Shared Services, samen werken met de klant
‘Let’s do IT to them before they do IT to us’
Afstudeeronderzoek voor de Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde
Auteur: Louis Eppinga RuG-nummer: 1364979
Studie: Verkort Doctoraal Bedrijfskunde
Faculteit Bedrijfskunde
Rijks universiteit Groningen
Opdrachtgever: Regiopolitie Groningen, Dienst Middelen en Control
Begeleiding: Prof. Dr. J.J. van der Werf ( 1e begeleider Rijksuniversiteit Groningen) Dr. M.P. Mobach ( 2e begeleider Rijksuniversiteit Groningen) Plaats, datum: Groningen, januari 2005
Voorwoord
Als afronding van de studie verkort doctoraal Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, via de Academie voor Ondernemerschap, ligt voor u mijn afstudeeronderzoek.
De studie, inclusief het afstudeeronderzoek, zijn gedaan in een periode waarin ik werkzaam was bij de Regiopolitie Groningen. Een periode die in meerdere opzichten spannend, uitdagend en inspirerend is geweest. De studie en het dienstverband met de politie worden nu afgesloten. Het is tijd voor een nieuwe uitdaging.
Voor mijzelf zijn met dit onderzoek twee doelen gerealiseerd. Enerzijds is dit de afronding van de studie zelf door te voldoen aan de eisen die hiervoor gesteld worden anderzijds is dat kennisverrijking op de onderzochte onderwerpen in het algemeen maar zeker ook in de context van de
onderzoeksomgeving.
Er zijn heel veel mensen om mij heen die het mogelijk hebben gemaakt dat ik nu bij de laatste stempelpost sta. Het zijn er teveel om allemaal bij naam te noemen!
Eefke, Wim en Rob hebben mij thuis veel kunnen vinden in de werkkamer. Familie, vrienden en kennissen hebben mij vaak moeten missen bij feestjes en ook op andere momenten heb ik me moeten onttrekken aan sociale activiteiten. Lieve mensen dank voor jullie geduld en morele steun.
AOG en Studiegroep VDBK2, mijn studiematen! We hebben elkaar er doorheen gesleept. Moeilijke momenten wisten we met elkaar op te vangen met een gezonde dosis humor en steun in verschillende vormen. Annelieke, Maarten en Philip, we hebben het elkaar niet altijd gemakkelijk gemaakt maar hierdoor liggen de leerpunten aan twee kanten. Samen hebben we er drie mooie jaren van gemaakt.
De Regiopolitie Groningen, mijn werkgever. Het uitvoeren van de missie in combinatie met de studie was heftig. Mijn persoonlijke uitdaging was leren en hierin ben ik geslaagd. Uitdagingen in het korps zijn er nog ruimschoots en er valt, naar mijn inzicht, nog veel te verdienen op bedrijfsvoering en ondersteunende processen. Het korps heeft het mogelijk gemaakt dat ik alle leermomenten heb kunnen pakken. Dank en succes met de verdere ontwikkeling van het korps.
De Rijksuniversiteit Groningen, mijn universiteit! Mijn afstudeerperiode is een trektocht geworden en niet de geplande reis. Een trektocht met een duidelijke GPS, Prof.dr.J.J. van der Werf als eerste begeleider. Jos, dank voor je heldere reflecties en opbouwende kritiek. Voor het beoordelen van de scriptie dank ik Dr.M.P.Mobach.
Voor iedereen die ik hier niet noem en direct of indirect een bijdrage heeft geleverd aan dit studieproces, dank! Jullie hebben het mede mogelijk gemaakt dat ik hier sta.
Nieuwe uitdagingen liggen voor me en ik heb meer gereedschap in de kist gekregen waarmee ik ze aan kan gaan.
Louis Eppinga
Groningen, januari 2005
Management samenvatting
Management samenvatting
Zakelijke contracten, kwalitatieve informatie voor de besturing van processen, standaardisatie van processen, kennismanagement, verantwoording afleggen over resultaten, het zijn uitgangspunten die horen bij het shared services concept. Uitgangspunten die ingevuld moeten worden in nauwe samenwerking met de klant. De klant is leidend maar het hoofdproces facilitaire zaken is
verantwoordelijk en krijgt de mogelijkheid zich met deze uitgangspunten verder te ontwikkelen. De titel van dit onderzoek is “Shared Services, samen werken met de klant” benadrukt de rol van de klant in het kunnen realiseren van deze ontwikkeling.
De vraag die als ‘rode draad’ door dit onderzoek heen loopt is óf en hoe, de Afdeling Facilitaire Zaken het concept shared services kan gebruiken in haar ontwikkeling. Een ontwikkeling gericht op
professionalisering en op mogelijke samenwerking met andere politiekorpsen
De subtitel ‘Let’s do IT to them before they do IT to us’ zou de hoofdtitel van het onderzoek kunnen zijn. Het was de slotzin van de briefing in de politieserie Hill Street Blues waarmee de agenten de straat op gingen. De zin is treffend omdat er daadkracht en vooruitzien uit spreekt vanwege een mogelijke dreiging. Een dreiging dat anderen de besturing overnemen. De hoofdletters IT, die in deze zin een andere betekenis hebben, kunnen binnen het onderzoek ook vertaald worden naar Informatie Technologie. De mogelijkheden die er zijn maken het mogelijk de besturing aanzienlijk te verbeteren door de beschikbaarheid van een goede informatiehuishouding op basis van een duidelijke
informatiebehoefte.
Dit onderzoek behandelt de onderwerpen processen, informatiemanagement en accountability als belangrijke basisvoorwaarden om een ontwikkeling naar shared services te kunnen maken. Vanuit de bovenstaande onderwerpen wordt een vorm gezocht die de Afdeling Facilitaire Zaken kan gebruiken om de door haar gewenste ‘professionaliseringsslag’te maken.
Uit het onderzoek blijkt dat er grote verschillen bestaan tussen de benodigde inrichting, om tot invoering van shared services te komen, en de huidige situatie. Het onderzoek beschrijft dat ook los van het shared services concept een professionalisering bereikt kan worden door een goede inrichting van de genoemde onderwerpen.
De helderheid en verzakelijking die bereikt kan worden met goede informatiestromen en een helder producten- en dienstenpakket leidt tot een hogere ervaren klanttevredenheid. Daarnaast kan een hoger economisch bewustzijn ontstaan door de presentatie van integrale kosten aan de klant. De klant is bereid een leerproces in te gaan dat leidt tot dit hoger economisch bewustzijn. Er is voor de klant en de Afdeling Facilitaire Zaken veel te verdienen doordat zij elkaar kunnen aanspreken op helder te maken afspraken en het nakomen hiervan.
Dit onderzoek concretiseert de genoemde onderwerpen tot een model voor besturing, de inrichting van processen en het daadwerkelijk invullen van resultaatverantwoordelijkheid. Hierbij is rekening gehouden met zowel de directe omgeving binnen het korps alsook de ontwikkelingen buiten het korps.
Het geeft daarmee voor de korte termijn en de middellange termijn voldoende basis om tot implementatie over te gaan.
De implementatie van de voorstellen realiseert een hoofdproces Facilitaire Zaken. Een proces dat gericht is op de klant en zich bewust is van de omgeving waarin zij haar producten en diensten afzet.
