Hoe verkoop je een tv-idee?
Een onderzoek naar klantenbinding bij format-ontwikkeling
I.E. van den Berg
Rijksuniversiteit Groningen
2
Hoe verkoop je een tv-idee?
Een onderzoek naar klantenbinding bij format-ontwikkeling
I.E. van den Berg studentnummer 1017497 Amsterdam, maart 2004 Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Eerste begeleider – Prof. dr. J.J. van der Werf Tweede begeleider – Drs. B.J. Pennink
3 Voorwoord
Deze scriptie is geschreven voor de Rijksuniversiteit Groningen en IdtV in het kader van mijn afstudeeropdracht binnen de richting Business Development van de faculteit Bedrijfskunde.
Na mijn eindexamen Atheneum ging mijn belangstelling uit naar twee studies: bedrijfskunde en film- en televisiewetenschappen. Na rijp beraad heb ik gekozen voor bedrijfskunde, omdat deze studie mij de beste mogelijkheden biedt om op beide terreinen werkzaam te zijn. Bij het zoeken naar een afstudeerproject ben ik erin geslaagd om via bedrijfskunde in de wereld van de film en televisie terecht te komen.
Na een eerste oriëntatie bij de productiemaatschappij IdtV bleek het interessant om een bedrijfskundig licht over haar creatieve afdeling te laten schijnen. Mijn verblijf op de Afdeling Research &
Development is leerzaam en blikverruimend geweest.
Zowel mijn begeleider van de universiteit als de medewerkers van IdtV hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan de totstandkoming van deze scriptie. Graag wil ik hen allen hiervoor danken.
Mijn speciale erkentelijkheid gaat hierbij uit naar prof. dr. J.J. van der Werf voor zijn kritische kanttekeningen.
Iris van den Berg Amsterdam, maart 2004
4 Samenvatting
Dit onderzoek naar klantenbinding bij format-ontwikkeling is uitgevoerd in opdracht van productiemaatschappij IdtV, Afdeling Research & Development. Deze afdeling houdt zich bezig met het ontwikkelen van televisieformats voor publieke en commerciële omroepen. Een format heeft in deze context de betekenis van het concept of de formule van een televisieprogramma. Het probleem van IdtV is dat er momenteel te weinig nieuwe producten verkocht worden. Door een sterker klantcommitment wordt dit probleem wellicht verholpen. Een betere binding leidt namelijk tot loyalere klanten; dit leidt weer tot de verkoop van meer producten.
De centrale vraag van dit onderzoek luidt als volgt:
Hoe kan een sterkere klantenbinding gecreëerd worden tussen de Afdeling Research & Development en haar klanten?
Om tot een antwoord op deze vraag te komen, is gebruik gemaakt van de volgende methoden van dataverzameling: onderzoek van relevante wetenschappelijke literatuur -met name (marketing) concepten over klantrelaties waaronder customer relationship management en klantsturing-, interviews en gesprekken met medewerkers van IdtV.
Medewerkers van de Afdeling Research & Development spelen in op actuele informatie uit de samenleving en over klanten. Op basis hiervan ontwikkelen zij nieuwe producten. Om ervoor te zorgen dat de juiste informatie over klanten bij de medewerkers van de Afdeling Research &
Development komt, is het noodzakelijk dat zij, naast front-office taken ook back-office taken vervullen, zodat zij direct contact met de klanten hebben.
Er bestaat een paradoxale situatie ten aanzien van de rol van de klanten van IdtV. De afnemers kunnen zowel als klant en als concurrent optreden; omroepen zenden namelijk niet alleen televisieprogramma’s uit, zij produceren zelf ook. Daarnaast is het Nederlandse televisielandschap een ingewikkeld web van afhankelijkheidsrelaties tussen onafhankelijke televisieproducenten enerzijds en publieke en commerciële omroepen anderzijds. Hierdoor moet zorgvuldig omgesprongen worden met het uitwisselen van belangrijke informatie; de kans op weglekken is groot. Om dit te voorkomen, is het essentieel dat IdtV stevige relaties met haar klanten heeft, gestoeld op basis van wederzijds vertrouwen.
Een geschikte manier voor IdtV om dit soort relaties te creëren is het aangaan van co- makershiprelaties met klanten. Hierdoor is de klant zo met IdtV verbonden dat er minder sprake meer
5 zal zijn van het weglekken van kennis en ideeën. Een co-makershiprelatie met klanten biedt hiernaast nog meer voordelen voor IdtV, zoals een betere kwaliteit van het eindproduct, een verbeterde concurrentiepositie en een grotere flexibiliteit. Een co-makershiprelatie is gebaseerd op wederzijds zakelijk vertrouwen. Geconstateerd is dat de huidige relaties met klanten voor verbetering vatbaar zijn.
Een uitstekend middel voor IdtV om de relaties te verbeteren is haar klanten alvast vroegtijdig in het ontwikkelingsproces van nieuwe formats te betrekken. Dit heeft twee grote voordelen: op de eerste plaats het genereren van informatie over de klant en over wensen ten aanzien van producten en op de tweede plaats het opbouwen van vertrouwen, dat later als basis kan dienen voor een co- makershiprelatie.
De informatie over klanten moet goed in een database vastgelegd en actueel gehouden worden. Deze gegevens moeten toegankelijk zijn voor de medewerkers van de Afdeling Research & Development, opdat zij deze kunnen gebruiken bij het ontwikkelen van nieuwe formats. Tevens moeten de medewerkers van de Afdeling Research & Development hun bevindingen met de klanten verwerken in het klanteninformatiebestand.
Doordat sociale contacten nu eenmaal niet in een database opgeslagen kunnen worden, is het noodzakelijk dat interacties, met de omroepen over het ontwikkelen van formats in groepen van twee medewerkers van de Afdeling Research & Development plaats vinden. Op deze manier heeft de klant twee vaste aanspreekpunten binnen IdtV. Zo blijft de kennis van de klant en de sociale know-how behouden en is deze makkelijk overdraagbaar. De tweetallen hebben op deze manier direct contact met de omroepen en voeren naast back-office taken dan ook front-office taken uit. De gegevens gaan zo gelijktijdig over verschillende schijven en de betrouwbaarheid van die gegevens wordt groter.
Hierdoor wordt de kans vergroot op betere afstemming en groeiend wederzijds vertrouwen, wat tot een kwalitatief hoogstaand eindproduct leidt.
6 Inhoudsopgave
SAMENVATTING 4
HOOFDSTUK 1 INTRODUCTIE 8
1.1 INLEIDING 8
1.2 IDTV 8
1.3 RESEARCH & DEVELOPMENT 11
1.4 SAMENVATTING 12
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET 13
2.1 INLEIDING 13
2.2 PROBLEEMSTELLING 13
2.2.1 Probleembeschrijving 13
2.2.2 Doel- en vraagstelling 14
2.2.3 Deelvragen 14
2.2.4 Structuuruitleg 15
2.2.5 Randvoorwaarden 16
2.3 METHODOLOGIE 16
2.3.1 Onderzoekstype 16
2.3.2 Gegevensverzameling 17
2.4 SAMENVATTING 19
HOOFDSTUK 3 PRODUCTONTWIKKELING BIJ IDTV 20
3.1 INLEIDING 20
3.2 ACHTERLIGGENDE STRATEGIE 20
3.3 FORMAT-ONTWIKKELING 21
3.4 SUCCES VAN TELEVISIEPROGRAMMA’S 22
3.5 INNOVATIE 24
3.6 VERKOOP 26
3.7 CONCLUSIE 27
HOOFDSTUK 4 OMROEPEN 28
4.1 INLEIDING 28
4.2 BEGRIPPEN 28
4.3 GESCHIEDENIS 29
4.3.1 Publieke omroep 29
4.3.2 Commerciële omroep 31
4.4 ONAFHANKELIJKE TELEVISIEPRODUCENTEN 32
4.5 MARKT 34
4.5.1 Klanten 34
4.5.2 Toetredingsbarrières 35
4.5.3 Samenwerking 36
4.6 CONCLUSIE 36
HOOFDSTUK 5 KLANTENBINDING EN -COMMITMENT 38
5.1 INLEIDING 38
5.2 COMMITMENT CREËREN 38
5.3 THEORETISCHE CONCEPTEN OVER KLANTENBINDING 39
5.3.1 CRM 40
7
5.3.2 Customer Loyalty Program 43
5.3.3 Klantsturing 45
5.3.4 Klantleren 47
5.4 KLANTCOMMITMENT VOOR IDTV 49
5.4.1 Tijdstip van betrekken van de klant 50
5.4.2 Klantencontact 51
5.4.3 Opslag en behoud klantengegevens 52
5.5 CONCLUSIE 53
HOOFDSTUK 6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 54
6.1 CONCLUSIES 54
6.2 AANBEVELINGEN 55
LITERATUURLIJST 57 BIJLAGE:
ACHTERGROND VAN DE MEDEWERKERS VAN DE AFDELING RESEARCH &
DEVELOPMENT 60
8 Hoofdstuk 1 Introductie
1.1 Inleiding
Deze scriptie is het eindverslag van het zes maanden durende afstudeeronderzoek naar klantenbinding bij format-ontwikkeling uitgevoerd bij de productiemaatschappij IdtV, in het kader van de afstudeerrichting Business Development van de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
Het onderzoek is uitgevoerd binnen de Afdeling Research & Development van IdtV. Tot de activiteiten van deze afdeling behoort het ontwikkelen van formats voor televisieprogramma’s in de infotainmentsector. Deze afdeling had behoefte aan een bedrijfskundig advies over processen van productontwikkeling, omdat er te weinig formats verkocht werden.
