Resultaten interviews

Uit de interviews bij de vier lokale banken kwam naar voren dat alle banken op het moment van inhuur van de detacheringskracht een verandering wilden realiseren. Bij drie banken wilde men deze verandering discontinu realiseren en bij de andere bank geleidelijk. Twee banken bevonden zich in een

Arbeidsmobiliteit, olie tussen vastgeroeste raderen

Pagina 28

turbulente periode, waarbij bij één bank al vier jaar doorlopend veranderingen werden doorgevoerd. De andere turbulente bank bevond zich pas sinds kort in een turbulente periode van veranderingen, daarvoor was de situatie bij deze bank ook al jaren stabiel. Volgens de geïnterviewde manager bracht de omschakeling naar een meer turbulente periode met veel veranderingen moeilijkheden met zich mee doordat veel medewerkers bij deze bank al jarenlang routinematig werkten. Bij de andere twee banken was juist sprake van een meer stabiele situatie. Hier vonden veranderingen al vele jaren nauwelijks en geleidelijk plaats.

Lerend vermogen

Uit alle interviews komt naar voren dat door de detacheringkrachten regelmatig zaken ter discussie werden gesteld. Hierbij werd niet zozeer gekeken naar één actie, maar naar de achterliggende patronen en gedachten (“double loop learning”). Vrijwel iedereen gaf aan dat dit heeft geleid tot discussies over de te hanteren werkwijzen waarna vervolgens ook aanpassingen zijn gedaan. Opvallend hierbij is dat alle managers een toename hebben gezien in het ter discussie stellen van zaken en het doorvragen waarom zaken op een bepaalde wijze geschieden. Ook wordt opgemerkt dat vaste personeelsleden nu vaker met punten komen en nadenken over het waarom van bepaalde zaken. Één detacheringkracht gaf aan dat binnen het team vaste medewerkers nu nog nauwelijks wordt nagedacht over de reden en gedachte achter bepaalde werkzaamheden.

Tijdens de interviews is ook gevraagd naar de wijze waarop medewerkers van de detacheringkrachten hebben geleerd. De vier fasen uit de leercyclus van Kolb (1984) (Ervaringen, observatie en reflectie, testen implicaties van nieuwe concepten en het formuleren van abstracte concepten) zijn met de geïnterviewden doorgenomen. Uit deze interviews blijkt dat met name geleerd is door overname van voorbeeldgedrag, het delen van ervaringen bij vorige banken en het ter discussie stellen van

gehanteerde werkwijzen. Dat vrijwel iedereen aangaf dat er sprake is van en toename van “double loop learning” wordt ondersteund doordat aan werd gegeven dat er een toename was van discussies over de wijze waarop het werk wordt verricht. Ook werd aangegeven dat ingediende

financieringsaanvragen na de komst van de detacheringkracht veel minder snel goed werden gekeurd doordat de aanvraag door de detacheringkracht niet goed genoeg werd bevonden. Hierdoor werd vast personeel min of meer gedwongen de kwaliteit van de aanvragen te verbeteren. Dus zowel volgens de detacheringkrachten als de managers werd over het algemeen gesteld dat het opdoen van concrete ervaringen en observatie en reflectie is toegenomen door de komst van de detacheringkracht. In de interviews werd aangegeven dat dit niet of nauwelijks heeft geleid tot het formuleren van nieuwe abstracte concepten en generalisaties. Wel werden voorbeelden genoemd van handelswijzes die ter discussie zijn gesteld waarover vervolgens de zienswijze is gewijzigd. Een voorbeeld dat meerdere keren is aangegeven is de wijze waarop financieringsgroepen werden bepaald. De wijze waarop dit

