Afstudeer onderzoek

! ! !

Afstudeer onderzoek

AOG

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Management Control Systems

Afstudeerbegeleider Dr. M.P. van der Steen

Mei 2015

M

ANAGEMENT'

C

ONTROL'

S

YSTEMEN'EN'

E

THISCH'

B

EWUSTWORDING'

SAMENVATTING

Deze thesis beschrijft het onderzoek naar toepasbaarheid van bestaande wetenschappelijke kennis op het gebied van Management Control Systemen (MCS) bij het uitvoeren van

bedrijfsactiviteiten die een ethisch correcte output als resultaat moeten hebben. Het onderzoek richt zich voornamelijk op de praktijktoetsing van bestaande MCS en de samenhang met bestaande theoretische kennis. Het onderzoek is voornamelijk uitgevoerd bij de Rabobank Emmen-Coevorden, nadat deze lokale bank en de rest van de Rabo organisatie gedwongen waren om een kwaliteitsslag te maken op hun performance op het thema Klantintegriteit. Een gewenste ethisch correcte output was in dit geval een klantbestand waar alleen integere klanten geaccepteerd kunnen worden.

Centrale vraag van dit onderzoek was: “Welke management control systemen leveren een positieve bijdrage bij het beïnvloeden van ethiek in de financiële dienstverlening?” Om deze vraag goed te kunnen beantwoorden zijn er een aantal deelvragen geformuleerd. Deze zijn: Wat zijn management control systemen en wat verstaan we daaronder? Wat is ethiek en wat verstaan we daar onder? Wat is de relatie tussen management control systemen en ethiek in de bestaande literatuur? Wat zijn passende management control systemen in de financiële dienstverlening gelet op het stimuleren en beïnvloeden van ethiek binnen de organisatie?

Het onderzoek bewees dat de bestaande literatuur in voldoende mate gebruikt kan worden bij het maken van keuzes van de juiste control mechanismes om het gewenste organisatorische doel te bereiken. In dit specifiek geval ging het om een juiste ethische output.

De sleutelwoorden: MCS, MS, Management Control, Management Control Systemen, Accounting, Accountability, Ethiek, Ethische bewustwording, Integriteit, Klantintegriteit, Financiële dienstverlening.

Aantal woorden: 16.292

!

Inhoudsopgave 1.INTRODUCTIE 3 2.DOELSTELLING 5 2.1VRAAGSTELLING 5 3.METHODOLOGIE 6 ONDERZOEKSMODEL 6 3.1.LITERATUURSTUDIE 7 3.2.CASESTUDY 7 3.3DATAENBRONNEN 8 PERSONEN 8 INTERVIEW METHODE 8 DOCUMENTATIEBRONNEN 9

3.4METHODEVANANALYSE 9

4.LITERATUURSTUDIE 11

4.1MANAGEMENTCONTROL 11

4.2MANAGEMENTCONTROLSYSTEMEN 12

MERCHANT 13

SIMONS 16

OUCHI 18

MCS EN MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS PACKAGES 19

KRITIEK OP MCS 20

4.3ETHIEK 21

HET BEGRIP ETHIEK 21

HET BEGRIP BEDRIJFSETHIEK 22

CORPORATE GOVERNANCE EN ETHIEK 22

INTEGRITEIT 23

HET BELANG VAN ETHIEK 24

4.4MCSENETHIEK 24

MERCHANT & ETHIEK 25

SIMONS & ETHIEK 26

OUCHI & ETHIEK 27

4.5VERTALINGVANTHEORETISCHEKADERNAARCASESTUDY 27

CONCEPTUEEL ONDERZOEKSMODEL 28

5.CASESTUDY 29

5.1.RABOBANK EN MCS 29

RABOBANK 29

STRATEGISCH KADER RABOBANK 29

MCS VAN RABOBANK 30

6.2RABOBANKENETHIEK 33

5.3ONDERZOEKSRESULTATENENBEVINDINGEN 34

INTERNE EN EXTERNE BRONNEN 35

MEDEWERKERS MET KLANTCONTACT 36

MEDEWERKERS CONTROL 39 MANAGEMENT 41 6.CONCLUSIESENAANBEVELINGEN 44 ONDERZOEK DISCUSSIE 44 ACADEMISCHE DISCUSSIE 46 AANBEVELINGEN 46 7.REFLECTIE 47 LITERATUUR 50 BRONNENLIJST 52 BRONNEN ALGEMEEN: 52