Deze scriptie omvat zes hoofdstukken waarvan dit eerste hoofdstuk bestaat uit een introductie van de organisatie waar het onderzoek verricht is, IdtV en specifiek de Afdeling Research & Development.
Het tweede hoofdstuk bevat de probleemstelling van het onderzoek met de bijbehorende doestelling, vraagstelling, deelvragen, en randvoorwaarden. Ook heeft hoofdstuk twee betrekking op de methodologie van dit onderzoek. Hierna wordt in het derde hoofdstuk het ontwikkelingsproces van televisieprogramma’s bij IdtV besproken. Hoofdstuk vier beschrijft het Nederlandse omroepbestel en de totstandkoming hiervan. Hoofdstuk vijf bespreekt manieren weer om een sterkere klantenbinding te creëren in het algemeen en voor IdtV in het bijzonder. In hoofdstuk zes volgen de conclusies van het onderzoek en de aanbevelingen aan IdtV.
In dit eerste hoofdstuk wordt de organisatie waar het onderzoek verricht is, IdtV, beschreven. Het doel van dit hoofdstuk is om de context van het onderzoek duidelijk te maken. Eerst behandelt het de ontstaansgeschiedenis van IdtV. Daarna komt de verdere groei en de huidige situatie ter sprake.
Vervolgens wordt specifiek ingegaan op de afdeling waar het onderzoek heeft plaatsgevonden, de Afdeling Research & Development en de manier waarop formats worden ontwikkeld.
1.2 IdtV
In 1977 richtte Harry de Winter IdtV op. Hij begon met het registreren van (pop)concerten voor televisie. Dit was het begin van één van de eerste televisieproductiemaatschappijen in Nederland.
Vanaf toen is IdtV gestaag gegroeid om een breder aanbod voor haar klanten te kunnen genereren. In 1996 heeft Harry de Winter zijn aandelen verkocht aan twee externe grootaandeelhouders. Toen brak er een periode aan van fusies en overnames, zowel van als door IdtV. De laatste overname van IdtV
9 heeft plaatsgevonden in augustus 2003, door MBI. Het MBI-team bestaat uit de oprichters en bestuurders van de grootste productiemaatschappij van Engeland. Dit zijn Steve Morrison, Jules Burns en David Liddiment. Steve Morrison was de voormalige Chief Executive Officer van Granada, de grootste en meest succesvolle onafhankelijke televisieproducent van Engeland. Jules Burns was de Managing Director of Operations van Granada en David Liddiment was na diverse managementposities bij Granada Director of Channels van ITV Network, de grootste aanbieder van commerciële zenders in Engeland.
Momenteel is IdtV een multimediale onderneming met een prominente positie in het ontwikkelen en produceren van geïntegreerde concepten voor televisie, internet-televisie, film en evenementen die bestemd zijn voor omroepen, zenders, bedrijven en overheden. De grootste tak van IdtV is het onderdeel dat televisieprogramma’s maakt voor publieke en commerciële omroepen. IdtV is in haar huidige vorm gehuisvest in Diemen, waar ongeveer 200 mensen werken. Circa 75 van de 200 werknemers zijn in vaste dienst, de overige 125 werknemers werken op projectbasis aan producties.
Aan het hoofd van de organisatie staat een driehoofdige directie; een algemeen directeur, een financieel/operationeel directeur en een directeur marketing en business development. De algemeen directeur geeft leiding aan de directie. De financieel en operationeel directeur draagt zorg voor verschillende ondersteunende afdelingen. De directeur marketing en business development is verantwoordelijk voor de afdeling communicatie, de afdeling design en geeft actief leiding aan de tak Events & Promotions en IdtV/Cumulus
Onder de programmadirecteur vallen de drama-, de kunst & documentaire- en de infotainmentafdeling. Op de drama-afdeling worden series als ‘Oud Geld’, ‘Cut’ en ‘IC’ gemaakt. De kunst & documentaire-afdeling heeft onder andere de documentaire ‘Ajax, daar hoorden zij engelen zingen’ gemaakt en maakt ‘Wintertijd’. De infotainmentafdeling neemt programma’s als ‘Wie is de Mol’, ‘Lingo’, ‘Kamphues maakt vrienden’ en ‘Taxi’ voor haar rekening.
IdtV maakt ook deel uit van een aantal samenwerkingsverbanden. In 1999 is het bedrijf IdtV Film opgericht. Met als motto: het maken van kwaliteitsfilms voor een breed publiek. In haar korte geschiedenis heeft IdtV Film haar sporen verdiend met het winnen van prijzen voor ‘Familie’ (2001),
‘De Tweeling’ (2002) en ‘Van God Los’ (2003).
In 2002 heeft filmmaakster Ireen van Ditshuyzen de krachten van haar bedrijf TV DITS gebundeld met die van IdtV onder de naam IdtV-DITS. Op deze manier wordt de expertise op het gebied van
10 maatschappelijke en culturele documentaires (TV DITS) gecombineerd met een sterke ontwikkelingsstrategie en een omvangrijk internationaal netwerk (IdtV).
Sinds eind 2002 heeft IdtV een belang van 50% in Medical Multi Media Productions B.V. (MMM).
Hierdoor versterkt IdtV haar aandeel in de productie van medische programma's. MMM is onder meer bekend van medische programma’s als ‘Vinger aan de Pols’, ‘Gezondheidsplein’ en ‘Mens en Lijf’.
Ook heeft IdtV sinds 2002 belangen in het onafhankelijk geworden productiebedrijf van de KRO;
Morton Hill Media.
Begin 2003 heeft IdtV samen met Cumulus Productions een nieuwe B.V. opgericht voor de ontwikkeling van gesponsorde programma’s: IdtV/Cumulus. Het doel van IdtV/Cumulus is om communicatiedoelstellingen van klanten te vertalen naar ‘crossmediale’ concepten met televisie als grootste drager. ‘Campinglife’ en ‘Yacht Vision’ zijn voorbeelden van gesponsorde programma’s die door IdtV/Cumulus worden geproduceerd.
Figuur 1.1 Organogram IdtV. Bron: Intranet IdtV, 2003.
De Afdeling Infotainment is de afdeling binnen IdtV waar de meeste programma’s gemaakt worden.
De term infotainment staat voor een mengeling van informatieve en amusementsprogramma’s;
hieronder vallen onder andere talkshows. Aan het hoofd van de Afdeling Infotainment staat een senior uitvoerend producent. Deze geeft leiding aan de uitvoerend producenten van infotainmentprogramma’s en is manager van de Afdeling Research & Development.
Organogram IdtV per 1 september 2003
Fin. & Administr.
Mireille Quick
HRM Ton Booman
Legal Affairs Marike v. Kasteren
IT Mark Knijnenburg
Office & Supplies Eric Schouten Chief Financial & Operational Officer
Luc Frantzen
Communications Christine v. Dalen
Marketing en BD Shula Rijxman/
Bas Brinkman
Design Tjako de Weerd
Events & Promotions Vacature
IdtV Cumulus Chief Marketing & Business Development
Shula Rijxman
Technical Facilities Iris Bouwens
HRM Productions Marcelle Reijn
Drama Vera Jennes
R & D Els Rientjes
Michiel Praal Entertainment/
Infotainment
Piet Erkelens
IdtV-DITS Documentaries
IdtV Film
Morton Hill Media
Medical Multi Media
VOF Felderhof Participations Producer
Frank de Jonge Chief Executive Officer
Frank de Jonge
11 1.3 Research & Development
De Afdeling Research & Development houdt zich bezig met het ontwikkelen van formats voor nieuwe televisieprogramma’s. Een format heeft in deze context de betekenis van het concept of de formule van een televisieprogramma. Het format bepaalt de vaste, telkens terugkerende elementen van een serie televisieprogramma’s en kan dus omschreven worden als ‘het raamwerk van een televisieprogramma waarin een onbeperkt aantal individuele afleveringen past’. Van een format kan dus een serie individuele afleveringen worden gemaakt, waarbij de afleveringen voldoende gelijk zijn ter herkenning en voldoende verschillend om te onderscheiden van andere afleveringen (Moran, 1998). De Afdeling Research & Development bestaat uit zes medewerkers waarvan er vier op het kantoor in Diemen werkzaam. Aan het hoofd van hen staat de eerder genoemde senior uitvoerend producent.
