The entrepeneurial spirit binnen Public Value Management

The entrepeneurial spirit binnen Public

Value Management

In regie na een turbulente transitie

In opdracht van Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Opdracht : Master’s Thesis

Opleiding : Msc. Bedrijfskunde

Studentgegevens : Charles Bosscha, studentnummer 2266377, c.bosscha@sallandwonen.nl

Afstudeerbegeleider : dr. B. Crom

Medebeoordelaar : prof. dr. H.J. ter Bogt

Algemeen adres : Rijksuniversiteit Groningen, Broerstraat 5, Groningen

Telefoon : 050-3635446

Geheimhouding : Nee

Versie : 7.6

Word count : 22231

2

Voor u ligt mijn afstudeeropdracht voor de master Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Deze afstudeerperiode is voor mij erg leerzaam geweest, maar kende ook vele ups en downs. De studie combineren met werk en privé was lastig. Het schrijven van deze masterthesis vormde daardoor voor mij een ware uitdaging.

Het onderzoek raakt de vele veranderingen waar de corporatiesector mee te maken heeft. Aangezien ik zelf werk in deze sector was dit onderzoek voor mij interessant en leerzaam. In de dagelijkse praktijk heef het mij gebracht dat ik makkelijker schrijf, onderzoek verricht, bij voorstellen meer onderbouwing zoek en meer zaken ter discussie stel.

Graag wil ik mijn afstudeerdocent Ben Crom bedanken voor zijn geduld en zijn kritische blik op dit onderzoek. Tevens wil ik de personen die ik heb mogen interviewen, bedanken voor de informatie die zij mij hebben verschaft.

Verder wil ik mijn vriendin Christel Hulsman bedanken voor haar geduld en steun. Raalte, 16 juni 2017

3

Woningcorporaties staan momenteel sterk in de spotlights en staan als gevolg van forse heffingen door de overheid onder grote druk om een betere performance te realiseren. Door de crisis de afgelopen jaren op de woning- en vastgoedmarkt in combinatie met stringentere regelgeving, invoering van de vennootschapsbelasting en verhuurdersheffing zijn de oorzaak dat corporaties in een transitie zitten naar een nieuw business model met lagere beheerkosten.

In vergelijking met andere branches scoren woningcorporaties minder goed op bedrijfslasten. De afgelopen jaren zijn er sturingsconcepten voor de woningcorporaties uitgewerkt door Conijn (2012), Vlak (2011) en Dreimüller (2013). Deze modellen zetten aan tot het nadenken over doelmatigheid en het verbeteren van de performance. Bij het idee van de

Regiecorporatie (Dreimüller et al., 2013) is outsourcing een basis uitgangspunt voor een betere performance. Het prikkelende uitgangspunt bij de Regiecorporatie, de woordspeling met regie en het feit dat corporaties in een overgangsperiode zitten, zijn verwerkt in de subtitel “In regie na een turbulente transitie”.

Wat moeten woningcorporaties doen om de veranderingen tot stand te brengen, komt tot uiting in de onderzoeksvraag. De centrale onderzoeksvraag in dit onderzoek is, wat zijn de kritische succesfactoren bij het aanpassen van de organisatie van een woningcorporatie naar een bedrijfsmatige woningcorporatie in een veranderende omgeving?

In de zoektocht door de literatuur zijn er veel onderzoeken te vinden om de performance en processen van een organisatie te verbeteren. In Engeland is in Social Housing de afgelopen jaren de performance beter geworden door het toepassen van principes uit de private sector. Met een literatuurstudie van New Public Management (NPM) is een markt georiënteerd management bij de overheid beschreven.

Het verhuren van een woning oogt als eenvoudig proces. In de illusie van eenvoud beschrijft Koolma (2011) de privaat-publiekrechtelijke positie van corporaties. De complexe

verantwoordingsstructuur bij corporaties maken de sturing van een corporatie niet eenvoudig.

Woningcorporaties zijn hybride organisaties die ook maatschappelijke meerwaarde genereren. Moore (1995) noemt dit ‘public value’. Het sturingsparadigma Public-Value Management (PVM) van Moore (1995), waarin de missie, legitimiteit en een adequate organisatie zijn verwerkt, is in verband met de complexe structuur bij corporaties als basis gekozen voor dit onderzoek.

Naast het moderniseren en efficiënter maken van de publieke sector op basis van NPM zijn er ook andere methodes om prestaties te verbeteren, zoals Total Quality Management, Six Sigma, Lean en Business Proces Reengineering. In dit onderzoek zijn de kritische

succesfactoren van Lean (Achanga, 2005) betrokken, aangezien de Regiecorporatie (Dreimüller, 2013) Lean ook als basis gebruikt in zijn concept.

Om in turbulente tijden een organisatie aan te passen vraagt om Dynamic Capabilities (Eisenhardt et al, 2000). Het vermogen van een organisatie om te herconfigureren is dan ook als factor verwerkt in het onderzoek.

Vanuit de literatuurstudie zijn de kritische succesfactoren in beeld gebracht en gebruikt voor het onderzoek.

4

In de theoretische verkenning komt naar voren dat er ook de nodige kritiek is op NPM en PVM. Voor overheden is NPM vaak een teleurstelling. Het pleidooi voor 'sociaal

ondernemerschap' bekritiseerd Lapsley (2009) als bemoedigend 'risicovol gedrag', in strijd is met het openbaar bestuur. Volgens Rhodes en Wanna (2007) heeft PVM een te brede en losse omschrijving van de publieke manager, dicht ondernemersvaardigheden toe aan publieke managers en zou te veel de invoering van private sector modellen uitstellen. Gezien de kritiek, ‘the gap in the literature’, is NPM teveel gericht op ondernemerschap en mist PVM private sector eigenschappen. Bij het verkennen van de theorie is de gedachte ontstaan om het PVM-model te combineren met de NPM-doctrines om deze ‘gap’ op te vullen. In de theorie is weinig te vinden over een combinatie van NPM en PVM. NPM heeft meer een financiële en PVM meer een maatschappelijke inslag. Bij dit onderzoek zijn de NPM-doctrines als nadere invulling van de adequate organisatie gekozen binnen het PVM model. Dit onderzoek heeft daarom ook de titel “The entrepeneurial spirit binnen Public Value Management” gekregen.

Vanuit de probleemstelling waar corporaties zich in bevinden zijn op basis van het

sturingsparadigma PVM van Moore (1995), de NPM doctrines van Hood (1991) en het model van Achanga et al. (2005) de kritische succesfactoren in een conceptueel model verwerkt. Op basis van dit conceptueel model heeft het onderzoek plaatsgevonden.

In het conceptueel model zijn de drie elementen van het PVM-model (Moore, 1995) opgenomen: missie, legitimiteit & steun en randvoorwaarden. Als invulling van de

randvoorwaarde binnen het PVM-model, de adequate organisatie, zijn de NPM-doctrines leadership & management, organisatiecultuur, dynamic capabilities en cutting cost gebruikt. De benefits van een adequate organisatie in het model zijn efficiëntie, effectiviteit en steun in de omgeving.

Het onderzoek bevestigt dat de factoren in het conceptueel model, de kritische

succesfactoren zijn om een corporatie bedrijfsmatiger te laten functioneren. De conclusie is dat het conceptueel model en de kritische succesfactoren als zodanig bruikbaar zijn. Met deze conclusie wordt ook bevestigd dat de NPM-doctrines als nadere invulling van een adequate organisatie kunnen worden gezien binnen het PVM-model.

De mix van financiële en maatschappelijke benefits in het conceptueel model sprak een publieke organisatie als SallandWonen aan. De link tussen missie, legitimiteit, management en steun in de omgeving werd tijdens de interviews snel gemaakt. Het combineren van de NPM-doctrines binnen het PVM-model lijkt daarmee succesvol. Door het combineren lijkt ook een deel van de kritiek weggenomen te zijn op NPM en PVM en is dit mogelijk een

aanvulling op de bestaande theorie. Vraag blijft nog wel of dat alleen in dit onderzoek naar voren komt of dat dit generaliseerbaar is.

Voor corporaties is het belangrijk bedrijfsmatiger te werken, zodat de schaarse middelen optimaal ingezet kunnen worden voor het realiseren van haar doelstelling. Corporaties kunnen door beter presteren meer inzetten op betaalbaarheid voor mensen met een laag inkomen, meer investeren in duurzaamheid en het verbeteren van de bestaande

woningvoorraad. Daarnaast is het voor de omgeving van corporaties, stakeholders, van belang dat zij zien dat corporaties verantwoord met de beschikbare middelen omgaan. In dit onderzoek zijn de kritische succesfactoren bij het aanpassen van de organisatie van een woningcorporatie naar een bedrijfsmatige woningcorporatie in een veranderende omgeving in beeld gebracht. Met de bevestiging van de verbanden van het conceptueel model, lijkt het model bruikbaar bij het aanpassen van organisaties. Onderzoek bij één organisaties geeft uiteraard slechts een beperkt beeld. Toch kan uit het onderzoek

NPM-5

doctrines in dit onderzoek de kritiek op de theorieën afzonderlijk wegneemt. Verder

onderzoek kan uitwijzen in hoeverre dat ook geldt als meer corporaties, of andere sectoren, in de beschouwing worden betrokken.