Arbeidsmobiliteit, olie tussen vastgeroeste raderen

Pagina 29

gebeurde is bij meerdere banken door de detacheringkracht ter discussie gesteld. De algemene conclusie was uiteindelijk dat de oude werkwijze niet juist was en dat financieringsgroepen op een andere wijze dienden te worden bepaald. Hiermee is binnen de banken een nieuw model

geconceptualiseerd. Deze nieuwe benadering is bij de betreffende banken overigens ook omgezet in een nieuwe werkwijze waardoor gesteld kan worden dat men actief is gaan experimenteren. Dus hiermee is bij nieuwe aanvragen getest of de gewijzigde werkwijze stand houdt. Uit de interviews komt echter naar voren dat er maar zeer beperkt nieuwe abstracte concepten en generalisaties zijn gevormd. Ook heeft dit niet of nauwelijks geleid tot het testen van de implicaties in nieuwe situaties.

Het lerend vermogen op de afdelingen werd voorafgaand aan de komst van de detacheringkracht als zeer beperkt gezien. Men werkte al jaren routinematig op vrijwel dezelfde wijze en ook het

management stimuleerde het personeel onvoldoende om met vernieuwende ideeën te komen. Door alle geïnterviewden werd aangegeven dat dit is toegenomen door de komst van de detacheringkracht. Meer zaken werden ter discussie gesteld en meerdere keren is aangegeven dat vaste medewerkers dit gedrag over hebben genomen. Hierdoor werd eigenlijk in alle gevallen gesteld dat het lerend vermogen binnen de teams is toegenomen na komst van de detacheringkracht.

Verandervermogen

In de interviews is tevens dieper ingegaan op de invloed van detacheringkrachten op het verandervermogen. Hierbij is aangesloten bij het verandermodel van Lewin (1951) (“unfreeze, moving, refreeze”). Op de vraag of huidige gedragingen werden losgelaten werd door 7 van de 8 geïnterviewden aangegeven dat dit in meer of mindere mate het geval was. De geïnterviewde die aangaf dat dit niet zo was gaf aan dat medewerkers zich wel anders zijn gaan gedragen zolang er toezicht is, maar dat zij buiten het toezicht om direct weer terugvallen in oude patronen. Dus ook hier zijn bepaalde gedragingen wel losgelaten maar zijn de nieuwe gedragingen zeker nog niet gevestigd. Dat huidige gedragingen los zijn gelaten komt volgens de geïnterviewden mede door de komst van de detacheringkrachten. Als reden hiervoor werd aangegeven dat door hen veelvuldig in discussie wordt gegaan over de te hanteren werkwijze en dat medewerkers door de detacheringkrachten worden gecorrigeerd en aangesproken.

Met betrekking tot de transitiefase uit het model van Lewin werd in 7 gevallen aangegeven dat daadwerkelijk veranderingen zijn gerealiseerd. Verandering in houding en gedrag van het vaste personeel werd in totaal vijf keer genoemd. Met name werd aangegeven dat vaste medewerkers meer informatie zijn gaan halen en dat zij elkaar meer durven aan te spreken. Ook werd meerdere keren aangegeven dat de structuur is gewijzigd. Zo is bij één bank de functie intern accountmanager gesplitst in twee verschillende functies. Dit is doorgevoerd op basis van de goede ervaringen die een

Arbeidsmobiliteit, olie tussen vastgeroeste raderen

Pagina 30

De vestiging en stabilisatie van de nieuwe patronen en routines was volgens vrijwel alle

geïnterviewden het grootste probleem Vrijwel iedereen gaf aan dat men bang is dat er een terugval plaatsvindt zodra de detacheringkrachten vertrekken. De nieuwe werkwijzen zijn nog niet geborgd, wat mede blijkt uit het feit dat vaak nog kortcyclische sturing nodig is. Één manager gaf aan dat bij een aantal medewerkers de gewenste werkwijze wel geborgd is en dat zij hierdoor inmiddels hun bevoegdheden weer terug hebben gekregen. Daarbij werd wel aangegeven dat dit niet alleen door de komst van detacheringkrachten komt.