De ontwikkeling van een format kan op een aantal manieren tot stand komen. Hier worden de meest voorkomende manieren van ontwikkelen genoemd. Een zender of omroep (hierna: klant) komt met een vraag naar een nieuw televisieprogramma. Deze vraag kan rechtstreeks aan IdtV gericht zijn, of er kan een pitch worden uitgeschreven. Bij een pitch nodigt de klant een aantal televisieproducenten uit om met dezelfde informatie (wat betreft de wensen, ideeën, randvoorwaarden en doelgroep et cetera) een format voor een televisieprogramma te ontwikkelen. Na een beoordeling van de geleverde formats geeft de klant de kandidaat met het meest geschikte voorstel de opdracht om het programma te produceren.
Ook kan een sponsor met een vraag voor een programma komen, al dan niet in de vorm van een pitch.
Zo’n programma komt tot stand als een bedrijf zijn producten, zijn diensten of de hele organisatie wil promoten. In ruil voor deze promotie levert het bedrijf een substantiële bijdrage aan de financiering van het programma. Een goed voorbeeld van een door IdtV geproduceerd programma dat op initiatief van een sponsor tot stand is gekomen is ‘Bouw en Kluspunt’. Met dit programma probeert Formido bouwmarkten doe-het-zelf-activiteiten te promoten.
Soms is het zo dat een televisiepersoonlijkheid (presentator/acteur) (die onder contract staat bij een omroep) een nieuw programma wil en dat dat het uitgangspunt is voor ontwikkeling. In dit geval wordt op basis van het imago en de wensen van de televisiepersoonlijkheid een nieuw format bedacht.
Tevens wordt de afdeling overspoeld met ideeën voor nieuwe programma’s van mensen buiten IdtV.
Meestal zijn de ideeën niet specifiek genoeg voor een format en gebeurt er niets mee. Een enkele keer is een idee van buitenaf wel bruikbaar en gaat IdtV samen met de bedenker aan de slag om een format
12 te maken.
De laatste manier die hier besproken wordt om een format te ontwikkelen is dat een medewerker van de Afdeling Research & Development zelf met een idee komt, dat uitwerkt en ermee naar een klant gaat aan wie hij het denkt te kunnen verkopen.
1.4 Samenvatting
Hoofdstuk 1 Introductie heeft laten zien hoe de onderzoeksorganisatie en haar activiteiten eruit zien.
IdtV is in de afgelopen 25 jaar van een kleinschalige productiemaatschappij door vele fusies, overnames en samenwerkingsverbanden uitgegroeid tot een veelzijdige en toonaangevende productiemaatschappij in Nederland. De afdeling waar dit onderzoek zich in het bijzonder op richt, Research & Development, ontwikkelt formats voor zenders en omroepen. Initiatieven voor formats kunnen op verschillende manieren genomen worden. Nu duidelijk is dat IdtV op zoek is naar een betere binding met de klant, kan in Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet, de centrale vraag geformuleerd worden.
13 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden de probleemstelling en de methode van dit onderzoek behandeld. Eerst wordt het probleem beschreven. Vervolgens komt de probleemstelling aan bod. Deze bestaat uit een doelstelling, een vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden. Tevens wordt een uitleg van de opbouw van het onderzoek gegeven. In de paragraaf over de methodologie van dit onderzoek wordt weergegeven van welk type onderzoek hier sprake is en welke methoden voor dit onderzoek worden gebruikt.
2.2 Probleemstelling
Verschuren (1999) geeft aan dat de probleemstelling van een onderzoek moet beginnen met een beschrijving van het probleem. Deze probleembeschrijving van de onderzoeksorganisatie IdtV wordt uitgewerkt en mondt uit in een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden, volgens De Leeuw (1996) vormen deze drie samen de probleemstelling.
2.2.1 Probleembeschrijving
In eerste instantie kon IdtV het te onderzoeken probleem moeilijk identificeren. IdtV veronderstelde dat het probleem bij de creativiteit van de medewerkers en dus de producten lag. Aangezien dit een bedrijfskundig onderzoek is en het creatieve proces op het psychologisch vlak ligt, valt dit buiten het bereik van dit onderzoek. Het creatieve proces wordt dan ook als een vaststaand gegeven beschouwd.
Er heerste wel onvrede bij de directie over de kwaliteit van de formats en het aantal dat hiervan verkocht werd. Er is dus sprake van een probleem, namelijk een discrepantie tussen de huidige en de wenselijke situatie. Tijdens het vooronderzoek werd duidelijk dat de achterliggende oorzaak van het probleem uit twee facetten bestaat, te weten: de relatie met de klant en de interne communicatie.
Het grootste probleem is de relatie met de klant. Het probleem ontstaat doordat de klant verschillende rollen kan aannemen. Het ene moment is de klant ‘gewoon klant’ (= afnemer), het volgende moment is de klant tegelijkertijd concurrent. De belangen van klanten zijn uiteraard anders op het moment dat zij afnemer zijn, dan op het moment dat ze ook concurrent zijn. Deze wisseling van de rollen van potentiële klanten, is vooral lastig voor het uitwisselen van ideeën voor nieuwe formats. De kennis kan zo weglekken naar de klant (en dus de concurrent) die er met het idee vandoor kan gaan.
Verder is een probleem in de interne communicatie geconstateerd. Uiteindelijk wil het management van IdtV dat er meer formats worden verkocht. De Afdeling Research & Development is voor
14 informatie uit de markt afhankelijk van de directie; zij heeft contact met de verschillende klanten en geeft de informatie door aan de Afdeling Research & Development. De directie heeft echter verschillende taken en geeft niet altijd prioriteit aan het doorspelen van informatie naar de Afdeling Research & Development. De medewerkers van deze afdeling hebben geen direct contact met klanten en blijven op de hoogte van wat er in de samenleving speelt door via internet trends en ontwikkelingen te volgen en door kranten en tijdschriften te lezen. Er is geen Afdeling Marketing binnen IdtV; er zijn dus niet op gezette tijden updates van hoe de markt er precies uitziet en er worden ook geen voorstellen gedaan voor onderwerpen of soorten programma’s die ontwikkeld zouden kunnen worden.
Voor het ontwikkelen van nieuwe formats is het belangrijk dat relevante informatie over klanten bij de medewerkers van de Afdeling Research & Development terechtkomt.
2.2.2 Doel- en vraagstelling
Voortvloeiend uit de probleembeschrijving is de volgende doelstelling van het onderzoek bij IdtV geformuleerd:
Het doen van aanbevelingen op basis van theoretische concepten over klantrelaties om een sterkere klantenbinding te kunnen creëren tussen de Afdeling Research & Development van IdtV en haar klanten.
De vraagstelling van dit onderzoek is:
Hoe kan een sterkere klantenbinding gecreëerd worden tussen de Afdeling Research & Development en haar klanten?
2.2.3 Deelvragen
De bovenstaande vraagstelling is niet direct onderzoekbaar. Om de vraag goed te kunnen beantwoorden worden door de hoofdstukken heen een aantal deelvragen onderzocht.
Deze deelvragen voor dit onderzoek zijn:
• Wat is de positie van de Afdeling Research & Development binnen IdtV?
• Wat is het primaire proces van de Afdeling Research & Development?
• Hoe vindt productvernieuwing plaats?
• Hoe worden producten verkocht?
• Wat is een succesvol format?
• Wie zijn de klanten van de Afdeling Research & Development?
15
• Hoe hebben zij zich ontwikkeld?
• Wat zijn de eigenschappen van de klanten waar IdtV rekening mee moet houden?
• Hoe ziet de markt eruit?
• Wat is klantenbinding?
• Waarom is klantenbinding belangrijk?
• Wat zijn de voordelen van klantenbinding?
• Wat zijn mogelijke vormen om klantenbinding te creëren?
• Hoe is de binding van IdtV met haar klanten?
• Wat is de gewenste binding van IdtV met haar klanten?
• Hoe kan deze klantenbinding bereikt worden?
2.2.4 Structuuruitleg
In Hoofdstuk 1 Introductie is IdtV, het bedrijf waar dit onderzoek plaats vindt, kort beschreven en wordt het kader van het onderzoek geschetst.
De probleemstelling en de methode van dit onderzoek worden in Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet behandeld. Hier wordt de centrale vraag gesteld over het creëren van klantenbinding.
Om uiteindelijk tot een antwoord op deze centrale vraag te komen wordt eerst in Hoofdstuk 3 Productontwikkeling bij IdtV gekeken naar de huidige bedrijfsvoering; de manier waarop de ontwikkeling van formats op de Afdeling Research & Development plaatsvindt. Tevens wordt de strategie met betrekking tot dit punt besproken en de verwachtingen vanuit de directie van de Afdeling Research & Development. Hier wordt ook ingegaan op succes van televisieprogramma’s, de rol die innovatie hierbij speelt en manieren waarop formats verkocht kunnen worden.
