Conceptueel model

In tabel 12 is op basis van de beantwoording van vragen de relatie tussen lerend vermogen en succesvol veranderen in beeld gebracht. Per geïnterviewde zijn vijf vragen verwerkt. Directie, management en RvC zijn van mening dat het lerend vermogen grote invloed heeft op het vermogen om snel op veranderende omstandigheden in te kunnen spelen, met vervolgens een positief effect op efficiëntie, effectiviteit en legitimiteit. Zoals uit de antwoorden blijkt, is SallandWonen in beperkte mate toegerust om de organisatie te herconfigureren op veranderende omstandigheden. SallandWonen beschikt niet over een innovatiestrategie of een strategische aanpak om de dynamic capabilities te verbeteren. Directie, management en RvC zijn van mening dat SallandWonen moet streven naar een cultuur van continu veranderen: “Hoe makkelijker mensen sneller kunnen inspelen op veranderende omstandigheden hoe sneller de organisatie normen, kaders en sturing kan aanpassen met als gevolg een positief effect op efficiëntie, effectiviteit en legitimiteit”. In de theorie is het belang van dynamic capabilities beschreven om snel op veranderende omstandigheden te kunnen in spelen (Eisenhardt et al., 2000).

De conclusie uit de interviews is dat het lerend vermogen grote invloed heeft op efficiëntie, effectiviteit en legitimiteit. Het management heeft hier een sturende rol in. Als je snel kunt veranderen heb je een wendbare organisatie, flexibiliteit en lagere kosten. Met deze

uitkomsten kunnen we stellen dat de verbanden rond Dynamic Capabilities zoals verwerkt in de conceptueel model aannemelijk zijn.

4.3 Conceptueel model

Zoals bij de theoretische verkenning is beschreven is er in de theorie weinig te vinden over een combinatie van NPM en PVM. Bij het verkennen van de theorie is de gedachte ontstaan om het PVM-model te combineren met de NPM-doctrines. Vanuit de probleemstelling waar corporaties zich in bevinden zijn op basis van het sturingsparadigma PVM van Moore (1995), de NPM doctrines van Hood (1991) en het model van Achanga et al. (2005) de kritische succesfactoren in een conceptueel model verwerkt.

In het conceptueel model zijn de drie elementen van het PVM-model (Moore, 1995)

opgenomen: missie, legitimiteit & steun en randvoorwaarden. Bij de beantwoording van de deelvragen is als bewijs verwezen naar de verbanden tussen missie, legitimiteit en de randvoorwaarde de adequate organisatie zoals deze ook in de theorie van Moore (1995) verwoord zijn. Uit de interviews bij SallandWonen komt naar voren dat missie en legitimiteit als kritische succesfactoren kunnen worden gezien en worden de onderlinge verbanden bevestigd.

Als invulling van de randvoorwaarde binnen het PVM-model, de adequate organisatie, zijn de NPM-doctrines leadership & management, organisatiecultuur, dynamic capabilities en cutting cost gebruikt. Uit de beantwoording van de deelvragen en de interviews komt naar voren dat leadership & management, organisatiecultuur, dynamic capabilities en cutting cost kritische succesfactoren zijn die van invloed zijn op efficiëntie, effectiviteit en steun in de omgeving. In de beantwoording op de stellingen en open vragen bij de interviews komt naar voren dat de verbanden aanwezig zijn tussen de verschillende kritische succesfactoren. Binnen de ‘adequate organisatie’ is leadership & management wel de belangrijkste sturende factor naar de andere kritische succesfactoren.

Op basis van deze uitkomsten is de constatering dat de factoren als kritische succesfactoren gezien kunnen worden en de verbanden zoals weergegeven in het conceptueel model aanwezig zijn.

41

In het volgende hoofdstuk worden de belangrijkste resultaten zoals in dit hoofdstuk

gepresenteerd, besproken en zal worden stil gestaan bij de discussie en conclusies van het onderzoek.

42

Dit onderzoek heeft de kritische succesfactoren bij het aanpassen van de organisatie van een woningcorporatie naar een bedrijfsmatige woningcorporatie in een veranderende omgeving bestudeerd. Het draagt bij om kennis en inzicht te vergaren hoe een non profit organisatie haar organisatie succesvol kan aanpassen in een veranderende omgeving. Dit hoofdstuk beschrijft de discussie en bruikbaarheid van het onderzoek. Tenslotte worden de beperkingen van de studie besproken en worden aanwijzingen voor verdere onderzoeken voorgesteld, evenals de aanbevelingen voor het management.

