Op de vraag wie is eigenaar van de woningen werd tijdens het onderzoek door zowel directie, management als RvC verschillende antwoorden gegeven. De woningstichting, de huurders, de gemeenschap en de overheid werden genoemd als eigenaar. De vervolgvraag hoe stuurt de eigenaar op efficiëntie was dan ook lastiger te beantwoorden. In de praktijk stuurt het bestuur van SallandWonen op efficiëntie, effectiviteit en legitimiteit.
Verantwoording legt de bestuurder van SallandWonen met name af aan het CFV. Diverse kosten en opbrengsten worden bij deze CFV rapportage wel in beeld gebracht, echter de overheid stuurt niet op efficiëntie, effectiviteit en legitimiteit. Koolma (2011) stelt dat de verantwoordingsstructuur bij corporaties complex is. Bij SallandWonen komt dit ook duidelijk naar voren, waardoor het inspelen op veranderende omstandigheden en rekening houden met efficiëntie niet eenvoudig is. PVM (Moore, 1995) veronderstelt een positieve weergave van publieke organisaties - en negeert de 'donkere kant' van de regelgevende activiteit van de staat. In dit onderzoek zien we een bevestiging dat de overheid de
verantwoordingsstructuur complex heeft gemaakt en daarmee een bevestiging dat PVM dit onderschat. De aanname is dat NPM-doctrines hier behulpzaam kunnen zijn om betere resultaten te bereiken.
Sturing organisatie
Hoe SallandWonen stuurt blijkt volgens de geïnterviewden uit de kwartaalrapportages. Beter presteren kan door een heldere visie, missie en resultaatgerichte afspraken. Volgens de RvC heeft het CFV de meeste invloed op de aansturing van de directie en het management, de RvC binnen kaders. Uit de rapportages van het CFV, als uitvoeringsorgaan van de minister, blijkt wel een (met name) financiële verantwoording. Met de periodieke (kwartaal) rapportage legt de bestuurder van SallandWonen verantwoording af aan de RvC. De RvC laat zich sterk leiden door de omgeving, met name door het ministerie Wonen en de gegevens van het CFV. Dit blijkt uit de verslagen van het management en verslagen van vergaderingen van de RvC.
Het management control systeem is beschreven als familiecultuur en bureaucratisch. Uit de beantwoording van de vragen komt de wens naar voren om over te gaan naar meer
markt/output-gedreven handelen, sturen op resultaten en efficiëntie. Geïnterviewden herkennen geen probleem in het management control systeem in relatie met de transitie waar corporaties zich thans in begeven. Daar waar Dreimüller et al. (2013), Conijn (2012) en Vlak (2011) kiezen voor een andere structuur, zien geïnterviewden dit niet als antwoord op de veranderingen in de sector.
In het model van Moore (1995) zijn de missie en legitimiteit en steun in de omgeving factoren die over en weer invloed hebben op het veranderen van een organisatie. De antwoorden van het onderzoek zijn bevestigend dat de missie en legitimiteit over en weer invloed hebben op de organisatie, en daarmee op leadership en management.
Bij het conceptueel model zijn de NPM-doctrines als nadere invulling van een adequate organisatie gekozen. Uit het onderzoek komt naar voren dat voor het management
vaardigheden, motivatie, sturing en controls gewenst zijn zoals beschreven bij de doctrines van new public management (Hood, 1991). De interviews zijn ook bevestigend dat Salland Wonen meer stuurt op output, veel aandacht heeft voor procesoptimalisering en
resultaatverbetering, met als doel kostenbesparing en efficiëntie. De conclusie is dat het geheel aan antwoorden gezien kan worden als een bevestiging van het gebruik van de NPM-doctrines als nadere invulling van een ‘adequate organisatie’.
36
OrganisatieIn hoeverre is het nodig dat het management en de organisatie in staat zijn om de organisatie te innoveren en kosten te verlagen?