Om een duidelijk beeld te krijgen van de context waarin IdtV opereert, beschrijft Hoofdstuk 4 Omroepen het huidige Nederlandse omroepbestel en diens ontstaansgeschiedenis. De kenmerken voor deze specifieke branche komen naar voren. Ook wordt dieper ingegaan op het spanningsveld van de wisselende verhoudingen tussen de omroepen en de onafhankelijke televisieproducenten; enerzijds omroepen als klanten en anderzijds omroepen als concurrenten. Tevens wordt er aandacht besteed aan de markt (een klein aantal aanbieders en een klein aantal afnemers).
In Hoofdstuk 5 Klantenbinding en -commitment worden, met dit spanningsveld tussen omroepen en
16 onafhankelijke televisieproducenten in gedachten, manieren om aan deze complexe relatie het hoofd te bieden, aangedragen. Vanuit een theoretische beschouwing over de noodzaak tot het aangaan en onderhouden van relaties met klanten, worden aanbevelingen gedaan die de relaties tussen de Afdeling Research & Development van IdtV en haar klanten zo inricht dat er een sterker klantcommitment kan ontstaan.
Tenslotte wordt in Hoofdstuk 6 Conclusie antwoord gegeven op de centrale vraag en de respectievelijke deelvragen en worden concrete aanbevelingen gepresenteerd.
2.2.5 Randvoorwaarden
Bij het uitwerken van de probleemstelling dient rekening te worden gehouden met een aantal randvoorwaarden. Er is een onderscheid te maken tussen randvoorwaarden omtrent het product en het proces van onderzoek. Productrandvoorwaarden duiden de grenzen aan van de uitkomsten van het onderzoek. Procesrandvoorwaarden geven de begrenzing aan van het proces waarbinnen het onderzoek moet blijven. Voor dit onderzoek bestaan de volgende restricties en veronderstellingen.
Productrandvoorwaarden
• De aanbevelingen aan de Afdeling Research & Development moeten uitvoerbaar zijn.
• De aanbevelingen moeten passen binnen de strategie en cultuur van IdtV.
Procesrandvoorwaarden
• Het onderzoek bij IdtV dient maximaal zes maanden in beslag te nemen.
• Voor het onderzoek moet gebruik gemaakt worden van producten, kennis en ervaringen van IdtV.
2.3 Methodologie 2.3.1 Onderzoekstype
Het onderzoek bij IdtV is te typeren als een praktijkonderzoek en specifieker, als een probleemoplossend onderzoek. Dat wil zeggen: onderzoek dat leidt tot een concrete specificatie van handelingen die op hun beurt weer leiden tot het oplossen van de specifieke problemen (De Leeuw, 1997). Ramondt (1996) noemt dit een ontwerpend onderzoek waarbij gezocht wordt naar wenselijkheden, mogelijkheden en waarschijnlijkheden. Zowel De Leeuw als Ramondt doelen hiermee op hetzelfde: het empirisch object, zijn problematiek en mogelijke oplossingen staan centraal.
Vertaald naar de situatie van IdtV: concrete aanbevelingen om de relatie met klanten van de afdeling
17 Research & Development te verbeteren. Verder is het onderzoek probleemgestuurd. De onderzoeksvraag komt voort uit onvrede van het management over het niet halen van de strategie.
Omdat het onderzoek verricht wordt in het kader van een afstudeertraject zijn er twee belanghebbenden bij het onderzoek: IdtV en de Rijksuniversiteit Groningen.
Bij deze vorm van onderzoek heeft theorie geen sturend karakter in het ontwikkelen van de onderzoeksvraag maar theoretische inzichten ondersteunen de research (Ramondt, 1996).
Ontwerpgericht onderzoek is een proces dat organisatieproblemen oplost op basis van gegevens waarbij de stappen van de onderzoeksmethode precies worden gevolgd (Ziegenfuss, 2002). De theorie is hierbij een hulpmiddel met een heuristische en analytische functie. De relatie tussen theorie en empirie heeft een interactief en cyclisch karakter. De kracht van ontwerponderzoek is onder meer gelegen in een onderzoeksmatige inbreng van betrokkenen met als beoogd resultaat een betere en snellere aanvaarding van de oplossing en een meer op maat gesneden oplossing. Na het verzamelen van informatie is de tweede stap bij actiegericht onderzoek: het op een zinvolle manier ordenen van informatie om deze te delen met de medewerkers (Ziegenfuss, 2002). Op deze manier worden de medewerkers betrokken in het veranderingstraject. Daarna plant de onderzoeker specifieke acties om de problemen op te lossen en voert deze uit. Deze laatste stap valt buiten de ‘scope’ van dit onderzoek;
wel wordt aangegeven welke mogelijke stappen ondernomen kunnen worden om de specifieke problemen op te lossen.
Organisatiekundig onderzoek kan op vele manieren getypeerd worden. Men kan bijvoorbeeld kijken naar het doel dat wordt beoogd, het product van het onderzoek, of de gehanteerde methode. De Leeuw (1996) maakt gebruik van een categorisering van onderzoeken op basis van het type kennis dat het onderzoek moet opleveren. Hij onderscheidt hierin de volgende hoofdsoorten van onderzoek: probleemoplossend onderzoek, beleidsondersteunend onderzoek en wetenschappelijk onderzoek. Volgens deze indeling valt dit onderzoek onder het type probleemoplossend onderzoek. Dit is een vorm van praktijkonderzoek die onder andere gegevens, inzichten, methoden en concepten in zet bij het zoeken van een oplossing voor specifieke managementproblemen. Dit type onderzoek neemt het gehele probleem van de klant in beschouwing.
2.3.2 Gegevensverzameling
Er is sprake van een exploratieve/kwalitatieve vraag. Deze kan het beste door middel van interviews worden beantwoord (Van der Velde et al., 1999). De interviews zijn bedoeld om de kennis en
18 meningen van de respondenten te achterhalen en worden gebruikt om achtergrondinformatie te vergaren. De gebruikte methode voor het verzamelen van data voor de afbakening en de achtergrond van het onderzoeksonderwerp is het mondelinge interview.
Het productontwikkelingsproces van formats binnen IdtV wordt onderzocht door middel van wetenschappelijke literatuur, schriftelijk bronnen en mondelinge interviews die worden afgenomen bij de medewerkers van de Afdeling Research & Development en op basis van gesprekken met hen.
Er bestaan gestructureerde en ongestructureerde interviews. De mate van gestructureerdheid slaat op de hoeveelheid vrijheid die bij het interviewen is toegestaan. Bij het gestructureerde of gestandaardiseerde interview worden de vragen, de antwoordmogelijkheden en de volgorde van tevoren vastgelegd. Het is niet gewenst dat de interviewer de vragen nader toelicht. Bij het ongestructureerde interview worden alleen het gespreksonderwerp en de beginvraag van tevoren vastgelegd. Er wordt hier naar een mening gevraagd en niet naar feiten. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een tussenvorm, het semi-gestructureerde interview. Hierbij wordt een individueel en face-to-face interview gebruikt op basis van een vragenlijst met van tevoren vastgestelde vragen waarvan de volgorde gevarieerd kan worden, afhankelijk van de voortgang van het interview. Voor deze interviewvorm is gekozen omdat het ruimte geeft aan de interviewer om belangrijke zaken uit te diepen en niet eerder geconstateerde feiten aan het licht te brengen, hetgeen in dit onderzoek voorop staat. De respondenten zijn in staat gesteld om hun antwoorden uit te leggen.
Binnen het onderzoek wordt gebruik gemaakt van diverse respondenten. Ze komen uit verschillende lagen van de organisatie waardoor een brede kijk op de problematiek ontstaat. In de bijlagen zijn de achtergronden van een aantal respondenten weergegeven.
Het onderzoek naar het ontstaan en de achtergronden van het omroepbestel in Nederland vindt plaats op grond van historische werken over de Nederlandse omroepen en de verzuiling. Ook wordt wetenschappelijke literatuur geraadpleegd om de opkomst van onafhankelijke televisieproducenten te beschrijven. Voor de beschrijving van de huidige markt zal gebruik worden gemaakt van wetenschappelijke literatuur en actuele nieuwsberichten uit de media.
Het onderzoek naar klantenbinding en -commitment is voornamelijk gestoeld op wetenschappelijke literatuur. Om aan te tonen dat relaties met klanten uitermate belangrijk zijn, wordt marketing literatuur over relaties met klanten gebruikt. Om uiteindelijk aanbevelingen te kunnen doen voor het verstevigen van het commitment van IdtV met haar klanten zal literatuur over co-makership ter hand worden genomen.
19 2.4 Samenvatting
In dit hoofdstuk is de centrale vraagstelling als volgt geformuleerd:
Hoe kan een sterkere klantenbinding gecreëerd worden tussen de Afdeling Research & Development en haar klanten?
Verder is de methodologie voor dit onderzoek uiteengezet en is ingegaan op de gehanteerde dataverzamelingsmethoden. In het volgende hoofdstuk wordt de productontwikkeling van formats bij IdtV beschreven.