Vanuit het hoofdproces wordt verantwoordelijkheid genomen voor het resultaat. Zij kan dit door een goede informatiehuishouding en kostenstructuur ook zichtbaar maken aan alle belanghebbenden. De waarde van het hoofdproces voor de organisatie wordt hiermee inzichtelijke gemaakt en besluiten over
‘zelf doen’ of ‘uitbesteden’ kunnen hierdoor met meer transparantie worden genomen. De
kwetsbaarheid van het hoofdproces in termen van productie en kennis wordt aanzienlijk verminderd door een grotere spreiding en beschikbaarheid van informatie.
De ‘rode draad’ in dit onderzoek was óf en hóe het shared services concept gebruikt kon worden voor ontwikkeling gericht op professionalisering en samenwerking met andere korpsen. Beide vragen kunnen nu positief worden beantwoord. Ja, het shared services concept biedt een helder kader
waarmee zowel de inrichting als de besturing van processen vorm gegeven kan worden. Het concept is bruikbaar voor een verdere professionalisering van de Afdeling Facilitaire Zaken. Het hoe is
beantwoord met een concreet ontwerp waarbij voldaan wordt aan basisvoorwaarden uit het concept en de klant centraal staat. Een ontwerp dat ook door andere politieregio’s gebruikt kan worden ten behoeve van de uitgesproken wens naar samenwerking.
De omstandigheden, de noodzaak, het moment en de wil om daadkracht te tonen zijn er. Deze keer geen briefing maar een afstudeeronderzoek met dezelfde slotzin
‘Let’s do it to them before they do it to us’
Noot:
De bijlagen zijn vergrotingen van figuren uit het onderzoek alsook een presentatie die gebruikt is in een toelichting aan het hoofd Dienst Middelen en Control en het managementteam Facilitaire Zaken over een mogelijke inrichting van de afdeling Facilitaire Zaken.
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
VOORWOORD ... 2
MANAGEMENT SAMENVATTING ... 3
1 ORGANISATIEBESCHRIJVING... 7
1.1 INLEIDING... 7
1.2 HISTORIE: ... 7
1.3 STRUCTUUR:... 7
Bestuurlijke structuur: ... 7
Organisatiestructuur:... 8
Financiële structuur:... 9
1.4 ONTWIKKELINGEN:... 10
Landelijk niveau:... 10
Korpsniveau:... 11
1.5 SAMENVATTING: ... 12
2 METHODOLOGIE ... 13
2.1 CONTEXT:... 13
Doelstelling:... 13
Centrale vraag:... 13
Deelvragen: ... 13
3 THEORETISCH KADER ... 15
3.1 WAT IS EEN SHARED SERVICE CENTER?... 15
3.2 SSC CONCEPT ALS OPLOSSING VOOR: ... 15
De kansen met het SSC concept:... 15
3.3 ORGANISATIEMODELLEN VOOR EEN SSC: ... 17
Toelichting op de varianten:... 17
3.4 VOORWAARDEN VOOR SSC:... 18
3.5 PROCESMANAGEMENT:... 19
3.6 INFORMATIEMANAGEMENT: ... 20
3.7 ACCOUNTABILITYMANAGEMENT: ... 20
3.8 BESTURING... 21
Besturingsmodel:... 21
Klantinformatie:... 21
Procesinformatie:... 22
Besturingsinformatie:... 22
3.9 SAMENVATTING... 22
4 FACILITAIRE ZAKEN NADER BEKEKEN ... 24
4.1 INLEIDING:... 24
4.2 ALGEMEEN: ... 24
4.3 NORMEN EN DOELSTELLINGEN: ... 25
4.4 DE KLANT:... 26
4.5 PROCESSEN:... 28
Facilitaire Zaken en processen nu:... 29
Front office:... 31
4.6 INFORMATIEMANAGEMENT: ... 31
4.7 ACCOUNTABILITY: ... 32
4.8 SAMENVATTING: ... 33
5 DE UITDAGING ... 34
5.1 INLEIDING... 34
5.2 STRUCTUUR:... 34
5.3 PROCESSEN... 36
Inrichting processen:... 36
Hoofdproces Facilitaire Zaken:... 36
Deelprocessen... 38
Inrichting deelprocessen:... 39
Standaardiseren en flexibiliteit:... 40
5.4 NORMEN... 40
Normbepaling ... 41
Normbeheersing... 41
5.5 INFORMATIEMANAGEMENT... 42
5.6 ACCOUNTABILITY: ... 43
5.7 RELATIEMANAGEMENT... 43
5.8 SAMENVATTING... 44
6 AFSLUITING ... 46
6.1 INLEIDING... 46
6.2 STAPPENPLAN... 47
6.3 RANDVOORWAARDEN... 49
6.4 AANVULLENDE OVERWEGING... 49
LITERATUURLIJST: ... 50
BIJLAGEN... 51
BIJLAGE 1:WERKGEBIED REGIOPOLITIE GRONINGEN... 52
BIJLAGE 2 ORGANISATIESCHEMA’S... 53
BIJLAGE 3:PRESENTATIE VAN VISIE NAAR PROCESSEN... 54
BIJLAGE 4:FACILITAIR MANAGEMENT INFORMATIESYSTEEM... 60
BIJLAGE 5:CONCEPT ONTWERP PROCES LEVERING VOERTUIGEN... 61
BIJLAGE 6:OVERZICHT INTERVIEWS... 62
BIJLAGE 7:BESTURINGSMODELLEN... 63
Organisatiebeschrijving
1 Organisatiebeschrijving
1.1 Inleiding
De politie bevindt zich in een dynamisch spanningsveld tussen maatschappelijke, politieke en economische belangen en voert hierin haar kerntaak uit. Dit heeft effecten op de structuur en besturing van de organisatie en daarmee ook op de afdeling Facilitaire Zaken waarover dit onderzoek gaat.
Dit hoofdstuk heeft als doel inzicht te geven in de structuur, de taak van de politie in het algemeen en het korps Groningen specifiek om relevante ontwikkelingen voor de Afdeling Facilitaire Zaken te kunnen identificeren(deelvraag)
1.2 Historie:
In 1994 is de herstructurering van de Nederlandse politie afgerond. Voor die tijd bestond de politie uit 148 gemeentepolitiekorpsen en het korps Rijkspolitie. In de loop van de jaren had elk korps zijn eigen beleid ontwikkeld. De bedrijfscultuur en ook het kostenpatroon waren bij de korpsen sterk
verschillend.
Het doel van de herstructurering was het verkrijgen van een efficiëntere en effectievere organisatie door middel van schaalvergroting.
De kerntaak van de politie is als artikel 2 in de politiewet (1993) als volgt opgenomen: “De politie heeft tot taak in ondergeschiktheid aan het bevoegde gezag en in overeenstemming met de geldende rechtsregels te zorgen voor de daadwerkelijke handhaving van de rechtsorde en het verlenen van hulp aan hen die deze behoeven”.
1.3 Structuur:
Bestuurlijke structuur:
De besturingsstructuur van de Nederlandse Politie is gebaseerd op de ‘Trias Politica’ waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen de wetgevende macht (Korpsbeheerder), de uitvoerende macht (Korpschef) en de rechtsprekende macht (Hoofdofficier van Justitie)
De korpsbeheerder is verantwoordelijk voor de indeling en inzet van de door de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties(BZK) beschikbaar gestelde middelen. Voor de inrichting van de organisatie zijn de regiokorpsen zelf verantwoordelijk.
