998) en CRM volgens de Vries, van Helsdingen en Kasper (2001) blijkt dat in beide definities het opbouwen van een duurzame klantrelatie naar voren komt, waarbij CRM meer een integrale benadering kent. In de volgende paragraaf wordt op dit laatste verder ingegaan.

3.3 E EN INTEGRALE BENADERING BINNEN CRM

Essentieel voor een bedrijfskundige kijk is pluriformiteit hetgeen betekent: de benadering vanuit meer invalshoeken (de Leeuw, 2000). Er wordt gestreefd om onderdelen uit de verschillende vakgebieden in een consistente interdisciplinaire benadering samen te brengen.

Bij een interdisciplinaire benadering worden stukken van een aantal monodisciplinaire

vakgebieden tot een nieuw geheel samengesmolten. CRM brengt wel de vakgebieden bij

elkaar maar is er tot op heden nog niet in geslaagd om ze te laten samensmelten. Het is dan

ook beter om te spreken over een multidisciplinaire benadering (de Leeuw, 2000). Op basis

van het bovenstaande wordt door de onderzoeker geconcludeerd dat van een integrale

(19)

benadering zoals de bedrijfskunde deze formuleert binnen de CRM-theorie nog geen sprake is.

Veel bedrijven hebben CRM als ICT-oplossing gezien waardoor het aantal mislukkingen fors is geweest de laatste jaren. In een CRM-project wordt als eerste een uitspraak gedaan over de organisatie- en/of marketingverandering en als laatste over de IT-verandering. De meerwaarde van CRM zit vooral in de toegevoegde waarde die ontstaat, wanneer gegevens uit verschillende bronnen worden samengevoegd om een totaalbeeld van een klant te krijgen. Dit helpt de frontoffice medewerkers om hun taken beter uit te voeren. Daarnaast wordt duplicatie van gegevens voorkomen en éénduidigheid gegarandeerd doordat elk gegeven slechts eenmaal ligt opgeslagen, in plaats van meerdere keren in meerdere systemen. Een ander positief gevolg van het gebruik van een geïntegreerde techniek van CRM is dat een organisatie via alle kanalen een uniform beeld naar haar klanten uitstraalt, omdat alle interacties met klanten zijn gebaseerd op dezelfde gegevens. CRM biedt de mogelijkheid om stil te staan bij de relaties van een onderneming. Binnen CRM staan de volgende aspecten op de voorgrond welke verwoord zijn in het hieronder weergegeven CRM-managementmodel (Dolkens en Fassotte, 2001).

Figuur 3.1 CRM-managementmodel

Dit model heeft als basis gediend voor de totstandkoming van het conceptueel model van dit onderzoek die in paragraaf 3.6 verder uitgewerkt wordt. In dit onderzoek worden alleen de vetgedrukte blokjes in beschouwing genomen om het invoeringsproces van Cohen Brown te evalueren. Met het model wordt aangetoond dat een integrale benadering, volgens Dolkens en Fassotte (2001), essentieel is voor een succesvolle invoering van CRM in een organisatie.

Geef CRM een plaats in de strategie en bepaal beleid voor alle aspecten uit het CRM- managementmodel (Dolkens en Fassotte, 2001).

CRM the hype voorbij

Over CRM hebben hooggespannen verwachting bestaan. CRM zou winstcijfers moeten opleveren die opliepen tot 40%. CRM werd een hype (van Zee, Bothof en Jorij, 2000), met alle gevolgen van dien. Volgens Dolkens

¹⁶

is 75% van de trajecten mislukt. Het is bij veel bedrijven fout gegaan omdat CRM-trajecten veelal werden benaderd als een partieel iets.