Daarnaast, om de bevindingen van deze studie verder te valideren, zouden kwantitatieve studies de rol van de kritische succesfactoren beter in beeld kunnen brengen. Hierbij is het aan te bevelen om de invloed van Wet- en regelgeving bij vervolgonderzoek mee te nemen.

6

VOORWOORD 2

SAMENVATTING (EN TREFWOORDEN) 3

INHOUDSOPGAVE 6 1. INLEIDING 7 1.1 Aanleiding 7 1.2 Onderzoeksdoel 13 1.3 Onderzoeksvraag 13 2. THEORIE 14 2.1 Theoretische verkenningen 14 2.2 Kritische kanttekeningen 19 2.3 Conceptueel model 21 2.4 Deelvragen 25 3. METHODE 26 3.1 Gegevensverzamelingsmethoden 26 3.2 Kwalitatief onderzoek 26

3.3 Verzamelen van gegevens 26

3.4 Data-analyse 28

4. RESULTATEN & ANALYSE 30

4.1 Onderzoeksresultaten 30

4.2 Deelvragen 30

4.3 Conceptueel model 40

5. DISCUSSIE & CONCLUSIE 42

5.1 Conclusie 42

5.2 Beperkingen 45

5.3 Suggesties voor verder onderzoek 45

5.4 Aanbevelingen management 45

LITERATUURLIJST 47

BIJLAGE A: Overzicht gebruikte afkortingen 51

BIJLAGE B: Vragenlijst directie en management 52

BIJLAGE C: Vragenlijst Raad van Commissarissen 64

7

Algemeen

In dit hoofdstuk worden woningcorporaties en actuele ontwikkelingen beschreven.

Vervolgens wordt de aanleiding van het onderzoek “The entrepeneurial spirit binnen Public Value Management” toegelicht. Het hoofdstuk sluit af met het onderzoeksdoel en de centrale onderzoeksvraag.

Woningcorporaties

Woningcorporaties zijn private instellingen die een grote rol spelen in het huisvestingsbeleid van de Nederlandse overheid. Begin jaren negentig van de vorige eeuw is er een beleid van verzelfstandiging gevoerd. Woningcorporaties kregen meer beleidsvrijheid, maar tegelijkertijd ook de opdracht om prestaties te leveren op diverse beleidsvelden. Cruciaal in het beleid was het idee dat gemeente en corporaties afspraken zouden maken over de te leveren prestaties in lokale situaties. In de loop van de jaren negentig is de bewaking van de prestaties van woningcorporaties verschoven van de gemeenten naar de rijksoverheid en een in 1998 opgericht zelfstandig bestuursorgaan, het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV). Het CFV kreeg de taak om op basis van jaarverslagkengetallen financieel toezicht te houden op de woningcorporaties. Verder verzorgt het Centraal Fonds de dataverzameling ten behoeve van het beleidsmatige toezicht door de rijksoverheid. Het CFV is met ingang van 2016 over gegaan in de Autoriteit Woningcorporaties (AW). De AW valt rechtstreeks onder de minister belast met de post Wonen en Rijksdienst. In dit onderzoek is de afkorting CFV gehanteerd, aangezien veel rapportages nog afkomstig zijn van het CFV.

Woningcorporaties vervullen anno 2017 een belangrijke maatschappelijke taak. Zo bieden zij zo'n 2,4 miljoen huishoudens een goed en betaalbaar dak boven het hoofd en investeren zij in maatschappelijk vastgoed en in talrijke maatschappelijke projecten. Door een toename aan regelgeving vanuit de Ministeries Binnenlandse Zaken en Financiën en het CFV kunnen de prestaties van corporaties rekenen op de nodige belangstelling. Met bepaalde niet

geoorloofde activiteiten en handelingen van een aantal corporaties is de branche volop in de belangstelling van de media, politiek en publieke opinie. De sector van woningcorporaties staat aan de vooravond van een nieuwe periode in haar geschiedenis. De maatschappij, het formele speelveld en de verdienmodellen zijn drastisch veranderd. Veel corporaties zoeken naar een evenwicht tussen bedrijfsmatig, commercieel ondernemen en nadere invulling van hun maatschappelijke taak. In deze zoektocht is het presteren op klanttevredenheid en het beheersen van de bedrijfskosten voor veel corporaties belangrijk.

1.1 Aanleiding

Door het specifieke karakter van corporaties, een laag personeelsverloop, het jarenlang hebben van een sterke branche organisatie (Nationale Woning Raad) voor advies, ondersteuning en eigen opleidingen, is de instroom van nieuwe kennis en ideeën op bijvoorbeeld het terrein van outsourcing en het handelen op basis van economische principes beperkt. De Nationale Woningraad is in latere jaren opgegaan in de

brancheorganisatie Aedes. Woningcorporaties zijn privaatrechtelijke organisaties, welke maatschappelijk gezien opereren in het publieke domein. Corporaties zijn enerzijds

autonome zelfstandige organisaties, maar zijn ook toegelaten instellingen waar de overheid regelgeving voorschrijft en met het CFV toezicht houdt. Voor 2008 waren corporaties

8

particuliere verhuurders in de sociale sector in 2016 ruim 1,5 miljard euro. Dat bedrag loopt op tot 2 miljard in 2018. Voor corporaties zijn deze lastenverzwaringen zeer beperkt te vertalen in een hogere prijs voor haar producten, aangezien de overheid de maximale huurprijs van woningen met inflatie verhoogt. Corporaties zullen daardoor minder kunnen investeren, hun bedrijfskosten moeten verlagen en de huren verhogen. Bijzonder is dat corporaties privaatrechtelijk zelfstandig zijn, maar dat de kaders waar een bedrijf middels management control op wil sturen deels door de overheid bepaald worden. In de publieke opinie en het handelen door de overheid komen de corporaties steeds meer in het publieke domein.

Woningcorporaties zijn maatschappelijke ondernemingen. Maatschappelijke ondernemers leveren prestaties die door de samenleving gevraagd en gewaardeerd worden. De laatste tijd plaatst de maatschappij vraagtekens bij het functioneren van de woningcorporaties. Hierdoor staat de legitimiteit van de corporatiesector in de huidige vorm ter discussie. De

corporatiesector is tot op heden onvoldoende in staat haar maatschappelijke prestaties helder naar de maatschappij te verantwoorden.

Nieuw businessmodel

De systeemcrisis in de woning- en vastgoedmarkt in Nederland in combinatie met stringentere regelgeving, invoering van de vennootschapsbelasting en de recent

doorgevoerde verhuurdersheffing zijn de oorzaak dat corporaties in een transitie zitten naar een nieuw business model. Bij het zoeken naar oplossingen is het idee van de

Regiecorporatie (Dreimüller et al., 2013) ontstaan. We gaan hier wat dieper in op de

Regiecorporatie, het model van Conijn (2012) en Vlak (2011), aangezien het inzicht geeft in de problematiek bij corporaties en mogelijk kan het bijdragen in het herconfigureren van corporaties.

De Regiecorporatie

Uit de discussienota “De Regiecorporatie” en rapportages van het CFV (CIP, 2013) komt naar voren dat corporaties relatief hoge kosten hebben en doelmatiger moeten gaan werken. Het CFV wijst op het belang van het beheersen van de bedrijfskosten als noodzakelijke factor bij het waarborgen van de financiële continuïteit. Berekeningen met het door Ortec Finance ontwikkelde “Duurzaam Businessmodel” onderstrepen dit belang en tonen aan dat bij een inflatievolgend huurbeleid en stijgende beheerkosten de sector in feite geen

duurzame bedrijfsvoering kan realiseren. Hoewel corporaties zich sinds kort, mede vanwege de financiële druk, inspannen om de bedrijfskosten te reduceren, is het de vraag of dat lukt in een tempo dat nodig is om een duurzame bedrijfsvoering te realiseren. In de discussienota “De Regiecorporatie” heeft Dreimüller et al. (2013) een model uitgewerkt van een sociale verhuurder die zich richt op het zo kosteneffectief mogelijk investeren en beheren van betaalbare huurwoningen. In het model van de Regiecorporatie is de basis gedachte dat alle uitvoerende taken goedkoper kunnen worden uitgevoerd door outsourcing. De ultieme Regiecorporatie heeft een omvang van minimaal 8000 verhuureenheden en vrijwel geen personeel in dienst. De regiecorporatie is gebaseerd op het idee van Wolters en Verhage (2001) om de organisatie van een corporatie toe te spitsen op de volkshuisvestelijke beleggersfunctie en vervolgens de uitvoerende taken uit te besteden. De Regiecorporatie beschrijft een bedrijfsmodel van een corporatie die zich richt op het investeren in en beheren van betaalbare huurwoningen, met structureel en substantieel lagere bedrijfslasten. In dit model is gebruikt gemaakt van gegevens van commerciële vastgoedbeleggers,

ervaringscijfers van in concurrentie aanbesteden en marktpartijen. Spannende vraag is natuurlijk of corporaties in staat zijn om hun organisatie en werkwijze zo aan te passen, dat deze op hetzelfde kostenniveau als dat van de Regiecorporatie kan komen.

