Bedrijf-X en klantinformatie Beheersing en verbetering van de kwaliteit van Shared Services dienstverlening

Bedrijf-X en klantinformatie

Beheersing en verbetering van de kwaliteit

van Shared Services dienstverlening

Instituut: RijksUniversiteit Groningen

Academische Opleidingen Groningen

Opleiding: Verkort Doctoraal Bedrijfskunde, groep 6

Datum: 12 september 2007

Student: Frank F.J.G. van Stokkum

Plaats: Zaltbommel

Studentnummer: s1520636

Telefoon: 06-12611634

E-mail: f.vanstokkum@planet.nl

Inhoudsopgave

2.3 Conceptueel model en deelvragen ...12

2.4 Randvoorwaarden ...13

2.5 Afbakening...14

2.6 Onderzoeksmethodologie...15

3 Diagnose context en probleem ... 18

3.1 Theorie klantinformatie en context...18

3.2 Positieve praktijkervaringen met klantinformatie...21

3.3 Beoordeling belang klantinformatie bij kwaliteit Shared ICT-Services (deelvraag 1) ...26

4 Beschrijving en analyse ‘ideale situatie’... 27

4.1 Introductie ‘Model voor klantinformatie en klanttevredenheid’ ...27

4.2 Toelichting op organisatie van de klant-leveranciersrelatie (B2B-B2C) ...30

4.3 Toelichting op klantwaarde en dienstverlening ...33

4.4 Toelichting op klanttevredenheid bij eindgebruikers (B2C)...36

4.5 Toelichting op klanttevredenheid bij klanten (B2B)...38

4.6 Toelichting op de werking van een informatiesysteem ...42

4.7 Toelichting op het gebruik van klantinformatie...44

5 Diagnose huidige situatie ... 46

5.1 Onderverdeling klantinformatiesysteem naar ‘wat’ en ‘hoe’...46

5.2 Eisen aan het ‘wat’ (de inhoud) ...48

5.3 Eisen aan het ‘hoe’ (het organiseren) ...49

5.4 Analyse huidige gebruik...52

5.5 Beoordeling huidige situatie met betrekking tot klantinformatie (deelvraag 2) ...56

5.6 Visuele weergave op basis van het referentiemodel ...63

6 Diagnose verbetermogelijkheden (deelvraag 3)... 64

6.1 Verbetering van het ‘wat’: realiseren van een meetstrategie ...65

6.2 Verbetering van het ‘hoe’: één zichtbaar systeem voor klantinformatie ...72

7 Conclusies en aanbevelingen ... 75

7.1 Beantwoording centrale vraag van het onderzoek...75

7.2 Creëren van aandacht en draagvlak voor verandering ...76

7.3 Discussie ...77

8 Nawoord ... 78

8.1 Onderzoeksverslag...78

9 Literatuur ... 79

Bijlagen ... 81

Voorwoord

‘Klantinformatie’ is een onderwerp dat me intrigeert en vanuit mijn beleving onlosmakelijk verbonden is met ‘klanttevredenheid’. Tevredenheid over dienstverlening lijkt iets

ontastbaars en willekeurigs. Iets waarbij een breed scala aan factoren aan de orde zijn: kwaliteit, meten, sturen, vraag, aanbod, producten, behoeften, contactmomenten, diensten, klanten, waarde, service, prijs, imago, etc.

Met deze scriptie heb ik de gelegenheid aangegrepen om me in het brede onderwerp ‘klantinformatie’ te verdiepen en te kijken of het mogelijk is om hiermee in bedrijfskundig opzicht, praktische resultaten te behalen. De situatie met betrekking tot de start van Shared ICT-Services door Bedrijf-X was een dankbare en uitdagende casus om aan te werken.

Dat het niet altijd gemakkelijk was om een deeltijdstudie bedrijfskunde te combineren met een volledige baan en jong gezin, zal niemand verbazen. Achteraf kan ik gelukkig niet anders dan concluderen dat het meer dan de moeite waard was!

Omdat dit zonder de steun van anderen niet mogelijk was geweest, wil ik deze pagina gebruiken om hen hiervoor te bedanken.

De meeste dank ben ik verschuldigd aan Marjolein. Zij heeft me de afgelopen 3 jaren gesteund bij mijn studie en begrip opgebracht voor de negatieve consequenties. Ik beloof je dat ik voorlopig even klaar ben met studeren!

Ook gaat mijn dank uit naar de medestudenten van VDB6, met wie ik ook in China een leuke en leerzame tijd heb gehad. Vanaf het allereerste begin heb ik het idee gehad dat we er ‘samen’ voor zijn gegaan en elkaar er doorheen hebben geholpen.

Bij het werken aan de scriptie heb ik veel gehad aan de gedachtewisselingen met een aantal Bedrijf-X collega’s. Ik wil hierbij in het bijzonder Dirk G. danken, die me gedurende de afstudeerperiode als kamergenoot zowel inhoudelijk als mentaal ondersteund heeft. Ook aan Anjo S., Rächel H., Paul L. en Richard A. ben ik veel dank verschuldigd voor hun tijd en opbouwende kritieken.

Tot slot wil ik mijn begeleiders en de docenten van de RijksUniversiteit Groningen bedanken. Hierbij wil ik in het bijzonder Karin Prins noemen, mijn eerste begeleider voor de afstudeerscriptie. Zowel het schrijven van de scriptie als ook de samenwerking met Karin zou ik willen typeren als een ‘iteratief groeiproces’: beide hadden tijd nodig om zich te ontwikkelen en ik ben blij met het resultaat. Ik ben Karin erkentelijk voor haar

begeleiding en het leerproces van het schrijven van mijn scriptie.

Samenvatting

De ICT-afdeling van NV Bedrijf-X is januari 2007 gestart met een Shared ICT-Services afdeling. Shared ICT-Services zijn interne standaarddiensten die tot de ICT-infrastructuur worden gerekend, zoals een computerwerkplek, printer, dataopslag, etc. De prijs, inhoud van de dienstverlening en het bijbehorende dienstverleningsniveau zijn vastgelegd met behulp van een algemene dienstenovereenkomst (Service Level Agreement: SLA). Deze overeenkomst is afgesloten tussen vertegenwoordiging van de klantzijde (bedrijfs-management) en de ICT-leveringsorganisatie en is voor alle medewerkers van

toepassing. De prijs-kwaliteitverhouding van de dienstverlening wordt steeds belangrijker. Om de vraag te beantwoorden wat het belang van klantinformatie is voor het succes van Shared ICT-Services en welke mogelijkheden er voor Bedrijf-X zijn voor verbetering van de huidige situatie met betrekking tot klantinformatie, maken we gebruik van een uitgebreid diagnostisch verbetergericht onderzoek. Bestudering van relevante literatuur, interne bronnen en gesprekken met medewerkers en managers dient om gezamenlijk overzicht en inzicht te krijgen in de situatie en materie. Op basis van de literatuur en positieve ervaringen uit de Bedrijf-X-praktijk, blijkt dat klantinformatie voor Bedrijf-X één van de kritische succesfactoren is voor het duurzaam succesvol managen van de nieuwe dienstverlening.

Diagnose huidige situatie

De ingewonnen informatie en inzichten worden tot een Bedrijf-X ‘ideaal model’

samengevoegd. Het model dienst als hulpmiddel om de verbetermogelijkheden van de huidige situatie ten opzichte van de ideale situatie zichtbaar en bespreekbaar te maken. Op basis van eisen voor de afhankelijke variabelen ‘wat’ (inhoud) en ‘hoe’ (organiseren), wordt de huidige situatie beoordeeld en worden de bevindingen met de belangrijkste betrokkenen gedeeld:

• Bedrijf-X heeft géén centraal klantinformatiesysteem;

• Hierdoor is er geen overzicht over de totale klantinformatiebehoefte van de organisatie; • Door het ontbreken van een meetstrategie vindt er geen afgestemde

gegevensverzameling plaats van ‘zachte’ gegevens bij eindgebruikers;

• Als er incidenteel gebruik wordt gemaakt van ‘zachte’ gegevens, is de situatie hiervoor niet optimaal (persoonsafhankelijk, beperkte betrouwbaarheid, beperkt gebruik); • Er bestaat een systeem voor het verzamelen van ‘harde’ klantgegevens

(geregistreerde klantinteracties) dat naar behoren functioneert;

• De rol die klantinformatie kan spelen bij het ontstaan van tevredenheid bij

eindgebruikers (B2C-relatie) en de betalende klant (B2B-relatie) is met behulp van het model aangetoond en bespreekbaar;

• Service Level Management maakt géén gebruik van ‘zachte’ klantinformatie bij het managen van de dienstverleningsrelatie richting de klant (B2B-relatie);

• Service Management (de operatie) maakt niet optimaal gebruik van klantinformatie voor verbetering van de prestatie en organisatie-inrichting;

• Het ontbreekt bij Bedrijf-X aan kennis en ervaring met klantgerichtheid. Diagnose verbetermogelijkheden en vervolg

Op basis van de huidige situatie zijn verbetermogelijkheden voor de situatie

gediagnosticeerd en besproken. Na goedkeuring van een vervolgproject (conform de Bedrijf-X governance), kunnen actieplannen worden uitgevoerd voor:

1. De realisatie van één centraal klantinformatiesysteem, op basis van het bestaande systeem voor ‘harde’ klantinformatie (HP Peregrine).

2. De realisatie van een centrale meetstrategie voor klantinformatie. Hiervoor is een stappenplan voorgesteld, waarbij de informatiebehoefte en het integrale gebruik van klantinformatie aan de basis staan.