Refererend aan de KAI-meting van Kirton (1976) gaven alle managers en detacheringkrachten aan dat zij het vaste personeel overwegend als meer routinematig zagen dan de detacheringkrachten. Daarbij werd door enkelen aangegeven dat detacheringskrachten de regels en procedures wel kennen en wellicht routinematig werken, maar dat dit binnen de afdeling anders wordt ervaren. Dit omdat de detacheringkrachten verschillen in werkwijze zien en deze ter discussie stellen. Ook werd één keer aangegeven dat vaste medewerkers routinematig zijn geworden doordat zij al jaren op deze wijze door het management worden aangestuurd. Ook werd in alle gevallen aangegeven dat men de

detacheringkrachten in hogere mate innovatief en vernieuwend vond. Als reden hiervoor werd onder meer genoemd dat detacheringkrachten vaker feedback geven, mede omdat dit van hun verwacht wordt. Daarbij werd ook genoemd dat zij wellicht juist voor detacheringswerk gekozen hebben omdat zij afwijkend zijn van de gemiddelde adaptieve medewerker op de afdeling. Uit de KAI-meting van één manager blijkt dat hij vaste medewerkers in hogere mate als “innovator” ziet als

detacheringkrachten. Uit zijn interview komt naar voren dat hij dit in werkelijkheid duidelijk anders ziet en dat hij detacheringkrachten als meer innovatief aanmerkt en vast personeel meer als

routinematige “adaptor” ziet.

De komst van de detacheringkrachten heeft volgens alle geïnterviewden geleid tot veranderingen. Door de komst van de detacheringkracht zijn de veranderingen ook versneld. Deels doordat qua capaciteit meer ruimte is gecreëerd om veranderingen te realiseren maar ook door de ervaring van detacheringkrachten en hun karaktereigenschappen om zaken ter discussie te stellen, kennis te delen en veelvuldig feedback te geven. In twee gevallen werd aangegeven dat er sprake was van teveel tijdelijke krachten binnen de afdeling. Dit leidde volgens de geïnterviewden tot teveel nieuwe ideeën en veranderingen. Gevolg was volgens hen dat de medewerkers de rode draad niet meer zagen en onverschillig werden over alle veranderingen. Vaak werd wel uitgevoerd wat gevraagd werd, maar zonder na te denken over het nut en de juistheid van de nieuwe werkwijze. Zij gaven aan dat de te grote hoeveelheid detacheringkrachten hen juist belemmerd heeft in de realisatie en borging van de gewenste verandering.

Arbeidsmobiliteit, olie tussen vastgeroeste raderen

Pagina 31

heel beperkt gezien. In alle gevallen is aangegeven dat door de komst van de detacheringkrachten de afdeling beter in staat is om te veranderen. Men staat meer open voor nieuwe ideeën en durft zelf ook meer met nieuwe ideeën te komen. Volgens alle geïnterviewden is het verandervermogen van het team derhalve vergroot.

Relatie tussen arbeidsmobiliteit, lerend vermogen en verandervermogen

Op de vraag of arbeidsmobiliteit leidt tot een toename van het lerend vermogen geven alle geïnterviewden aan dat zij dit zo zien. In de interviews is meerdere keren aangegeven dat

arbeidsmobiliteit goed is voor de vaste kracht zelf maar ook voor het team. Zo komt er steeds weer nieuwe kennis binnen en kan men ervaringen delen. Hierbij wordt wel opgemerkt dat slechts een deel van het team zou moeten rouleren, bijvoorbeeld twee van de tien medewerkers. Teveel roulatie zou ertoe leiden dat de kennis niet aanwezig blijft en hiermee verloren gaat.