Het DrieKamerModel

9

toekomst van het wonen, “Door de bestaande organisatiestructuur kunnen corporaties niet weten, en dus ook niet aan de buitenwereld aantonen, of ze effectief zijn”. Conijn pleit voor een DrieKamerModel (figuur 1), een model waarin de belangrijkste keuzes van corporaties duidelijk inzichtelijk worden gemaakt: de vastgoedexploitatie, de financiële continuïteit en de maatschappelijke activiteiten.

Figuur 1: Drie Kamer Model, Conijn, 2012

Model Aedex/IPD

Ook Arnoud Vlak (2008) directeur van Aedex/IPD werkte een dergelijk idee uit (figuur 2, Overzicht functies binnen de organisatie van corporaties). Zijn redenering is gebaseerd op de stelling dat corporaties, economisch en bedrijfsmatig gezien, unieke organisaties zijn omdat ze alle functies van een bedrijfskolom in één bedrijf verenigen, maar dat dit, bedrijfseconomisch gezien, optimalisatie van te realiseren doelen uitsluit. Vlak (2011) benoemde zes functies in de bedrijfskolom, de vermogensverschaffings- en

beleggingsfunctie en de beheer-, dienstverlenings- en bemiddelingsfunctie.

10

Zowel in het model van Conijn (2012) als Vlak (2011) is het uitgangspunt het opdelen van de woningcorporaties in bedrijfsonderdelen, met als uiteindelijk resultaat dat alle afzonderlijke onderdelen samen een beter rendement geven als een integrale benadering van de

bedrijfsactiviteiten. De Regiecorporatie gaat op deze gedachte verder door outsourcing voor alle bedrijfsactiviteiten als een basis uitgangspunt te kiezen. Deze discussienota “De

regiecorporatie; naar een doelmatige maatschappelijke verhuurder” heeft de nodige beroering bij corporaties veroorzaakt. Met name doordat Minister Blok het gebruikte in de discussie met partijen om zijn wetsvoorstel, met daarin de verhuurdersheffing, door de tweede en eerste kamer te loodsen. De basiskeuze voor outsourcing bij de Regiecorporatie roept de vraag op of de uitkomst een andere zou zijn als de beslisboom “The disicion logic of outsourcing” van Slack & Lewis (2011) zou worden toegepast. Volgens deze beslisboom is de keuze voor outsourcing afhankelijk van vier vragen: is een activiteit van strategisch belang, heeft het bedrijf specialistische kennis, is de operations performance superieur en is significante verbetering van de operations performance te verwachten. Aan de vraagstelling van de beslisboom gaat het idee van de Regiecorporatie voorbij, aangezien op voorhand al de keuze outsourcing is. De corporatiesector zou de discussienota positief moeten

benaderen, aangezien het aanzet tot nadenken over een doelmatige organisatie. Ofwel zoals de subtitel van dit onderzoek luidt, “In regie na een turbulente transitie”.

Efficiency in een complexe structuur

In de corporatiebranche was tot voor kort de aandacht voor kostenbeheersing gering. Binnen de branche doen corporaties aan benchmarking (CIP 2013, CBC 2014, 2015)). Hieruit blijkt eerder sprake van een toename van de kosten per verhuureenheid. Aangezien deze benchmarking zich beperkt tot de corporatiesector, corporaties elkaar niet beconcurreren, zijn corporaties in zekere zin monopolist. Prikkels door concurrentie zoals in het vijf krachtenmodel (Porter,1979) zijn dan ook vrijwel niet aanwezig. Beperkte aandacht voor kosten en het sturen op indicatoren in de corporatiesector is hiermee mogelijk wel verklaarbaar. Het CFV gebruikt diverse indicatoren voor haar rol als toezichthouder op corporaties. Waarom kosten en sturingsindicatoren minder aandacht krijgen heeft mogelijk ook te maken met de structuur waar corporaties zich in bevinden. De in de corporatiesector gebruikte (sturings)indicatoren vinden hun toepassing in een meerlaagse bestuurlijke

11

Figuur 3, De illusie van eenvoud, Indicatoren en de complexiteit van het bestuur van Nederlandse woningcorporaties, Koolma (2011)

Zoals uit figuur 3 blijkt is de verantwoordingsstructuur bij corporaties complex. Het inspelen op veranderende omstandigheden is dan niet eenvoudig. De corporatiebestuurder legt verantwoording af aan het intern toezichtsorgaan, het CFV (in figuur 3 weergegeven als Centraal Fonds ZBO), het WSW (in figuur 1 weergegeven als Waarborgfonds privaat sectorinstituut) en de minister. De superieur van de bestuurder, het intern toezichtsorgaan RvC of RvT staat niet in lijn onder de minister en hoeft ook geen verantwoording aan de minister af te leggen. Het WSW staat evenmin in lijn onder de minister. Wel kan de minister bepalen of de borgstelling van het WSW acceptabel is gezien de risicoachtervang van de staat bij deze instelling en in het kader van de discussie over staatssteun aan

woningcorporaties. Naast de door Koolma (2011) weergegeven structuur zijn er nog stakeholders waar woningcorporaties in meer of mindere mate afspraken mee maken of verantwoording afleggen. Voorbeelden hiervan zijn prestatieafspraken met de gemeente(n), afspraken met huurdersbelangenvereniging(en) en maatschappelijke instellingen en

zorgpartijen. Met een visitatie elke vier jaar worden de prestaties en het nakomen van afspraken in beeld gebracht en beoordeeld.

De privaat-publiekrechtelijke positie van corporaties in combinatie met de beschreven complexe structuur maakt de vraagt wie is eigenaar niet eenvoudig. Dit bestaande grijze gebied, wie is eigenaar van het woningbezit, en het recente handelen door de overheid, maakt, in het licht van de Agency theory (Eisenhardt, 1989) de aansturing en motivering van de bestuurder van een corporatie complex. Waarom is bij corporaties een gebrek aan efficiëntie eigenlijk een probleem? Bij een commercieel bedrijf wordt efficiëntie vaak

12

Bij het efficiencyvraagstuk kiest Dreimüller et al. (2013) voor het lean maken van de

organisatie. Vlak (2011) en Conijn (2012) kiezen voor een structuuroplossing om te komen tot grotere efficiency. Door de invoering van de verhuurderheffing, de

vennootschapsbelasting, de neergang van de vastgoedmarkt en striktere regelgeving zijn de financiële resultaten van corporaties sterk teruglopen. Het gevolg hiervan is een sterkere focus op de bedrijfskosten. Mogelijk is ook een deel van de hogere kostenstructuur in vergelijking met de markt terug te herleiden naar de jaren van de verzelfstandiging van corporaties. De modellen Dreimüller (2013), Conijn (2012) en Vlak (2011), zetten aan tot het nadenken over doelmatigheid en verbeteren van de performance. Vraag is in hoeverre het vraagstuk waar corporaties voor staan een management control probleem is. Ouchi (1979) beschrijft drie types van control, market, bureaucracy en clan. Het type control bij corporaties kan worden getypeerd als bureaucracy, veel regels en normen die van overheidswege zijn voorgeschreven. Door de vele veranderingen en toetsing van bedrijfskosten met de markt moet het control mechanisme mogelijk veranderen in meer market control met output sturing. Simons (1990) geeft in dit kader het belang van de dynamische relatie tussen formele

processen en strategie weer. Een organisatie zou een interactief management control proces kunnen gebruiken om een veranderende strategie in de tijd te beheersen.

Waar moet de verandering bij corporaties toe leiden?

De gewenste eindsituatie is dat corporaties hun maatschappelijke en financiële performance in een nieuw evenwicht verbeteren door doelmatiger te werken en overbodige taken die niet bijdragen om de doelstelling te realiseren schrappen. Het lerende vermogen van het

management control systeem zal moeten worden vergroot om mee te bewegen en te anticiperen op bewegingen in de markt en samenleving. Het management zou dan kunnen inzien dat control binnen het framework van Ouchi moet opschuiven naar meer market control. Vraag is wel in hoeverre corporaties dit soort modellen als van Ouchi bewust hebben gebruikt bij het inrichten tijdens de verzelfstandiging. Om meer bedrijfsmatig en

marktconform te werken, met in achtneming van de maatschappelijke opgave, is wel kennis en ervaring nodig van methoden zoals deze in het meer markt gedreven bedrijfsleven gebruikt worden. Het management control systeem zal hierop ook aangepast moeten worden. Mogelijk moet in combinatie hiermee, zoals door Vlak (2008), Conijn (2012), en Dreimüller et al. (2013) beschreven, gekozen worden voor een andere structuur, een ander bedrijfsmodel om efficiënter en effectiever te kunnen werken.