4. Koppeling van het klantinformatieproces aan het bestaande Service Level

Management proces (gebruik makend van modellering) en invoering van het gebruik van ‘zachte’ klantinformatie in het SLM proces.

5. Kritische evaluatie van de organisatie-inrichting van de leveringsorganisatie op basis van de verdeling naar de 3 P’s (product, proces en people) en bevorderen van het ontstaan van procesindicatoren op basis van ‘zachte’ klantinformatie.

6. Stimulering van kennisvergaring en kennisdeling over dienstverlening (teamwork) ten behoeve van het ontstaan van een meer naar buiten en op klanten gerichte

afdelingscultuur, waarbij opleiding en externe ondersteuning een rol kunnen spelen. Wanneer de organisatie na het uitvoeren van deze acties goed gebruik maakt van klantinformatie, resulteert dit in een betere kwaliteit van dienstverlening en is er een grotere kans dat de organisatie zowel aan klanten als eindgebruikers de ‘juiste’ kwaliteit kan leveren. Hierdoor neemt de noodzaak voor Bedrijf-X om het preferente

leveranciersschap op te heffen af en is er is er een kleinere kans op marktverlies aan ‘externe’ partijen.

1 Inleiding

1.1 Introductie

De ICT-afdeling van NV Bedrijf-X is januari 2007 gestart met een Shared ICT-Services afdeling. Doel van deze nieuwe interne afdeling is efficiënt en goedkoop wereldwijd gestandaardiseerde ICT-diensten te gaan leveren aan de afdelingen en verkoopkantoren van het bedrijf. Het belang van de nieuwe dienstverlening voor Bedrijf-X is groot. Niet alleen is dit bepalend voor de toekomst van standaarddienstverlening binnen Bedrijf-X, maar ook heeft het een effect op de overige ICT-activiteiten als maatwerkdienstverlening en projecten.

De afdeling is met voorbereidingen bezig voor de eerste diensten, waarbij gebruik wordt gemaakt van de principes van Service Level Management. Per dienst wordt er een Service Level Agreement opgesteld, waarbij in overleg met vertegenwoordiging aan de klantzijde de specificaties voor de dienst worden beschreven. De SLA wordt door het bedrijfsmanagement contractueel getekend, waarna deze van toepassing is voor de klanten van de dienstverlening.

Bij het opstellen van deze specificaties, het inregelen van de dienstverlening, de dienstenlevering en acties om de dienstverlening te verbeteren, kan gebruik worden gemaakt van klantinformatie. Op dit moment is voor Bedrijf-X echter niet duidelijk welke rol klantinformatie vervult bij het succes van de nieuwe Shared ICT-Services

dienstverlening en welke mogelijkheden er voor de organisatie zijn om klantinformatie systematisch in te zetten voor het behalen van de Shared ICT-Services

afdelingsdoelstellingen.

Doel van het onderzoek is overzicht en inzicht te verschaffen in het belang van

klantinformatie voor het succes van Shared ICT-Services dienstverlening. Ook worden de mogelijkheden onderzocht om de bestaande situatie (het ‘wat’ en ‘hoe’) met betrekking tot het systematische gebruik van klantinformatie te verbeteren. Een beoordeling van de huidige stand van zaken van Bedrijf-X met betrekking tot klantinformatie, dient hiervoor als startpunt. Op basis van de diagnose formuleren we concrete aanknopingspunten om de ontwikkeling en invoering van een klantinformatiesysteem voor Shared ICT-Services binnen Bedrijf-X handen en voeten te geven.

1.2 Organisatie en context

1.2.1 Organisatiebeschrijving Holding-Z en Bedrijf-X Vertrouwelijk

1.2.2 Professionalisering en verzakelijking van de verstandhoudingen

Bedrijf-X bevindt zich in een fase waarbij sprake is van vergaande globalisering. Dit betekent dat het bedrijf en zijn afdelingen mondiaal opereren en alle activiteiten, strategieën en investeringen in toenemende mate grensoverschrijdend worden

uitgevoerd. De organisatie is de laatste jaren volwassener en professioneler geworden. Dit is niet beperkt gebleven tot de primaire activiteiten van het bedrijf. Ook voor de ondersteunende processen en interne dienstverlening verandert er veel: er is sprake van een verzakelijking van de verstandhoudingen tussen de functionele afdelingen en intern ondersteunende afdelingen als de ICT-afdeling.

1.2.3 ICT-veranderprogramma

• Uitdragen van één wereldwijde ICT-visie en -beleid; • Aanpassing van de ICT governance;

• Ontwikkeling van een ICT sourcing strategie; • Invoering ICT project portfolio management;

• Invoering van een HR framework voor ICT medewerkers; • Start van een wereldwijd ERP programma;

• Oprichting van Centers of Excellence (kennisclusters); • Start van Global Shared ICT-Services.

ICT binnen Bedrijf-X was historisch gezien naar traditioneel federaal model

1.3 Probleembeschrijving

1.3.1 Van monopolie naar vrije marktwerking

De ICT-afdeling van Bedrijf-X is een stafafdeling die producten en diensten op het gebied van informatietechnologie en telecommunicatie levert aan bedrijfsonderdelen en afde-lingen van het bedrijf. Van oudsher heeft de afdeling een monopoliepositie in de levering van haar diensten en is er voor de afnemers sprake van gedwongen winkelnering. De laatste jaren is er bij Bedrijf-X sprake van ontwikkelingen waardoor deze

monopoliepositie minder vanzelfsprekend is geworden. De belangrijkste beïnvloedende factoren zijn globalisering en de concurrentie. De druk voor intern leverende afdelingen binnen Bedrijf-X om toegevoegde waarde te leveren aan de primaire processen is hierdoor gestaag toegenomen. Men verwacht van interne leveranciers een professionele invulling met efficiency, kostenbewustzijn, kennis, innovatie en een proactieve houding. Er kan worden gesproken van een verzakelijking van de interne verstandhoudingen, waarbij de interne dienstverleningsrelatie zich in de richting van een afrekencultuur ontwikkelt. Het ICT-management verwacht dat dit er uiteindelijk toe kan leiden dat de ICT-afdeling haar monopoliepositie kwijtraakt en bedrijfsonderdelen en afdelingen rechtstreeks zaken mogen gaan doen met externe leveranciers.

1.3.2 Internal Service Company model (ISCo)

Als antwoord op de hierboven geschetste ontwikkeling, is het ICT-management een veranderprogramma gestart: IT@Bedrijf-X.2010. Door middel van dit verander-programma wil de afdeling tegemoet komen aan de steeds hogere eisen die aan de levering van ICT worden gesteld. Een belangrijk onderdeel van dit programma is het omvormen van de centrale ICT-stafafdeling tot een zogenoemde Internal Service

Company (ISCo). Een ISCo is volgens ICT onderzoeksbureau Gartner een ‘intern bedrijf’ dat net zo moet presteren als een gewoon ‘extern bedrijf’. Dit betekent dat de afdeling ook als een ‘extern bedrijf’ bestuurd en geleid moet worden, met een eigen winst- en verliesrekening. Onderdeel van het ISCo gedachtegoed is het leveren van zogenaamde Shared ICT-Services.

1.3.3 Start Global Shared ICT-Services

Medio 2007 is binnen Bedrijf-X een speciale Shared Services afdeling opgericht. Een Shared Services Center (Strikwerda, 2003) is een resultaatverantwoordelijke eenheid in de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling of non-profit instelling. Deze eenheid heeft tot taak diensten te leveren op een specifiek gebied (zoals administratie, personeelszaken, informatietechnologie, inkoop, e.d.). De diensten worden geleverd aan de operationele eenheden van die onderneming, zoals business units, divisies of werkmaatschappijen. Een en ander gebeurt op basis van een overeenkomst en tegen een verrekenprijs.

Met het wereldwijd leveren van uniforme ICT-diensten aan alle geografische verspreide onderdelen van het bedrijf, hoopt de organisatie de belangrijke efficiency- en

kwaliteitsslag te kunnen maken die nodig is om tegemoet te kunnen blijven komen aan de eisen en wensen van klanten in de organisatie. Door een Shared Services Center

resultaatverantwoordelijk te sturen (Strikwerda, 2003) komt er binnen de afdeling meer nadruk te liggen op resultaat en efficiency en wordt er goedkoper geproduceerd. Voorwaarde is wel dat het activiteiten betreft met een generiek karakter, die repeterend kunnen worden uitgevoerd.

De Shared ICT-Services van Bedrijf-X voldoen aan deze uitgangspunten voor Shared Services. Met behulp van een centrale dienstenovereenkomst (Service Level Agreement: SLA) wordt de reikwijdte van dit type interne dienstverlening contractueel vastgelegd. Vanaf de start van de Shared Services is er binnen Bedrijf-X nu één partij

1.3.4 Achtergrond opkomst Shared ICT-Services

Een belangrijke motor voor een kenniseconomie en samenleving is ICT. In de westerse wereld, met Europa en Amerika voorop, is sprake van een goed ontwikkelde

ICT-basisinfrastructuur. Een hoge penetratie van computergebruik in combinatie met breedband internettechnologie biedt een groot scala aan oude en nieuwe mogelijkheden voor informatie-uitwisseling en communicatie. Met de opkomst van netwerkmogelijkheden als UMTS, ADSL, GPS en GPRS is er voor bedrijven en particulieren geen belemmering meer om ‘connected’ te worden.

De apparatuur waarmee gewerkt wordt is van een specialistisch product meer generiek geworden, waarbij de kwaliteit niet meer ter discussie staat. Via Internet kun je binnen een paar minuten een betaalbare zelf samengestelde draagbare computer bestellen en betalen, die je binnen enkele dagen werkend in huis hebt (plug-and-play). De situatie is enorm veranderd ten opzichte van een aantal jaren terug.