Door enerzijds de organisatie lean te maken (do more with less) en anderzijds competition met behulp van contracten en openbare aanbesteding.
volledig eens eens
oneens volledig oneens gesloten vraag 21 organisatie heeft kennis/vaardigheden om kosten te reduceren
gesloten vraag 22 organisatie maakt gebruik van marktmechanismen voor de beste prijs open vraag 20 procesoptimalisatie en lean geven lagere kosten
neutraal ‐2 ‐1 0 1 2 A B C D E F G
Tabel 7: organisatie innoveren en kosten verlagen
In tabel 7 is op basis van de beantwoording van de vragen over het innoveren van de
organisatie en het verlagen van kosten in beeld gebracht. Per geïnterviewde zijn drie vragen verwerkt.
De conclusie uit de interviews is dat SallandWonen redelijk goed in staat is de organisatie te innoveren en meer lean te maken. SallandWonen heeft veel ervaring met contracten en aanbesteding en is daarmee goed in staat de onderhoudskosten te verlagen. De organisatie is nog bezig ervaring en kennis op te doen over de lean-methode. Daar waar SallandWonen onvoldoende ervaring heeft huurt men externe consultants in om de procesoptimalisatie te versnellen. Als voorbeeld is door geïnterviewden genoemd het bedrijf P5Com, welke geholpen heeft om het verhuur-mutatie-proces lean te maken. Dit blijkt ook uit de
beantwoording door geïnterviewde A, D, E en F, waarin zij bij vraag 21 aangeven dat de organisatie nog niet veel kennis en ervaring heeft. Op de vraag hoe geeft u sturing aan het verlagen van kosten was het antwoord: “We zijn bezig met een verandertraject waarin we kijken hoe we de kosten kunnen verlagen, de uren inzet van de medewerkers effectiever kunnen maken. De methode van P5Com. Dit is een vorm van de lean-methode, processen verkorten en beter op elkaar laten aansluiten. Daarnaast ketensamenwerking met partijen buiten Samenwerking en Design and Build”.
De RvC (E, F, G) is van mening dat de organisatiestructuur nog traditioneel is. Er zou meer flexibiliteit rond personeel moeten komen, zodat het aantal medewerkers flexibel kan mee bewegen bij een afname van het aantal vastgoedprojecten. De RvC tracht de kosten te verlagen door de bestuurder de opdracht mee te geven te werken aan lagere bedrijfslasten, goede aanbesteding, gebruik te maken van de markt/concurrentie en het toepassen van de lean-methode. Een uitspraak van de RvC over dit onderwerp: “En doe als directie net of het je eigen portefeuille is”. Deze uitspraak zou je kunnen vertalen als een oproep naar meer entrepeneurial spirit.
37
Uit het onderzoek komt naar voren dat SallandWonen de afgelopen jaren de structuur heeft aangepast. De directie en management laag zijn kleiner gemaakt en er is meer sturing gekomen op basis van output. Het kostenniveau bij SallandWonen is goed in vergelijking met andere corporaties. Er is de afgelopen jaren een meesturende tussenlaag (teamleiders) gekomen, zodat er een directere aansturing op de werkvloer plaats heeft. Daarnaast is er meer sturing gekomen op basis van output. Daarnaast is in de afgelopen jaren het
management teruggebracht van vijf naar drie managers en het aantal directeuren van twee naar een. Cultuurveranderingen zoals op tijd beginnen met vergaderingen en kosten verlagen door effectiever te werken en processen te optimaliseren.
Om de verschillende uitspraken over het kostenniveau te toetsen is gebruik gemaakt van aanvullend onderzoek. Uit de benchmarkgegevens Corporatie in Perspectief 2015 (CBC) blijkt dat de onderhoudsuitgaven van SallandWonen lager liggen dan de benchmark (tabel 8). De netto bedrijfslasten liggen iets hoger dan de benchmark (tabel 9). De netto exploitatie kasstroom per VHE ligt aanzienlijk hoger dan de benchmark (tabel 10).
Corporatie Referentie Landelijk
2012 2013 2014 2014 2014 Klachtenonderhoud 262 27 4 229 289 306 Mutatieonderhoud 137 16 1 170 156 181 Planmatig onderhoud 693 74 1 647 767 797 Totaal onderhoud 1.092 1.176 1.046 1.213 1.283
Tabel 8: Onderhoud van de woonaangelegenheden (in € per gewogen VHE), CBC - Corporatie in Perspectief 2015