Afbakening onderzoek

13

Op basis van wat bij de inleiding en aanleiding is beschreven komen wij tot het volgende onderzoeksdoel en de volgende onderzoeksvraag:

1.2 Onderzoeksdoel

Zoals in de aanleiding is aangegeven staan woningcorporaties onder grote druk om hun bedrijfslasten te verlagen en op nieuwe regelgeving in te spelen. Vraag is hoe een organisatie in een complexe veranderende omgeving hierop moet inspelen.

Het doel van dit onderzoek is om kennis en inzicht te vergaren hoe een woningcorporatie, een non profit organisatie, welke zich bestuurlijk begeeft in een complexe structuur, haar organisatie succesvol kan aanpassen in een veranderende omgeving. Het einddoel is maatschappelijk goed presteren met een efficiënte en doelmatige organisatie, de bedrijfsmatige corporatie.

1.3 Onderzoeksvraag

De centrale onderzoeksvraag is, wat zijn de kritische succesfactoren bij het aanpassen van de organisatie van een woningcorporatie naar een bedrijfsmatige woningcorporatie in een veranderende omgeving?

Het betreft kritische succesfactoren die ‘de organisatie’ beïnvloeden, alsmede kritische succesfactoren vanuit de organisatie. De kritische succesfactoren zijn nader uitgewerkt bij het conceptueel model in hoofdstuk 2.

14

In dit hoofdstuk wordt de theorie toegelicht zoals die is gebruikt om te komen tot een conceptueel model. Als eerste volgt een verkenning van de literatuur, met daarin een beschouwing van NPM, de lean-methode, dynamic capabilities en PVM. Daarna volgen kritische kanttekeningen en tot slot het conceptueel model.

2.1 Theoretische verkenningen

NPM

Woningcorporaties zijn werkzaam in het publieke domein en zijn sterk verbonden met de overheid. Dat de prestaties van corporaties onder de maat zijn, is in het algemeen

ongegrond omdat huurders over het algemeen, uitgaande van onderzoek van de stichting Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector, tevreden zijn over corporaties. Er is echter wel reden na te denken over verbeteringen, omdat het imago niet onverdeeld gunstig is. De corporatiesector heeft in het verleden een verzelfstandiging doorgemaakt waarbij meer ondernemerschap werd gevraagd. Daarom is het goed om te bezien wat nieuw publiek management inhoudt. NPM, een term die formeel geconceptualiseerd is door Hood (1991), geeft in grote lijnen het moderniseren en efficiënter maken van de publieke sector weer. De fundamentele hypothese van NPM is dat met markt georiënteerd management de

overheidssector tot grotere kosten-efficiëntie kan komen, zonder negatieve neveneffecten op andere doelstellingen en overwegingen. NPM is de wetenschappelijke stroming achter het denken over de bedrijfsmatige overheid en ‘the entrepeneurial spirit’. In concepten van meer bedrijfsmatig werken van overheden ging en gaat het om een aantal uitgangspunten, zoals meer vrijheid van handelen aan decentrale managers die integraal manager werden, meer sturen op output en minder op input, het gebruik van produktbegrotingen, meer initiatieven van ambtenaren en het bereiken van betere prestaties en meer doelmatigheid. Naast

doelmatigheid is het ontbreken van transparantie een probleem dat zich binnen verschillende non-profit organisaties voordoet. NPM heeft tevens als doel het vergroten van de

transparantie van publieke organisaties.

Christopher Hood (1991) stelt dat NPM bestaat uit een aantal doctrines die voorschrijven hoe de publieke sector moet worden georganiseerd.

Doctrines of new public management (NPM) volgens Hood (1991)

meaning justification 1 ‘hands on’ professional

management

discretionary control, free to manage

accountbility, clear responsability 2 standards and performance

meausures

quantitave definition of goals, succes

accountability requires clear goals

3 output controls allocation linked to perfor- mance

stress results rather than procedures

4 disaggregation of units break-up monolyth into units with decentral budgets

need for manageable units seperate provision and production

5 competition contracts and public tendering rivalry as key to lower costs and better quality

6 private sector style management away from ‘public sector ethic’ flexibility

use proven business management tools 7 discipline and parsimony cutting costs

labour discipline

do more with less

15

De NPM-vernieuwing werd beïnvloed door denkbeelden en termen uit de private sector. De private sector werd het voorbeeld voor de bedrijfsmatige overheid. Deze stelling is

naderhand vaak bekritiseerd als een zwakte van NPM. Een overheid is geen bedrijf dat op winst gericht is. Een overheid doet veel dingen (ambities realiseren) vanuit andere

doelstellingen dan commercialiteit, zoals bijvoorbeeld zorgen voor betaalbare huren (en huursubsidies) of koopwoningen (door grondprijsbeleid), wegenaanleg en onderwijs. Bij veranderingen de afgelopen jaren in de corporatiesector in Nederland is kennis en ervaring uit onderzoek niet systematisch gebruikt om de sector te moderniseren. Er heeft in Nederland wel een verzelfstandiging plaatsgevonden, maar niet op basis van doctrines zoals door Hood (1991) weergegeven. In Engeland is de afgelopen jaren NPM wel toegepast in public housing (Sprigings, 2002). Het toepassen van “private sector economy, efficiency and effectiveness” resulteerde in income maximization en verbetering van resultaten. Bij public housing veroorzaakte het ook druk bij het management waardoor de organisatie verder af kwam te staan van het oorspronkelijke doel. Sprigings refereert in zijn artikel naar May (2001) en Mintzberg (1983), welke dit weergeven als “thriumph of method over purpose”. Door de business-gebaseerde methoden is de huisvestingssector in Engeland steeds minder verantwoordelijk geworden voor de impact van haar acties op individuele huurders. Naast deze kritische kanttekening op NPM, die meer het maatschappelijk rendement betreft, zijn de doctrines van Hood (1991) goed bruikbaar als kritische succesfactoren voor verandering. Lean

Naast het moderniseren en efficiënter maken van de publieke sector op basis van NPM zijn er ook andere methodes om tot kostenreductie te komen. Zoals in de aanleiding is

weergegeven zou op basis van de disicion logic of outsourcing (Slack & Lewis, 2011) een onderneming niet tot outsourcing van activiteiten over gaan als er een significante

verbetering van de operations performance is te verwachten. Om de operationele prestaties te verbeteren zijn er verschillende methoden (Slack & Lewis, 2011) zoals Total Quality Management, Six Sigma, Lean en Business Proces Reengineering. In verband met de afbakening van het onderzoek zal één methode nader worden beschreven. Als voorbeeld zouden corporaties de lean methode kunnen inzetten voor het verminderen van kosten. Lean is een filosofie en vooral een manier van werken waarbij alles en iedereen in de

onderneming zich richt op het creëren van waarde in alle processen en het elimineren van verspillingen. De basis van de Lean filosofie ligt bij Toyota. Werkplaatschef Taiichi Ohno bedacht dat alleen bedrijfsprocessen waar de klant voor wil betalen of processtappen waar een klant op wil wachten nuttig zijn. Alle overige activiteiten zijn verspilling, en dus overbodig (waste). Met dit denkbeeld legde hij de kiem voor het Toyota Production System. Het Toyota Production System en de Toyota Way zijn de fundamenten van Lean. Het begrip Lean werd geïntroduceerd door de Amerikanen James P. Womack en Daniel Jones van het

Massachusetts Institute of Technology, die de Toyota productiewijze beschreven. In het onderzoek Critical success factors for lean implementation within small en medium Enterprises (Achanga et al., 2005) zijn kritische succesfactoren in beeld gebracht van lean manufacturing. Lean manufacturing wordt beschouwd als een kostenreductie mechanisme. Uit het onderzoek komt naar voren dat er vier kritische succesfactoren zijn die belangrijk zijn bij de implementatie van lean manufacturing. Deze factoren zijn leadership and

16

Van deze factoren is leadership en management commitment het meest kritiek. Sterk en betrokken leiderschap is de hoeksteen voor het succes. Een ondersteunende

organisatiecultuur is een essentieel platform voor de implementatie van lean manufacturing. Financiële draagkracht is belangrijk omdat het de financiering verzorgt van andere nuttige bepalingen zoals consultancy en training. Vaardigheden en expertise zijn van belang om bij toekomstige productie met behulp van intellectueel kapitaal en vermogen te innoveren en differentiëren. Deze factoren kunnen in schema als volgt worden weergegeven (Achanga, 2005):

The most Critical Supportive Benefits Succes Factor (CSF) Elements of CSF A succesfuly implemented lean project Leaderschip &  Management Funding Organisational Culture Skills and Expertise Productivity Improvement Recource availability

Figuur 5: Critical succesfactors lean implementation, Achanga (2005)

Zoals uit figuur 5 blijkt heeft Leadership en Management invloed op het succes van een verandertraject. Om aan het verandertraject succesvol invulling te geven is het van belang dat het management beschikt over een veranderaanpak (Todnem, 2005) of over een

verander strategie (Balogun, 2008). Todnem (2005) beschrijft vier types of change, Planned, Emergent, Contingency en Choice. Planned en emergent zijn dominant in de theorie.