Voorbeelden van generieke diensten die men tot de ICT-basisinfrastructuur rekent zijn: • Een standaard computerwerkplek (desktop of laptop);

• Remote access (mobiel internettoegang tot data op een bedrijfsnetwerk); • Printers (multifunctionals); • Beeldschermen; • BlackBerry’s en PDA’s; • Teleconferentieapparatuur; • Mobiele telefonie; • Etc.

De ICT-basisinfrastructuurmarkt heeft een volwassenheidsfase bereikt waarbij gesproken kan worden over volwassen, bewezen dienstverlening (Levitt, 1965). Omdat het

standaard diensten betreft die wereldwijd en bij meerdere klanten kunnen worden afgezet, wordt de druk op de prijs en de prestaties steeds groter. De afnemers van dergelijke generieke diensten kunnen kostenbesparingen realiseren door efficiënter in te kopen.

Met de start van het Shared ICT-Services dienstverlening als onderdeel van het

IT@Bedrijf-X.2010 programma, onderschrijft het ICT-management de mogelijkheden die er voor dit type ICT-dienstverlening zijn voor kostenbesparingen (prijs) en verbeteringen (kwaliteit).

1.3.5 Klantoriëntatie en klantinformatie als Shared Services succesfactoren

Het succes van de Shared Services wordt bepaald door de tevredenheid over de dienstverlening: alleen tevreden klanten gaan vrijwillig een duurzame relatie met een leverancier aan. De overgang van de beschermde, monopolistische situatie naar een ‘extern’ op de concurrentie gerichte situatie, stelt eisen aan de ICT-organisatie en aan het gedrag en de vaardigheden van de medewerkers. Voor de organisatie geldt dat deze zich meer dan in het verleden op het tevredenstellen van haar klanten zal moeten gaan richten. De organisatie zal een hogere mate van klantoriëntatie moeten gaan nastreven om de ‘juiste’ kwaliteit van dienstverlening te kunnen bieden.

Voor het bedrijfsmanagement van Bedrijf-X is de prijs-kwaliteitverhouding van de

dienstverlening een belangrijke factor. Voor de eindgebruikers van de diensten is de prijs minder belangrijk, maar de ervaren kwaliteit een factor waarop hij of zij de dienstverlening en dienstverlener beoordeelt. Het (product)assortiment, serviceniveau, de

dienstverleningsprocessen en de dienstverlenende medewerkers zijn aspecten die de door hen ervaren kwaliteit beïnvloeden. Omdat het gedrag en de vaardigheden van de dienstverlenende medewerkers een belangrijke rol kunnen spelen in de ervaren kwaliteit, geldt dat deze meer klantgericht moeten worden.

Een belangrijke voorwaarde om klantgeoriënteerd te kunnen werken, is dat de

Een systeem voor klantinformatie zorgt voor transparantie en inzicht in de

dienstverlening, waardoor het mogelijk wordt de dienstverlening te sturen en effectieve maatregelen voor verbeteringen te initiëren. Ook het focussen op kernkwaliteiten of kernactiviteiten en meer externe samenwerkingsverbanden kunnen hiervan het gevolg zijn en leiden tot kwalitatief betere dienstverlening of een lager kostenniveau van

dienstverlening. Naar verwachting heeft dit ook een positieve invloed op het ontstaan van een meer prestatie- en klantgerichte afdelingscultuur.

1.3.6 Het probleem: Bedrijf-X en klantinformatie

Zoals hiervoor aangegeven is de start van global Shared ICT-Services voor Bedrijf-X een feit. Een voorlopige aanname, die in deze scriptie onderzocht en onderbouwd zal worden, is dat het werken met voldoende en actuele klantinformatie één van de kritische

succesfactoren is voor het duurzaam en succesvol bieden van Shared ICT-Services. Het gaat hier om informatie over de wensen, verwachtingen en ervaringen van klanten en gebruikers in relatie tot de kwaliteit van de Shared ICT-Services dienstverlening.

De verwachting bestaat binnen ICT account management en de nieuwe Shared Services afdeling, dat deze informatie op dit moment bij Bedrijf-X onvoldoende beschikbaar is en er door het ontbreken van een ‘systeem voor klantinformatie’ niet systematisch aan- of met klantinformatie gewerkt wordt. Ook is er op dit moment bij Bedrijf-X niet voldoende kennis aanwezig om het belang van klantinformatie op zijn waarde te schatten. Dit kan erin resulteren dat de afdeling niet in staat is de juiste kwaliteit van Shared Services dienstverlening te leveren waarop de klanten en gebruikers zitten te wachten. Uiteindelijk kan dit leiden tot een negatieve externe benchmark en marktverlies aan ‘externe’

leveranciers.

1.3.7 Benchmarking als complicerende factor voor de overige activiteiten

Gekoppeld aan de start van de Shared Service Dienstverlening wil Bedrijf-X voor deze diensten ook Benchmarking gaan toepassen. Benchmarking (Mercer 1999)is een systematisch proces voor het evalueren van de producten, services en werkprocessen van organisaties. De resultaten worden vergeleken met die van concurrerende bedrijven en met de hele bedrijfstak. In principe worden op basis van ‘best practices’ (beste prestatie van de beste concurrent) doelstellingen voor de organisatie gedefinieerd om duurzaam concurrerend te kunnen blijven.

De start met benchmarking van de Shared ICT-Services is een complicerende factor voor de overige activiteiten van de interne IT afdeling (zoals projecten, maatwerkdiensten, locale diensten, etc). Tot op heden was er geen algemeen geaccepteerde maatstaf om deze activiteiten objectief mee te staven. Naar verwachting zal de score van de

benchmark van Shared ICT-Services door de organisatie als maatgevend worden gezien voor de prestaties en kwaliteit van de hele ICT-organisatie en alle overige activiteiten. Hierdoor is het belang van de benchmark van de nieuw te starten Shared ICT-Services dienstverlening extra groot.

Deze complicatie is voor het management een extra reden om er alles aan te doen om de nieuwe dienstverlening tot een groot succes te maken.

1.3.8 Probleemoplossing

Een diagnose van de huidige stand van zaken en de verbetermogelijkheden om het ‘wat’ en ‘hoe’ van een systeem voor klantinformatie aan te pakken, wordt als oplossing aangewend om het probleem op te lossen. Een klantinformatiesysteem biedt in de huidige situatie belangrijke voordelen bij verbetering en beheersing van de kwaliteit van dienstverlening, iets wat bij de overgang van een monopoliepositie (intern gericht) naar vrije marktwerking (extern gericht) van onschatbare waarde is.

het mogelijk effectiever maatregelen voor verbeteringen te initiëren en uit te voeren. Dit leidt tot kwalitatief betere producten, meer tevreden eindgebruikers en meer tevreden business management.

Op termijn heeft klantgerichter werken een positieve invloed op het ontstaan van een meer externe, concurrerende en klantgerichte cultuur. Tevreden klanten vormen hiermee de beste uitgangspositie voor continuïteit van Bedrijf-X in de veranderende

bedrijfsomgeving.

1.3.9 Momentum voor veranderingen

Een verandering in strategie is een belangrijk moment voor een bedrijf of afdeling. De start van de Shared ICT-Services is voor Bedrijf-X zo’n moment. Met de start van de Shared ICT-Services gaat de ICT-afdeling twee heldere strategieën naast elkaar hanteren (Traecy en Wiersma, 1993). Deze strategieën zijn:

• Standaardisatie Shared Services dienstverlening (Operational Excellence Strategy), met de nadruk op een gemiddelde klantbehoefte, efficiency in (proces)uitvoering en first-time-right.

• Maatwerk dienstverlening (Customer Intimacy Strategy), met de nadruk op individuele klanten en hun behoeftes en werken / leren voor unieke oplossingen.

Door deze belangrijke en duidelijke strategische keuze is er binnen Bedrijf-X een momentum voor verandering aangebroken. De organisatie wordt aangepast, wat zowel organisatorische, procesmatige, budgettaire als personele (HRM) gevolgen heeft. In combinatie met de verzelfstandiging van Holding-Y(en de voorgenomen overname door Bedrijf-A) levert dit een organisatie op die in een ‘verandermode’ staat.

2 Onderzoeksopzet

en

aanpak

2.1 Doelstelling

Doel van dit onderzoek is de managers en medewerkers van de nieuwe Shared Services afdeling en ICT-leveringsorganisatie overzicht en inzicht te verschaffen in het belang van klantinformatie voor het succes van Shared ICT-Services dienstverlening. Ook is het onderzoek erop gericht mogelijkheden aan te reiken om de bestaande situatie te verbeteren, waarbij een beoordeling van de huidige stand van zaken met betrekking tot klantinformatie, als startpunt dient.

Op dit moment is binnen de ICT-afdeling weinig zicht op het belang van informatie over de wensen, verwachtingen en ervaringen van klanten en eindgebruikers, voor het succes van de nieuwe dienstverlening. Om dat het gevaar bestaat dat de organisatie niet

optimaal kan beoordelen of en hoe ze erin slaagt optimale Shared ICT-Services dienstverlening te bieden, worden de mogelijkheden onderzocht om de bestaande situatie (het ‘wat’ en ‘hoe’) met betrekking tot het systematische gebruik van

klantinformatie te verbeteren. Door middel van een actievoorstel en veranderplannen, willen we naar een situatie waarbij klantinformatie voor Bedrijf-X een belangrijk

hulpmiddel wordt bij het beheersen van de ‘juiste’ kwaliteit van dienstverlening, zodat de afdeling als voorkeursleverancier duurzaam Shared ICT-Services aan Bedrijf-X kan blijven leveren.