De Regiopolitie Groningen heeft drie bestuursorganen. Naast de wettelijk voorgeschreven regionale driehoek en het Regionaal College heeft de regio een dagelijks bestuur.
De regionale driehoek staat onder voorzitterschap van de burgemeester van Groningen, in de hoedanigheid van korpsbeheerder. Naast de Hoofdofficier van Justitie en de korpschef nemen de overige twee leden van de korpsleiding en één van de burgemeesters uit de provincie Groningen, die ook plaatsvervangend korpsbeheerder is, deel aan het regionaal driehoeksoverleg.
Het Regionaal College bestaat uit de 25 burgemeesters van de provincie Groningen.
In 1993 is een dagelijks bestuur in het leven geroepen. Behalve de leden van de regionale driehoek hebben daarin nog 4 burgemeesters uit de provincie zitting.
Organisatiestructuur:
De politie in Nederland is georganiseerd in 26 korpsen met enerzijds een geografische afbakening (25 regionale politiekorpsen) en anderzijds een landelijk specialistische en ondersteunende afbakening (1 Korps Landelijke Politiediensten)
De Regiopolitie Groningen is een middelgroot korps en verantwoordelijk voor het geografische gebied de Provincie Groningen. In de afgelopen jaren heeft het korps een kanteling gemaakt van een
functionele- naar een matrixstructuur.
De Regiopolitie Groningen heeft haar organisatie nu ingericht in een drietal districten, twee divisies en een drietal ondersteunende diensten. Daarnaast wordt gewerkt vanuit specifieke taakportefeuilles/
hoofdprocessen die als ontwikkelingsinstrument worden gezien voor het korps.
In totaal werken er binnen het korps Groningen 1722 Full time equivelants(FTE) waarvan ruim 80%
werkzaam is in het directe politiewerk(primaire proces) voor ongeveer 550.000 inwoners in de 25 gemeenten binnen de Provincie Groningen.
Figuur 1 Werkgebied Regiopolitie Groningen (zie ook bijlage 1)
Het werkgebied van de Regiopolitie Groningen is zeer gevarieerd wat zich direct vertaalt naar het politiewerk. De stad Groningen en industriële kernen zoals Delfzijl, Hoogezand-Sappemeer, Veendam en Winschoten vragen om intensieve aandacht vanwege allerlei vormen van ‘onveiligheid’ die kenmerkend zijn voor stedelijke gebieden. Het landelijke karakter en de uitgestrektheid, in combinatie met de beschikbare infrastructuur, vragen van het korps het uiterste om te voldoen aan de, wettelijk bepaalde, bereikbaarheid en beschikbaarheid.
Het korps is verdeeld in drie geografisch onderscheiden districten: het district Groningen-Haren, het district Noord-West en het district Midden-Oost. Daarnaast zijn er twee functionele onderdelen op regionale schaal: de divisie Regionale Recherche en de divisie Regionale Executieve Taken. De primaire processen worden beleidsmatig en beheersmatig ondersteund door drie regionale diensten: de dienst Bedrijfsvoering, de dienst Personeel en de dienst Middelen & Control waaronder ook de afdeling Facilitaire Zaken valt.
Elk district (Groningen-Haren, Noord-West en Midden-Oost) is onderverdeeld in vier of vijf basiseenheden, een unit districtsondersteuning en een unit districtsrecherche. De uitvoerende medewerkers van de basiseenheden zijn de gebiedsgebonden politiemedewerkers die de operationele werkzaamheden op straat uitvoeren.
Organisatiebeschrijving
De twee divisies verrichten werkzaamheden op regionaal niveau. Binnen de divisies is een aantal bijzondere opsporings-, criminaliteitsbeheersings-, orde- en beheerstaken ondergebracht. De divisie Regionale Recherche verricht bijvoorbeeld onderzoek bij georganiseerde professionele criminaliteit en bij ernstige zedenzaken. Onder deze divisie vallen de units Rechercheprojecten, Informatie &
Inlichtingen, Recherche Ondersteuning en het Interregionaal Fraudeteam. De divisie Regionale Executieve Taken zorgt voor regionale ondersteuning bij executieve taken. Hieronder vallen onder andere de units Communicatiecentrum, Beredenen, Mobiele Eenheid bureau, Vreemdelingenpolitie, Openbare Orde/Verkeer en Milieu en Bewaking/Transport.
Figuur 2 Organisatiestructuur Regiopolitie Groningen (zie ook bijlage 2)
Financiële structuur:
Om haar kerntaak goed uit te kunnen voeren is het korps voortdurend bezig om de beschikbare budgetten te alloceren ten gunste van deze taak. Zij doet dit op basis van landelijke kaders en vertaalt dit naar haar eigen korps. Op basis van landelijke rekenregels ontvangt het korps van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties een budget dat voor ongeveer 80% besteed wordt aan personele lasten en 20% aan middelen voor de uitvoering van haar kerntaak.
Het korpsbudget wordt na accordering vertaald naar centrale en decentrale budgetten.
Budgetten:
Binnen het korps Groningen bestaan nog geen directe koppelingen tussen de operationele plannen van de districten, divisies en diensten en de beschikbare budgetten. De oorzaak hiervan ligt in de
complexiteit om resultaten in het primaire proces daadwerkelijk aan ingezette middelen te koppelen.
De beschikbare budgetten zijn voor een deel centraal en voor een deel decentraal belegd. Uitgangspunt hierbij is dat kosten die direct te beïnvloeden zijn door districts-, divisie- en diensthoofden decentraal liggen en budgetten die beperkt of niet beïnvloedbaar zijn centraal liggen.
Het centraal beheren van budgetten heeft ertoe geleid dat minder decentrale staf nodig is en er voor de korpsleiding meer directe sturingsmogelijkheden in budgetten zijn ontstaan, iets waar grote behoefte aan is vanwege de vele ontwikkelingen in ‘politieland’.
Decentrale budgetten zijn bijvoorbeeld voertuigen-, kleding-, operationele-, representatie-, kantoorartikelen- en vergaderbudgetten.
Vanuit de korpsleiding wordt sterk gericht op centrale besturing hetgeen ertoe leidt dat de decentrale budgetten een afnemende tendens laten zien. De decentrale hoofden zijn verdeeld in hun mening omtrent de wenselijkheid van deze centralisatie. Enerzijds bestaat de wens naar
budgetverantwoordelijkheid en sturingsmogelijkheden in de decentrale eenheid en anderzijds de volledige concentratie op de primaire taak van hun eenheid.
Door de afdeling Middelen & Control worden periodieke rapportages aangeleverd aan de decentrale eenheden waarin de voortgang op decentrale en centrale budgetten zichtbaar is. Doel van de integrale rapportage is het bevorderen van het kostenbewustzijn binnen de decentrale eenheden.
De methode van budgetteren is vooral als ‘incrementeel’ te beschrijven. Hierbij wordt gebruik gemaakt van historische gegevens welke vertaald worden naar een actuele situatie. Daarnaast wordt gezocht naar een manier om activiteiten direct te kunnen koppelen aan budgetten, een manier die de kenmerken van Activity Based Costing in zich heeft.
1.4 Ontwikkelingen:
Landelijk niveau:
Het is nog niet zo lang geleden dat elk korps individueel al zijn ‘boontjes zelf dopte’. Vanuit een volledige autonomie kon het dan gebeuren dat een ‘wiel meerdere keren uitgevonden werd’.