CRM is enkele jaren geleden ten onrechte als een ICT-oplossing gepresenteerd. CRM is meer

16 Bron: Dolkens T. (2003) Psychologie kan CRM verrijken, VCV magazine, november, p. 13-14.

Klantcontact Strategie

Kennis management Klant

strategie CRM- strategie

ICT Processen Mensen

Verander-

management Implementatie Functioneel Structureel/

economisch Strategisch

Formatted Formatted Deleted: VC

Deleted: interview met de heer Dolkens, november 2003

(20)

een organisatorisch vraagsstuk dan simpelweg het samenvoegen van softwarepakketten. CRM is iets fundamenteels, het is meer een organisatieverandering. Het moet een plaats krijgen in de organisatie zoals in het voorgaande is weergegeven. Bedrijven willen met klanten een relatie aangaan, maar afgevraagd kan worden of de klanten dit ook willen. Bedrijven moeten zich realiseren dat klanten mensen zijn met emoties. De traditionele marketing blijkt dan zijn begrenzingen te hebben en dan wordt gemerkt dat andere disciplines ook een bijdrage kunnen leveren aan relatiemarketing of relatiemanagement. Te denken valt aan de filosofie en nog het meeste aan gedragswetenschappen.

¹⁷

De Rabobank speelt vanuit het CRM-programma hier op in met Cohen Brown.

3.4 CRM BINNEN DE R ABOBANK

“CRM is een methode waarmee klantinformatie uniform vastgelegd, uitgewisseld en beheerd wordt met als doel het continue en systematisch aangaan en ontwikkelen van relaties met individuele klanten (B2B en B2C) om wederzijdse voordelen te identificeren en te creëren”.

¹⁸

CRM wordt in het strategisch kader van de Rabobank Groep omschreven als een “natuurlijke strategie” omdat het systeem zich richt op het bouwen en onderhouden van de relatie met haar klanten. Hier sluit de strategie van de Rabobank Groep aan met het kerndoel van CRM om klantwaarde te leveren. Uit voorgaande beschrijvingen kan geconcludeerd worden, dat CRM klanttevredenheid beoogt en merktrouw vergroot, om hiermee klantenbinding en het aantal herhalingsaankopen te stimuleren. In strategisch kader van de Rabobank Groep wordt CRM vrijwel identiek beschreven als middel om klantbinding te vergroten en herhalingsaankopen te stimuleren. Met de inzet van CRM wil de Rabobank Groep haar strategie verwezenlijken, namelijk: het leveren van klantwaarde, hetgeen zich uit in het verkrijgen van meer betekenisvolle klanten/leden, verdieping en verbreding van bestaande klantrelaties en behoud en verlenging van de relatieduur.

Eind 2001 is een aantal programma’s binnen de Rabobank van start gegaan die een bijdrage leveren aan het streven naar marktleiderschap. Om een grotere klantwaarde te bieden, is het van belang dat lokale banken nog beter inzicht krijgen in wie de meer en minder betekenisvolle klanten zijn, waar hun interesses liggen en wat het “koopgedrag” is. Doel hiervan is om een proactieve dienstverlening en een betekenisvolle klantrelatie te ontwikkelen. Om deze ambitie waar te maken hebben de stafgroep eCommerce, Marktmanagement en Rabofacet ICT de handen ineengeslagen. Vanuit Rabobank Nederland zijn in nauwe samenwerking met de lokale banken drie initiatieven ontplooid: Siebel, Cohen Brown, en FAST. Tevens heeft afstemming plaatsgevonden met Control Lokale banken, een onderdeel van Directoraat Control & Organisatie ABB, in het kader van het programma Resultaatgericht sturen.

De Rabobank heeft gekozen voor het CRM-systeem Siebel. Onderstaande drie programma’s zijn de focuspunten voor de lokale Rabobanken voor de komende jaren om de verkoopprestaties te verhogen. De drie programma’s samen ondersteunen de lokale Rabobanken om hun klanten te leren kennen en alle verkoopsignalen te kapitaliseren. Dit zal op termijn moeten gaan leiden tot een verkoopcultuur die verhoogde verkoopresultaten, klanttevredenheid en merkentrouw met zich mee brengt.

¹⁹

CRM wordt door de Rabobank Groep dus terecht gezien als een belangrijk beleidsthema.

