5 Discussie
5.2 Invloed arbeidsmobiliteit op het verandervermogen
Binnen drie banken was de situatie voor de komst van de detacheringkracht al jaren stabiel. Het management van al deze drie banken wilde een verandering realiseren. Reden voor deze geplande verandering was dat alle drie de banken zich gedwongen voelden te veranderen als gevolg van onvoldoendes uit audits. Hiermee sluit hun situatie aan op de benadering van Dunphy (1996) dat geplande verandering vaak voortkomt uit falen.
Bij de bank waarbij al vier jaar sprake was van een turbulente situatie werden gedurende deze periode doorlopend veranderingen doorgevoerd. Ook hier wilde men een discontinue verandering realiseren als gevolg van onvoldoendes bij audits. Bij deze bank werden echter dusdanig veel veranderingen doorgevoerd dat de medewerkers er volgens de geïnterviewden onverschillig onder werden. Gevolg was volgens de manager dat de geplande verandering in deze vier jaar nog niet was gerealiseerd.
Bij de drie banken waarbij de situatie al lange tijd stabiel was geweest werkte men al jaren routinematig volgens vaste patronen. In alle gevallen wilde men deze vastgeroeste patronen
doorbreken en werkwijzen opnieuw ter discussie stellen. Door komst van de detacheringkrachten is dit toegenomen. Het ter discussie stellen van bestaande werkwijzen die veelal routinematig werden verricht heeft ertoe geleid dat men zich bewust is geworden van veelal onbewust gevolgde routines. De detacheringkrachten hebben verschillen in werkwijzen bij de verschillende banken benoemd en dit heeft bij alle drie de banken geleid tot discussies over de best mogelijke werkwijze. Bestaande
werkwijzen en routines werden hiermee losgelaten waardoor sprake is van het “unfreezen” van de huidige situatie, de eerste stap die volgens Lewin (1951) nodig is om een verandering te realiseren. Bij
Arbeidsmobiliteit, olie tussen vastgeroeste raderen
Pagina 37
één van de drie banken waar de situatie al lange tijd stabiel was geweest gaf de manager aan dat er sinds kort sprake is van een turbulente situatie waarbij veranderingen elkaar snel opvolgen. Hieruit blijkt dat de stabiele situatie “ge-unfreezed” is. Ook blijkt uit de interviews dat de detacheringkrachten hierin een rol hebben vervuld door voorbeeldgedrag en het ter discussie stellen van verschillen in werkwijzen.De volgende fase om een verandering te kunnen realiseren is volgens Lewin (1951) de transitiefase. Het realiseren van de verandering. Uit de interviews blijkt dat bij alle banken daadwerkelijk
veranderingen zijn gerealiseerd. Met name wordt genoemd dat veranderingen zichtbaar zijn in houding en gedrag van de medewerkers. Als reden hiervoor wordt mede aangegeven dat detacheringkrachten medewerkers vaker aanspreken op houding, gedrag en te hanteren werkwijzen dan vaste medewerkers. Meerdere keren is aangegeven dat detacheringkrachten zich kenmerken door het aanspreken van medewerkers en dat de manager dit graag meer binnen de eigen afdeling wilde zien. Ook de structuur was in enkele gevallen gewijzigd, hoewel dit niet alleen door de invloed van detacheringkracht kwam. Wel werden voorbeelden aangegeven van inbreng van ervaringen die detacheringkrachten bij andere banken hebben opgedaan en overgenomen en doorgevoerd zijn binnen de eigen lokale bank.
De borging van de verandering is de laatste fase van het verandermodel van Lewin. Uit de interviews blijkt dat hier de meeste moeilijkheden liggen. In de interviews wordt aangegeven dat men bang is dat er een terugval komt bij vertrek van de detacheringkrachten. Zowel de managers als de
detacheringkrachten geven aan dat houding en gedrag gewijzigd is maar dat zij een terugval verwachten zodra hierop niet meer actief gestuurd wordt. Wel wordt opgemerkt dat enkele vaste medewerkers wel op de gewenste wijze zijn gaan werken en waarbij men verwacht dat zij dit vast zullen houden. Dat men bang is voor een terugval bij vertrek van de detacheringkrachten geeft aan dat de mobiliteit van detacheringkrachten het “freezen” van de situatie bemoeilijkt.