Door de focus op beschikbare middelen ( budget) en effectiviteit ( mensen en processen) is de houding veranderd naar steeds intensievere samenwerking in projecten. Bij deze samenwerking worden voortdurend individuele en gezamenlijke belangen tegen elkaar afgewogen.
Als gevolg van deze veranderde houding zijn een aantal samenwerkingsverbanden zichtbaar op landelijk en regionaal niveau. Veelal hebben deze samenwerkingsverbanden een vrijblijvend karakter en kunnen de regio’s terugvallen op hun eigen autonomie.
In een tweetal gevallen (Politie Academie en ICT Service Coöperatie) is sprake van
dienstverleningsovereenkomsten tussen leverancier en afnemer. De korpsen zijn hier de klant van dé leverancier voor politieopleidingen en politie-ICT voorzieningen. Zij besturen daarmee niet meer zelf de betreffende voortbrengingsprocessen.
Naast de eerder genoemde overwegingen om samen te werken is ook de focus op de kerntaak van de politie en het prestatiecontract tussen het Ministerie van BZK en de individuele korpsen een duidelijke drijfveer om te komen tot samenwerkingsvormen waarmee doelstellingen sneller(effectiviteit) of beter(kwaliteit) of goedkoper(kostenreductie) kunnen worden gerealiseerd.
De complexiteit waarin politieregio’s functioneren, in de zin van onzekerheid, is groot. Zij kan slechts in beperkte mate invloed uitoefenen op aspecten uit haar omgeving die wel bepalend zijn voor haar functioneren. Een voorbeeld hiervan is de moord op Theo van Gogh in november 2004 en de reacties van burgers hierop gecombineerd met de reactie van de politiek. De realiteit van alledag in combinatie met de besturingsaspecten vanuit de bestuursdriehoek en de landelijke invloed van de ministeries en de politiek bepalen in belangrijke mate ‘de waan van de dag’. Omdat de bedrijfsvoering hierdoor regelmatig uit balans wordt gebracht is er een duidelijke aandacht voor steeds meer anticiperend gedrag en planmatig optreden.
Organisatiebeschrijving
Vanuit het landelijke Nederlands Politie Instituut (NPI) wordt onderzocht in hoeverre het shared services concept bij kan dragen aan het verder professionaliseren en optimaliseren van de politie.
Hiervoor zijn een aantal business cases gemaakt. Deze business cases zijn met name gericht op ondersteunende diensten zoals financiën, personeel, facilitaire zaken en call center( 0900 8844) De eerste uitkomsten van de business cases Personeel en Facility Management hebben geleid tot verder onderzoek omtrent de verwachte voordelen voor de landelijke organisatie en de korpsen. Dit onderzoek sluit aan bij de onderzoekslijn van het NPI.
Korpsniveau:
Na een reorganisatie die in 2002 is afgerond, is de Regiopolitie Groningen een plattere organisatie geworden. Dit uit zich in minder besturingsniveaus en een directere besturing op processen. Naast de functionele besturing wordt steeds meer op deze processen gestuurd om hiermee blijvende
ontwikkeling te realiseren.
Op korpsniveau zijn de doelstellingen en visie voor de periode 2004/2005 vastgelegd in de pré-ambule uit het Verbeterplan Regiopolitie Groningen. De hoofdpunten uit dit beleidsstuk geven een focus aan op ontwikkeling van de organisatie en de resultaatgerichtheid als geheel.
De visie op het organiseren van ontwikkeling geeft aandat het korps meer aandacht zal besteden aan managementcontrol aspecten en de besturing van verandering in termen van cultuur en doseren en prioriteren van keuzes1.
De visie op ontwikkeling en resultaat moet leiden tot de volgende eigenschappen van het korps:
• Maatschappelijk geïntegreerd
• Lerend
• Informatie gestuurd
• Mens gericht
Het korps stelt zich pro actief op, om vanuit gedeelde belangen, te komen tot samenwerking op ondersteunende diensten2. Hierbij richt zij zich op aangrenzende regio’s (Friesland en Drenthe) Het doel van deze beoogde samenwerking is primair het vrij maken van budgetten voor het uitvoeren van de kerntaak en secundair het verhogen van kwaliteit en effectiviteit.
Binnen het korps worden de onderzoeken op het gebied van shared services met grote aandacht gevolgd om hieruit mogelijkheden voor de eigen ontwikkeling te kunnen halen.
De afdeling Facilitaire Zaken, als onderdeel van de Dienst Middelen en Control, bereid zich voor op een mogelijke ‘boven regionale samenwerking’ en doet onderzoek naar de mate waarin zij voldoet aan de eisen voor samenwerking op basis van het shared services concept. Dit onderzoek is een onderdeel van deze voorbereiding.
1 Bron: Verbeterplan Regiopolitie Groningen 2004/2005
2 Bron: Brief korpsbeheerder aan Minister BZK 27/10/2004
1.5 Samenvatting:
Dit hoofdstuk had als doel inzicht te geven in de structuur, de taak van de politie in het algemeen en het korps Groningen specifiek. Op basis van het verkregen inzicht is een antwoord gevonden op de deelvraag “welke ontwikkelingen binnen en buiten de Afdeling Facilitaire Zaken zijn identificeerbaar en relevant voor de afdeling”.
Uit dit hoofdstuk ontstaat een beeld van een korps in ontwikkeling, functionerend in een complexe omgeving. Een omgeving die gekenmerkt wordt door onzekerheid die beperkt beïnvloedbaar is door de organisatie zelf.
Zowel op landelijk niveau alsook binnen het korps zijn een aantal relevante ontwikkelingen zichtbaar voor de Afdeling Facilitaire Zaken.
Op landelijk niveau is een verzakelijking zichtbaar tussen het ministerie en de zelfstandige korpsen geïllustreerd door bijvoorbeeld de prestatiecontracten. Een verzakelijking vanuit een focus op effectiviteit, efficiency en kostenreductie. Deze focus richt zich onder andere op ondersteunende diensten zoals financiën, personeelszaken en facilitair management. Hoewel in de praktijk al
samenwerkingsvormen zichtbaar zijn, wordt door het NPI onderzoek gedaan naar verder doorgevoerde vormen van centralisatie in de vorm van shared services voor onder andere Facility Management.
Op korpsniveau is een focus op ontwikkeling zichtbaar. Een focus die moet leiden naar een organisatie met de kenmerken lerend, informatiegestuurd, mensgericht en maatschappelijk geïntegreerd. Hiervoor is de organisatiestructuur gewijzigd en wordt gewerkt vanuit een
matrixstructuur met enerzijds een functionele- en anderzijds een procesinrichting. Management control en de besturing van processen worden intensiever gebruikt om de gewenste ontwikkeling te bereiken.
Het korps stelt zich pro-actief op ten aanzien van samenwerking met andere regio’s op het gebied van ondersteunende diensten. Dit doet zij met het doel om budgetten vrij te kunnen maken ten behoeve van de kerntaak van het korps.
Voor de Dienst Middelen en Control en daarmee de Afdeling Facilitaire Zaken zijn de bovenstaande ontwikkelingen de reden om te onderzoeken in hoeverre zij voldoet aan de eisen van het shared services concept en hoe zij dit concept kan benutten in relatie tot bovenstaande ontwikkelingen.