17 Bron: Dolkens T. (2003) Psychologie kan CRM verrijken, VCV magazine, november, p. 13-14.

18 Bron: Stafgroep eCommerce, (2001), Strategic eCommerce plan Rabobank Group.

19 Bron: Rabobank Groep (2003), Jaarplan Aangesloten BankBedrijf 2004.

Deleted: VCV magazine, interview met de heer Dolkens, november 2003.

Deleted: Stafgroep eCommerce, 2001

Deleted: Jaarplan Aangesloten Bank Bedrijf 2004, Sturen op resultaat, november 2003, Utrecht.

(21)

Siebel is een CRM-systeem dat ondersteunt in de overgang van klantvriendelijk maar passieve verkoopcultuur naar een proactieve en contracterende stijl van verkopen. Siebel biedt naast de klantgegevens een leadmanagementsysteem dat ervoor zorgt dat effectiever en efficiënter met verkoopkansen wordt omgegaan en dat de succeskans toeneemt. Siebel is marktleider op het gebied van CRM-applicaties en in gebruik bij de meeste banken over de hele wereld. Met Siebel krijgt de Rabobank een systeem dat vanuit het werkproces van een medewerker is opgezet (klantgeoriënteerd) en niet opgezet vanuit administratieve doeleinden.

Niet langer het product maar de klant staat centraal. Het systeem is samen met een aantal lokale banken ontwikkeld en getest. Op basis van deze ervaringen is het systeem verder ontwikkeld. Het is de bedoeling dat in 2004 alle lokale Rabobanken met Siebel werken. Met Siebel worden zoveel mogelijk op zichzelf staande cliëntsystemen aan elkaar gekoppeld teneinde een volledig klantbeeld te verkrijgen.

Cohen Brown leert medewerkers en managers van lokale Rabobanken verkoop- en gedragstechnieken aan. Met behulp van dit programma zullen de medewerkers beter in staat moeten zijn om de financiële behoeften van hun klanten in kaart te brengen en in te vullen.

Het gaat om de wijze hoe met klanten omgegaan wordt tijdens een verkoopgesprek (van voorbereiding tot het verkopen van een product). De manager bewaakt de verkoopresultaten en stuurt zo nodig bij door frequent verkoopoverleg en individuele coaching. In de volgende paragraaf wordt uitgebreid ingegaan op het programma Cohen Brown.

FAST is een klantbedieningsconcept dat draait om het pro-actief benaderen van de klant waarbij de focus op verkoop ligt. De optimalisatie van de klantbediening krijgt gestalte door aanscherping van de onderdelen Markt en Klant, Verkoop, Sturing en Inrichting. De klant wordt centraal gesteld in de segmentatie en de lokale marktbewerking is pro-actief. De klantbediening gaat uit van het juiste aanbod op het juiste moment. Er worden gesprekken gepland aan de hand van verkoopsignalen. De klanten in de particuliere markt, worden ingedeeld in twee klantsegmenten: cliëntadvies en financieel advies. De klanten in de bedrijvenmarkt worden ook ingedeeld in twee klantsegmenten: kleinzakelijk en zakelijk. De verkoop vindt plaats op basis van de gescheiden klantsegmenten en –routes (“gepland”, “op inloop” en “virtueel”). Ook de inrichting van de bank sluit efficiënt aan bij de verkoopprocessen. Er wordt gericht gestuurd op verkoop en efficiëntie aan de hand van heldere doelstellingen per klantsegment en per klantroute.

Pro-actief cliënten benaderen en inspelen op hun behoeften staat centraal bij de drie programma’s FAST, Cohen Brown en Siebel. Siebel en FAST zijn aanbodgedreven, hetgeen inhoudt dat iedere lokale Rabobank verplicht is om met deze programma’s te gaan werken.

Cohen Brown daarentegen is vraaggedreven. Dit betekent dat een lokale bank zelf de keuze kan maken om met het programma te werken. Siebel sluit aan bij FAST en Cohen Brown. De drie programma’s samen ondersteunen banken om daadwerkelijk hun klanten te leren kennen en alle verkoopsignalen te kapitaliseren. Dit zal op termijn moeten gaan leiden tot een verkoopcultuur die verhoogde verkoopresultaten, klanttevredenheid en merkentrouw met zich meebrengt.