2.2 Vraagstelling

De centrale vraag van het onderzoek, die wordt beantwoordt met behulp van een aantal deelvragen, is:

Wat is het belang van klantinformatie voor het succes van Shared ICT-Services dienstverlening en welke mogelijkheden zijn er voor Bedrijf-X voor verbetering van de huidige situatie met betrekking tot klantinformatie?

2.3 Conceptueel model en deelvragen

De te hanteren aanpak voor beantwoording van de vraagstelling van dit onderzoek is het uitvoeren van een actiegericht onderzoek. Het doel van het onderzoeksproces is om aan de hand van een analyse en diagnose van de huidige en gewenste situatie concrete aanbevelingen te doen voor de start van een verbeterproject. De hypothese om aan de hand van de deelvragen tot verbetervoorstellen te komen is (Gill en Johnson, 2002 p. 32): 1. klantinformatie is van belang voor de beheersing en verbetering van de

kwaliteit van Shared ICT-Services (deelvraag 1); en

2. vergeleken met de ‘ideale situatie’ is er ruimte om de huidige situatie met betrekking tot het ‘wat’ en ‘hoe’ van klantinformatie te verbeteren (deelvraag 2).

Uit 1 en 2 kunnen we afleiden:

3. dat het zinvol is om actievoorstellen voor verbetering van het ‘wat’ en ‘hoe’ van de situatie uit te werken, om beter gebruik te gaan maken van klantinformatie (deelvraag 3).

Deelvraag 1: Belang klantinformatie bij kwaliteit Shared ICT-Services

Het eerste deel van de diagnose voor gaat over de relatie tussen de kwaliteit van Shared ICT-Services en klantinformatie:

Wat is het belang van klantinformatie voor Bedrijf-X

met betrekking tot de kwaliteit van de nieuw te leveren Shared ICT-Services?

Om deze vraag te beantwoorden, gaan we na hoe volgens de literatuur de relatie tussen dienstverlening en klantinformatie is en welk belang hieraan wordt toegekend voor beheersing en verbetering van de kwaliteit van dienstverlening. Vervolgens kijken we naar de Bedrijf-X-praktijk, om aan de hand van enige actuele voorbeelden te beoordelen of de bevindingen uit de literatuur ook van toepassing zijn voor Bedrijf-X.

Deelvraag 2: Beoordeling huidige situatie met betrekking tot klantinformatie Wat is de huidige stand van zaken bij Bedrijf-X

met betrekking tot het ‘wat’ en ‘hoe’ van klantinformatie?

Om aanknopingspunten voor verbetering te onderzoeken, beoordelen wat de huidige situatie met betrekking tot klantinformatie. Hiervoor maken we een beoordelingsmodel van een ‘ideale situatie’, dat als visueel referentiekader dient bij de beoordeling van de huidige situatie. Uit analyse van de situatie komen het ‘wat’ (inhoud) en

‘hoe’(organiseren) van klantinformatie naar voren als afhankelijke variabelen bij het goede gebruik van klantinformatie:

• Voor het operationaliseren van de afhankelijke variabele ‘inhoud’, wordt gebruik gemaakt van eisen voor ‘juiste informatie’ en ‘praktisch gebruik’.

• Voor het operationaliseren van de afhankelijke variabele ‘organiseren’, wordt gebruik gemaakt van eisen voor ‘succesvolle systemen’, ‘goede modellen’ en ‘praktische gebruik en beheer’.

Tussen de ‘inhoud’ van klantinformatie en het ‘organiseren’ van een

klantinformatiesysteem, wordt een wederzijdse beïnvloedende relatie verondersteld, die bij beoordeling van bovenstaande variabelen ook duidelijk naar voren komt.

Deelvraag 3: Beoordeling mogelijkheden voor verbetering

Welke mogelijkheden zijn er om de situatie (met betrekking tot het ‘wat’ en ‘hoe’ van klantinformatie bij Bedrijf-X) te verbeteren?

Op basis van de resultaten uit de diagnosefase, literatuur en de in het beoordelingsmodel visueel gemaakte verbeterruimte, doen we aanbevelingen voor verbetering van de situatie. Het uitvoeren van de verbeteracties van het verbeterplan, maakt geen deel uit van het onderzoek maar van een vervolgproject.

Vooruitlopend op de uit te voeren verbeteracties, wordt er relatie verondersteld tussen het toekomstige gebruik van informatie en het ‘wat’ en ‘hoe’. Wanneer de organisatie meer gebruik gaat maken van klantinformatie, stelt dit ook weer nieuwe eisen aan de inhoud en organisatie.

2.4 Randvoorwaarden

2.4.1 Financiële begrenzing

2.4.2 Beperkingen verwerkingscapaciteit

Uitgangspunt bij het ontwerpen van een klantinformatiesysteem voor Bedrijf-X is dat de organisatie op voorhand geen beperkingen kent met betrekking tot de verwerkings-capaciteit (mensen en middelen) van klantinformatie.

2.4.3 ICT-governance

Omdat de hele ICT-organisatie met een uurregistratiesysteem werkt en er op dit moment nog geen project voor een klantinformatiesysteem bestaat, is er bij de betrokkenen slechts weinig tijd beschikbaar voor dit onderzoek. Als gevolg hiervan vindt er met de betrokkenen wél een uitwisseling van gedachten plaats, maar is er geen sprake van structureel beschikbare capaciteit en ondersteuning.

2.5 Afbakening

2.5.1 Verzamelen en beheren van klantinformatie

Een klantinformatiesysteem zorgt ervoor dat de juiste klantinformatie, op het juiste moment, in de juiste vorm bij de juiste persoon of het juiste organisatiedeel beschikbaar is voor gebruik. Verzamelen en vastleggen van klantgegevens door middel van meten en registreren maakt onderdeel uit van het klantinformatiesysteem: zonder invoer van deze gegevens is er immers geen informatie en systeem.

2.5.2 Ontwikkel- en verbeterproces

Het initiëren van veranderingen en de verbeteringen die in gang worden gezet naar aanleiding van het nieuwe systeem maken geen onderdeel uit van het

klantinformatiesysteem. Wel kan het systeem worden gebruikt voor beoordeling van de effectiviteit van uitgevoerde stuurmaatregelen.

2.5.3 Landenscope

De essentie van Global Shared Services is dat de dienstverlening wereldwijd en locatie-onafhankelijk wordt aangeboden. Om praktische redenen is het onderzoek voornamelijk toegespitst op NV Bedrijf-X in Nederland. Het betreft het hoofdkantoor van Bedrijf-X in Vestigingsplaats-C, waar circa 35% van de wereldwijde medewerkers werkzaam zijn en een dwarsdoorsnede van alle functionele activiteiten wordt uitgevoerd (R&D, productie, registratie, stafdiensten, marketing en verkoop).

2.5.4 Systeemoutput (KPI’s ten behoeve van Benchmark)

Dit onderzoek spitst zich voornamelijk toe op de ‘zachte’ kant van prestaties. De wijze waarop met behulp van de ICT-systemen ‘harde’ informatie tot stand komt (registreren van gebeurtenissen als beschikbaarheid, aantal verstoringen, levertijd, e.d.) en het periodieke reviewen van service overeenkomsten (SLA’s) maken slechts beperkt onderdeel uit van dit onderzoek.

2.5.5 Technische realisatie

De technische (ICT-)kant van het klantinformatiesysteem is bij het ontwerp buiten beschouwing gelaten (applicaties, inrichting, netwerk, dataopslag, etc.). Hiervoor is bewust gekozen, omdat het een onderzoek betreft voor een ICT-afdeling en er een groot risico bestaat dat dergelijke informatie teveel de aandacht afleidt van de primaire functie van het systeem: het diensten beheer- en verbeterproces.

2.5.6 ICT-organisatie

de ICT-governance is georganiseerd. Deze afstudeerscriptie is geschreven vanuit de optiek van Afdeling-W Services, de wereldwijde ICT-leveringsorganisatie.

2.5.7 Overname door Bedrijf-A Vertrouwelijk

2.6 Onderzoeksmethodologie

De ICT-afdeling van Bedrijf-X heeft een probleem met betrekking tot klantinformatie. Dit is een onderwerp waarover op dit moment niet veel kennis aanwezig is binnen de

organisatie. Om het probleem concreet te maken en op te lossen, wordt actieonderzoek uitgevoerd in de vorm van een veranderingsgerichte klinische casestudy. Bij dit

onderzoek is kennis over het probleem de basis om tot de oplossing van het probleem te komen. De onderzoeker speelt hierbij de rol van arts: na een analyse- en diagnosefase worden suggesties gedaan om de ‘patiënt’ te genezen. De huidige status met betrekking tot het gebruik en de inzet van klantinformatie bij Bedrijf-X staat centraal en er wordt gestreefd naar de uitvoering van theorieën die in het dagelijkse leven praktisch en bruikbaar zijn (Braster, 2000 p.31-32).