20 Hoofdstuk 3 Productontwikkeling bij IdtV
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe de ontwikkeling van formats in haar werk gaat op de Afdeling Research & Development. Het gaat dieper in op de strategie van IdtV met betrekking tot nieuwe televisieformats. In Hoofdstuk 1 Introductie zijn verschillende manieren besproken waardoor de ontwikkeling van een format in gang kan worden gezet. Zoals duidelijk is geworden in Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet spitst dit onderzoek zich toe op format-ideeën die door IdtV bedacht worden. De manier waarop zo’n idee wordt ontwikkeld is in dit hoofdstuk in kaart gebracht. De sleutel tot succes van televisieprogramma’s lijkt nieuwheid en innovatie te zijn. De complexiteit en de dilemma’s die hiermee samengaan komen ook aan bod. Dit hoofdstuk sluit af met de beschrijving van verschillende manieren om formats te verkopen.
3.2 Achterliggende strategie
De strategie van IdtV met betrekking tot de ontwikkeling van nieuwe formats is als volgt geformuleerd. Voor IdtV zijn twee strategische principes van groot belang: continue ontwikkeling van de positie van IdtV en groei van de winstgevendheid. Een hieruit voortvloeiend doel is het streven van IdtV minder afhankelijk te zijn van het medium televisie. Om deze afhankelijkheid te verminderen positioneert IdtV zich steeds meer als maker van multimediaproducten van hoge kwaliteit. Daarom besteed de directie behalve aan televisie, ook veel aandacht aan de andere takken, te weten;
evenementen, internet, de zakelijke markt en andere markten waar producten, die met bewegende beelden te maken hebben, afgezet kunnen worden. Door de focus te verbreden van televisie naar ook andere media, zet de directie de eerste stappen naar de waarborging van de continuïteit van het bedrijf.
Uit het Businessplan 2002/2003 van IdtV blijkt dat de omzet over de periode van september 2001 tot en met augustus 2002 gedaald is. De redenen hiervoor zijn, volgens ditzelfde Businessplan, de slechte marktcondities en daardoor de lagere budgetten van publieke en commerciële omroepen en de neiging van publieke omroepen om hun eigen producties tot stand te brengen. Ook komt in het Businessplan naar voren dat IdtV te weinig nieuwe succesvolle programmaformats voor de publieke en de commerciële omroepen ontwikkelt, verkoopt, en produceert. Als oplossing hiervoor moet IdtV de komende seizoenen meer nadruk leggen op de ontwikkeling van nieuwe programmaformats. IdtV heeft zichzelf dan ook als taak gesteld om elk seizoen twee succesvolle nieuwe formats te ontwikkelen, verkopen en produceren. Door het verkopen van de rechten van programmaformats aan het buitenland krijgt een productiemaatschappij op een weinig arbeidsintensieve manier aanzienlijke inkomsten binnen. Volgens IdtV is de exploitatie van rechten de meest effectieve manier om waarde
21 aan het bedrijf toe te voegen. Efficiëntie, kostenbewustzijn en een actieve en creatieve aanpak van de markt(groei) zijn op dit moment de centrale strategische concepten voor IdtV.
Voor een Nederlandse productiemaatschappij als IdtV met een relatief kleine afzetmarkt is de genoemde doelstelling om twee nieuwe succesvolle programmaformats te ontwikkelen, verkopen en produceren bijna niet te realiseren. De marktwaarde van Nederlandse televisieprogramma’s is, vergeleken met die uit het Verenigd Koninkrijk, Canada en de Verenigde Staten, onevenredig hoog zeker als daarbij het aantal huishoudens in Nederland in beschouwing wordt genomen. Er worden relatief weinig Nederlandse producties aan het buitenland verkocht. Dit wordt geïllustreerd met gegevens van het Ministerie van Economische Zaken: het Verenigd Koninkrijk telt 3,5 keer zoveel huishoudens als Nederland, de marktwaarde van de Britse programma’s exclusief nieuws en sport is 2,1 keer zo groot als de Nederlandse. Dit terwijl de exportwaarde van de Britse producties de Nederlandse export maar liefst 43 keer overtreft (www.minez.nl). Het exportpotentieel van de Nederlandse productiesector komt niet volledig tot zijn recht. Dit komt onder andere doordat producties in de Nederlandse taal lastig te verkopen zijn aan het buitenland (Zuijdam, 1999). Daarbij komt nog dat, doordat in Nederland zoveel verschillende actoren betrokken zijn bij het produceren en uitzenden van programma’s, het veel moeilijker is om op een efficiënte en succesvolle manier de uitvoer van bestaande programma’s te realiseren. De complexiteit van de markt speelt de Nederlandse audiovisuele industrie dus parten.
3.3 Format-ontwikkeling
Dit onderdeel behandelt de totstandkoming van programma-formats die op initiatief van de Afdeling Research & Development ontwikkeld worden. Het begint met een idee voor een programma van een medewerker van de Afdeling Research & Development. Het uitwerken van het idee dwingt de medewerker om helder te formuleren hoe het programma in elkaar moet zitten, wie de kijkersdoelgroep is, op welk tijdstip (time-slot) het uitgezonden zou moeten worden en voor welke klant (dat wil zeggen omroep of zender) het ontwikkeld gaat worden. Hieronder wordt schematisch weergegeven welk traject het idee doormaakt.
22 3.4 Succes van televisieprogramma’s
Over de vraag wat een televisieprogramma ‘goed’ maakt wordt veel gediscussieerd binnen de televisiebranche. In het boek ‘Met het bord op schoot’ hebben Mies Bouwman, Bert van der Veer, Henk van Gelder en Koos Postema criteria voor goede programma’s opgesteld. Vervolgens hebben zij het aanbod van televisieprogramma’s in Nederland aan deze criteria onderworpen. Dit heeft geresulteerd in een lijst van de vijftig beste programma’s van vijftig jaar (1951-2001) Nederlandse televisie (Kantelberg, 2001). De top 3 van deze lijst is:
1. Zo is het toevallig ook nog ‘s een keer (VARA, 1963-1966) 2. Keek op de week (VPRO, 1991-1993)
3. Eén van de acht (VARA, 1969-1973)
‘Zo is het toevallig ook nog ‘s een keer’ is ontstaan doordat Leen Timp en Mies Bouwman op de BBC David Frost een satirisch programma hadden zien presenteren vanuit een kale studio. Spot en satire op de wijze zoals Frost die bracht was in Nederland een nog weinig gebruikt instrument. 'Zo is het toevallig ook nog 's een keer' heeft daar definitief verandering in gebracht. De lijst medewerkers aan dit programma was indrukwekkend. Regisseur Leen Timp heeft een samenwerking gecreëerd tussen grootheden uit de wereld van toneel, televisie, reclame, literatuur en journalistiek. Harry Mulisch heeft Idee
verzinnen Idee uitwerken
Intern voorstel doen
Presentatie maken
- A4 - PowerPoint - ‘pilot’
Voorstel bij de omroep doen
Omroep zeer geïnteresseerd
Omroep wil aanpassingen Omroep gaat niet akkoord
Budget maken Budgetvoorstel doen
Omroep gaat akkoord
Start productie
Geschiktheid andere omroep
Figuur 3.1 Schematische weergave van formatontwikkeling. Bron: Van den Berg, 2003.
23 gezegd dat 'Zo is het toevallig ook nog 's een keer' met de Deltawerken, het Concertgebouworkest en Amsterdam tot de weinige dingen behoort waardoor Nederland bestaansrecht heeft voor het aangezicht van de wereld (Kantelberg, 2001). Desalniettemin verdween het in 1966 van het scherm.
Op de tweede plaats staat 'Keek op de Week' van Kees van Kooten en Wim de Bie. Zij domineerden jarenlang populariteitspolls in zowel de categorieën amusement als engagement en waren de best bekeken satire op de actualiteit. Zij maakten gebruik van terugkerende personages waaronder zwerver Dirk, voddenfilosoof Willem van der Wiel en parlementair redacteur Louc Hobbema (Kijk Op Het Rijk). ‘Ze waren ambachtelijk innoverend, soms moraliserend, dan weer relativerend, maar altijd actueel en scherp, de vinger feilloos aan de pols van de tijdgeest’ (Kantelberg, 2001: 214).
Op de derde plaats staat 'Eén van de acht'. Dit was een rechtstreeks uitgezonden spelprogramma met alle spontaniteit die daarbij hoort. 'Eén van de acht' heeft vier jaar lang kijkdichtheden van gemiddeld 72,5% procent gescoord, voor die tijd waren dat negen à tien miljoen kijkers (Kantelberg, 2001).