Het begrip CRM is voor velerlei uitleg vatbaar. Indien een organisatie met CRM wil starten is

het essentieel om eerst het begrip te formuleren. In de paragrafen 3.2 tot en met 3.4 is CRM

en de positie binnen de Rabobank toegelicht. Daarnaast is het CRM-managementmodel

gepresenteerd. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de drie aspecten uit het CRM-

managementmodel (processen, mensen en verandermanagement) om het invoeringsproces

van Cohen Brown te evalueren. In de volgende paragraaf wordt nader ingegaan op Cohen

(22)

Brown.

3.5 C OHEN B ROWN

De oprichters van de Cohen Brown Management Group (CBMG) zijn de Amerikanen Edward G. Brown en Martin L. Cohen M.D. De CBMG is een wereldwijd opererend advies- en trainingsbureau voor de financiële dienstverlening. Het bureau heeft een programma ontwikkeld, waarin gedragsveranderingen centraal staan. Rabobank Nederland heeft van de CBMG een licentie gekocht om het integrale opleidingstraject in Nederland bij lokale Rabobanken aan te bieden. Het begeleidingstraject naar de lokale Rabobanken vindt plaats door het Cohen Brown team van Rabobank Nederland. De huidige situatie is dat het programma onder leiding staat van de stafgroep eCommerce. Het programma en cursusmateriaal is vertrouwelijk en iedere medewerker die met Cohen Brown gaat werken tekent voor een geheimhoudingsplicht. De reden hiervoor is het gedetailleerde cursusmateriaal dat zorgvuldig wordt samengesteld en regelmatig wordt aangepast op onderdelen in verband met nieuwe inzichten. De CBMG geeft aan in meer dan 30 landen aantoonbaar betere verkoopresultaten mogelijk gemaakt. Onderzoeksgegevens hierover zijn niet voor de onderzoeker beschikbaar. “Het Cohen Brown programma stelt managers en medewerkers in staat de eigen verantwoordelijkheid te nemen in het behalen van resultaat”.

²⁰

Dit klinkt goed, maar wat houdt het programma in? Cohen Brown stelt een ambitieus en professioneel verkoop- en gedragsprogramma te zijn en geen computerprogramma. Het betreft een geheel nieuwe werkwijze van de dagelijkse activiteiten en zorgt voor een constante ontwikkeling van vaardigheden. Één van de uitgangspunten van het Cohen Brown programma is dat medewerkers en managers van lokale banken verkoop- en gedragstechnieken aanleren.

Het doel is dat zij zo in staat zijn om de financiële behoeften van hun cliënten in kaart te brengen en in te vullen. Managers moeten leren de kwaliteiten en het verbeterpotentieel van hun medewerkers beter te herkennen en deze verder te ontwikkelen zodat ambities worden gerealiseerd. Cohen Brown kan zowel voor de particuliere als de zakelijke markt ingezet worden.

“Voor medewerkers van lokale Rabobanken geldt dat de adviseur en de specialist de juiste vragen moeten durven stellen, interesse wekken, weerstanden overwinnen en uiteindelijk de dienstverlening moeten verkopen”.

²¹

Hieraan worden door de meeste lokale Rabobanken veel aandacht en geld besteed door middel van verkooptrainingen. Nadeel is dat de aangeleerde technieken veelal niet structureel in het werkproces zijn opgenomen. Dit zou wel eens de reden kunnen zijn dat de verkoopgerichte attitude onvoldoende is, waardoor gedragsverandering niet tot stand komt

²²

.