5.1 Conclusie

Onderzoek

Het onderzoek heeft in de vorm van een casestudie plaatsgevonden bij SallandWonen. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van een achteraf bezien omvangrijke vragenlijst. Door de omvang koste het relatief veel tijd om de gegevens te verwerken en te analyseren. Dit werd ook mede veroorzaakt doordat het conceptueel model allesomvattend was wat betreft de kritische succesfactoren.

Door de omvang oogt het onderzoek complex. Mogelijk mist het onderzoek daarom focus. Achteraf bezien was een focus op bijvoorbeeld alleen de doctrines van NPM binnen het PVM model niet alleen eenvoudiger, maar zou ook hebben bijgedragen aan meer diepgang. De conclusie is dat door de omvang van het onderzoek en de te verwerken gegevens, dit ten koste is gegaan van de diepgang en analyse van het onderzoek.

De gegevens van het aanvullend onderzoek leken vooraf overbodig, maar bleken bij het onderzoek van toegevoegde waarde. Op vrij eenvoudige wijze kon met behulp van deze gegevens een bevestiging worden verkregen of de beantwoording van vragen over efficiëntie en gebruik van marktwerking ook terugkomt in de resultaten bij benchmarking.

In de analyse zijn de antwoorden op de stellingen en open vragen gebruikt om antwoord te geven op de deelvragen. Met de eenvoudig ogende grafieken zijn per deelvraag die vragen en antwoorden gebruikt die direct een raakvlak hebben met de deelvraag. De overige vragen zijn gebruikt voor toelichting en onderbouwing. Door het gebruik van stellingen, het

doorvragen bij de open vragen en de voorbeelden zijn de resultaten onderbouwd. Om de interviews te kunnen interpreteren zijn de open vragen geanalyseerd met een eigen

coderingssysteem en verwerkt in de resultaten. Op zich is de methode niet ongebruikelijk en beschreven in hoofdstuk 3. Echter is er wel het risico dat de subjectieve mening van de onderzoeker de analyse en daarmee de resultaten beïnvloed, waardoor mogelijk verkeerde conclusies worden getrokken.

Wat verbaasde in het onderzoek was de inzet en betrokkenheid van de deelnemers aan het interview. Wat verder verbaasde was dat de deelnemers aan het interview de meeste factoren herkennen als een kritische succesfactor en ook verbanden zien tussen deze factoren. Ook voor de factoren missie en legitimiteit. Deze hebben wel een verband met de ‘adequate organisatie’, maar geen direct verband met de benefits efficiëntie, effectiviteit en steun in de omgeving. Wellicht dat het maatschappelijk bestemmingsplan waarin

SallandWonen samen met stakeholders is opgetrokken hier debet aan is. Hierin is sturen op steun in de omgeving in combinatie met kostenbesparing een belangrijk doel geweest. Voorafgaand aan het onderzoek was de verwachting dat met name missie en legitimiteit minder als kritische succesfactor zouden worden gezien.

Het onderzoek is sterk gericht op de onderzoeksvraag, de deelvragen en de verbanden in het conceptueel model. De vraag die bij de aanleiding opkomt ”Waar moet de verandering toe leiden in de corporatiesector” komt bij de resultaten niet echt aan bod. In de

43

benadering, gezien ook de maatschappelijke verbanden en belangen die uit het onderzoek naar voren komen.

Daarnaast is er bij dit onderzoek voor gekozen om de wet- en regelgeving als een gegeven te zien. Zoals in de aanleiding is beschreven is wet- en regelgeving erg bepalend in de corporatiesector.

Het onderzoek zou completer zijn als de vraag waar moet de verandering toe leiden en wet- en regelgeving waren meegenomen. De impact hiervan is nu niet bekend. Anderzijds zou het onderzoek mogelijk te complex zijn geworden en zou het inboeten aan diepgang.

