Conclusies en aanbevelingen

Met dit exploratieve onderzoek is getracht inzage te krijgen in de invloed die gerichte

arbeidsmobiliteit heeft op het verandervermogen en lerend vermogen van een organisatie. De bevindingen zijn gebaseerd op een beperkt aantal interviews en een beperkt aantal metingen. De resultaten geven daarmee een indicatie van de invloed van arbeidsmobiliteit, maar zijn qua omvang onvoldoende kwantitatief om deze uitkomsten te kunnen generaliseren. Hoewel onderstaande bevindingen een duidelijke richting aangeven dient voor generalisatie van de bevindingen nog uitgebreid kwantitatief onderzoek verricht te worden.

Arbeidsmobiliteit, olie tussen vastgeroeste raderen

Pagina 41

Onderstaand staat per deelvraag uit het onderzoek uitgewerkt welke conclusies er aan de hand van dit onderzoek getrokken kunnen worden. Tot slot wordt de centrale onderzoeksvraag beantwoord.

Welke invloed heeft gerichte arbeidsmobiliteit op het lerend vermogen van een organisatie? Uit de analyse blijkt dat de inzet van detacheringkrachten leidt tot de toename van het lerend

vermogen binnen een team. De inzet van detacheringkrachten leidt tot een toename van “double loop learning” en het expliciteren van stilzwijgende kennis. De detacheringkrachten zijn gewend op andere wijze te werken en hun gedrag wordt deels overgenomen door de vaste krachten. Dit gebeurt met name door observatie en reflectie en het delen van ervaringen. Hieruit blijkt dat het lerend vermogen van het team toeneemt door de inzet van detacheringkrachten. Dit sluit aan op de bevindingen uit het onderzoek van Hong en Quo (1999) dat arbeidsmobiliteit voor managers een middel is dat zij in kunnen zetten om het lerend vermogen van een team te vergroten.

Op basis van de bevindingen in dit onderzoek kan dus worden gesteld dat het inhuren van

detacheringkrachten voor managers een middel is dat zij kunnen gebruiken om het lerend vermogen van hun team te vergroten.

Welke invloed heeft gerichte arbeidsmobiliteit op het verandervermogen van een organisatie? Uit het onderzoek komt naar voren dat detacheringkrachten gemiddeld genomen meer nieuwe ideeën hebben en vaker zaken ter discussie stellen dan vaste medewerkers. Zij gedragen zich meer als

“innovators”. Uit het onderzoek blijkt dat medewerkers in vaste dienst bij lokale Rabobanken over het algemeen in hoge mate routinematig werken en zich kenmerken als “adaptors”. Volgens Kirton (1976) dient er een evenwichtige balans te zijn tussen “adaptors” en “innovators” om te kunnen veranderen, wat aansluit op dit onderzoek waaruit blijkt dat de inzet van de over het algemeen meer innovatieve detacheringkrachten leidt tot een toename van het verandervermogen. Echter bij inzet van een relatief groot percentage detacheringkrachten blijkt het verandervermogen en ook het lerend vermogen juist af te nemen. In dit geval zijn er in verhouding tot het aantal “adaptors” teveel “innovators” wat aansluit op de theorie van Kirton dat teveel “innovators” het verandervermogen beperken.

Aansluitend op het verandermodel van Lewin (1951) draagt de inzet van detacheringkrachten bij aan het “unfreezen” van de situatie. Detacheringkrachten stellen werkwijzen ter discussie en delen hun ervaringen. Hierdoor wordt stilzwijgende kennis expliciet gemaakt en is er een toename van “double loop learning”. Daarbij vertonen detacheringkrachten voorbeeldgedrag wat volgens Kotter en Schlesinger (1979) de weerstand tegen verandering beperkt. Hiermee wordt de mogelijkheid om de geplande verandering te realiseren vergroot, waardoor de inzet van detacheringkrachten ook bijdraagt aan de “moving-fase” volgens het verandermodel van Lewin. Doordat detacheringkrachten aan het