Succesdriehoek van Cohen Brown. De succesdriehoek van Cohen Brown bestaat uit pijlers (helder, bekwaam en motivatie) die hecht met elkaar samenhangen. Deze pijlers sluiten aan op de indicatoren van het CRM-managementmodel (processen, mensen en verandermanagement). De processen van Cohen Brown dienen helder te zijn. Er worden commerciële doelen per segment en per medewerker gemaakt in aantallen producten, volumes en provisie. De prestaties worden continue gemeten. Deze worden met een bepaalde frequentie gemeten. Ook de manager vervult een rol. Hij zorgt voor een consistente kwalitatieve en kwantitatieve coaching. Ook al werken heldere doelstellingen motiverend en

20 Bron: Interview, Snow R. Implementatiemanager Cohen Brown team, Rabobank Nederland, Utrecht.

21 Bron: Interview, Snow R. Implementatiemanager Cohen Brown team, Rabobank Nederland, Utrecht.

22 Bron: Rabobank Groep (2003), Interne analyse Marktmanagement.

Deleted: interview Rabobank Nederland (Snow R.S.

programmamanager Cohen Brown team), Utrecht, juli 2003.

Deleted: interview Rabobank Nederland (Snow R.S.

programmamanager Cohen Brown team), Utrecht, juli 2003.

Deleted: Marketing Intelligence, Monitor Tevredenheid Particuliere Markt, februari 2002

(23)

stimulerend, de medewerker moet wel over de capaciteit beschikken om te kunnen verkopen.

De medewerkers moeten bekwaam zijn. Bij de invoering van Cohen Brown is er sprake van een verandering van de huidige werkwijze. Doelstellingen kunnen motiveren, de medewerker ontdekt zijn sterke punten en verbeterpotentieel. De manager kan aan de hand van de behaalde resultaten complimenten geven en verbeterpunten bespreekbaar maken. Dit werkt motiverend.

Wordt succes in verkoopresultaat behaald, dan wordt voldaan aan succesdriehoek. Voor een toelichting op de pijlers wordt verwezen naar bijlage 4.

De Rabobank organisatie en Cohen Brown

In de vergadering van de centrale kring van december 2002 is besloten om te starten met Cohen Brown in combinatie met Siebel. De komende jaren is het belangrijk om de kosten te beheersen en de verkoopprestatie te versterken.

²³

De Rabobank wil marktleider zijn en blijven. Om de missie, het leveren van klantwaarde in een betrokken relatie duurzaam te kunnen invullen, willen zij een leidende positie in de markt hebben. Deze positie moet rendabel genoeg zijn om ook op termijn de concurrentie voor te blijven en om de groei in activiteiten te kunnen financieren met behoud van de financiële soliditeit. De cliënten willen de Rabobank als “anders” ervaren: dichterbij, meer betrokken dan ander banken, solide en werkelijk begaan met hun situatie. De doelstelling voor 2004 is het realiseren van een rendabele verkoopstijging van 15%. Met klantgerichtheid als basis en het uitbouwen van het

“eigene” van de bank.

²⁴

De Rabobank wil de verkoopstijging realiseren door de combinatie van Cohen Brown, Siebel en FAST en geeft hiermee het belang van Cohen Brown aan.

Het invoeringsproces van Cohen Brown

Het invoeringsproces van Cohen Brown bestaat uit vijf stappen. Voor een beschrijving wordt verwezen naar bijlage 5. De onderzoeker heeft er voor gekozen om inhoudelijk niet verder op het invoeringsproces volgens Cohen Brown in te gaan. De reden hiervoor is dat het proces en de daarbij gegeven omschrijving niet wetenschappelijk onderbouwd is. Er is weinig informatie beschikbaar over het invoeringsproces van Cohen Brown vanwege de geheimhouding. Het invoeringsproces wordt dan ook benaderd vanuit CRM-theorie. Dit is ook mogelijk omdat het model niet inhoudelijk geëvalueerd wordt. Immers, de wijze van invoering wordt geëvalueerd.

Randvoorwaarden voor invoering Cohen Brown

Ter voorbereiding op de keuze om wel of niet met Cohen Brown te starten zijn vijf kritische succesfactoren benoemd waarover nagedacht moeten worden. De kritische succesfactoren zijn naar voren gekomen uit een evaluatie van de pilotgroep van vier banken welke gestart zijn in maart 2002. Dit zijn de Rabobanken Rotterdam, Den Haag, Leiden en Oegstgeest en Soest- Baarn.