Methodologie
2 Methodologie
2.1 Context:
Dit onderzoek wordt uitgevoerd vanuit de behoefte binnen de Dienst Middelen en Control om zicht te krijgen op het shared services concept en vooral hóe zij dit kan gebruiken voor haar eigen
ontwikkeling. Hierbij wordt als uitgangspunt genomen dat het concept shared services, op termijn, toegepast zal worden binnen de politie op meerdere deelgebieden waaronder Facility Management.
Het is dan ook van belang om duidelijk te krijgen aan welke eisen moet worden voldaan, of het concept bruikbaar is en op welke wijze dit dan kan worden gebruikt.
De Afdeling Facilitaire Zaken verzorgt het facility management binnen de Regiopolitie Groningen en valt onder de Dienst Middelen en Control. Voor het hoofd Middelen en Control, probleemhebber in dit onderzoek, is het zaak zich voor te bereiden op enerzijds de landelijke beweging naar gecentraliseerde ondersteunende diensten en anderzijds de Afdeling Facilitaire Zaken gereed te maken voor eventuele samenwerking met andere politieregio’s. Voor de probleemhebber is het van belang inzicht te hebben in hoe de afdeling zich verhoudt ten opzichte van de kenmerken en eisen zoals deze gesteld worden in het shared services concept. Met het verkregen inzicht wordt het mogelijk aanpassingen in de
organisatie te doen die daadwerkelijk voorbereiden op een eventuele samenwerking.
Doelstelling:
De doelstelling van het onderzoek is het vinden van een vorm die past bij de organisatie die voldoet aan eisen die gesteld worden in het shared service concept(SSC)
Deze doelstelling leidt tot een ontwerp voor het hoofd Middelen en Control en biedt de auteur de mogelijkheid om zich te verdiepen in het shared services concept, een onderwerp dat erg in de belangstelling staat.
Om invulling te geven aan het onderzoek is een centrale vraag geformuleerd met daaruit afgeleide deelvragen. Het uitgangspunt in het onderzoek is dat het shared services concept daadwerkelijk toepasbaar is op de afdeling Facilitaire Zaken en gezocht moet worden naar een vorm waarin dit kan worden gerealiseerd. Op basis van dit uitgangspunt luiden de centrale vraag en deelvragen als volgt:
Centrale vraag:
Vind een passende vorm voor de Afdeling Facilitaire Zaken die voldoet aan eisen die in het shared services concept(SSC) gesteld worden!
Deelvragen:
De afgeleide deelvragen in het onderzoek zijn:
Welke, voor de Afdeling Facilitaire Zaken, relevante ontwikkelingen zijn identificeerbaar?
Welk theoretisch kader biedt het Shared Services Concept?
Welke eigenschappen zijn kenmerkend voor de afdeling Facilitaire Zaken en zijn belangrijk in haar toegevoegde waarde als ondersteunende dienst?
In hoeverre voldoet de afdeling aan de gestelde eisen?
Hoe ziet de afdeling eruit na toepassing van de eisen uit het SSC?
Welke randvoorwaarden moeten worden ingevuld om de toepassing succesvol te laten zijn?
Dit onderzoek laat zich typeren als ontwerpgericht onderzoek op grond van de kenmerken zoals De Leeuw 3 deze geeft. Het onderzoek is uitgevoerd in een periode van ongeveer vijf maanden waarbij de auteur naast de rol van onderzoeker ook werkzaam was als medewerker van de Dienst Middelen en Control.
Uit de theorie over shared services zijn een drietal basisvoorwaarden geselecteerd waar het onderzoek zich verder op richt. De dataverzameling is dan ook gericht op deze drie basisvoorwaarden.
Voor de verzameling van data is gebruik gemaakt van enerzijds de informatie die dagelijks ter beschikking kwam door het functioneren als medewerker van de afdeling(participerende observatie) en anderzijds door de bestudering van beleidsstukken en het afnemen van interviews. Deze data en de theorie hebben geleid tot de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek.
De benadering van het onderzoek is gebaseerd op het systeemdenken. Deze keus is een logisch gevolg van het concept shared services waarin sterk vanuit resultaten(uitvoer) en besturingsstructuren wordt gedacht om invulling te geven aan de resultaatverantwoordelijkheid.
3 Prof.Dr.Ir.A.C.J. de Leeuw, Bedrijfskundige Methodologie, pagina 191 e.v.
Theoretisch kader
3 Theoretisch kader
Dit hoofdstuk behandelt de theorie rondom het concept Shared Services.
Om te begrijpen wat het concept voor de Afdeling Facilitaire Zaken van de Regiopolitie Groningen kan betekenen is het van belang inzicht te krijgen in de kenmerken van het concept, het theoretische kader. Hiermee wordt een antwoord gegeven op de deelvraag “ Welk theoretisch kader biedt het shared service concept”?
In de volgende paragrafen wordt ingegaan op de definitie en de kenmerken van het SSC concept en voorwaarden waaraan een organisatie moet voldoen om het concept succesvol te kunnen gebruiken.
3.1 Wat is een Shared Service Center?
Er zijn verschillende definities in omloop, die vrijwel altijd afgeleid zijn van Strikwerda. In dit onderzoek wordt de definitie van Strikwerda gebruikt:
“ Een SSC is een resultaat verantwoordelijke éénheid in de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling of non-profit instelling, die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie aan de operationele éénheden van die onderneming, op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs”.
Andere definities van bijvoorbeeld Deloitte en Inaxis4 zijn meer gericht op samenwerking tussen meerdere zelfstandige organisaties. Omdat in dit onderzoek sprake is van één afdeling Facilitaire Zaken binnen één organisatie, de Regiopolitie Groningen, volstaat de definitie van Strikwerda.
In de definitie is de kern van het concept te vinden namelijk een zakelijke relatie tussen leverancier en afnemer welke door middel van een gespecificeerd contract tot uiting komt. De geleverde diensten en producten worden op basis van een verrekenmethodiek doorbelast aan de klant.
Door de resultaatverantwoordelijkheid van het SSC wordt een economische en sociaal/relationele prikkel naar zowel leverancier als klant gegeven wat leidt tot een kritische beschouwing van de processen binnen zowel het SSC als de klantorganisatie op zowel capaciteit als kwaliteit van mensen en middelen.
3.2 SSC concept als oplossing voor:
Strikwerda geeft aan dat het concept oplossingen biedt voor meerdere actuele thema’s. In praktijkcases blijkt het ook een hulpmiddel te kunnen zijn om ontwikkeling in organisaties te stimuleren. Deze mogelijke ontwikkelingen worden hieronder als kansen beschreven.
De kansen met het SSC concept:
Kostenreductie door concentratie(schaalvoordelen)
Verhoging professionaliteit en kwaliteit van ondersteunende- en uitvoerende processen
Vergemakkelijken van afstemming en kennisuitwisseling (kennismanagement)
Betere beheersing van outsourcing
Flexibiliseren van de organisatiestructuur
Grotere transparantie binnen en tussen organisaties
Betere aansluiting op ontwikkelingen in HRM veld
4 Deloitte, training SSC voor publieke sector en Inaxis(BZK) Shared Service
Kostenreductie door concentratie(schaalvoordelen)
Decentralisatie wordt over het algemeen als zeer positief ervaren door de concentratie op eigen taken en afnemers, een eigen product markt combinatie, snellere levertijden, betrokkenheid van
medewerkers en ontplooiingskansen. Daar staat tegenover dat decentraal ondernemerschap ook leidt tot verhoging van kosten door eigen stafdiensten, het niet optimaal gebruik maken van
kapitaalgoederen, het niet optimaal benutten van kennisbronnen en ontwikkeling van medewerkers en eigen processen. Het SSC concept gaat uit van concentratie van ondersteunende diensten waardoor optimalisatie ontstaat op al deze punten hetgeen leidt tot verlaging van de kosten.