De voor dit onderzoek gehanteerde aanpakt komt overeen met de basiskenmerken voor actieonderzoek (Den Hartog & Van Sluijs, 1995):

• samenwerking tussen onderzoekers, managers, medewerkers en andere betrokkenen; • betrokkenheid van de leden van de organisatie bij het onderzoek;

• betrokkenheid van de onderzoeker bij het veranderingsproces;

• vorming van een gemeenschappelijk referentiekader als sociale constructie; Dit betekent dat er een constructivistische benadering wordt gevolgd: er wordt

samengewerkt om tot een gemeenschappelijke constructie komen, het zoeken naar een gemeenschappelijke ‘waarheid’. Ook is de door Hartog & Van Sluijs beschreven fasering van het onderzoeksproces gevolgd, de reflectieve cyclus. Er worden drie elkaar

opvolgende fasen onderscheiden: beschrijving en analyse, diagnose, actie en evaluatie (Braster, 2000 p.32-33). Op basis van beschreven en geanalyseerde date over de het belang van klantinformatie voor Bedrijf-X (deelvraag 1), wordt de diagnose gesteld dat klantinformatie belangrijk is voor Bedrijf-X in de huidige situatie. Dit is het startpunt voor het onderzoek naar de mogelijkheden voor beoordeling en verbetering van de situatie (hypothesen). Hiervoor wordt een inductieve benadering gevolgd.

1. Beschrijving en analyse van ‘ideale situatie’

Naar aanleiding van observatie van de praktijk en bestudering van de literatuur (Gill en Johnson, 2002 p. 25), wordt een theoretisch model gemaakt hoe de ideale situatie rondom klantinformatie voor Bedrijf-X er uit zou moeten zien (Grounded Theory, Braster, 2000 p. 50). Het streven is om met behulp van zoveel mogelijk relevante factoren en kwalitatieve gegevens de werking van klantinformatie voor Bedrijf-X te begrijpen. In deze fase is er een duidelijke verwantschap met het doel van een ideografische casestudy, waarbij ook gestreefd wordt naar het zo volledig mogelijk begrijpen van een ‘verschijnsel’ (Gill en Johnson, 2002, p. 44).

2. Diagnose van de verschillen met de ‘Bedrijf-X situatie’

In de diagnose fase wordt de huidige situatie van Bedrijf-X met betrekking tot

klantinformatie afgezet tegen de ‘ideale situatie’. Op basis van criteria voor beoordeling van het ‘wat’ en ‘hoe’ van klantinformatie, wordt huidige situatie beoordeeld. Visualisatie van de situatie helpt inzicht te krijgen in het gediagnosticeerde probleem. De hypothese die hieruit volgt, is bij het conceptueel model al toegelicht (toelichting paragraaf 2.3). 3. Actievoorstellen voor verandering en actieplannen

De laatste fase is wat Hartog & Van Sluijs het ‘therapeutisch handelen’ noemen. Op basis van het ‘wat’ en ‘hoe’ van klantinformatie worden actievoorstellen gedaan om het

is er een actievoorstel voor integratie met het bestaande Service Level Management proces. Het actie-onderzoeksproces is erop gericht om op basis van een gezamenlijke diagnose te komen tot een gezamenlijk actieplan (Gill en Johnson, 2002 p. 77). Het uitvoeren van de veranderingen maakt geen deel uit van dit onderzoek, maar moet als een apart project worden uitgevoerd.

2.6.1 Bronnen

Voor de uitvoering van dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van diverse bronnen. Externe bronnen

Literatuur: omdat veel onderwerpen een relatie hebben met de problematiek, vormen wetenschappelijke publicaties een belangrijke bron van informatie. Met behulp desk research en het lezen van boeken en publicaties over de onderwerpen, ontstaat een globaal overzicht en is het mogelijk om naar meer specifieke informatie op zoek te gaan (intern-extern).

Internet: hoewel bij de inhoud van veel websites vragentekens geplaatst kunnen worden met betrekking tot de betrouwbaarheid van de informatie, vervult internet een rol bij het zicht krijgen op belangrijke ontwikkelingen. Ook levert het informatie op over de situatie bij andere vergelijkbare bedrijven en leveranciers.

Interne bronnen

Mensen: de medewerkers van de ICT-afdeling zijn een bron van informatie in de analysefase en spelen een cruciale rol bij de totstandkoming van gemeenschappelijke uitgangspunten in de diagnose- en veranderfase.

Intranet: de bedrijfswebsite bevat informatie over de bestaande dienstverlening en organisatiestructuur.

Documenten: er is een beperkt aantal beleidsdocumenten met betrekking tot de nieuwe dienstverlening beschikbaar, die als aanvulling dienen op de gesprekken met

medewerkers.

Kwaliteitssysteem: omdat Bedrijf-X te maken heeft met strenge eisen (SOx, GXP) bestaat er een uitgebreid kwaliteitssysteem met Standard Operating Procedures voor de

belangrijkste processen, Werkinstructies en Service overeenkomsten (SLA’s)

2.6.2 Dataverzameling

De gebruikte dataverzamelingsmethode varieert per type bron: Zoeksystemen

De dataverzameling verloopt aan de hand van een aantal centrale begrippen via internet en zoeksystemen van bibliotheken. Ook levert Google Scholar aanknopingspunten op voor relevante publicaties en bevatten de standaardwerken verwijzingen naar relevante literatuur.

Inhoudsanalyse

Voor de inhoudsanalyse wordt er een inductieve benadering gevolgd (Braster, 2000 p.29):

1. Exploratie: ontdekken van richtinggevende begrippen en dataverzameling via desk research (verschillende methodologische middelen);

2. Specificatie: ontwikkelen van de begrippen door herhaald doorlopen van cyclus dataverzameling, analyse en reflectie tot er geen nieuwe of andere relevante informatie over klantinformatie wordt gevonden.

3. Reductie: bepalen van kernbegrippen door op zoek te gaan naar de samenhang tussen de eerder gevonden begrippen. De ontwikkeling van een model voor klantinformatie en klanttevredenheid dient hiervoor als basis.

kernbegrippen en de koppeling aan de Bedrijf-X praktijk. Gesprekken met managers en medewerkers

Voor de dataverzameling bij personen wordt gebruik gemaakt van een doelgerichte steekproef. Selectie van de onderzoekseenheden (managers en medewerkers) gebeurt op basis van functie en positie. De onderzoekseenheden zijn van belang zijn voor verandering van de huidige situatie.

Theoretische selectie:

• Afdeling Shared Services: alle medewerkers (4) • Afdeling Account Management: alle medewerkers (3)

Aanvullend op deze personen wordt er verder op pragmatische gronden een selectie gemaakt:

• Management Bedrijf-X: externe projectmedewerker (1) • ICT-Operations: manager + 4 medewerkers (5) Aanpak

Voor de beschrijving en analysefase van het onderzoek is voor de dataverzameling gebruik gemaakt van bestaande gegevens (literatuur) en participerende observaties. De onderzoeker maakt binnen Bedrijf-X onderdeel uit van het Account Management team en heeft vanuit deze functie contacten met de voor klantinformatie meest relevante partijen. Dit heeft geleid tot het samengestelde beoordelingsmodel.

Voor de diagnose en veranderfase zijn gesprekken gevoerd met de hierboven genoemde managers en medewerkers. Hiervoor is gebruik gemaakt van de Realistic Interview techniek (Pawson & Tilley, 1997; Braster, 2000 p. 66-67). Door middel van minimaal twee gesprekken van een uur per betrokkenen, heeft de onderzoeker geprobeerd uit te leggen hoe hij denkt dat de zaken in elkaar steken. Na uiteenzetting aan de hand van een presentatie van de bevindingen, hadden de respondenten gelegenheid deze gedachten te corrigeren of aan te passen. Voor de uiteenzetting is gebruik gemaakt van modellering van de huidige en ideale situatie (model voor klantinformatie en klanttevredenheid) en de verschillende hypothetische modellen en voorstellen voor verandering.

2.6.3 Kwaliteitscriteria Interne validiteit

Door zoveel mogelijk medewerkers te betrekken die relevant zijn voor klantinformatie en de kwaliteit van de dienstverlening, is er sprake van validatie van de concepten.

Gegevensverzameling met behulp van open en ongestructureerde methoden van dataverzameling lenen zich in de regel slecht voor een cijfermatige verwerking. Ook spelen er organisatorische redenen (ICT-governance), waardoor het in deze fase niet mogelijk was een andere methode voor validatie te hanteren.

Externe validiteit

Hoewel het beoordelingsmodel wellicht potentie heeft voor generalistisch gebruik, is dit niet iets waar Bedrijf-X aanvullend onderzoek naar zal gaan doen.

Betrouwbaarheid

3

Diagnose context en probleem

Het eerste diagnosedeel van deze studie gaat over de relatie tussen de kwaliteit van Shared ICT-Services en klantinformatie:

Wat is het belang van klantinformatie voor Bedrijf-X met betrekking tot de kwaliteit van de nieuw te leveren Shared ICT-Services?

Om deze vraag te beantwoorden maken we gebruik van literatuur over dienstverlening, klanttevredenheid en Shared Services. In eerste instantie wordt in beeld gebracht hoe klanttevredenheid en de kwaliteit van de dienstverlening zich tot elkaar verhouden, hoe klanttevredenheid tot stand komt en wat het belang hiervan is voor een duurzame dienstverleningsrelatie. Verder wordt aangetoond hoe belangrijk klantinformatie is bij het beheersen en sturen van de klanttevredenheid en hoe dit in zijn werk gaat. Vervolgens wordt het belang van klantinformatie aangetoond voor het beoordelen en monitoren van de kwaliteit van Shared Services dienstverlening en voor het inregelen, verbeteren en leveren van deze diensten. Om te beoordelen of de bevindingen uit dit hoofdstuk ook voor Bedrijf-X van toepassing zijn, maken we gebruik van enige actuele voorbeelden uit de Bedrijf-X-praktijk.