Todnem (2005) beschrijft dat emergent change de afgelopen jaren aan belang heeft

gewonnen en meer bottum up is en planned change meer top down. De onzekerheid van de interne en externe omgeving en het feit dat organisaties meer een open lerende organisatie moeten worden, zou dit pleiten voor emergent change. Er kan worden gesteld dat het

succesvol beheren van veranderingen cruciaal is voor elke organisatie om te overleven en te slagen in de huidige sterk concurrerende en continu veranderende zakelijke omgeving (Todnem, 2005). Uit het onderzoek van Todnem (2005) komt naar voren dat verandering een continu aanwezig element is welke invloed heeft op organisaties. Er is een duidelijke

17

neigt bij organisatieverandering reactief te zijn, discontinue en ad hoc met een gerapporteerde failure rate van ongeveer 70 procent van organisatieveranderingen. Dynamic Capabilities

Leiderschap is dus een belangrijke factor. Vraag is over welke vaardigheden een bestuurder en management moet beschikken om noodzakelijke veranderingen tijdig te herkennen en door te voeren. Dynamic capabilities is het vermogen van een organisatie om te integreren, bouwen, herconfigureren om snel op veranderende omstandigheden in te spelen (Eisenhardt et al., 2000). Woningcorporaties zitten in een transitie naar een nieuw verdienmodel, maar spelen niet snel in op veranderende omstandigheden door bijvoorbeeld het

efficiëntievraagstuk op te pakken met de lean methode of de organisatie te toetsen met behulp van de doctrines van NPM (NPM) volgens Hood (1991). Mogelijk heeft dit te maken met de meest bepalende succesfactor Leaderschip & Management (Achanga et al., 2005) en is het terug te herleiden naar persoonlijke competenties of rolvervulling.

Hoe te komen tot dynamic capabilities? Brown et al. (1997) geven in hun onderzoek The Art of Continuous Change een vorm van continue innovatie en verandering weer, middels incrementele processen. Zij geven aan dat dit het meest succesvol is als dit

semi-gestructureerd is georganiseerd. Te weinig structuur maakt het moeilijk om veranderingen te coördineren, te veel structuur maakt het moeilijk om te bewegen. Het vereist voortdurende bestuurlijke waakzaamheid om te voorkomen dat het proces zal afglijden in pure chaos of pure structuur. Het tweede kenmerk voor organisaties die continu veranderen is dat zij hun aandacht richten op het verleden, lopende projecten en de toekomst. Zonder een up-to-date beeld van de toekomst, kan een onderneming niet effectief anticiperen. Aandacht voor het heden en de toekomst geeft richting hoe te veranderen. Dynamic capabilities, het vermogen van een organisatie om te herconfigureren, kunnen we aanmerken als een kritische

succesfactor.

In Identifying, Enabling and Managing Dynamic Capabilities in the Public Sector (Pablo et al., 2007) is beschreven hoe een publieke organisatie een nieuwe strategische aanpak

ontwikkelde gebaseerd op de identificatie en het gebruik van het interne dynamisch

vermogen (leren door te experimenteren). Dit als antwoord op de noodzaak om continue de prestaties te verbeteren ondanks verminderde financiële middelen. Als verandering niet snel tot stand komt zoals bij corporaties, zou zoals door Pablo et al. (2007) aangegeven, het interne dynamische vermogen kunnen verbeteren door een strategische aanpak, leren door te experimenteren. Belangrijk in het onderzoek van Pablo et al. (2007) is gebleken dat managers op diverse organisatorische niveaus geschikte dynamische capabilities identificeren. Vervolgens met behulp van leiderschap en vertrouwen vaardigheden

opbouwen, begeleiden en het proces controleren om zo organisatorisch voordeel te behalen. Uit data van het onderzoek blijkt dat managers zich continu moeten aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Het onderzoek van Pablo et al. (2007) heeft plaatsgevonden bij The Calgary Health Region met interviews en data research. In het onderzoek van Pablo et al. (2007) is aangegeven dat toekomstig onderzoek moet uitwijzen of unieke

eigenschappen aan het gebruik van dynamische vaardigheden, als strategische aanpak (leren door te experimenteren), kunnen worden toegekend of dat de organisatorische setting (openbare gezondheidszorg) de generaliseerbaarheid beperkt.

Naast de uitgangspunten van NPM is er de afgelopen jaren ook een nieuw

sturingsparadigma, PVM, welke mogelijk oplossingen geeft voor organisatieverbeteringen. PVM

Corporaties zijn van oudsher hybride, gemengd publiek-private, organisaties, die zich de afgelopen jaren steeds nadrukkelijker als maatschappelijke ondernemingen manifesteren. In het artikel ‘Botsende waarden in de corporatiesector’ leggen Karre et al. (2011) een

18

maatschappelijke meerwaarde te genereren. Moore (1995) noemt dit ‘public value’. Het gaat dan om meer dan het leveren van publieke goederen of diensten en het genereren van output, maar vooral om het leveren van maatschappelijke prestaties. Public value is volgens Moore (1995) de outcome van organisatiehandelen. In hun strategie voor het genereren van maatschappelijke meerwaarde, dienen hybride organisaties, drie elementen in hun

onderlinge samenhang te bezien. Deze hybride organisaties dienen te beschikken over een duidelijke missie, legitimiteit en steun voor hun handelen in de omgeving verworven hebben en goede randvoorwaarden geschapen te hebben in termen van een adequate organisatie en de juiste mensen op de juiste plek.

Figuur 6: Public Value, Moore (1995)

Het aardige aan het model zoals weergegeven in figuur 6 van Moore (1995) is dat het duidelijk maakt dat alleen het veranderen van de strategische koers niet voldoende is om mee te bewegen met veranderende omstandigheden, maar dat het noodzakelijk is om tegelijkertijd op zoek te gaan naar passende nieuwe vormen van legitimering en bronnen van steun, en een aanpassing van de organisatie. Sturings-, legitimiteits- en organisatievragen hangen sterk met elkaar samen en moeten in onderling verband worden bezien bij het managen van maatschappelijke ondernemingen. Goed bestuur hierbij is volgens Karre et al. (2011) het luisteren en betrekken van stakeholders, maar wel vanuit een eigen visie en strategische koers. Zoals in het model van Moore (1995) is weergegeven kunnen de missie van een corporatie en legitimiteit en steun in de omgeving worden gezien als factoren die van invloed zijn op het veranderen van een organisatie.

Zoals in de afbakening van het onderzoek is aangegeven is wet- en regelgeving een

19

Figuur 7: Kritische succesfactoren

2.2 Kritische kanttekeningen

In de zoektocht in de literatuur zijn er ook diverse kritische kanttekeningen te benoemen. Achtereenvolgens zal stil worden gestaan bij NPM, leadership en management, Cutting Costs, Dynamic Capabilities, Organisational culture en PVM.

NPM in de publieke sector

In New Public Management: The Cruellest Invention of the Human Spirit? (2009) geeft Irvine Lapsley de impact van NPM en de doeltreffendheid weer. Voor overheden is NPM vaak een teleurstelling. Als voorbeeld de werkwijze van de fast food retail outlet die wordt gerepliceerd in openbare diensten. Hierbij tracht men de efficiëntie van de doorvoer in ziekenhuizen te verhogen door het vroegtijdig ontslag van ziekenhuispatiënten. Patiënten gaan vroegtijdig naar huis en krijgen daar post-operatieve zorg. De grondslag hiervoor is een

boekhoudkundige berekening. Ritzer (1996) beschrijft het fundamentele belang van de berekening aan de McDonaldization thesis: McDonaldization impliceert een nadruk op de dingen welke berekend kunnen worden, geteld, gekwantificeerd - in feite, hoeveelheid (met name grote hoeveelheid) heeft de neiging om een surrogaat voor kwaliteit te worden. Echter, dit pleidooi voor 'sociaal ondernemerschap' bekritiseerd Lapsley (2009) als bemoedigend 'risicovol gedrag', in strijd is met het openbaar bestuur. In contrast met de private sector komt risk management in de publieke sector neer op “Gij zult niet een fout maken”.

In het onderzoek Ambities en werkelijkheid van NPM van Both (2006) komt naar voren dat doelen en van de doorgevoerde managementvernieuwingen soms onduidelijk zijn,

onvoldoende voorbereid of ze volgen elkaar te snel op, terwijl de effecten ervan moeilijk zijn te bepalen. De vraag is of NPM wel geschikt is voor organisatieverandering bij publieke organisaties.

Leadership en management

20

Het management heeft dan een volgende uitvoerende rol. Een voorbeeld is de NS, waarbij de politiek bepalend aanwezig is ten aanzien van de prijs voor een treinkaartje, de

beoordeling op het op tijd rijden van treinen en een kritische beoordeling op investeringen zoals de Fyra hogesnelheidstrein. Kun je dan nog stellen dat het management een

bepalende factor is? Cutting Costs

Kosten en het beheersen van kosten zijn zeker elementen die bepalend zijn voor een

bedrijfsresultaat. In hoeverre Cutting Costs effect heeft op succesvol veranderen is de vraag. Het tegengaan van verspilling zoals beschreven bij Lean is meer een beschrijving van een methode. Een methode op zich zal niet direct leiden tot succesvol veranderen, het gaat dan meer om het beheersen en toepassen van een methode.