Verhoging professionaliteit en kwaliteit van ondersteunende- en uitvoerende processen Het zakelijke, contractueel vastgelegde, karakter van een SSC dwingt tot het leveren van betere prestaties. Alternatieven in de vorm van leveranciers buiten de organisatie blijken een prikkel te zijn tot verhoging van de kwaliteit en professionaliteit om de klanten als klant te kunnen behouden.
Vergemakkelijken van afstemming en kennisuitwisseling (kennismanagement)
Doordat het SSC voor alle organisatieonderdelen werkt kan kennis eenvoudiger worden aangeboden aan al deze onderdelen. In het geval van volledige decentralisatie blijkt deze kennis veelal te blijven hangen in het betreffende organisatieonderdeel.
Betere beheersing van outsourcing
De concentratie op kerntaken van de organisatie heeft veelal tot gevolg dat de niet-kerntaken aan derden worden uitbesteed(outsourcing) De grilligheid van de markt brengt echter voor de organisatie onzekerheden met zich mee die niet gewenst zijn. Het SSC biedt een (tussen-)vorm waarbij niet- kerntaken binnen de organisatieonderdelen worden uitbesteed aan een apart organisatieonderdeel dat geen last heeft van de grilligheid van de markt en in die zin meer continuïteit biedt. Op termijn kunnen deze taken alsnog worden uitbesteed aan andere marktpartijen.
Flexibiliseren van de organisatiestructuur
Het effectief gebruiken van bestaande infrastructuren (kapitaalgoederen) voor meerdere
organisatieonderdelen leidt ertoe dat er, organisatiebreed, geen vernietiging van kapitaal hoeft plaats te vinden wanneer een onderdeel, vanuit strategische overwegingen, wil overschakelen naar andere producten en diensten of afnemersgroepen. Dit leidt tot strategische flexibiliteit.
Grotere transparantie binnen en tussen organisaties
Het SSC biedt de strategische leiding van een organisatie de mogelijkheid tot een betere invulling van management control. Het beschikbaar krijgen van relevante informatie over specifieke taken (inkoop, ICT, administratie etc.) in combinatie met de afbakening van de SSC taken zorgt voor meer
transparantie binnen de organisatie.
Betere aansluiting op ontwikkelingen in HRM veld
Medewerkers worden in staat gesteld eigen verantwoordelijkheid te nemen ten aanzien van eigen ontwikkeling en processen. De contractuele basis waaronder het SSC werkt biedt hiervoor ruimte in tegenstelling tot de veelal standaard werkwijzen die binnen organisatieonderdelen worden gehanteerd.
Theoretisch kader
3.3 Organisatiemodellen voor een SSC:
Door Strikwerda worden zes modellen beschreven binnen de organisatie met een tweetal subvarianten:
SSC als interne “joint venture”
SSC als infrastructuur
SSC opgehangen aan stafafdeling
SSC manager rapporteert aan stafafdeling
Centrale stafafdeling als SSC
SSC als afdeling binnen één divisie
SSC als joint venture met een externe partij
SSC als ‘service firm’
Deze verschillende vormen worden onderstaand modelmatig weergegeven5:
Toelichting op de varianten:
Ad a) SSC als “joint venture”:
SSC wordt bestuurd door de directies van de bovenliggende partners. De budgetten worden afgeleid van de budgetten voor de ondersteunende activiteiten van de verschillende partners.
De Raad van Bestuur kan alleen via de directies van de partners het SSC aanspreken op resultaten.
Ad b) SSC als infrastructuur:
Het SSC wordt organisatorisch naast de andere organisatie-eenheden gezet en maakt geen deel uit van de staforganisatie. De Raad van Bestuur bestuurt het SSC direct en stelt ook het budget vast. Vanwege de besturing vanuit één entiteit is geen sprake van een matrixorganisatie en heeft niemand twee bazen.
5 Prof. dr. J.Strikwerda, Shared Service Centers, 2004 Van Gorcum, pag. 75 e.v.
Figuur 3 SSC modellen obv. Strikwerda
Autonome organisatie
Raad van Bestuur Stafafdeling
Centrale staf ( c )
Shared service center (b)
Shared Service Center ( a) (d)
(e)
(f)
Ad c) SSC opgehangen aan stafafdeling:
Hier is een variant mogelijk waarbij de SSC manager rapporteert aan het hoofd van de betreffende stafafdeling. Voor de taakgebieden financiën en facilitaire zaken werkt deze variant indien het hoofd van de stafafdeling in voldoende mate de inhoudelijke taken van het SSC begrijpt en kan doorgronden. In het geval van een SSC personeelszaken kan een discrepantie ontstaan tussen de kennis en vaardigheden die binnen het SSC aanwezig zijn en de kennis en vaardigheden binnen de centrale stafafdeling.
Een tweede variant is het volledig apart positioneren van de stafafdeling waaraan het SSC rapporteert. Deze variant voorkomt bij rapportage aan de stafafdeling verwarring rondom statutaire en dienstverlenende taken en behoedt de SSC voor een mogelijk aanwezige
‘stafcultuur’.
Ad d) SSC als afdeling binnen één divisie/organisatie-éénheid
Op grond van aansturings-, kwaliteits- of politiek bestuurlijke redenen kan dit model een oplossing bieden waarbij één divisie de SSC taken binnen haar domein organiseert en diensten levert aan de andere divisies.
Ad e) SSC als joint venture met een externe partij:
Kenmerk van deze variant is dat het SSC in een eigen juridische entiteit wordt georganiseerd dat buiten de oorspronkelijke organisatie ligt. Hierbij kunnen verschillende
eigendomsverhoudingen gelden voor verschillende eigenaren. Door de bijzondere
eigendomsverhoudingen lijkt deze vorm zeer geschikt om verbeteringen snel en adequaat door te voeren.
Ad f) SSC als ‘service firm’:
In dit model worden de taken van volledig uitbesteed aan een externe partij waarbij slechts op basis van contractafspraken besturing plaats vindt.
3.4 Voorwaarden voor SSC:
Om te komen tot succesvolle implementatie van een SSC zal de organisatie moeten voldoen aan een aantal voorwaarden. In de literatuur worden voorwaarden en randvoorwaarden door elkaar heen gebruikt hetgeen leidt tot de volgende opsomming6:
Positieve motivatie van (afdeling-/divisie)managers
De externe gerichtheid van de organisatie ( marktgerichtheid)
De normen en waarden van de organisatie
Het vinden van de juiste manager voor het SSC
De stabiliteit van de IT infrastructuur ( middelen en applicaties)
De consequenties voor de RvB in termen van besturing(governance/accountability)
Gezamenlijke overtuiging van deelnemers dat SSC van strategisch belang is voor de afzonderlijke organisaties
Onderling vertrouwen tussen partners op zowel bestuurlijk, ambtelijk en politiek niveau
Kwaliteit van bestuur is hoog genoeg met bereidheid tot investeren hierin
Goede voorbereiding en spelregels
Een adequate projectorganisatie met voldoende capaciteit en middelen aangevuld met directe betrokkenheid vanuit de ambtelijke en bestuurlijke top van de organisatie(s)
Standaardiseren processen en integrale doorbelasting van kosten
Keuzes over taakgebied SSC
Standaardiseren van kennis, vaardigheden en arbeidsvoorwaarden(HRM)
6 Obv. Deloitte, Strikwerda en Inaxis
Theoretisch kader
De relevantie van de genoemde voorwaarden hangt af van de kenmerken en de omgeving van de betreffende organisatie. Wel blijken er voor alle onderzochte organisaties een drietal voorwaarden te zijn die als minimale voorwaarden7 worden gezien en wel:
1. Processen en standaardisatie
2. De stabiliteit van de IT infrastructuur (middelen en applicaties) 3. Accountability (resultaatverantwoordelijkheid)
De vraag dient zich aan waarom deze voorwaarden van eminent belang zijn voor de invoering van een SSC.