Tevens denken alle geïnterviewden dat een toename van de arbeidsmobiliteit leidt tot een toename van het verandervermogen. Hierbij wordt opgemerkt dat de arbeidsroulatie dan wel een meer doorlopend karakter dient te hebben. Één keer rouleren waarna alles zich weer stabiliseert zal maar een korte termijn effect hebben. Ook wordt door één manager opgemerkt dat het afhankelijk is van de situatie binnen de organisatie. Is de organisatie op orde dan is dit goed voor het verandervermogen, maar als er intern grote problemen zijn dan kan het zijn dat roulatie niet de beste optie is. Verder wordt opgemerkt dat het werken op detacheringbasis mensen flexibel maakt doordat zij zich steeds aan moeten passen aan hun nieuwe omgeving. Één manager gaf aan momenteel een “spotter” in dienst te hebben. Deze medewerker zit een aantal jaren lang steeds vier maanden bij een andere bank. De manager gaf aan dat hij een goed voorbeeld is van iemand die zich hierdoor heel snel ontwikkelt en die zijn kennis en ervaring ook deelt binnen het team. Hierdoor zie je volgens hem ook het team groeien.

Drie van de vier managers verwachten dat de detacheringkrachten zich meer als “adaptor” gaan gedragen als zij in vaste dienst treden. Dit verwacht ook de helft van de geïnterviewde

detacheringkrachten. Zij verwachten minder gestimuleerd te worden om met nieuwe ideeën te komen. Wel wordt aangegeven dat dit ook afhangt van de persoon zelf. Enkelen zullen vernieuwend blijven en zaken ter discussie blijven stellen, anderen zullen meer routinematig gaan werken.

Alle geïnterviewden verwachten dat vaste krachten meer met nieuwe ideeën zullen komen als zij gaan rouleren tussen banken. Er wordt dus verwacht dat zij in hogere mate “innovator”gedrag gaan

vertonen. Wel wordt aangegeven dat niet alle medewerkers hier geschikt voor zullen zijn, maar het zou er wel toe leiden dat de vaste arbeidskrachten versneld zouden leren. Door de arbeidsroulatie zouden zij gestimuleerd worden meer kennis te delen en hiervan zouden ook de teams kunnen leren. Meerdere keren werd aangegeven dat een toename van de arbeidsroulatie een zeer goede ontwikkeling zou zijn, maar dat dit wel in beperkte mate dient te geschieden. Vindt de arbeidsroulatie met een te

Arbeidsmobiliteit, olie tussen vastgeroeste raderen

Pagina 32

groot deel van het team plaats dan zou men juist minder kunnen leren en veranderen. Er is dan geen vaste basis om de veranderingen te kunnen borgen en om de kennis binnen het team te kunnen houden.

Vrijwel alle geïnterviewden geven aan dat zij denken dat een toename van het lerend vermogen leidt tot een toename van het verandervermogen van een team. Één manager geeft aan dat dit niet zo hoeft te zijn. Als mensen leren hoe ze iets moeten uitvoeren, zonder hierbij na te hoeven denken, dan leidt dit volgens hem niet tot een toename van het verandervermogen. Wordt er ook nagedacht bij wat men leert dan zal het verandervermogen ook volgens hem toenemen.

Bij de vraag of een toename van het verandervermogen ook leidt tot een toename van het lerend vermogen wordt aangegeven dat dit zeker niet zo hoeft te zijn. Meerdere keren wordt aangegeven dat veranderingen gedwongen doorgevoerd kunnen worden. In dat geval staan de medewerkers er niet achter en zullen zij de verandering waarschijnlijk wel realiseren maar er niets van leren. Ook een andere manager geeft aan dat het er vanaf hangt hoe de veranderingen gebracht worden. Wordt uitgelegd wat het doel is van de veranderingen en men begrijpt dit, dan leidt dit volgens hem wel tot en toename van het lerend vermogen. Ook wordt aangegeven dat men van teveel veranderingen onverschillig kan worden. Men voert de voorgenomen veranderingen dan wel uit maar ziet het nut er niet van in. Ook in dat geval zal men wel in staat zijn om te veranderen maar niet om hiervan te leren.

De uitgebreide uitwerking van de interviews met de managers is bijgevoegd in Bijlage H. De interviews met de detacheringkrachten in Bijlage I.

In document Arbeidsmobiliteit, olie tussen vastgeroeste raderen? (pagina 28-33)