De zes criteria voor goede programma’s die in Kantelberg (2001) worden besproken zijn: invloedrijk, vernieuwend, sporen nalatend, voortreffelijk, museumwaardig en oorspronkelijk voor televisie gemaakt. In zijn boek maakt Kantelberg dankbaar gebruik van deze criteria. Voor dit onderzoek zijn ze helaas weinig betekenisvol want, ze zijn circulair, tautologisch en empirisch leeg. Voor programmabedenkers van nu zijn deze criteria hoogstens abstracte richtlijnen aangezien een dergelijke analyse alleen mogelijk is in retrospect en het geen voorspellende waarde heeft. Toch geeft het aan dat dit onderwerp al door meerdere mensen aangegrepen is en dat het moeilijk blijkt te zijn om een kant en klare succesformule te maken.
In de strategie van IdtV wordt gesproken over nieuwe succesvolle programmaformats. Een televisieprogramma is succesvol als de marktaandeeldoelstellingen gehaald worden en de klant tevreden is. Er zijn twee manieren om tevredenheid bij een klant te bereiken: tevredenheid over het eindresultaat en tevredenheid over de manier van samenwerken. Bij klanttevredenheid over het eindresultaat speelt het totale product mee, de inhoud en de grafische vormgeving van het programma, de presentator, de kijkcijfers en de vulling van de reclamezendtijd rondom het programma (bij een commerciële zender) et cetera. Klanttevredenheid over de manier van samenwerken kan bewerkstelligd worden door het bouwen aan een goede en professionele relatie van televisieproducent en klant. De marktaandelen van elk televisieprogramma worden gemeten door de Stichting Kijk- en Luisteronderzoek die dagelijks de percentages en absolute aantallen kijkers weergeeft. De mate van nieuwheid daarentegen is lastiger te bepalen. Het kan hierbij gaan om totaal nieuwe
24 programmaformats of om modificaties van bestaande formats, waardoor het voor de consument (de klant van de klant) nieuw lijkt. De veeleisende consument verwacht namelijk steeds nieuwe of vernieuwde formats (Zuijdam, 1999). De levenscyclus van televisieprogramma’s wordt steeds korter omdat consumenten steeds sneller verveeld en uitgekeken raken. Dit vraagt om continue innovatie en modificatie.
3.5 Innovatie
Hier wordt dieper ingegaan op het aspect ‘nieuw’ bij nieuwe programmaformats. IdtV heeft zichzelf als taak gesteld hiervan twee per jaar te leveren. In dit onderzoek draait het om formats die op eigen initiatief door de medewerkers van de Afdeling Research & Development worden ontwikkeld. Bij dit ontwikkelingsproces is meer sprake van nieuwe en innovatieve formats omdat hier niet vanuit een opdracht gewerkt wordt. De term ‘nieuw’ hangt nauw samen met innovatie.
In de organisatieliteratuur is veel geschreven over vernieuwing en innovatie. De term ‘innovatie’
wordt op verschillende manieren gedefinieerd. In beginsel wordt innovatie beschreven als de commerciële introductie van iets ‘nieuws’, een product, een proces, een strategie enzovoorts. Helaas wordt de term ‘nieuw’ niet vaak uitgelegd. Voor dit onderzoek is het nodig om dit begrip af te bakenen voor het vaststellen van de mate van ‘nieuwheid’ van formatinnovaties. Levitt (1966) geeft de volgende definitie van innovatie geeft aan wat het verschil is tussen deze term en zijn tegenpool, imitatie;
“Strictly defined, innovation only occurs when something is entirely new having never been done before. A modest relaxation of this definition may be allowed by suggesting that innovation also exists when something which may have been done elsewhere is for the first time done in a given industry. On the other hand, when other competitors in the same industry subsequently copy the innovator, even though it is something new for them, then it is not innovation: it is imitation (1966: 63).”
Levitt’s zienswijze komt overeen met de visie van Schumpeter, de grondlegger van de innovatietheorie. Schumpeter (1939) beschouwt innovaties als nieuwe combinaties van bestaande kennis, echter ‘nieuw’ wordt geïnterpreteerd op de manier van ‘anders’ zijn dan de huidige bedrijfsvoering. Naar aanleiding van Schumpeter’s werk over innovatie, geeft Sundbo (1998) innovatie weer als de introductie van nieuwe elementen of een nieuwe combinatie van oude elementen in organisaties. In Sundbo’s analyse ligt de nadruk niet op het eigenlijke nieuwe idee of de uitvinding van nieuwe elementen, maar op het realiseren van het nieuwe idee of het ontwikkelen van de nieuwe
25 elementen voor commercieel gebruik.
Volgens Burgelman et al. (1986) bestaat innovatie uit de pogingen van een bedrijf om nieuwe productiemethoden te ontwikkelen en/of nieuwe producten of diensten op de markt te brengen.
Het is belangrijk om vernieuwing en innovatie als twee verschillende begrippen te zien. Geheel volgens de traditie van Schumpeter beschrijft De Jong (1989) vernieuwing als volgt. Globaal gesproken is het de invoering van een nieuwe productiefunctie. Het moet hier dus gaan om een verandering in de vorm van een bestaande productiefunctie. Het is een ander product produceren, of een bestaand product op een andere manier produceren. Als dit kan worden gerealiseerd via kleine stappen, dan is er sprake van verandering en eventueel groei, maar niet van ontwikkeling oftewel innovatie. Het verschil tussen vernieuwing en innovatie zit hem dus in het ofwel op een nieuwe manier gebruik maken van bestaande elementen (vernieuwing) of het tot stand brengen van iets nieuws door middel van niet eerder gebruikte elementen (innovatie).
Klanten van IdtV zijn zich er vaak niet van bewust wat voor soort programma’s ze willen. Vaak wordt een nieuw programma dat succesvol is en goed scoort innovatief genoemd, terwijl dat op basis van bovengenoemde definitie niet het geval hoeft te zijn. Maar, willen de klanten echt een innovatief programma? Met de definities van innovatie in het achterhoofd, kan gezegd worden dat de klant helemaal geen innovaties wil. In werkelijkheid wenst de klant namelijk een format waarvan, liefst op voorhand, gezegd kan worden dat het een succes gaat worden. Het ironische hiervan is dat een programma waarvan van tevoren bekend is dat het een succes gaat worden, per definitie niet kan voldoen aan de voorwaarden van innovatie. Immers, iets is pas innovatief als er sprake is van een nog nooit eerder gebruikt idee of werkwijze. Van iets compleet nieuws kan dus sowieso niet met zekerheid vaststaan dat het zal aanslaan bij het publiek.
De formats die van belang zijn voor dit onderzoek zijn onder te verdelen in twee groepen. De eerste groep bestaat uit formats voor nieuwe programma’s, de tweede groep bestaat uit programma’s die een modificatie zijn van bestaande programma’s en die hun succes al bewezen hebben. De nieuwe programma’s zijn voor IdtV het interessantst omdat daar (internationaal) hoge ogen mee gegooid kunnen worden bij zowel potentiële klanten als bij concurrenten. Toch willen omroepen graag vóór aankoop de garantie dat een programma goed scoort in termen van kijkcijfers. Deze garantie kan natuurlijk nooit gegeven worden. Maar als het format een modificatie van een al bestaand programma is, kan een indicatie van het te verwachten succes gegeven worden. Zo kiest een klant voor een veilige koers. Risico’s op mislukkingen worden daarmee beperkt, maar van innovatie is geen sprake.
26 3.6 Verkoop
Het bedenken van een format kost niet veel geld; in eerste instantie brengt het alleen personeelskosten met zich mee. Maar, wil je een format aantrekkelijk kunnen presenteren en daarmee de kans op afname vergroten, dan zijn grote investeringen vereist. De ontwikkelaar moet een afweging maken tussen een eenvoudige (en dus goedkope manier) van presenteren, of een uitgebreide en meer aansprekende vorm, die logischerwijs een stuk duurder is voor het producerende bedrijf.
De ontwikkelaar heeft dus altijd te maken met de afweging van weinig investeren en daardoor beperkte kans op verkoop, òf veel investeren en daardoor grotere kans op verkoop maar ook grotere financiële risico’s. Daar zit hem de crux.
Het verkopen van formats kan op verschillende manieren. Ten eerste kan het format ‘op papier’
verkocht worden; dan krijgt de klant een op papier uitgewerkt programmaformat in handen. Ten tweede kan er een visuele presentatie (PowerPoint) gegeven worden aan de klant. Dit brengt het idee van het programma vaak duidelijker over dan alleen een papieren versie. Nog duidelijker en sprekender wordt de presentatie van een format als het format door middel van een ‘mood tape’
aangeboden wordt aan de klant. Dan is er naast het papier en eventueel de (PowerPoint)presentatie een beelddrager waarop de sfeer van het programma wordt getoond (de inhoud van de beelden, de snelheid van de beelden, de muziek, het soort mensen dat een rol speelt, et cetera). Na het bekijken en/of beluisteren van de presentatie besluit de potentiële afnemer of hij geïnteresseerd is. Als de klant geïnteresseerd is volgen er meestal nog enige verkoopgesprekken waarin gesproken gaat worden over (eventuele) aanpassingen van het format. Soms stelt de klant voor een ‘pilot’ te maken. De ‘pilot’, ook wel proefaflevering genoemd, wordt dan gemaakt en meestal zijn de kosten voor de televisieproducent. De proefaflevering laat duidelijker (dan bovenstaande manieren) zien wat het idee precies is. Een proefaflevering is aantrekkelijker als presentatiemateriaal. Het geloof in het eigen product wordt versterkt als de televisieproducent wil investeren in de proefaflevering. De ‘pilot’
brengt ook een investering in de relatie met de klant met zich mee. Hiermee laat hij immers zien dat hij overtuigd is van het format en indirect ook van het feit dat het format verkocht gaat worden.