Voor een goede invoering moeten er afspraken gemaakt zijn ten aanzien van:

1. volledig en onvoorwaardelijk commitment vanuit de directie is nodig;

2. afspraken vastleggen tussen medewerkers en managers met betrekking tot doelstellingen en activiteiten;

3. meten van resultaten, inzichtelijk maken van de prestaties;

4. “durven” coachen:

• Bovengemiddelde prestaties prijzen;

• Ondersteunen achterblijvers.

23 Bron: Rabobank Groep (2002), Rabobank verslag van de 128^e centrale kringvergadering.

24 Bron: Rabobank Groep (2003), Jaarplan Aangesloten BankBedrijf 2004.

Deleted: Verslag van de 128^e centrale kringvergadering van de Coöperatieve Centrale Raiffeisen- ¶ Boerenleenbank B.A, 11 december 2002.

Deleted: J

Deleted: aarplan Aangesloten Bank Bedrijf 2004, sturen op resultaat, Utrecht, november 2003.

(24)

5. heldere communicatie door onder andere de verkoopkampioen naar de medewerkers over wat het programma inhoudt en wat dit betekent voor de organisatie.

Deze randvoorwaarden zijn te herleiden naar subindicatoren van de indicator processen in het onderzoeksmodel namelijk: het vaststellen van doelen (doelen), het meten van de verkoopresultaten (meten) en het coachen van medewerkers (coachen).

De theorie van CRM volgens Dolkens en Fassotte (2001) sluit aan op de beschikbare informatie over Cohen Brown. Dit blijkt uit de combinatie van het CRM-managementmodel en de succesdriehoek volgens Cohen Brown. Uit het CRM-managementmodel is het conceptueel model tot stand gekomen.

3.6 C ONCEPTUEEL MODEL

Het conceptueel model zal als leidraad dienen bij het beantwoorden van de centrale onderzoeksvraag. Het model bevat belangrijke aspecten waar rekening mee moet worden gehouden om te komen tot een evaluatie van het invoeringsproces van Cohen Brown. Om het onderzoek vorm te geven is het van belang een kernopdracht te formuleren vanuit een theoretisch denkkader wat tevens in de praktijk herkenbaar is. Centraal uitgangspunt van het model is het programma Cohen Brown. Daarnaast is het model opgebouwd uit CRM-theorie (een CRM-managementmodel).

CRM-Managementmodel. In paragraaf 3.3 is het CRM-managementmodel van Dolkens en Fassotte (2001) geïntroduceerd. Zij hebben een managementmodel ontwikkeld, aan de hand waarvan CRM succesvol in een onderneming ingevoerd kan worden. De nadruk bij de invoering van CRM wordt gelegd op de ingrijpende verandering in de organisatie. Er zijn vier lagen of niveaus in dit model. De strategische laag waarbij vastgesteld wordt, of en zo ja, in hoeverre de organisatie een CRM-koers dient te varen. Een structurele laag, waarin keuzes voor bepaalde klanten gemaakt worden en waarin de economische afwegingen worden gemaakt. De functionele laag, waarin de uitgezette CRM-strategie ‘werkend’ gemaakt wordt en ten slotte de operationele laag (invoering) waarin het CRM-beleid van bovenstaande lagen wordt ingebed in de organisatie en tot uitvoer gebracht.

CRM bestaat volgens de praktijk van de Rabobank uit twee componenten, te weten techniek en gedrag. Cohen Brown richt zich alleen op het gedrag, die onafhankelijk van de techniek beoordeeld kan worden. Om het onderzoek niet te breed te maken wordt ingegaan op de operationele laag (invoering) waarin het CRM beleid van bovenstaande lagen wordt ingebed in de organisatie en tot uitvoer gebracht, met uitzondering van IT. De genoemde indicatoren (processen, mensen en verandermanagement), hangen hecht met elkaar samen en hebben alle betrekking op Cohen Brown (de succesdriehoek: helder, bekwaam en motivatie). Als een selecte groep klanten benaderd gaat worden door middel van een verkoopactie, dan zullen er medewerkers tot accountmanager opgeleid moeten worden (mensen). Deze medewerkers en hun leidinggevenden krijgen te maken met nieuwe werkprocessen en doelstellingen (processen). Zij dienen overtuigd te geraken van de zin van de werkwijze van Cohen Brown (verandermanagement).