3.1 Theorie klantinformatie en context

3.1.1 Klanttevredenheid

Indien bedrijven of particulieren vrijelijk kunnen kiezen (vrije marktwerking), is

klanttevredenheid een factor die bepalend is voor het wel of niet duurzaam aangaan van een zakelijke relatie. Er zijn verschillende studies die aantonen dat klanttevredenheid bijdraagt aan klantentrouw en/of klantvoorkeur (Heskett, Sasser en Schlesinger, 1997; Krishnan, Ramaswamy, Meyer en Damien, 1999). Klanttevredenheid brengt in beeld in welke mate en hoe men erin slaagt klantwaarde te creëren.

De toenemende concurrentie in veel markten is voor bedrijven een extra redenen om tevreden klanten en een positief imago na te streven en om meer belang te hechten aan klanttevredenheid. Door het wegvallen van historische, geografische en politieke grenzen is er meer keuze en neemt de druk en behoefte voor bedrijven om voorkeur te creëren toe. Daarnaast blijven tevreden klanten langer bij organisaties (Willenborg, 2001), gaan ze eerder over tot herhaalaankopen en cross selling (Thomassen, Veld en Winterhorst, 1995) en is het verwerven van nieuwe klanten een moeilijke zaak die veel marketing-inspanningen vergt en navenant veel geld kost: de wervende kracht van bestaande klanten richting nieuwe, potentiële klanten maakt het mogelijk om op promotie- en wervingskosten te besparen. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Erg ontevreden

Ontevreden Neutraal Tevreden Erg tevreden

Klanttevredenheid K la n te nt ro u w ( loy a lit et )

3.1.2 Kwaliteit van dienstverlening

De kwaliteit van dienstverlening is bepalend voor de tevredenheid bij klanten en de gedragsintentie (het koopgedrag) van klanten is afhankelijk van de geleverde kwaliteit (Cronin en Taylor, 1992). Omdat het verkopen van diensten of producten essentieel is voor het strategische succes van de meeste ondernemingen of afdelingen die ‘for profit’ werken, speelt de kwaliteit die men levert dus een cruciale rol: slechte kwaliteit ten opzichte van de concurrenten leidt tot slechte prestaties, verlies aan concurrentiekracht en verlies van klanten en marktaandeel (Gravin, 1998).

Kwaliteit bij dienstverlening is een zacht gegeven, ten opzichte van de kwaliteitsbeleving van een puur fysiek en technisch product. Eén van de belangrijkste kenmerken van dienstverlening is dat de afnemer zélf deel uitmaakt van de dienst. De klant is onderdeel van de dienstverlening en is als het ware ‘medeproducent’ van de dienst. Omdat geen twee klanten hetzelfde zijn, zal de beoordeling van de dienstverlening daardoor van klant tot klant verschillen. Hoe deze beoordeling uitvalt, is mede afhankelijk van de rol die men in het proces speelt, de individuele verwachtingen en ervaring met de dienst (de

geleverde prestatie).

Organisaties die een hogere mate van klantoriëntatie nastreven om meer klantgericht te worden en zodoende meer waarde te creëren, zullen het begrip kwaliteit dus willen koppelen aan de specifieke ervaringen en belevingen van klanten met hun product. Zij willen meer informatie krijgen over verschillende beleefde aspecten van de dienstverlening en bijbehorende toleranties, zodat hierop gemanaged kan worden. Veel onderzoekers zijn het er over eens dat de individuele klanttevredenheid een goede duiding is van de kwaliteit van de dienstverlening. De door klanten ervaren prestatie (kwaliteit) is het resultaat van het verschil tussen hun individuele verwachtingen en toleranties en de door hen ervaren prestatie (Berry, Parasuraman en Zeithaml 1993; Grönroos 1990; Bitner 2002).

3.1.3 Redenen voor het meten van kwaliteit

De combinatie van een hoge mate van klanttevredenheid en loyaliteit kunnen bijdragen aan de winstgevendheid en duurzaamheid van een onderneming. Klanttevredenheid en loyaliteit en zijn aspecten waarop een bedrijf kan sturen. Om aan de eisen van klanten tegemoet te kunnen komen, moeten bedrijven een instelling hebben waarbij verbeteren en verbeteringen continu centraal staan. Wanneer ondernemingen doordrongen zijn van het belang van de kwaliteit voor hun dienstverlening en voortbestaan, zijn er drie redenen om de kwaliteit te willen meten (Zeithaml en Bitner, 2003):

1. Om de dienstverleningsprocessen te evalueren:

Net als bij andere bedrijfsprocessen is het belangrijk te analyseren of alles naar wens verloopt

2. Voor de beheersing van het dienstverleningsproces:

Door middel van het meten van de kwaliteit krijgt men zicht op de zwakke plekken en meer grip op de uiteindelijke kwaliteit

3. Om de dienstverleningsprocessen te verbeteren:

Gerichte verbeteringen zorgen ervoor dat de kwaliteit toeneemt op plekken waar deze volgens klanten tekort schiet.

Shared Services

dienstverlening Informatie van klanten Monitoren:

beoordeling

kwaliteit Actie / reactie:

aansturen, innoveren, aanpassen ten behoeve van beheersing en

verbetering van de kwaliteit

Functie klantinformatie

3.1.4 Klantinformatie bij dienstverlening

Ondernemingen die niet alleen vanuit een ‘eigen unieke kracht’ werken (inside-out) maar zich in de dienstverlening nadrukkelijk richten op potentiële klanten (outside-in) hebben informatie nodig die afkomstig is van klanten (Johnson en Scholes, 2002). Het gaat hierbij om alle informatie met betrekking tot de dienstverlening, die van belang is voor de

dienstverleningsrelatie. Te denken valt hierbij aan behoeften, verwachtingen, ervaringen, toleranties, etc. Deze informatie komt geen enkele organisatie aanwaaien: gericht onderzoek (meten) is nodig om deze informatie bij klanten te verzameld, om hem daarna weer gericht te verspreiden naar degene binnen de organisatie die hiermee iets kunnen of moeten doen. Dit verklaart waarom klantonderzoek bij alle gerenommeerde

kwaliteitssystemen een prominente plaats inneemt. Zowel bij ISO, het INK

kwaliteitsmodel (EFQM-model), als ook bij Balanced Scorecard-achtige oplossingen (Kaplan en Norton, 1996) nemen klantenonderzoek en klantbeoordeling een belangrijke plaats in.

Een andere belangrijke functie die aan klantinformatie wordt toegeschreven, is dat het management hiermee kan voorkomen dat er een bepaalde bedrijfsblindheid optreedt waarbij men de belangen van de klant uit het oog verliest (Øvretveit, 1993). Hiermee wordt gerefereerd aan een verkeerd oordeel van het management over aspecten van de kwaliteit.

3.1.5 Klantinformatie en Shared Services dienstverlening

Shared Services is een type dienstverlening dat door organisaties wordt gevoerd in het kader van een operational excellence strategie (Traecy en Wiersma, 1993). Strategische kenmerken van Shared Services dienstverlening zijn:

1. Het gaat om gestandaardiseerde diensten;

2. Het dienstenaanbod is afgestemd op een gemiddelde klantbehoefte; 3. Het kostenniveau (kostprijs) van de dienst is belangrijk;

4. De procesuitvoering is sterk gericht op het behalen van efficiency; 5. De procesuitvoering is sterk gericht op minimalisering van de foutkosten

in de productie (first-time-right).

Er zijnnegen redenen in kaart gebracht (Zeithaml en Bitner, 2003) waarom bedrijven klantonderzoek zouden moeten doen met betrekking tot services. Bij al deze negen reden speelt specifieke klantinformatie aantoonbaar een belangrijke rol. Door deze redenen in verband te brengen met de specifieke kenmerken van Shared Services, is het mogelijk het belang van de verschillende soorten klantonderzoek aan te tonen voor het optimaal invulling geven aan de strategische Shared Services uitgangspunten.

Er is echter geen onderzoek beschikbaar waarbij deze relatie is onderzocht. Hieronder een overzicht, waaruit blijkt het mogelijk is een de koppeling te leggen tussen het onderzoeksresultaat van de verschillende soorten onderzoek en de Shared Services kenmerken:

Redenen voor klantonderzoek (verkrijgen van type klantinformatie)

Kan een rol spelen bij Shared Service uitgangspunt:

Identificeren/vaststellen van klantontevredenheid 1, 2, 3

Ontdekken van klantspecificaties en verwachtingen 2

Monitoren van serviceprestaties 2, 3, 4, 5

Uitvoeren externe benchmark 1, 3

Vaststellen gap tussen verwachting en ervaring 2, 3

Zicht krijgen op het effect van veranderingen in de service 1, 3, 4, 5

Verwachting voor nieuwe dienst vaststellen 1, 2, 3

Zicht krijgen op veranderende verwachtingen in de industrie 1, 2, 3

3.1.6 Belangrijke voorwaarden voor Shared Services

Er zijn een drietal voorwaarden (Strikwerda, 2003) waaraan ondernemingen moeten voldoen die succesvol een Shared Services Center willen gaan inrichten:

1. Er moet een goede ICT-infrastructuur zijn voor informatie-uitwisseling.

Zonder de uitwisseling van informatie vallen veel van de voordelen van Shared Services weg. Te denken hierbij valt aan marktinformatie, klantgegevens, standaardprocedures, etc.

2. Er moet sprake zijn van contracteerbaarheid van de interne dienstverlening en van een generieke dienstenbehoefte. Dit is nodig om eenduidige afspraken te kunnen maken over de beloning.

3. Er moet sprake zijn van een gelijke verrekenbaarheid tussen afdelingen. Hierover moet verslaggeving en vergelijk plaatsvinden (benchmarking), waardoor een extra stimulans ontstaat voor efficiency.