Tevens is het maken van een proefaflevering het bewijs aan de klant dat de televisieproducent de capaciteiten en de middelen heeft om het programma daadwerkelijk te maken. Kortom, een ‘pilot’
draag bij aan de overtuigingskracht van de televisieproducent.
Een belangrijk nadeel van het maken van een ‘pilot’ als presentatiemiddel zijn de hoge kosten. Deze worden gemaakt zonder de garantie dat het programmaformat daadwerkelijk wordt afgenomen. Dit financiële risico speelt een grote rol bij het besluit wel of geen ‘pilot’ te maken. Bij IdtV wordt door
27 het grote risico en de hoge kosten nauwelijks gebruik gemaakt van een ‘pilot’.
Ondanks het feit dat er geen garantie bestaat voor de afname van het product van de ‘pilot’, zijn door bovengenoemde voordelen van een ‘pilot’ de kansen op het daadwerkelijk verkopen van het product aanzienlijk groter. De beslissing om wel of geen ‘pilot’ te maken, kan heel bepalend zijn voor de afname van een format door een klant en dus of een format een programma wordt en bijdraagt aan de omzet en winstgevendheid van het bedrijf.
3.7 Conclusie
In dit hoofdstuk is naar boven gekomen dat de strategie van IdtV ten aanzien van productontwikkeling onder meer inhoudt dat er per seizoen twee succesvolle nieuwe programmaformats ontwikkeld, verkocht en geproduceerd moeten worden. Tevens is beschreven en schematisch weergegeven hoe het traject van idee naar televisieformat verloopt. In de televisiewereld is geschreven over goede televisieprogramma’s; de criteria hiervoor zijn kort besproken. Innovatie en (ver)nieuw(ing) zijn in een perspectief geplaatst. Tenslotte zijn de functie en de voor- en nadelen van een ‘pilot’ behandeld.
Dit hoofdstuk heeft aangetoond dat een productiemaatschappij als IdtV het moet hebben van klanten met commitment. Het rendement van de investeringen die IdtV doet of zou moeten doen voordat een format verkocht is, is nu te onzeker. Om deze onzekerheid en de financiële risico’s voor IdtV in te dammen is het dus zaak om een relatie met een (potentiële) klant te creëren. Hierbij wordt in een vroeg stadium open met een klant gecommuniceerd over de wensen en verwachtingen ten aanzien van een format.
In het productontwikkelingsproces is het realiseren van een format nu een feit. Het volgende tracé is de interactie tussen de televisieproducent en de potentiële klant om het format te verkopen. In deze interactie speelt de aard van de potentiële klant en de specifieke kenmerken van de omroepwereld een grote rol. Het volgende hoofdstuk, Hoofdstuk 4 Omroepen, verschaft de noodzakelijke inzichten in de achtergronden en karakteristieken van de markt waarin IdtV opereert. Daarna wordt in Hoofdstuk 5 Klantenbinding en -commitment ingegaan op het vervolg van het productieproces.
28 Hoofdstuk 4 Omroepen
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het publieke en commerciële omroepbestel in Nederland beschreven. In Hoofdstuk 3 Productontwikkeling bij IdtV is duidelijk geworden dat de omroepen zowel klant als concurrent van onafhankelijke televisieproducenten kunnen zijn. In dit hoofdstuk wordt inzicht gegeven in hoe de omroepwereld in elkaar steekt. Dit inzicht is nodig om het gedrag van concurrenten te kunnen begrijpen en te kijken waar en hoe samenwerkingsverbanden tussen omroepen en televisieproducenten plaats kunnen vinden. In paragraaf 4.2 wordt nadere uitleg gegeven over de begrippen publieke en commerciële omroep en over onafhankelijke televisieproducenten. Paragraaf 4.3 beschrijft hoe de verschillende omroepen in Nederland zijn ontstaan. Vervolgens wordt in paragraaf 4.4 geschetst hoe de markt eruit ziet. Paragraaf 4.5 laat de opkomst van onafhankelijke televisieproducenten zien.
4.2 Begrippen
Een voorzitter van de VARA heeft het verschil tussen commerciële en publieke omroepen eens als volgt kernachtig samengevat: ‘commerciële omroepen maken programma's om er geld mee te verdienen en publieke omroepen verdienen geld om er programma's mee te maken’ (Manschot, 1993, p. 166).
De definities die in de Mediawet (2003) worden gehanteerd voor de verschillende soorten omroepen zijn de volgende.
“(Televisie)omroep: elektronische mediadienst die betrekking heeft op het verzorgen en uitzenden van (televisie)programma’s.
Publieke omroep: omroep door instellingen die zendtijd hebben verkregen en de Wereldomroep.
Commerciële omroep: omroep door commerciële omroepinstellingen.”
(Mediawet, art. I, 2003)
Er kan verwarring ontstaan omtrent het begrip ‘publieke omroep’; om dit te voorkomen volgt hier een uitleg. Er kunnen met de term ‘publieke omroep’ twee zaken bedoeld worden. Enerzijds is een publieke omroep een omroep in de zin van bovenstaande definitie, dus een elektronische mediadienst die betrekking heeft op het verzorgen en uitzenden van programma’s. Anderzijds is de Publieke
29 Omroep ook de naam van de coördinerende instantie die het geheel van publieke omroepen in Nederland overziet en verantwoordelijk is voor de programmering van de landelijke publieke radio- en televisiezenders en hun internetdiensten. Zij komt voort uit de NOS, die is opgedeeld in NOS-bestuur (nu dus De Publieke Omroep) en NOS RTV, de inhoudelijke tak van de NOS waar ook de Journaals worden gemaakt.
Onafhankelijke televisieproducenten zijn commerciële audiovisuele bedrijven die gespecialiseerd zijn in het produceren van televisieprogramma’s.
De commerciële omroepinstellingen zijn natuurlijke personen of rechtspersonen die een programma verzorgen, met uitzondering van de instellingen die zendtijd hebben verkregen (de publieke omroepen), en die voor de toepassing van deze wet onder de bevoegdheid van Nederland vallen.
De publieke omroep heeft een wettelijke taak. De overheid betaalt voor het vervullen van die taak jaarlijks ongeveer 600 miljoen euro. In ruil daarvoor is de publieke omroep aan allerlei voorschriften gebonden. Een van die voorschriften is dat minstens 35 procent van de totale zendtijd voor televisie moet worden gebruikt voor onderdelen van informatieve en educatieve aard (Mediawet, L, 2003). De commerciële omroepen zijn niet aan dit soort speciale voorschriften gebonden; wel moeten zij zich natuurlijk aan de wet, en de Mediawet in het bijzonder, houden. De Holland Media Groep (HMG, commerciële omroep die valt onder de Duitse RTL-Group) zendt uit vanuit Luxemburg, omdat daar een aantal wetten gunstiger zijn voor de commerciële omroepen dan in Nederland.
4.3 Geschiedenis 4.3.1 Publieke omroep
De ontwikkeling van het Nederlandse omroepbestel is geworteld in de verzuiling. Kenmerkend voor het verzuilde omroepbestel is de nauwe verstrengeling van elke omroep met het organisatorische netwerk van de eigen zuil. Elke zuil, en dus elke omroep, is gefundeerd op een bepaald levensbeschouwelijk fundament. Deze verstrengeling komt tot uiting in de statuten, de bestuursstructuur, de ledenwerving, de aanstelling van personeelsleden en de programmering van de omroep.