Het doel van dit onderzoek is om kennis en inzicht te vergaren hoe een woningcorporatie, een non profit organisatie, welke zich bestuurlijk begeeft in een complexe structuur, haar organisatie succesvol kan aanpassen in een veranderende omgeving. Het einddoel is maatschappelijk goed presteren met een efficiënte en doelmatige organisatie, de bedrijfsmatige corporatie.

Ondanks de hiervoor beschreven beperkingen maakt het onderzoek inzichtelijk wat de kritische succesfactoren zijn. Tevens is in het onderzoek het verband en de mate van invloed aangegeven tussen de kritische succesfactoren en het succesvol aanpassen van de

organisatie. De veronderstelling van het verband heeft plaatsgevonden op basis van vragen die verband houden met de doctrines van NPM en maatschappelijke meerwaarde van PVM. Met behulp van vervolg vragen of het vragen naar voorbeelden kregen de antwoorden meer waarde of een nadere nuancering. De mate van invloed is ook onderbouwd met uitkomsten uit het literatuuronderzoek. De veronderstelde invloed van succesfactoren is minder

eenvoudig aan te tonen, omdat deze subjectiever van aard zijn en meer hun oorsprong vinden in de mening van de personen die meedoen aan het onderzoek. De conclusie is dat met het onderzoek kennis en inzicht is verkregen, welke behulpzaam kan zijn bij het

aanpassen van de organisatie.

De centrale onderzoeksvraag is, wat zijn de kritische succesfactoren bij het aanpassen van de organisatie van een woningcorporatie naar een bedrijfsmatige woningcorporatie in een veranderende omgeving?

Wat in de interviews naar voren komt is dat SallandWonen haar missie aanpast voor legitimiteit, steun in de omgeving en om aan regels van de overheid te voldoen. Dit

aanpassen doet SallandWonen niet gelijk formeel door het vast te leggen, maar blijkt wel uit haar handelen. SallandWonen zet zich in om de samenwerking met de omgeving goed te houden en te verbeteren. Dit heeft invloed op het succesvol aanpassen van de organisatie. Uit het onderzoek komt naar voren dat de directie en management onderkennen dat de principes van new public management (Hood, 1991), meer resultaatgericht, sturen op output, de efficiëntie en doelmatigheid kan vergroten. Echter de vraag wie is eigenaar, wie is

eigenaar van het efficiëntie vraagstuk, de complexe verantwoordingsstructuur bij corporaties (Koolma, 2011), maakt de sturing op efficiëntie en doelmatigheid niet eenvoudig.

SallandWonen tracht dit te verbeteren en te versnellen door het inhuren van externe

consultants. SallandWonen gebruikt outsourcing en aanbesteding om een zo goed mogelijke prijs voor werken en werkzaamheden te verkrijgen. Met externe consultants en met behulp van de lean-methode werkt SallandWonen aan het optimaliseren van processen om zodoende de kosten te verlagen.

Uit het onderzoek komt naar voren dat de invloed van cultuur op organisatieaanpassingen groot is. Directie en management van SallandWonen sturen op cultuur, met als doel deze geleidelijk van familiecultuur op te laten schuiven naar meer markt/output gedreven. SallandWonen is in beperkte mate in staat zich snel aan te passen aan een veranderende omgeving. Directie, management en RvC onderkennen dat het lerend vermogen grote invloed heeft om snel de organisatie te kunnen herconfigureren. Echter in de praktijk heeft men daar nog weinig ervaring mee, het is meer de verwachting dat dit een positief effect heeft.

44

Zoals bij de deelvragen is beschreven komt uit het onderzoek naar voren dat de kritische succesfactoren van het conceptueel model in grote mate gezien kunnen worden als de bepalende factoren.

Conceptueel model

Voorafgaand aan het onderzoek is er een uitvoerig onderzoek gedaan naar literatuur. Opvallend daarbij was dat er veel literatuur beschikbaar is over NPM, resultaat gericht, sturen op output, de doctrines of new public management (Hood, 1991). Over PVM, Public-Value Management-framework, Public Public-Value (Moore, 1995) is ook redelijk veel theorie beschikbaar. Van de combinatie NPM en PVM is niet zoveel theorie beschikbaar.