Arbeidsmobiliteit, olie tussen vastgeroeste raderen

Pagina 42

einde van hun opdracht elders gaan werken wordt het stabiliseren van de situatie bemoeilijkt. Hierdoor kan niet aangetoond worden dat de inzet detacheringkrachten bijdraagt aan het “freezen” van de situatie, de laatste fase van het verandermodel van Lewin. De geïnterviewden verwachten wel dat een doorlopende roulatie van een beperkt deel van het team de kans op een terugval verkleint. In die situatie verwacht men dat het team zich meer continu zal blijven ontwikkelen. Doordat teams qua samenstelling doorlopend wisselen dient met steeds in verschillende groepen met elkaar samen te werken waardoor sprake is van participatieve “action research”. Dit sluit aan op het onderzoek van Weick en Quinn (1999) dat participatieve “action research” leidt tot een ideale situatie die het voor een organisatie mogelijk maakt om zich continu aan te passen aan de omgeving.

Samengevat kunnen de volgende conclusies worden getrokken met betrekking tot de invloed van arbeidsmobiliteit op het verandervermogen van een organisatie:

 In situaties waarbij sprake is van een relatief groot aantal “adaptors” leidt de inzet van meer “innovatieve” detacheringkrachten tot een toename van het verandervermogen

 Inhuur van teveel innovatieve detacheringkrachten leidt tot een te groot percentage “innovators” waardoor het verandervermogen wordt beperkt

 De inzet van detacheringkrachten draagt ertoe bij om de huidige gedragingen los te laten (“unfreezen”) en de gewenste verandering te realiseren (“moving”)

 De toegevoegde waarde van detacheringkrachten op het vestigen en stabiliseren van de situatie (“freeze”) kan niet worden aangetoond

 Een meer continue roulatie van een beperkt aantal medewerkers draagt er waarschijnlijk toe bij dat teams zich door participatie steeds blijven ontwikkelen

Volgens de bevindingen uit dit onderzoek kunnen managers van teams met een relatief groot aantal “adaptors” het verandervermogen van hun team vergroten door het inhuren van meer innovatieve detacheringkrachten. Dit gerichte stuurmiddel kunnen managers dus gebruiken als zij de wens hebben om het verandervermogen van hun team toe te laten nemen.

Welke invloed heeft het lerend vermogen van een organisatie op het verandervermogen van een organisatie?

Dat lerend vermogen leidt tot een toename van het verandervermogen blijkt uit de leercyclus van Kolb (1984). Men leert volgens Kolb in vier fasen, allereerst door concrete ervaringen en observaties en reflecties. Vervolgens conceptualiseert men deze kennis en gaat men met de nieuw opgedane kennis experimenteren. Met dit experimenteren wordt feitelijk een verandering in gang gezet, waar men vervolgens weer van leert. Alle geïnterviewden in dit onderzoek geven ook aan dat een toename van het lerend vermogen volgens hen leidt tot een toename van het verandervermogen. Is sprake van een

Arbeidsmobiliteit, olie tussen vastgeroeste raderen

Pagina 43

toename van “double loop learning” dan vindt leren minder routinematig plaats. Volgens Argyris en Schön (1978) is men dan beter in staat om te gaan met een ambigue context en tegenstrijdige of onduidelijke regels en structuren. Door dit hoog niveau leren wordt een organisatie dus flexibeler en is deze beter in staat om te gaan met veranderingen.

Welke invloed heeft het verandervermogen van een organisatie op het lerend vermogen van een organisatie?