Dynamic capabilities

Het is de vraag in hoeverre Dynamic capabilities bepalend zijn voor het vermogen van een organisatie om te veranderen. Zoals aangegeven door Brown et al. (1997) remt teveel structuur en te weinig structuur veroorzaakt chaos. Op basis van dit gegeven zou je kunnen stellen dat het inrichten van de structuur meer bepalend is dan de Dynamic capabilities zelf. Organisational culture

Organisational culture is een belangrijk ondersteunend platvorm voor verandering. Het uitgangspunt bij deze stelling is wel dat een organisatiecultuur een gegeven is, een bron op zich. In de praktijk gebruikt het management cultuur ook als sturingsmiddel door te sturen op een gewenste cultuur om zodoende betere bedrijfsresultaten te behalen. Deze stelling impliceert dat niet Organisational culture op zich, maar het beheersen en sturen op cultuur door het management bepalend zijn voor succesvol veranderen. De vraag is, of

Organisational culture wel een kritische succesfactor is. PVM

In de literatuur is er de nodige kritiek op PVM. Volgens Rhodes en Wanna (2007) is het niet duidelijk of de publieke waarde ideeën zijn gebaseerd op een normatieve of empirische redenering. Het heeft een te brede en losse omschrijving van de publieke manager. Het veronderstelt een positieve weergave van publieke managers en publieke organisaties - en negeert de 'donkere kant' van de regelgevende activiteit van de staat, en de asymmetrische machtsverhoudingen tussen staatsambtenaren, klanten, burgers en andere

belangengroepen. PVM dicht ondernemersvaardigheden toe aan publieke managers in het vormgeven van de inhoud van beleid en programma's, ten koste van de gekozen politici en politieke partijen. Daarnaast zou PVM te veel de invoering van private sector modellen uitstellen en geen oog hebben om de zeer verschillende doelen en verantwoordelijkheden van het openbaar bestuur in een democratisch beleidskader te plaatsen.

De missie van corporaties wordt enerzijds bepaald door de centrale overheid en anderzijds ingevuld door het management van corporaties. Corporaties zijn voor een belangrijk deel uitvoerder van beleid van de centrale overheid. Het verkrijgen van legitimiteit en steun van de lokale omgeving door het managent lijkt daarmee beperkt. Het is daarmee de vraag of missie en legitimiteit en steun wel kritische succesfactoren zijn.

21

Als basis voor het conceptueel model is gebruik gemaakt van de NPM doctrines van Hood (1991), de succesfactoren van lean zoals beschreven in het model van Achanga et al. (2005) en de strategie van PVM van Moore (1995) bij het genereren van maatschappelijke

prestaties.

In de theoretische verkenning komt de kritiek op NPM naar voren dat een overheid geen bedrijf is dat op winst gericht is. Bij public housing in Engeland (Sprigings, 2002)

veroorzaakte het ook druk bij het management waardoor de organisatie verder af kwam te staan van het oorspronkelijke doel. Door het toepassen van “private sector economy, efficiency and effectiveness” resulteerde dit wel in income maximization en verbetering van de resultaten.

Bij PVM (Moore, 1995) gaat het vooral om het leveren van maatschappelijke prestaties. De missie van een corporatie en legitimiteit en steun in de omgeving worden gezien als factoren die van invloed zijn op het veranderen van een organisatie. Kritiek op PVM is dat het te weinig aandacht heeft voor private sector modellen.

In de theorie is weinig te vinden over een combinatie van NPM en PVM. In het Aedex/IPD-model van Arnoud Vlak (2008) is in feite sprake van een combinatie, het totaal rendement bestaat uit een financieel rendement en een maatschappelijk rendement. Gezien de kritiek op NPM en PVM, ‘the gap in the literature’, is NPM teveel gericht op ondernemerschap en mist PVM private sector eigenschappen. Bij het verkennen van de theorie is de gedachte ontstaan om het PVM-model te combineren met de NPM-doctrines om deze ‘gap’ op te vullen. In de theorie is weinig te vinden over een combinatie van NPM en PVM. NPM heeft meer een financiële en PVM meer een maatschappelijke inslag. De NPM-doctrines zijn als nadere invulling van de randvoorwaarde ‘een adequate organisatie’ gekozen binnen het PVM model (figuur 8).

Dit onderzoek heeft daarom ook de titel “The entrepeneurial spirit binnen Public Value Management” gekregen.

      Organisatie Benefits

Organisatie cultuur Efficiëntie

Leadership & Effectiviteit

Management Cutting Cost Steun omgeving

Dynamic Capabilities

Missie Legitimiteit

22

Het conceptueel model (figuur 8) oogt mogelijk complex. Maar in de basis is het PVM-model (Moore, 1995) en de daarin beschreven verbanden gebruikt. Missie en legitimiteit worden in het model gezien als kritische succesfactoren. Als randvoorwaarde van het PVM-model, zijn vier kritische succesfactoren gebruikt als invulling van de adequate organisatie; Leadership & Management, Organisatie cultuur, Cutting Cost en Dynamic Capabilities. Deze adequate organisatie streeft naar een bedrijfsmatige corporatie, waarvan de resultaten worden afgemeten aan de benefits; efficiëntie, effectiviteit en steun in de omgeving.

Op basis van voorgaande kunnen de meest kritische succesfactoren als volgt worden toegelicht.

Missie en legitimiteit

Om als corporatie maatschappelijke meerwaarde te creëren is een overkoepelende missie nodig, waarin de te behalen maatschappelijke meerwaarde wordt verwoord. Bij het

formuleren van deze missie wordt er buiten de organisatie gekeken. Vervolgens is er sturing door het management nodig om de missie te verwezenlijken.

Het verwerven van draagvlak en legitimiteit is een belangrijke opgave voor maatschappelijke instellingen. Legitimiteit wordt verkregen door te handelen op een manier die door de

samenleving als juist wordt ervaren. Bij de beschrijving van PVM op basis van het model van Moore (1995) komt naar voren dat de missie en legitimiteit van invloed zijn op het

maatschappelijk presteren van hybride organisaties. Net zoals in het model van Moore (1995) kunnen de missie van een corporatie en legitimiteit en steun in de omgeving worden gezien als factoren die van invloed zijn op het veranderen van een organisatie. De

samenhang met een adequate organisatie maakt dat missie en legitimiteit gezien kunnen worden als kritische succesfactoren.

Wet- en regelgeving, intern en extern toezicht bepalen kaders en speelruimte voor corporaties. Wet- en regelgeving hebben invloed op het presteren van maatschappelijke instellingen. Bij dit onderzoek is er voor gekozen om de wet- en regelgeving als een gegeven te zien. De financiële en maatschappelijke prestaties worden bepaald door in hoeverre het management succesvol invulling weet te geven aan de geboden speelruimte.

Het management bepaald binnen de kaders van wet- en regelgeving de missie en de corporatie verkrijgt daarmee een mate van legitimiteit in de samenleving. Missie en Leiderschap hebben over en weer invloed op elkaar. Een missie moet maatschappelijk aanvaardbaar zijn om steun in de omgeving te verkrijgen. Het management heeft steun en legitimiteit in de omgeving nodig. Stakeholders, huurders en management zijn over en weer van elkaar afhankelijk of hebben invloed op elkaar ten aanzien van de maatschappelijke prestatie en waardering.

23

Leadership & Management

Het uitgangspunt van NPM is dat met markt georiënteerd management de overheidssector tot grotere kosten-efficiëntie kan komen. Een groot aantal van de NPM doctrines hebben te maken met Leaderschip en Management. Leadership en Management kan dan ook net als bij het model van Achanga et al. (2005) gezien worden als een belangrijke kritische

succesfactor. Leaderschip & Management ‐ hands on professional management (accountbility, clear responsability) ‐ private sector style management ‐ disaggregation of units (manageable units) ‐ standards and performance  meausures (clear goals) ‐ output controls (stress results rather than procedures) ‐ motivation  Cutting costs ‐ dicipline and parsimony (do more with less) ‐ competition (rivalry as key to lower costs) ‐ funding

Tabel 2: koppeling NPM doctrines aan kritische succesfactoren

Cutting costs

De overige NPM doctrines zoals dicipline and parsimony en competition gaan net als het tegengaan van verspilling bij de lean methode, nadrukkelijk over het verlagen van kosten. Do more with less, ofwel Cutting Costs. Kennis van methodieken zoals Lean, het kunnen beheersen en reduceren van kosten, kennis van marktmechanismen en het kunnen toepassen is een kritische succesfactor. Het betreft hier een belangrijke factor die het management moet beheersen. Het Management stuurt de organisatie op het beheersen en reduceren van kosten. Cutting costs is dan ook opgenomen als separate kritische

succesfactor.

Leadership & Management geeft leiding en sturing aan de organisatie en heeft daarmee invloed op de Organisational Culture, Cutting Costs en Dynamic Capabilities.