Rhodes en Wanna (2007) hebben de nodige kritiek op PVM, het veronderstelt een positieve weergave van publieke managers en publieke organisaties, het dicht

ondernemersvaardigheden toe aan publieke managers en het stelt te veel de invoering van private sector modellen uit. Lapsley (2009) geeft aan dat NPM vaak doeltreffend is, maar voor overheden vaak een teleurstelling.

In de corporatiesector zijn er onderzoeken om de corporaties te herconfigureren, zoals het Aedx/IPD-model. Het Aedex/IPD-model van Arnoud Vlak (2008), waarin financieel

rendement en maatschappelijk rendement in een model voorkomen, was de aanleiding om NPM en het PVM-model te combineren in het conceptueel model. In dit conceptueel model zijn de NPM-doctrines als nadere invulling van een adequate organisatie binnen het PVM model gekozen.

Gezien de kritiek, ‘the gap in the literature’, is NPM teveel gericht op ondernemerschap en mist PVM private sector eigenschappen. Bij het verkennen van de theorie is de gedachte ontstaan om het PVM-model te combineren met de NPM-doctrines om deze ‘gap’ op te vullen. Uit het onderzoek komt naar voren dat de NPM-doctrines een goede invulling zijn van de randvoorwaarde ‘de adequate organisatie’ binnen het PVM-model. De verbinding tussen de organisatie en de benefits heeft wel geholpen bij de interviews om verbindingen te maken. Met name de mix van financiële en maatschappelijke resultaten sprak een publieke organisatie als SallandWonen aan. De link tussen missie, legitimiteit, management en steun in de omgeving werd tijdens de interviews snel gemaakt. Het combineren van de NPM-doctrines binnen het PVM-model lijkt daarmee succesvol. Door het combineren lijkt ook een deel van de kritiek weggenomen te zijn op NPM en PVM. Vraag blijft nog wel of dat alleen in dit onderzoek naar voren komt of dat dit generaliseerbaar is.

Het onderzoek op basis van het conceptueel model oogt complex. Kritische vraag die je bij de theoretische verkenning kunt stellen is deze niet te breed wat betreft opzet. Komen er niet te veel theorieën terug in het conceptueel model waardoor deze onnodig complex is

geworden. Andere vraag is of je het NPM en PVM-model zomaar kunt combineren. Hebben deze beide niet een heel andere context en leg je daardoor verkeerde verbanden. En trek je door het samenvoegen niet verkeerde conclusies.

Meer focus op een onderdeel van het model zou meer diepgang aan het onderzoek geven. De reden om het hele model te onderzoeken is, zoals Koolma (2011) dit verwoord in de illusie van eenvoud, omdat de corporatiesector een complexe verantwoordingsstructuur heeft.

Zoals bij de resultaten per deelvraag is aangegeven, bevestigen de uitkomsten van het onderzoek de verbanden zoals weergegeven in het conceptueel model. Doordat antwoord is gegeven op de deelvragen is ook antwoord gegeven op de onderzoeksvraag.

De conclusie is dat het conceptueel model en de kritische succesfactoren als zodanig bruikbaar zijn. Met deze conclusie wordt ook de bevestigd dat de NPM-doctrines als nadere invulling van een adequate organisatie kunnen worden gezien binnen het PVM-model.

45

Zoals in elk onderzoek, zijn er beperkingen. De eerste beperking betreft het feit dat maar één onderzoeker dit onderzoek heeft uitgevoerd. Het gevolg daarvan is dat de interpretatie is gedaan door één onderzoeker, welke de betrouwbaarheid van het onderzoek beperkt (Yin, 2014).

Bij dit onderzoek is er voor gekozen om de wet- en regelgeving als een gegeven te zien. Zoals in de inleiding is beschreven bepalen Wet- en regelgeving de kaders en speelruimte voor corporaties en hebben invloed op het presteren van maatschappelijke instellingen. Daarmee is Wet- en regelgeving uitgesloten als kritische succesfactor en is het effect van Wet- en regelgeving in dit onderzoek niet in beeld gebracht.

Ondanks dat de casestudy een diepgaand inzicht geeft in SallandWonen, kan de

generaliseerbaarheid van de resultaten beperkt zijn (Weick, 2007). Gezien de complexe verantwoordingsstructuur bij corporaties, zijn de resultaten misschien niet volledig generaliseerbaar voor andere publieke organisaties.