Uit het onderzoek blijkt ook dat het verandervermogen invloed heeft op het lerend vermogen van een organisatie. Voor de komst van de detacheringkracht was bij drie banken al jarenlang sprake van een stabiele situatie. Er werd voornamelijk routinematig gewerkt en waar fouten werden geconstateerd werden deze hersteld. Hierbij dacht men nauwelijks na over de achter werkwijzen liggende gedachtes en oorzaken achter gemaakte fouten. Er was voornamelijk sprake van “single loop learning”. De wens om veranderingen te realiseren was in alle gevallen (mede) aanleiding om detacheringkrachten in te huren. De implementatie van de gewenste veranderingen leidde tot discussies, de gedachten achter werkwijzen werden besproken en ervaringen bij andere banken werden gedeeld. Door implementatie van de veranderingen is het “double loop learning” bij de banken derhalve toegenomen en daarmee ook het lerend vermogen. Dit sluit aan op de theorie van Fiol en Lyles (1985) dat implementatie van een beperkt aantal veranderingen het lerend vermogen vergroot. Bij één bank werden al jaren

doorlopend veel veranderingen doorgevoerd. Gevolg was dat het personeel onverschillig werd over de veranderingen waarbij men de gewenste veranderingen zonder discussie en zonder na te denken ging implementeren. De implementatie van deze grote hoeveelheid veranderingen geschiedde dus op basis van “single loop learning” waardoor het lerend vermogen niet toenam. Ook dit sluit aan op de bevindingen uit het onderzoek van Fiol en Lyles (1985) dat te veel veranderingen ten koste gaan van het lerend vermogen.

Samengevat kan op basis van dit onderzoek het volgende geconcludeerd worden over de invloed van verandervermogen op het lerend vermogen van organisaties:

 Implementatie van een beperkt aantal veranderingen, waarbij de gedachten achter de

veranderingen voor het team duidelijk zijn, leidt tot een toename van het lerend vermogen van een organisatie

 Doorlopende implementatie van een groot aantal veranderingen leidt niet tot een toename van het lerend vermogen van een organisatie

Op basis van de bevindingen uit dit onderzoek blijkt dat managers die veranderingen willen realiseren, waarbij het lerend vermogen van het team toeneemt, zich het best kunnen beperken tot implementatie van een beperkt aantal veranderingen. Door medewerkers bewust te maken van de gedachtes achter de veranderingen neemt, volgens dit onderzoek, het lerend vermogen van een team toe.

Arbeidsmobiliteit, olie tussen vastgeroeste raderen

Pagina 44

In hoeverre is door gerichte arbeidsmobiliteit het verandervermogen en het lerend vermogen van organisaties te beïnvloeden?

Op basis van bovenstaande conclusies kan ook de centrale onderzoeksvraag beantwoord worden. Uit deze conclusies blijkt dat de gerichte inzet van detacheringskrachten in een aantal situaties een middel is om het lerend vermogen en het verandervermogen te beïnvloeden. Indien binnen de

organisatie voornamelijk adaptieve medewerkers werkzaam zijn heeft de inhuur van meer innovatieve detacheringkrachten een positieve invloed op het verandervermogen van de organisatie. Hierbij dient ervoor gezorgd te worden dat er een evenwichtige balans ontstaat tussen “innovators” en “adaptors”. Inhuur van teveel innovatieve detacheringkrachten beperken het verandervermogen juist. Teveel veranderingen leiden daarbij tot onverschilligheid bij medewerkers en “single loop learning” waardoor ook het lerend vermogen afneemt. Doordat detacheringkrachten ervaringen delen en werkwijzen ter discussie te stellen leidt de inzet van een beperkt aantal detacheringkrachten juist tot een toename van “double loop learning” en daarmee tot een toename van het lerend vermogen van een organisatie. Gerichte inzet van een beperkt aantal roulerende arbeidskrachten lijkt tenslotte effectief bij te dragen aan een toename van zowel het lerend vermogen als het verandervermogen. Door doorlopend een beperkt aantal medewerkers te rouleren blijft het team door participatie leren en kan een organisatie zich continu aanpassen aan haar omgeving.

Het inhuren van meer innovatieve detacheringkrachten in een organisatie met voornamelijk adaptieve medewerkers is voor managers, op basis van de bevindingen in dit onderzoek, dus een middel dat zij kunnen gebruiken als zij het verandervermogen en het lerend vermogen van hun organisatie toe willen laten nemen.

In document Arbeidsmobiliteit, olie tussen vastgeroeste raderen? (pagina 41-45)