Zoals in de inleiding van deze paragraaf al aangegeven is, is de kern van het SSC concept een zakelijke relatie tussen klant en leverancier(SSC), op basis van een contract, waarbij het resultaat verantwoord wordt.
Om dit resultaat te kunnen verantwoorden zal veel informatie over zowel het voortbrengingsproces, de vraag van en het aanbod aan de klant, alsook de klant zelf en de omgeving(alternatieven) verzameld en toegepast moeten worden om voortdurende ontwikkeling in kwaliteit te kunnen garanderen. De focus op voortbrengingskosten zal hierbij een belangrijke prikkel zijn vanwege de beschikbaarheid van alternatieven op de markt. Het SSC zal zich op al deze punten moeten kunnen onderscheiden. Er zal daarmee gestuurd moeten worden op zowel proces, informatie en accountability om haar waarde blijvend te kunnen aantonen.
3.5 Procesmanagement:
Het beschrijven van processen levert de organisatie een duidelijk beeld van de bewerkingen die zij uitvoert om haar product/dienst aan de klant te leveren. Dit beeld geeft daarnaast inzicht in de integrale kosten van het eindproduct.
Het beschrijven en modelleren van deze processen levert een model op dat geanalyseerd kan worden op kwaliteit, effectiviteit en de resultaten van het proces. Hiervoor is het nodig dat vooraf bekend is wat bereikt moet worden (met het systeem of de uitvoer) ervan uitgaande dat dit doel ook
daadwerkelijk gerealiseerd kan worden én er voldoende mogelijkheden zijn om de processen te beïnvloeden8(zie ook De Leeuw, Voorwaarden voor Effectieve Besturing9) Hiermee wordt de basis gelegd om met regelfuncties en regelkringen deze processen te besturen. Dit kan zowel op basis van voorwaartse of achterwaartse terugkoppeling plaatsvinden afhankelijk van het soort proces.
De uit te voeren analyses vragen om gegevens uit en over het systeem die in een goed managementinformatiesysteem verwerkt worden tot relevante besturingsinformatie.
7 Strikwerda
8 J. in ’t Veld, Analyse van Organisatieproblemen p 66 e.v.
9 De Leeuw, Bedrijfskundig Management, p 158.
3.6 Informatiemanagement:
Het hebben van een goede infrastructuur voor informatievoorziening is van groot belang om de betreffende sturingsinformatie op elk willekeurig moment op te kunnen roepen. Vanuit
besturingsoptiek kan hiermee zowel naar het transformatieproces als naar de klant adequaat worden gestuurd.
Om de gevraagde informatiestromen te kunnen verzorgen is het essentieel dat de organisatie beschikt over systemen en applicaties die hierin voorzien.
Een goede infrastructuur is van belang om de beschikbare informatie te kunnen distribueren aan alle informatievragers(belanghebbenden) op basis van de informatiebehoefte. In dit kader is een goed inzicht in de informatiebehoefte van belanghebbenden rondom het transformatieproces belangrijk.
Informatiemanagement is daarmee van belang voor de besturing van de processen zelf maar ook voor de klanten en andere belanghebbenden in de vorm van managementinformatie op operationeel, tactisch en strategisch niveau.
3.7 Accountabilitymanagement:
Het SSC is een resultaatverantwoordelijke eenheid. Dit betekent dat zij verantwoordelijk is voor haar functioneren op basis van resultaten en hierover ook verantwoording aflegt.
Accountabilitymanagement houdt in dat het SSC daadwerkelijk vorm en inhoud geeft aan het verantwoorden van haar resultaten. Hiervoor zal zij goede informatie over deze resultaten moeten opleveren aan het ‘besturend orgaan’ en haar klanten. De doelstellingen, in de vorm van het contract met de klant en de organisatiedoelstellingen, zijn het uitgangspunt voor het verantwoorden van de resultaten.
Resultaatafspraken worden met de klant maar ook met het besturend orgaan gemaakt. Met de klant in de vorm van een Dienstverleningsovereenkomst/Service Level Agreement en met het besturend orgaan in de vorm van een managementcontract. Contracten die de basis vormen voor het daadwerkelijk verantwoorden van de resultaten en het besturen van de processen.
Theoretisch kader
3.8 Besturing Besturingsmodel:
Figuur 4 Besturingsmodel(zie bijlage 7)
Het belang van goede informatiestromen wordt duidelijk in bovenstaand model dat afgeleid is van het BO-BS model van De Leeuw10. Dit model is aangevuld met een informatiestroom die normen vergelijkt met de realisatie en een informatiestroom die zowel voor het voortbrengingsproces als klantmanagement van groot belang is, relatiemanagement.
Het model is op de klant gericht omdat de relatie klant-leverancier een centraal element is in het SSC concept. In het model zijn 3 belangrijke informatiestromen zichtbaar en wel:
Klantinformatie:
Klantinformatie is voor het proces van groot belang omdat hieruit blijkt in hoeverre de resultaten aansluiten bij de 1) feitelijke afspraken met de klant en 2) de tevredenheid van de klant. De klantinformatie komt uit een tweetal bronnen en wel relatiemanagement en het
klanttevredenheidsonderzoek. Relatiemanagement is een pro actieve werkwijze waarbij de klant voortdurend geïnformeerd wordt over ontwikkelingen van producten en diensten. Daarnaast is relatiemanagement bedoeld om vroegtijdig veranderingen bij de klant te signaleren om hiermee zowel op input, bewerking, als output te kunnen sturen. Hierbij wordt de dienstverleningsovereenkomst, als referentiepunt, met regelmaat doorgesproken met de klant.
Het Klant Tevredenheids Onderzoek(KTO) meet periodiek de tevredenheid van de klant omtrent de geleverde diensten en producten en het functioneren van het proces als geheel.
De dienstverleningsovereenkomst(DVO), het contract met de klant, geeft informatie over de kwaliteit, kwantiteit, aard van de diensten, producten en de kosten die hiermee verbonden zijn in relatie tot de feitelijke afspraken die met de klant zijn gemaakt.
10 De Leeuw, Bedrijfskundig Management, pagina 155
Procesinformatie:
Het hebben van een goed model van de bewerkingsactiviteiten, het transformatieproces, biedt de mogelijkheid om informatie over de aspecten van het proces beschikbaar te stellen. Deze informatie kan betrekking hebben op de kwaliteit, de kosten, de effectiviteit of andere besturingsaspecten welke van belang zijn.
Standaardisatie is erop gericht het toeval binnen de processen te verminderen. Het stochastische proces, met een grote rol voor toeval, wordt naar een deterministisch proces gebracht, dat volledig bepaald is11. Het standaardiseren betekent dat er minder wisselingen en verrassingen in het proces zullen ontstaan en betere afstemming tussen vraag en aanbod van en naar klant kan plaats vinden.