Organisational Culture

Binnen de eigen corporatie is Organisational Culture een belangrijk platvorm voor

verandering. Zoals in de aanleiding beschreven heeft de cultuur in de branche invloed op de individuele corporaties. Het management kan invloed uitoefenen en sturen op een gewenste cultuur binnen de eigen organisatie. Naast dat het management invloed wil uitoefenen op de organisatiecultuur, heeft de organisatie met haar medewerkers ook invloed op het

management en daarmee ook op de organisatiecultuur.

Zoals uit figuur 3 de illusie van eenvoud naar voren komt is er bij een corporatie niet een aanwijsbare eigenaar. Bij een bestuurder van een corporatie kan dan het moral hazard probleem ontstaan zoals in de Agency theorie staat beschreven (Eisenhardt, 1989). Moral hazard is een economisch begrip dat verwijst naar veranderingen in het gedrag van partijen indien zij niet direct risico lopen voor hun daden. Door het handelen van de overheid is de motivatie van een corporatiebestuurder en de controle op zijn prestaties complex. Een bestuurder bij een corporatie (agent) loopt bij de bedrijfsvoering zelf geen direct risico en neemt mogelijk besluiten die in zijn belang zijn, maar minder goed zijn voor de onderneming (principaal-agentproblematiek). In het onderzoek van Achanga (2005) komt de

Organisational Culture naar voren als een Supportive Element van de kritische

24

In de aanleiding van het onderzoek kwam naar voren dat de cultuur in de corporatiebranche niet gericht is op verandering. De overheid heeft grote invloed op en macht over corporaties en bepaald kaders en regelgeving. Aanpassing van regelgeving, invoering van de

vennootschapsbelasting en recent de verhuurdersheffing hebben enorme impact op het verdienmodel van corporaties. Echter is er geen snel handelen om te herconfigureren zichtbaar bij corporaties. Om snel op veranderende omstandigheden te kunnen inspelen moet een organisatie beschikken over dynamic capabilities (Eisenhardt, 2000). Dynamic capabilities, het vermogen van een organisatie om te herconfigureren kan gezien worden als een moderator voor Leaderschip & Management. Indirect heeft het management wel invloed op Dynamic capabilities door in de structuur ruimte te bieden voor innovatie en de

omstandigheden van het lerend vermogen van de organisatie en het management zelf te vergroten. Het vergroten van het lerend vermogen van de organisatie heeft vervolgens weer invloed op het Management. Dynamic capabilities zijn dan ook in het model opgenomen als een kritische succesfactor.

Leadership & Management in relatie organisatiestructuur

De strategische driehoek van Moore (1995) is een belangrijk denkkader voor het

management. Leiderschap is volgens Kotter (1990) het bezig zijn met organisatieverandering door het ontwikkelen van een visie en de daarbij behorende strategie; het communiceren van die visie en het inspireren en motiveren van de medewerkers voor die visie. Leiderschap is ook belangrijk bij het innoveren van de organisatiestructuur. Het gaat in dit onderzoek niet zo zeer om de structuur, maar wel om het feit dat het leadership structuuraanpassingen

gebruikt. Belangrijk hierbij is dat de aanpassing van de organisatie intern zorgt voor effectiviteit, efficiëntie en extern bijdraagt aan samenwerkingsmogelijkheden. Een

organisatiestructuur die samenwerking faciliteert is essentieel om public value te creëren. In het conceptueel model is niet organisatiestructuur een factor maar het leadership &

management die daar sturing aan geeft.

Het sturen op een efficiënte, doelmatige organisatie op basis van principes van private sector economy moet volgens het conceptueel model resulteren in een bedrijfsmatige corporatie. Door rekening te houden bij haar handelen op een manier die door de samenleving als juist wordt ervaren, verkrijgt een corporatie legitimiteit en steun in haar omgeving. In figuur 8 zijn de prestaties, ‘benefits’, als output van een maatschappelijke organisatie weergegeven waaraan het succes kan worden afgemeten.

25

Met behulp van onderstaande deelvragen zal een antwoord worden gezocht op de onderzoeksvraag.

Missie

1. In welke mate is een aanpassing van de missie waarin de maatschappelijke meerwaarde van de organisatie wordt verwoord, van invloed op het

aanpassen van de organisatie? Legitimiteit

2. In welke mate heeft het verwerven van draagvlak bij stakeholders, steun en legitimiteit in de omgeving, invloed op het aanpassen van de organisatie? Leadership & Management

3. In welke mate zijn bij het management vaardigheden, motivatie, sturing en controls gewenst, zoals beschreven bij de doctrines van new public management

(Hood, 1991), waarmee het management de efficiëntie en doelmatigheid van de organisatie kan vergroten.

Organisatie

4. In hoeverre is het nodig dat het management en de organisatie in staat zijn om de organisatie te innoveren en kosten te verlagen?

Door enerzijds de organisatie lean te maken (do more with less) en anderzijds competition met behulp van contracten en openbare aanbesteding.

5. In welke mate heeft de organisatiecultuur invloed op organisatieaanpassingen? 6. In welke mate is het vermogen van de organisatie om te herconfigureren op veranderende omstandigheden van belang voor succesvol veranderen?

26

In dit hoofdstuk wordt toegelicht welke methode is gebruikt om gegevens te verzamelen en verwerken voor het onderzoek. Daarnaast is een introductie van SallandWonen opgenomen waar het onderzoek heeft plaatsgevonden

3.1 Gegevensverzamelingsmethoden

Doel van het onderzoek is om kennis en inzicht te vergaren over hoe een non profit organisatie succesvol aan te passen in een veranderende omgeving. Om de

onderzoeksvraag en de deelvragen te kunnen beantwoorden is er voor gekozen om een kwalitatief onderzoek te doen naar deze factoren. Een kwalitatief onderzoek is minder streng gestructureerd dan een kwantitatief onderzoek. Kwantitatief onderzoek wordt gekenmerkt door het werken aan de hand van gesloten vragen (Jonker en Pennink, 2004). Is deze vraag eenmaal uitgewerkt in termen van een probleemstelling dan zal deze vraag in de loop van het onderzoek niet meer veranderen. Een kwalitatief onderzoek zal eerder onverwachte informatie opleveren.

Zoals in hoofdstuk 2 is aangegeven zal met behulp van deelvragen een antwoord worden gezocht op de onderzoeksvraag. De antwoorden zijn gebaseerd op het kwalitatief

onderzoek, literatuuronderzoek en aanvullend onderzoek.

3.2 Kwalitatief onderzoek

Er is gekozen voor een kwalitatief empirische enkelvoudige casestudie om de benodigde informatie te verzamelen, omdat deze voor bijna elke onderzoekssituatie is toe te passen. Daarnaast kan met een casestudie meer diepgang in het te onderzoeken onderwerp worden bereikt. Als instrument is gebruikt het interviewen van directie, management en Raad van Commissarissen. Ze zijn betrokken in het onderzoek, omdat ze vanuit hun rol kennis en inzicht hebben van het aansturen van de organisatie, de organisatiecultuur en hoe mogelijk de organisatie en werkwijze in de toekomst kan worden aangepast. De vragen zijn per interview aangepast naar de rol die betrokkene heeft in de organisatie. In de bijlage van dit onderzoek zijn de vragenlijsten opgenomen. Voor de vorm van interview is gekozen, omdat kwalitatief onderzoek is gericht op kwalitatieve elementen in menselijk gedrag, het zoomt in op hoe mensen dingen ervaren. Omdat menselijke ervaring in kwalitatief onderzoek centraal staat, is het vooral op subjectieve informatie gestoeld.

Kwalitatief onderzoek (open vragen) is gebaseerd op de grondhouding dat kennis over de werkelijkheid alleen kan worden verkregen door ‘de ogen van de ander’. De geschetste grondhouding betekent per definitie dat de onderzoeker geen objectieve buitenstaander kan zijn, maar dat ook niet wil zijn (Jonker en Pennink, 2004).

3.3 Verzamelen van gegevens

Introductie SallandWonen

De casestudie heeft plaatsgevonden bij SallandWonen. SallandWonen is een

woningstichting welke eind 2015 5.797 verhuureenheden verhuurde (bron: Jaarverslag 2015). Dit is inclusief garages, bergingen, verzorgingstehuizen en bedrijfs- en

maatschappelijk onroerend goed. Het woningbezit ligt in de gemeente Raalte en de gemeente Olst-Wijhe. SallandWonen ziet zichzelf als een plattelandscorporatie, die zorgt voor een goed woonmilieu. Dit woonmilieu dient naast leefbaar ook betekenisvol en kansrijk te zijn voor verschillende doelgroepen. Daarnaast ziet SallandWonen zichzelf een

27

ondernemer te zijn in dit veld. Dat betekent dat er gestreefd wordt naar het optimaal haalbare van zowel de volkshuisvesting als van het maatschappelijk ondernemerschap.