Bij zowel voorwaarde 1 als 2 speelt klantinformatie een belangrijke rol voor het slagen van de Shared Services dienstverlening:

• Bij voorwaarde 1 wordt helder en concreet het belang van marktinformatie en klantgegevens genoemd in relatie met de voordelen van Shared Services.

• Voorwaarde 2 benoemt het belang van de contracteerbaarheid van de dienstverlening. Het contracteren gebeurt op basis van een specificatie van de gemiddelde

dienstverlening en ook hiervoor vormt klantinformatie een belangrijk uitgangspunt.

3.2 Positieve praktijkervaringen met klantinformatie

Ook Bedrijf-X heeft positieve ervaringen voor wat betreft het gebruik van klantinformatie. Aan de hand van twee recente praktijkvoorbeelden wordt aangetoond:

1. dat het gebruik van klantinformatie inzicht kan verschaffen in de kwaliteit van de dienstverlening;

2. dat klantinformatie concrete aanknopingspunten kan opleveren voor verbetering van de kwaliteit van dienstverlening;

3. dat verbetermaatregelen (op basis van klantinformatie) tot meer tevreden klanten kunnen leiden;

4. dat klantinformatie kan voorkomen dat er bedrijfsblindheid optreedt. 3.2.1 Casus 1: Klantonderzoek PC Vervangingen

Met ingang van 2007 voert Bedrijf-X permanent klantonderzoek uit bij het vervangen van alle PC’s bij NV Bedrijf-X in Nederland.

Situatie

Er zijn op dit moment bij Bedrijf-X in Nederland ongeveer 6000 PC in gebruik. De ICT-afdeling biedt hiervoor een dienstverlening die kan worden gezien als voorloper van de verder in te richten wereldwijde Shared ICT-Service werkplek-PC dienstverlening. De dienstverlening is gedeeltelijk beschreven in een SLA en behelst het hele gebied van bestelling van de PC voor een nieuwe medewerker, de standaard inrichting van de PC met gebruik van standaard en speciale software, tot en met de automatische vervanging van de PC’s aan het einde van de economische levensduur. Bedrijf-X vervangt alle PC’s in het derde levensjaar van gebruik (life cycle management) en garandeert gebruikers binnen de serviceovereenkomst de beschikbaarheid over een ‘altijd’ werkende PC. Probleem

Het op jaarbasis vervangen van 1500 PC’s door Bedrijf-X verloopt zeer moeizaam en de tevredenheid over de vervanging varieert sterk. Bij een aanzienlijk deel van de

niet efficiënt, omdat veel afspraken voor vervanging niet volgens de planning kunnen worden uitgevoerd. De ontevredenheid over de vervanging van de PC’s is zo groot dat het imago van de hele ICT-organisatie hieronder leidt (negatieve mond-op-mond reclame tot op het hoogste niveau, resulterend in negatieve klantwaarde voor Bedrijf-X).

Oplossing

Medio 2006 wordt een project gestart om de dienstverlening te verbeteren. Hiervoor wordt een standaard communicatieproces ingeregeld, bestaande uit een

communicatieplan voor de vervangingen. Conform een duidelijke planning per PC-vervanging, wordt er op bepaalde momenten boodschappen richting de eindgebruiker gestuurd. Onderdeel van de nieuwe vervangingsprocedure is een klantensurvey, die twee weken ná een uitgevoerde vervanging wordt toegestuurd. Eind 2006 wordt er een korte pilot uitgevoerd, waarbij nadrukkelijk gebruik wordt gemaakt van klantinformatie. Begin 2007 start Bedrijf-X met de nieuwe werkwijze, waarbij gestart wordt met een eenmalige roadshow richting het business management om de nieuwe werkwijze onder de aandacht te brengen, medewerking te verkrijgen en als PR ten behoeve van verbetering het imago. Resultaat

De nieuwe werkwijze is een geweldig succes en klantinformatie helpt de organisatie om de klanttevredenheid over dit belangrijke contactmoment bij de PC-dienstverlening drastisch te verhogen. Omdat veel gebruikers de vervanging van hun PC in het verleden als een onvoldoende beoordeelden (minder dan een 5,5) laat een visuele weergave van de resultaten van de nieuwe aanpak duidelijk zien dat nu nog slechts een heel klein deel van de klanten aspecten rondom de vervanging als onvoldoende beoordeelt.

Uit nadere analyse van de data bleken de allerlaagste scores bij beoordeling van de mondelinge communicatie (score 1) te wijten aan een fout in de vraagstelling. In situaties

Tevredenheid over de communicatie rondom de vervanging

0 5 10 15 20 25 30 35 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rapportcijfer P e rc e n ta ge ( % ) be oor de li n g

Schriftelijke communicatie Mondelinge communicatie

Figuur 4: Tevredenheid over de mondelinge en schriftelijke communicatie. Tevredenheid over de gehanteerde vervangingsaanpak

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rapportcijfer P e rc e n ta ge ( % ) be oor de li ng

Aankondiging vervanging Afspraken maken en nakomen Uitvoeren vervanging Meedenken met de gebruiker Ondersteuning na de vervanging Werkende PC na de vervanging

waarbij men ‘niet van toepassing’ wilde invullen omdat er geen mondelinge communicatie had plaatsgevonden of nodig was, bestond deze optie niet. In dit geval vulde men de laagst mogelijke score in, een 1.

Aangetoonde effecten van klantinformatie

Zonder standaard verzamelen van klantinformatie (wensen en beoordeling) van eindgebruikers met betrekking tot vervanging van hun PC, zou het niet mogelijk zijn geweest:

1. de kwaliteit vervanging te leveren waarop de gebruikers van de Shared ICT-Service werkplek-PC zitten te wachten (tevreden eindgebruikers);

2. belangrijke kwaliteitsverbeteringen te initiëren;

3. het bedrijfsmanagement tevreden te stellen (tevreden betalende klanten); 4. het imago (klantwaarde) van Bedrijf-X te beschermen.

Vanuit een klantoptiek bleken communicatie en het proces belangrijke onderdelen van de prestatie. Op basis van de feedback van klanten is de organisatie erin geslaagd de communicatie, leveringsprocessen en totale PC-dienstverlening boven het minimale benodigde niveau te brengen en informatie boven de tafel te krijgen voor verdere verbeteringen.

In het verleden heeft het vervangingsproces bij Bedrijf-X tot schade geleidt in vertrouwen, geloofwaardigheid en verloren productie-uren bij eindgebruikers. Indien het probleem niet was onderkend en opgelost, had dit voor de ICT-organisatie negatieve gevolgen gehad. Indien de ICT-organisatie er in de toekomst niet in slaagt de verwachte kwaliteit van dienstverlening in kaart te brengen en de dienstverlening hierop af te stemmen, kunnen dergelijke situaties bij een openmarktwerking resulteren in verlies aan klanten.

Voor de interne leveringsorganisatie heeft bovenstaand voorbeeld van werken met klantinformatie grote gevolgen gehad. Gebleken is dat feedback van klanten de organisatie van informatie en criteria voorziet op basis waarvan dit onderdeel van de dienstverlening gestuurd en beoordeeld kan worden. Het is de bedoeling het PC-vervangingsproces in de toekomst primair op de klanttevredenheids-kengetallen te gaan sturen (KPI voor klanttevredenheid).

3.2.2 Casus 2: Bedrijf-X Nederland klantenonderzoek

In het tweede kwartaal van 2007 heeft Bedrijf-X klantonderzoek uitgevoerd om het niveau van ICT-dienstverlening binnen de locale Nederlandse verkoopmaatschappij (Bedrijf-X Nederland) in kaart te brengen.

Situatie

Bedrijf-X Nederland is een zelfstandige werkmaatschappij van NV Bedrijf-X en levert medicijnen voor de Nederlandse markt. De onderneming is één van de 55 locale verkoopmaatschappijen en kan qua omzet en medewerkeraantal worden getypeerd als middelgroot (±100 medewerkers). Bedrijf-X levert standaarddiensten aan de

verkoopmaatschappij, die verder door een locale ICT-manager, ICT-projectmedewerker en ICT-helpdesk wordt ondersteund.

Probleem

Het managementteam van Bedrijf-X Nederland en de locale ICT-manager willen weten in welke mate de medewerkers tevreden zijn over de totale ICT-dienstverlening. Ook willen ze mogelijkheden in kaart brengen om de dienstverlening te verbeteren.

Oplossing

Bedrijf-X Nederland is afnemer van de diensten van Bedrijf-X. In het kader van de nieuwe Shared ICT-Services dienstverlening en deze scriptie, wil Bedrijf-X (Account

staan ter beschikking staan aan beide partijen. Resultaat

Ongeveer 40% van de Bedrijf-X Nederland medewerkers heeft meegewerkt aan het onderzoek. Het onderzoek levert veel informatie van klanten op over hun verwachtingen, belangen, ervaringen en verbeterruimte met betrekking tot:

• de compleetheid van het dienstenassortiment;

• een beoordeling van de afzonderlijke diensten (niveau van dienstverlening); • een beoordeling dan het dienstverleningsprocessen;

• de dienstverlenende medewerkers binnen IT Bedrijf-X Nederland.

Aan de hand van een analyse van de klantinformatie bleek het mogelijk een oordeel uit te spreken over de dienstverlening en aanbevelingen te doen voor verbeteringen van de IT invulling binnen Bedrijf-X Nederland.