Het ontstaan van de Nederlandse omroepen kan niet los gezien worden van de verzuilde structuur van het Nederlandse maatschappelijke leven. Van oudsher bestond er een katholieke-, een protestantse- en een sociaal-democratisch en liberale beweging. Deze verschillende bewegingen hebben van allerlei
30 soorten eigen organisaties opgericht, zoals; politieke partijen, sportverenigingen, ziekenhuizen, kranten, radio- en later televisieomroeporganisaties. Buise (1997) beschrijft met welk oogmerk de verschillende omroeporganisaties opgericht zijn. De Katholieke Radio Omroep (KRO) werd opgericht met als doelstelling ‘de rooms-katholieke levensstroming in al haar breedte tot uiting brengen’. De Nederlandse Christelijke Radio Vereniging (NCRV) werd een omroep voor orthodox-protestanten waaraan ‘De Heilige Schrift’ ten grondslag lag. Voor socialistisch georiënteerde mensen werd de Vereniging van Arbeiders Radio Amateurs (VARA) opgericht, die de beginselen van de moderne arbeidersbeweging in Nederland wilde verspreiden. De Algemene Vereniging Radio Omroep (AVRO) was een omroeporganisatie zonder binding aan een godsdienstige of politieke wereldbeschouwing. En de Vrijzinnig Protestantse Radio Omroep (VPRO) had slechts als doelstelling ‘het doen klinken van het geluid van het vrijzinnig protestantisme in de ether’. Deze scherpe verdeling in zuilen leidde ertoe dat meteen duidelijk was van welke omroep een programma afkomstig was. Er was een zuilgebonden programma-aanbod en de leden van de verschillende bewegingen luisterden veel naar de eigen’
zender. Toch luisterde men ook naar populaire programma’s van andere omroepen. Toen er slechts één zender op de televisie was, keek men ook naar programma’s van andere omroepen. Zo zorgde de komst van de televisie voor een verdere verbreding van oriëntatie en ontwikkeling bij veel kijkers. De televisie heeft dus bijgedragen aan de afbraak van de verzuilde samenleving. Veel zaken kwamen nu direct in de huiskamers. De kijkers kregen hierdoor veel meer dan voorheen contact met andere maatschappelijke groeperingen. Na de Tweede Wereldoorlog droeg de televisie er op deze manier toe bij dat de scheidingsmuren tussen de verschillende zuilen langzaam af begonnen te brokkelen. De wederopbouw na de Tweede Wereldoorlog, de toegenomen welvaart, de verenigende werking van de opgekomen massacultuur en de minder invloedrijke positie van de kerk in de samenleving versterkten de verdere afbraak van de verzuilde structuren. Aan het eind van de jaren zestig waren de banden met de zuilen inmiddels een stuk losser geworden en nam de vanzelfsprekendheid, waarmee de omroepen tot dan toe leden aan zich hadden weten te binden, af.
Tot halverwege de jaren ’60 hanteerde de overheid een zeer strikt reguleringssysteem waardoor er geen nieuwe omroepen konden toetreden tot het omroepbestel. Dit leidde tot veel piraterij. Om een einde te maken aan de illegale status van de ‘piraten’ is in 1967 de Omroepwet ingevoerd. Deze wet bood de mogelijkheid voor nieuwe gegadigden om tot het omroepbestel toe te treden. De TROS maakte hier als eerste gebruik van met het doel ‘de landelijke en regionale uitzendingen van radio en televisieprogramma’s van voorlichtende, leerzame en ontspannende aard ter bevrediging van in het Nederlandse volk levende culturele en maatschappelijke behoeften te bevorderen’. Ook Veronica maakte gebruik van het open bestel en deed haar intrede. Dit was de eerste omroep die zich op de jongeren richtte. Voor de traditionele verzuilde omroepen betekende de Omroepwet uit 1967 dat zij
31 moesten concurreren om hun leden te behouden. Zij deden dit onder meer door de band met hun zuil losser te maken. Dit betekende niet dat zij hun achterban wilden verstoten ten gunste van het grote publiek, maar zij wilden zich ook niet beperken tot hun ‘eigen’ achterban (Bardoel et al., 1975). Het aanbod van programma’s moest inspelen op de behoeften van verschillende publieksgroepen. Ook werd de bestuurlijke verwevenheid met politieke en maatschappelijke organisaties van de eigen zuil minder hecht. Soms werd zij zelfs geheel doorgeknipt. De statutaire doelstelling werd algemener geformuleerd en de zeggenschap van de vereniging – de inbreng van de achterban – werd ingeperkt (Bardoel et al., 1975). De programmamakers binnen de omroep kregen hierdoor meer vrijheid en de productieafdelingen gingen steeds autonomer werken ten opzichte van de omroeporganisatie zelf.
Hierdoor verdween ook de persoonlijke verbondenheid van het productiepersoneel met hun eigen omroep. Programmamakers en presentatoren stapten hierdoor steeds makkelijker over naar andere omroepen, wat de opkomst van onafhankelijke televisieproducenten in de hand werkte.
De publieke omroep wordt gefinancierd met belastinggeld. Door deze financiering heeft de overheid een behoorlijke vinger in de pap en komen er bij elke nieuwe kabinetsperiode nieuwe regels waar de Publieke Omroep zich aan moet houden. Zo ook in 2003 toen kabinet Balkenende II vastlegde dat de publieke omroep structureel 80 miljoen euro moest gaan bezuinigen. Dit komt neer op bijna 10 procent van het jaarbudget. Volgens Bruins Slot, voorzitter van de raad van bestuur van de publieke omroep, worden de programma’s ontzien en merkt de kijker er niets van (Effting, 2003). De efficiency moet verbeterd worden, er komen herhalingen op prime-time en omroepen moeten meer gaan samenwerken om de bezuinigingen te kunnen realiseren.
4.3.2 Commerciële omroep
Net als de publieke omroepen begonnen de commerciële omroepen met radio-uitzendingen. Dit was in 1988. Nog geen jaar later, in oktober 1989, was het eerste commerciële televisiestation een feit; RTL Véronique opereerde vanuit Luxemburg. Dit station groeide uit tot RTL4, een grote en breed geprogrammeerde zender. In 1993 werd RTL5, een zender voor mannen die gericht is op zakelijk nieuws, sport en lifestyle, gelanceerd. In 1995 werd Veronica de derde zender die de Holland Media Groep (HMG) onder zich kreeg. Deze laatste werd in 2001 omgedoopt tot Yorin en richt zich op jongeren tussen de 15 en 35 jaar.
SBS-Broadcasting heeft drie zenders in Nederland. Sinds het begin van de Nederlandse uitzendingen van SBS-Broadcasting in 1995 is de zender SBS6 als zender voor ‘volkse’ mannen en vrouwen van 20 tot 49 jaar op de kaart gezet. Net5 is er sinds maart 1999 voor de eigentijdse vrouw van 20-34 jaar. De jongenszender V8 sloeg minder aan, maar de verwachting is dat, als Veronica (dat vanaf het najaar
32 van 2003 de plaats van V8 inneemt) toe is aan een volwaardige programmering, deze zender succesvoller zal worden. Veronica gaat zich op de moderne man tussen de 18 en de 30 jaar richten.
Niet alleen bij de Publieke Omroep verandert er veel, ook bij de commerciële omroepen gebeurt er van alles. Veronica, de zender die al veel metamorfoses heeft ondergaan, is in juni 2003 overgenomen door de SBS-groep en is vanaf het najaar van 2003 te zien op de Nederlandse televisie. SBS-topman Fons van Westerloo stapt over naar concurrent HMG. Zijn voorganger kondigde zijn vertrek als directeur aan na een verschil van inzicht met de Duitse RTL Group, waar HMG onder valt. Van Westerloo’s transfer is opvallend, omdat hij vanaf 1995, met de door hem opgerichte Nederlandse SBS-tak, concurrent HMG te vuur en te zwaard bestreed. Van Westerloo is door HMG’s moedermaatschappij RTL Group gehaald om van de al jaren verlieslijdende Nederlandse dochter weer een winstgevende onderneming te maken.
4.4 Onafhankelijke televisieproducenten
De onafhankelijke televisieproducenten zijn begonnen om als freelancers voor de omroepen programma’s te produceren. Het waren vooral hun creativiteit, inzet en lage kosten die hen populair maakten. Met de komst van commerciële televisie in Nederland werd de klantenkring van de onafhankelijke televisieproducenten uitgebreid. Door een daling van de reclame-inkomsten moesten alle omroepen bezuinigen. Dit was een positieve ontwikkeling voor de onafhankelijke televisieproducenten, omdat zij bewezen hadden goedkoop programma’s te kunnen maken die veel kijkers trokken. Dankzij een aantal wetten en uitspraken vanuit de politiek kregen de onafhankelijke televisieproducenten een vaste plaats binnen het medialandschap.
De eerste onafhankelijke televisieproducenten hebben in het begin van de jaren tachtig hun intrede gedaan op de markt. Door ontwikkelingen als de ontzuiling en de verzelfstandiging van de omroeporganisaties, werd het belang van verbondenheid met een omroep, voor programmamakers, ondergeschikt geacht aan hun technische of creatieve vaardigheid. Steeds vaker werden zij freelance ingehuurd om een productie tot stand te brengen. Op deze manier begonnen de eerste onafhankelijke productiebedrijven zich te ontwikkelen. Zij brachten een grotere flexibiliteit met zich mee door hun commerciële en bedrijfsmatige karakter en konden daardoor efficiënt werken. De verdergaande groei van de onafhankelijke productiesector is onder meer ingezet door de zendtijduitbreiding van de publieke omroepen (de lancering van Nederland 3 en dagtelevisie) en door de verzelfstandiging van het Facilitair Bedrijf van de NOS tot het NOB eind jaren tachtig. De oprichting van een zelfstandig NOB maakte een einde aan de monopoliepositie van de NOS. Hierdoor werd marktwerking mogelijk voor de facilitering van televisieproducties. Sindsdien kunnen omroepen kiezen welke facilitaire