De organisatie kan middels onderstaand organogram (bron: Jaarverslag 2015) worden weergegeven:

Raad van Commissarissen

Directeur- Support Bestuurder Bestuur

Afdeling Afdeling Afdeling Wonen Vastgoedontwikkeling Bedrijfsvoering

Figuur 9: Organogram SallandWonen

Zoals uit figuur 9 blijkt bestaat de organisatie uit drie afdelingen: de afdeling Wonen,

Bedrijfsvoering en Vastgoedontwikkeling. De klantcontacten worden door de afdeling Wonen verzorgd (frontoffice). De afdeling Wonen is primair verantwoordelijk voor de afhandeling van alle klantcontacten.

De verwachting is dat het onderzoek SallandWonen kennis en inzicht geeft van haar eigen organisatie op het gebied van markt georiënteerd management, kosten-efficiëntie en het vermogen om te veranderen. Met deze inzichten kan de organisatie zich mogelijk beter aanpassen in een veranderende omgeving.

Interview

Van de geïnterviewden is een profielschets gemaakt om de kennis en ervaringen in beeld te brengen. De profielschets geeft inzicht in de ervaring en kennis van deelnemers en kan mogelijk gebruikt worden bij vervolg onderzoek.

Een ongestructureerd interview zonder regels is bijna niet te repliceren. De antwoorden worden daarom schriftelijk vastgelegd door de onderzoeker en er is een audio-opname van het interview gemaakt. De vragen volgen een soort script en het zijn zoveel mogelijk open vragen die uitnodigen om antwoord te geven (Stacy et al., 2012). De vragen zijn

onderverdeeld op basis van het conceptueel model. In het interview is ook een

gestructureerde vragenlijst met stellingen opgenomen om te voorkomen dat het onderzoek te veel afhankelijk is van de mogelijk onsystematische mening van de onderzoeker. Door deze structuur lijkt dit onderdeel op kwantitatief onderzoek.

In totaal hebben zeven personen deelgenomen aan het interview. Als eerste acht open vragen voor het bepalen van de profielschets. Vervolgens een mix van 34 gesloten vragen (stellingen) en 30 open vragen voor directie en management. Voor de Raad van

Commissarissen betreft het 25 gesloten vragen (stellingen) en 26 open vragen. Aangezien de RvC een andere rol en verantwoordelijkheid heeft als directie en management zijn er voor beide specifieke vragenlijsten gemaakt.

28

Profielschets geïnterviewden

De eerste acht vragen waren gericht om de kennis en ervaring van de geïnterviewden in beeld te brengen. Deelnemers aan het interview zijn: de directeur, drie managers en drie leden van de Raad van Commissarissen. In tabel 3, profielschets geïnterviewden, is de kennis en ervaring weergegeven.

Directie/MT RvC

Werkzaam bij SallandWonen 4-30 jaar 6-12 jaar

Man/Vrouw 3M/1V 2M/1V

Leeftijd 52-65 jaar 54-66 jaar

Opleidingsniveau HBO-WO HBO/WO

Relevante werkervaring 18-38 jaar 36-40 jaar

Tabel 3: Profielschets geïnterviewden

De profielschets van de geïnterviewden geeft aan dat de deelnemers aan het onderzoek gemiddeld niet alleen een lang dienstverband hebben, maar ook ervaren zijn in het

aansturen van een organisatie en toezicht houden op een corporatie. Dit gegeven maakt dat de antwoorden en uitkomsten uit het onderzoek gebaseerd zijn op langdurige

praktijkervaring, waarmee de theorie goed getoetst kan worden. Bij vervolg onderzoek kan de profielschets gebruikt worden om de uitkomsten van de verschillende onderzoeken beter met elkaar te vergelijken.

Verwerken interviews

Voor het transcriberen van de antwoorden op de open vragen zijn deze woordelijk

uitgeschreven. Om de interviews te kunnen interpreteren is gebruik gemaakt van een eigen coderingssyteem. De codering is deductief op basis van persoonlijke verwachting en

ervaring van de onderzoeker. Er is gekozen voor deductieve codering zodat vooraf gecheckt kan worden of de vragen die in het script zijn opgesteld daadwerkelijk informatie over

constructen of variabelen kunnen opleveren.

De ingevulde vragenlijsten zijn uitgewerkt in Word en de antwoorden van zowel de open als de gesloten vragen zijn vervolgens verwerkt in Excel voor verdere analyse. Bij de analyse is gezocht naar bepaalde woorden, uitspraken welke thematisch zijn gegroepeerd en geturfd. In bijlage D is een samenvatting van de gesloten en open vragen opgenomen.

Gesloten vragen

De gesloten vragen zijn onderverdeeld op basis van het conceptueel model en zijn

beantwoord met een 5-punts schaal (-2 tot 2). De geïnterviewde heeft per vraag aangegeven hoe sterk men het eens of oneens is met de stelling. De mogelijke antwoorden zijn: helemaal oneens(-2); eerder oneens(-1); noch eens, noch oneens (0); eerder eens(1) of helemaal eens(2).

Open vragen

Zoals aangegeven zijn de antwoorden op de open vragen gecodeerd. De open vragen met een direct antwoord zijn op basis van de codering op gelijke wijze als bij de gesloten vragen in beeld gebracht met een 5-punts schaal (-2 tot 2). De antwoorden op de overige vragen zijn informatief of meer toelichtend van aard.

Aanvullend onderzoek

Bij het zoeken naar antwoorden op de deelvragen of een nadere analyse is aanvullend onderzoek gedaan.

Naast de casestudy en het onderzoek naar de effecten van lean zijn documenten en

29

de Jaarrekening 2015, Kwartaalrapportage 4e _{kwartaal 2016 en de Begroting 2016 en 2017.}

Van de bedrijfsvergelijking (CIP) van het CFV is tevens een database met veel gegevens van alle corporaties in Nederland beschikbaar(2013). Met ingang van 2014 is de CIP

overgegaan in de Corporatie Benchmark Centrum (CBC). Aedes publiceert deze CBC sinds 2014 in de vorm van de Aedes-CiP. De digitale rapportage biedt per woningcorporatie inzicht in de belangrijkste volkshuisvestelijke en financiële cijfers en is gebaseerd op gegevens die corporaties afgelopen jaar aanleverden bij het CFV.

Het onderzoek naar documenten en rapportages is gebruikt om antwoorden op

onderzoeksvragen te toetsen en is gebruikt voor de onderbouwing bij de analyse van het onderzoek.

Validiteit

De validiteit van het onderzoek wordt bepaald door de mate waarin de uitkomsten van het onderzoek representatief zijn voor de gehele populatie (Blumberg 2011). Dit onderzoek zal plaatsvinden bij één organisatie. Eén casestudie maakt het echter niet legitiem om over de onderzoeksresultaten generaliserende uitspraken te doen over de corporatiesector. Hiervoor is aanvullend onderzoek nodig. Met de casestudie is inzichtelijk gemaakt in hoeverre de kritische succesfactoren in het conceptueel model overeenkomen met de praktijk. Daarmee is het onderzoek mogelijk bruikbaar voor de organisatie SallandWonen en voor verder onderzoek.

Betrouwbaarheid

Het conceptueel model is ontworpen op basis van literatuurstudie. Door de controller van SallandWonen is een controle verricht of de verwerking van de gegevens correct heeft plaatsgevonden.

30

In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten en antwoorden op de deelvragen gepresenteerd. Vervolgens zal stil worden gestaan bij het conceptueel model.

4.1 Onderzoeksresultaten

De onderzoeksresultaten bestaan uit een beschrijving en analyse van de uitkomsten van de interviews die gehouden zijn, waar nodig getoetst of aangevuld met aanvullend onderzoek. Zoals in hoofdstuk 3 bij de onderzoeksmethode is aangegeven volgen de vragen een soort script waarbij de gesloten vragen (stellingen) en de open vragen elkaar afwisselen. De open vragen gaan over hetzelfde onderwerp, maar vaak op een andere wijze geformuleerd. Vervolgens de waarom vraag of de vraag kunt u een voorbeeld geven. Dit geheel aan antwoorden maakt dat de consistentie van de beantwoording door de geïnterviewden getoetst kan worden.

In paragraaf 4.2 zal per deelvraag nader worden ingezoomd op de antwoorden.

4.2 Deelvragen

Het script van de interviews is geschreven rond de deelvragen van het onderzoek. Zoals in hoofdstuk 3 is aangegeven zijn de gesloten vragen onderverdeeld op basis van het

conceptueel model en zijn beantwoord met een 5-punts schaal (-2 tot 2). De open vragen met een direct antwoord zijn op basis van de codering op gelijke wijze als bij de gesloten vragen in beeld gebracht met een 5-punts schaal (-2 tot 2). Om de interviews te kunnen interpreteren is gebruik gemaakt van een eigen coderingssyteem en heeft een analyse plaatsgevonden zoals beschreven in hoofdstuk 3. De antwoorden op de overige vragen zijn gebruikt voor een nadere toelichting. Per deelvragen is de beantwoording met de 5-punts schaal in grafiekvorm in beeld gebracht. Op de Y-as is de 5-punts schaal (-2 tot 2)