Ook biedt standaardisatie de mogelijkheid de kosten verder terug te dringen door bovenstaande kenmerken.
De standaardisatie biedt daarnaast de mogelijkheid om aan de klant, de afnemer een producten &
dienstencatalogus(PDC) aan te bieden waarin specificaties en eigenschappen van producten
beschreven worden. Hiermee weet de klant van tevoren wat deze kan verwachten hetgeen de ervaren kwaliteit ten goede zal komen.
Besturingsinformatie:
Besturingsinformatie is erop gericht om de besturing op operationeel, tactisch en strategisch niveau adequaat te kunnen uitvoeren met ondersteuning van kwalitatieve informatie.
Op operationeel niveau heeft dit betrekking op de besturing van activiteiten in het proces.
Op tactisch niveau gaat de besturingsinformatie over het systeem als geheel en de prestaties hiervan.
Op strategisch niveau is besturingsinformatie gericht op het gehele korps.
Om een duidelijke samenhang te krijgen tussen deze informatiestromen en de onderliggende processen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden is een heldere beschrijving nodig. De borging hiervan wordt geregeld in de administratieve organisatie door middel van AO procedures.
3.9 Samenvatting
Het doel van dit hoofdstuk was het vinden van een theoretisch kader op basis van het shared services concept.
Het concept biedt organisaties op verschillende onderdelen mogelijkheden om te ontwikkelen, de kansen met het SSC concept(paragraaf 3.2) Om deze kansen te kunnen benutten moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan, de basisvoorwaarden.
De inrichting van processen, IT infrastructuur en accountability zijn voor de inrichting van het shared services concept basisvoorwaarden. Basisvoorwaarden om als resultaatverantwoordelijke éénheid te kunnen acteren naar de klant, het besturend orgaan en andere belanghebbenden.
Door de beschrijving, het ontwerp en de analyse van processen(procesmanagement) ontstaat een procesmodel dat voortdurend beoordeeld kan worden op kwaliteit, effectiviteit, resultaten of andere doelstellingen.
Door een goede IT infrastructuur(informatiemanagement) wordt het mogelijk op elk gewenst moment goede informatie op operationeel, tactisch of strategisch niveau te leveren. Informatie die nodig is om adequate stuurmaatregelen te kunnen nemen en om belanghebbenden te kunnen informeren.
11 J.in ’t Veld, Analyse organisatieproblemen, pagina 37
Theoretisch kader
De inrichting van accountability levert een, voor alle belanghebbenden, duidelijke structuur waarop verantwoordelijkheid genomen en verantwoording gegeven wordt. Resultaten en afspraken worden beschreven en aangevuld met documentatie in de administratieve organisatie.
De bovenstaande kansen en voorwaarden vormen het theoretisch kader van dit onderzoek.
Het theoretisch kader en de organisatiebeschrijving laten een aantal overeenkomsten zien waardoor het shared services concept bruikbaar lijkt voor de Afdeling Facilitaire Zaken.
Tussen de organisatiebeschrijving(hoofdstuk 1) en de kansen uit de theorie bestaan duidelijke overeenkomsten. In de theorie worden de kansen professionalisering, kostenreductie en
kennisuitwisseling/afstemming benoemd. In de organisatiebeschrijving zijn deze onderwerpen terug te vinden als professionalisering, informatiegestuurd, focus op kosten en management control.
Deze overeenkomsten zijn een reden om verder onderzoek te doen naar de mogelijkheden van het concept voor de Afdeling Facilitaire Zaken. De vraag hierbij is of er wordt voldaan aan de gestelde basisvoorwaarden.
Hiervoor wordt de Afdeling ‘Facilitaire Zaken nader bekeken’ in hoofdstuk 4.
4 Facilitaire Zaken nader bekeken
4.1 Inleiding:
Vanuit het theoretisch kader zijn de onderwerpen processen, informatiemanagement en accountability, benoemd als basisvoorwaarden. Vanuit deze focus wordt verder onderzoek binnen de afdeling
Facilitaire Zaken gedaan. Het doel van dit hoofdstuk is het beschrijven van de huidige situatie van de Afdeling Facilitaire Zaken in relatie tot haar omgeving. Met deze beschrijving ontstaat een beeld van de eigenschappen en de waarde van de afdeling als ondersteunende dienst(deelvraag)
Het in de theorie gepresenteerde model12 wordt hierbij als leidraad gebruikt.
Het hoofd van de Dienst Middelen en Control en het hoofd van de afdeling Facilitaire Zaken zien in de ontwikkelingen, binnen en buiten het korps, directe aanleiding om een professionaliseringsslag te maken. Zij zoeken naar een vorm waarin dit zou kunnen worden gerealiseerd.
Hiervoor is in 2004 een Inrichtingsplan Facilitaire Zaken geschreven dat een ‘kanteling’ naar procesmatig werken aangeeft. Deze kanteling wordt enerzijds gevoed door de reeds eerder gemaakte
‘kanteling’ binnen het korps en anderzijds door de landelijke ontwikkeling op het gebied van Facility Management, waar procesmatig werken als de standaard wordt gezien.
Vanuit de visie binnen het korps op samenwerking met andere regio’s en de landelijke ontwikkelingen willen zij de afdeling zoveel mogelijk voorsorteren op deze bewegingen. Hieruit is de belangstelling voor shared services te verklaren en, in het bijzonder, de aspecten die de afdeling voor haar
ontwikkeling kan gebruiken.
Hoewel er veel andere aspecten meespelen zoals strategie, cultuur en managementstijl worden deze aspecten in dit onderzoek niet verder uitgewerkt. Dat wil niet zeggen dat zij niet van belang zijn in een veranderingsproces zoals de invoering van shared services. De onderwerpen processen,
informatiemanagement en accountability zijn echter zo fundamenteel voor het kunnen toepassen van het concept dat dit de focus is in dit onderzoek.
Deze focus wordt ondersteund in een citaat van de Chief Information Officer(CIO) van het korps Groningen in de Korpsbeschrijving 2003:
“Een goede informatiehuishouding is de basis voor een goede sturing. Dus moeten we goed sturen op een goede huishouding van goede informatie. Goede informatie is: de juiste cijfers voorzien van de juiste analyse, waardering en intuïtie in een juiste performance. Daarom moet sturing zo dicht mogelijk bij de ervaren problematiek geschieden”
4.2 Algemeen:
De afdeling Facilitaire Zaken is opgebouwd uit vier clusters, de back-office, waar de facilitaire taken worden uitgevoerd. De clusters staan onder leiding van ‘projectleiders’ die samen met het hoofd van de afdeling Facilitaire Zaken het Facilitair Managementteam vormen.
Uit het ‘Verbeterplan Regiopolitie Groningen 2004/2005,de visie op het organiseren van resultaat en ontwikkeling’, is één verbeterproject de basis voor dit onderzoek en wel: “De verbetering van de Facilitaire Dienstverlening. Het inpassen van de landelijke visie en ontwikkeling in het Groningse korps. Aandacht voor klantgerichte houding en cultuur bij de betreffende medewerkers en er gaat gewerkt worden met dienstverleningsovereenkomsten”13
12 figuur 4, pagina 21
13 Verbeterplan Regiopolitie Groningen 2004/2005, pagina’s 27 en 28