Het invoeringsproces van Cohen Brown wordt benaderd vanuit de CRM-theorie. In hoofdstuk

één is de positionering van Cohen Brown als onderdeel van CRM binnen de Rabobank

organisatie weergegeven in figuur 1.1. In figuur 3.1 van hoofdstuk drie is het CRM-

managementmodel volgens Dolkens en Fassotte (2001) weergeven. Zij geven hiermee aan dat

bij de invoering van CRM in een organisatie de processen, mensen en verandermanagement

van belang zijn. De toegevoegde waarde van het model voor Cohen Brown is dat vanuit de

(25)

CRM-theorie op een verantwoorde wijze het invoeringsproces van Cohen Brown geëvalueerd kan worden om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Uit de combinatie van deze twee figuren is het conceptueel model totstandgekomen die hieronder is weergegeven.

Figuur 3.2: Conceptueel model

3.7 S AMENVATTING

Uit de literatuur blijkt dat er veel verschillende definities van CRM zijn geformuleerd welke sterk uiteenlopen. Voor een verkenning van de theorie van CRM is gebruik gemaakt van de twee zienswijzen van Dolkens en Fassotte (2001) en van De Vries, Van Helsdingen en Kasper (2001) om een breder beeld te geven van CRM vanwege de verschillende definities. De CRM-theorie formuleert ambitieuze doelen en invoeringsfasen welke integraal benaderd worden. Volgens de Leeuw (2000) is het beter om van een multidisciplinaire benadering te spreken gezien de ontwikkeling van de CRM-theorie. Dit heeft verder geen consequenties voor het onderzoek, het gaat hier om taalgebruik. Wordt CRM gezien als ICT-oplossing dan is de kans op mislukking groot. De Rabobank organisatie heeft CRM een plaats gegeven in de strategie en ziet het ook als een integrale benadering. CRM is gepositioneerd als het samengaan van techniek (Siebel) en gedrag (Cohen Brown). De invoering van Siebel is voor iedere lokale Rabobank verplicht en de invoering van Cohen Brown niet. Binnen de Rabobank organisatie is sprake van tegenstrijdigheid, waarbij de nadruk ligt op de techniek.

Één van de uitgangspunten van Cohen Brown is dat medewerkers van lokale Rabobanken verkoop- en gedragstechnieken aangeleerd krijgen om de financiële behoeften van cliënten beter in beeld te brengen en in te vullen. Het programma is in 2002 geaccepteerd binnen de Rabobank organisatie. In het jaarplan van de Rabobank organisatie staat geschreven dat de combinatie van Cohen Brown, het CRM-programma Siebel en het klantbedieningsconcept FAST er mede voor moeten zorgen dat de verkoopprestaties zich verbeteren. Alle drie programma’s hebben als doel om de juiste cliënt, op het juiste moment met het juiste productvoorstel te bedienen. Zo helpt Siebel inzicht te krijgen in een volledig klantbeeld.

FAST draagt, onder meer door een goede segmentering, bij aan het geven van de juiste aandacht aan de juiste cliënt. Met Cohen Brown gaat het om het voeren van het verkoopgesprek maar het dient ook ter ondersteuning van Siebel en FAST vanuit het juiste verkoopgedrag. Wordt gekozen voor Cohen Brown, dan wordt getekend voor een traject van minimaal drie jaar waarin het structureel toepassen van methodes centraal staat om de geformuleerde doelstellingen te realiseren.

Processen

Cohen Brown

Verander- management Mensen

Deleted: Analyse-resultaten

Deleted: Analyse-resultaten Deleted: Analyse-resultaten

(26)