Aangetoond effect van klantinformatie

Op basis van de klantinformatie besluit het Managementteam van Bedrijf-X Nederland tot het verruimen van de openingstijden van de ICT-helpdesk. Uit het onderzoek is duidelijk naar voren gekomen dat de medewerkers ontevreden zijn over de bereikbaarheid van de locale helpdesk en hiervan overlast ondervinden. In het verleden is op de capaciteit van de helpdesk bezuinigd, maar het management stelt op basis van de resultaten van het onderzoek budget beschikbaar om weer terug te gaan naar een situatie met een fulltime beschikbare helpdesk. Zonder klantinformatie was deze wijziging niet doorgevoerd en hier budgettair geen prioriteit aan toegekend. De medewerkers hadden nog langere tijd gebruik moeten maken van een ‘slechte’ dienstverlening en de bijhorende negatieve gevolgen ervaren (verlies aan tijd, snelheid, onbegrip, etc).

Op basis van de klantinformatie uit het onderzoek zijn ook een aantal terreinen vastgesteld waarvoor verbetermaatregelen genomen gaan worden. Dit verbeteren gebeurt op basis van de beschikbare informatie en in een aantal gevallen is er nader onderzoek nodig. Welke onderwerpen onder handen genomen zullen worden is bepaald op basis van de waardering over de dienstverlening in combinatie met het belang dat klanten aan onderdelen van de dienstverlening toekennen. Zonder de informatie uit het onderzoek was het niet mogelijk geweest het ICT-ontwikkelingsbudget voor de juiste verbeteringen (met het meeste profijt voor de onderneming) aan te wenden.

Ook met betrekking tot het gewenste gedrag is informatie beschikbaar gekomen: de persoonlijke ontwikkeling van de ICT-medewerkers van Bedrijf-X Nederland zal erop gericht zijn duidelijker naar klanten te communiceren wanneer diensten verricht worden en de afspraken met klanten hierover ook altijd na te komen (zeggen wat we gaan doen, doen wat we hebben gezegd te gaan doen). Zonder de informatie uit het onderzoek was niet duidelijk dat de genoemde gedragscomponenten belangrijke verbeterpunten om aan te werken, om meer klantgericht te worden.

3.2.3 Voorbeelden voor ‘profijt’ van klantinformatie bij functie-uitoefening

Naast de bovengenoemde twee voorbeelden, zijn er veel situaties denkbaar waarbij klantinformatie een belangrijke rol speelt bij het uitvoeren van de taak en functie van medewerkers of afdelingen. Onderstaande situaties vormen geen uitputtend overzicht, maar dienen slecht als voorbeeld en illustratie om de diversiteit in het gebruik en het profijt voor de verschillende medewerkers en afdelingen aan te tonen bij bestaande, te verbeteren of nieuwe dienstverlening.

Voorbeelden profijt voor medewerkers van Operations

Voor medewerkers binnen de operatie die in persoonlijk contact staan met klanten, kan informatie over de bestaande dienstverlening tot directe actie leiden:

• Indien een eindgebruiker twee weken na een PC-vervanging in een survey aangeeft dat zijn PC nog steeds niet werkt, kan het vervangingsteam proactief contact opnemen om het probleem te verhelpen;

• Indien eindgebruikers in de survey aangeven dat de persoonlijke communicatie niet optimaal verloopt, kan dit een signaal zijn om hier meer aandacht aan te besteden en te analyseren hoe dit verbeterd kan worden;

• Etc.

Voorbeelden profijt voor het management van Operations

Het management van de operatie kan klantinformatie gebruiken bij het monitoren en managen van de bestaande dienstverlening:

• Aan de hand van klanttevredenheidshistorie kan het management de bandbreedte vaststellen waarbinnen de tevredenheid zich behoort te bevinden;

• Zodra er ergens iets fout gaat en de tevredenheid onder het minimaal acceptabele niveau komt, is dit een signaal om direct tot actie over te gaan;

• Negatieve ontwikkelingen in de tevredenheid kunnen aanleiding zijn voor nader onderzoek of directe verbeteringsacties;

• Als het belang van de dienstverlening voor klanten toeneemt, kan dit de aanleiding zijn tot het nemen van maatregelen;

• In geval van problemen kan klantinformatie helpen bij beoordeling van het functioneren van medewerkers en helpen bij de aansturing en opleiding;

• Etc.

Voorbeelden profijt voor Service Level Management (Delivery Management)

Op tactisch niveau kan klantinformatie over de bestaande diensten gebruikt worden bij: • Het maken van afspraken met de betalende klanten over de specificaties van de

dienstverlening en het serviceniveau;

• Lokaliseren van klantbehoeften waarin niet of niet voldoende wordt voorzien; • Samenwerking met (en aansturing van) de operatie;

• Beoordeling en aansturing van onderaannemers; • Etc.

Bij de ontwikkeling en het inregelen van nieuwe dienstverlening (innovatie) kan klantinformatie gebruikt worden bij:

• Het in kaart brengen van ontwikkelingen; • Het in kaart brengen van behoeftes; • Opstellen van specificaties;

• Bepalen van het (minimale en gewenste) dienstenniveau; • Testen van de dienst;

Voorbeelden profijt voor het ICT-management

Op strategisch niveau kan klantinformatie over bestaande diensten gebruikt worden bij: • Het nemen van investeringsbeslissingen;

• Assortiment en productontwikkelingbeslissingen; • Personeels- en competentiemanagement;

• Selectieve uitbesteding (op basis van sterktezwaktes van de leveringsorganisatie); • Etc.

3.2.4 ‘Neveneffecten’ van het werken op basis van klanttevredenheid

Naast de directe effecten voor een bestaand of nieuw product, zijn er ook een aantal belangrijke neveneffecten die optreden bij het werken aan klanttevredenheid en doen van klanttevredenheidsonderzoek bij gebruikers (Thomassen, 2003). Gezien de opgave waar de IT organisatie van Bedrijf-X voor staat, zijn dit zeer belangrijke effecten die de

bedrijfsstrategie zullen ondersteunen. Volgens Thomassen:

1. is nadruk op continu verbeteren voor een organisatie een signaal om de kwaliteit te blijven verhogen;

2. levert benadrukken van foutpreventie in de productie lagere productiekosten op (first time right);

3. waarderen klanten de inspanning die men doet door hen te consulteren; 4. heeft het intern een positief effect op de klantgerichtheid (cultuur).

3.3 Beoordeling belang klantinformatie bij kwaliteit Shared ICT-Services

(deelvraag 1)

Wat is het belang van klantinformatie voor Bedrijf-X met betrekking tot de kwaliteit van de nieuw te leveren Shared ICT-Services?

In hoofdstuk 3 is aan de hand van literatuur en voorbeelden uit de Bedrijf-X-praktijk aangetoond dat klantinformatie een belangrijke rol speelt bij het monitoren, beoordelen, beheersen en verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening. Ook bij de voorwaarden voor het succesvol inrichten van een Shared Services afdeling en op basis van de kenmerken van een Shared Services Strategie, is deze rol nadrukkelijk naar voren gekomen. Aan de hand van twee recente Bedrijf-X praktijkgevallen (casus 1 en 2) wordt de relevantie en het belang van klantinformatie voor beoordeling en verbetering van de ICT-dienstverlening voor Bedrijf-X aangetoond. Zonder klantinformatie had de

organisatie niet de optimale kwaliteit dienstverlening kunnen bieden. Klantinformatie is waardevol bij een diversiteit aan ICT-functies en er zijn neveneffecten bij het doen van klantonderzoek die de bedrijfsstrategie zullen ondersteunen.

4

Beschrijving en analyse ‘ideale situatie’

4.1 Introductie ‘Model voor klantinformatie en klanttevredenheid’

Om de situatie van Bedrijf-X te kunnen beoordelen, is het nodig om zo veel mogelijk van de werking van ‘klantinformatie’ bij Shared ICT-Services dienstverlening te begrijpen (Gill en Johnson, 2002, p. 25 en 44). Naar aanleiding van observatie van de praktijk en bestudering van de literatuur, wordt een visueel theoretisch beoordelingsmodel gemaakt van de ideale situatie rondom klantinformatie voor Bedrijf-X (Grounded Theory, Braster, 2000 p. 50). Dit model wordt einde hoofdstuk 5 nogmaals gebruikt, om de huidige situatie van Bedrijf-X ten opzichte van de ideaalsituatie visueel weer te geven.

De voordelen van het werken met een model zijn precies de redenen waarvoor we hier in de diagnosefase gebruik van maken. Een model kan (Oosterhaven, 2003):

• de complexiteit inzichtelijk maken;

• het speelveld weergeven en systeemgrenzen aangeven (wat wel en wat niet); • een basis leggen voor het maken van afspraken;

• als basis dienen voor vernieuwing en verandering.

Het model wordt gebruikt bij gesprekken met managers en medewerkers, om uit te leggen en te bediscussiëren hoe de onderzoeker denkt dat de zaken in elkaar steken (Realistic Interview techniek: Braster, 2000 p. 66-67).

Omdat er veel aspecten relevant zijn bij de werking van klantinformatie en weinig kennis en ervaring is met het integraal beoordelen van de werking van de organisatie, is het referentiemodel een hulpmiddel om tot gemeenschappelijke uitgangspunten te komen. De keuze voor een model heeft te maken met het feit dat ICT een echte mannenwereld is (95% is man) en veel mannen visueel zijn ingesteld. De introductie van een ‘Model voor klantinformatie en klanttevredenheid’ sluit dan ook goed aan bij de Bedrijf-X situatie. 4.1.1 Gebruik van het model in dit hoofdstuk

In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op onderdelen van het model. De paragraaftitel beschrijft het onderwerp en de uitsnede uit het model geeft visueel aan over welk deel van het systeem een toelichting wordt gegeven.