Bij de lokale bank die zich al vier jaar in een turbulente situatie bevindt lijken in eerste instantie de drie fasen van “unfreeze, moving, refreeze” gevolgd te zijn. Zowel de manager als de
detacheringkracht geven aan dat men huidige gedragingen heeft losgelaten (“unfreeze”). Ook zijn veranderingen gerealiseerd in de wijze waarop mensen dingen doen (“moving”). Verschil met de andere banken is echter dat bij deze bank nu veel nadruk wordt gelegd op volgen van één duidelijke lijn. Bij deze bank zijn veel wisselingen van personeel en managers geweest. De verschillende
managers en medewerkers in sleutelposities verschilden regelmatig van werkwijze en ideeën waardoor steeds nieuwe veranderingen werden doorgevoerd. Door de vele wisselingen en daarmee grote
arbeidsmobiliteit wisten medewerkers niet meer waar zij aan toe waren. Dit werkte de realisatie van de gewenste verandering juist tegen. Volgens de manager ging de grote arbeidsmobiliteit, zeker op sleutelposities, juist ten koste ging van het verandervermogen. Volgens hem zijn tijdelijke krachten nodig om een verandering te realiseren, maar in een “gezonde” verhouding tot het vaste personeel. Nu
Arbeidsmobiliteit, olie tussen vastgeroeste raderen
Pagina 38
probeert men terug te gaan naar de basis en één duidelijke lijn te kiezen. In deze continu veranderende organisatie probeert men de gewenste verandering te realiseren volgens de theorie van Weick en Quinn (1999) “freeze, moving, unfreeze”. Men heeft hier het gedrag losgelaten om ad hoc op ieder nieuw idee in te springen maar is teruggegaan naar één duidelijke lijn, het “freezen” van de situatie. Vanuit deze situatie probeert men de gewenste werkwijze door te voeren (“moving”) en deverandering te realiseren. Ook bij deze bank is de gewenste werkwijze nog niet geheel gevestigd, maar wel wordt aangegeven dat de organisatie al behoorlijk goed staat en dat men weer naar de
marktmogelijkheden kijkt om te groeien (“unfreeze”).
Bij alle vier lokale banken worden de vaste personeelsleden gezien als medewerkers die in hoge mate routinematig werken, die weinig in discussie gaan en weinig met vernieuwende ideeën komen. De KAI-metingen bevestigen dit beeld. Op basis van deze metingen scoort de gemiddelde medewerker in vast dienstverband volgens de managers gemiddeld 87,5 en volgens de detacheringkrachten 83,5. Met een score onder de 90 wordt men volgens de theorie van Kirton gezien als “adaptor”. Dit sluit ook aan op het onderzoek van Holland (1987) dat medewerkers bij banken in hoge mate “adaptors” zijn. Ook in de interviews wordt aangegeven dat de vaste medewerkers over het algemeen routinematig werken. Zij zoeken oplossingen voor problemen op eerder beproefde wijze en proberen efficiënt te werken. Om verandering te kunnen realiseren is volgens Kirton (1976) een balans nodig tussen “adaptors” en “innovators”. Zoals blijkt uit de KAI-metingen zien de detacheringkrachten zich met een score van 99,2 gemiddeld als meer innovatief dan de vaste krachten. Ook door de managers worden zij met een gemiddelde score van 91,25 in hogere mate als “innovator” gezien. Bij een score van 110 kan volgens Kirton echter pas gesproken worden van echte “innovators”. Dus de detacheringkrachten lijken minder adaptief te zijn dan de vaste krachten maar niet echt innovatief. Met hun hogere score worden zij echter wel gezien als meer vernieuwend wat in de interviews ook bevestigd wordt. Uit de evaluaties komt naar voren dat detacheringkrachten af en toe worden gezien als eigenwijs, dat zij regelmatig zaken ter discussie stellen en dat zij soms te weinig inlevingsvermogen hebben. Zij worden qua gedrag soms als anders ervaren dan de vaste krachten wat volgens Kirton (1976) past bij het type “innovator”. Bij alle interviews werd aangegeven dat de inzet van detacheringkrachten heeft bijgedragen aan de realisatie van de gewenste veranderingen. Dit sluit aan bij de theorie van Kirton. Doordat bij alle banken relatief veel “adaptors” werken zorgen de relatief meer innovatieve detacheringkrachten voor een betere balans tussen “adaptors” en “innovators” welke nodig is om veranderingen te realiseren. In twee gevallen werd aangegeven dat er teveel tijdelijke krachten werkzaam waren bij de lokale bank. Door hun steeds wisselende ideeën werden volgens de geïnterviewden de gewenste veranderingen juist niet gerealiseerd. Ook dit sluit aan op de theorie van Kirton. In deze situatie is er geen balans tussen “adaptors” en “innovators” en zijn er teveel “innovators” wat de mogelijkheid beperkt om te veranderen. De betreffende managers gaven beiden aan dat inzet van een beperkt aantal
Arbeidsmobiliteit, olie tussen vastgeroeste raderen