BRONNEN RABOBANK NEDERLAND: 52

BRONNEN RABOBANK EMMEN-COEVORDEN: 57

BIJLAGE 58

INTERVIEWGUIDE 59

INTERVIEW; BEGRIPPEN EN OMSCHRIJVING 63

INTERVIEW DATA 65

1.!INTRODUCTIE!

De financiële crisis waarin de onverantwoorde risico’s van banken naar boven zijn gedreven is volgens vele grotendeels veroorzaakt door immoreel gedrag en gebrek aan ethische normen. Afgelopen jaren is hier heel veel aandacht aan besteed. Echter, er bestaat nog een andere ethische dimensie die tot voor kort geleden minder in de aandacht was bij het brede publiek maar wel een van de belangrijke thema’s was in de relatie tussen toezichthoudende autoriteiten en de financiële dienstverleners. Namelijk de naleving van de wetgeving van de zogenaamde Derde Anti-witwasrichtlijn, die in Nederland in 2008 is omgezet in de Wet ter voorkoming van witwassen en financiering van terrorisme (Wwft). Deze wet geeft

voorschriften voor het uitvoeren van klantonderzoek, o.a. het identificeren en verifiëren van klanten en het vaststellen van de grond voor hun relatie met de bank. Kort gezegd:

Klantintegriteit. De financiële crisis heeft een verdere impuls gegeven aan het belang van integriteit en het kennen van de klant in de financiële sector. Een zeer recent schandaal geeft ook aan hoe dit thema nog steeds actueel is. Zwitserse opsporingsdiensten hebben in februari dit jaar een inval gedaan bij de Zwitserse tak van de Britse bank HSCB in Genève. Justitie is gestart met een strafrechtelijk onderzoek naar de beschuldigingen van witwassen en het actief helpen bij belastingontduiking door niet integere klanten.

Het beginsel van klantintegriteit luidt dat banken klanten al bij hun binnenkomst moeten kennen: wat zijn hun wensen op korte en lange termijn, wat zijn hun eigenschappen, en welke risico’s brengt de relatie met zich mee? De toenemende regeldruk op het gebied van

Op dat moment ben ik als medewerker van Rabobank Emmen-Coevorden in het midden van een van de meeste turbulente management crisissen terecht gekomen. De organisatie stond onder enorme druk waar zelfs het bestaan van de organisatie niet meer zeker was en de gehele organisatie had op dat moment slechts een doel en dat was het voldoen aan de gevraagde eisen. Als resultaat van deze dwingende eis heeft de bank alle controles rondom het “Klantintegriteit” proces aangescherpt met als doel een ethisch goede output te krijgen.

Bij mij, als een kritische medewerker maar ook deels als bedrijfsdeskundige die een bepaalde interesse heeft voor Management Control Systemen (verder te noemen als MCS), rees de vraag of de bank op dat moment de juiste keuzes heeft gemaakt om haar doel te gaan bereiken. Volgens Antony, et al. (1992) is management control een proces waarbij het management andere werknemers beïnvloedt om organisatorische strategische doelen te bereiken. Maar hoe kan ethische bewustwording bevorderd worden en daarmee zorgen voor een ethisch correct output? In welke relatie staan ethiek en MCS? Al deze vragen leken ook een goed fundament te zijn voor een wetenschappelijk onderzoek die een kroonstuk van een MScBA opleiding moest worden.

2.!DOELSTELLING!! !

De doelstelling van dit onderzoek is het vergroten van kennis in de relatie tussen MCS en ethiek in de financiële dienstverlening. Er is in de afgelopen jaren veel geschreven over MCS en ethiek in de financiële dienstverlening. In de literatuur komen we verschillende theorieën over MCS tegen. Door middel van dit onderzoek willen we inzicht krijgen of de in de literatuur benoemde MCS een belangrijke rol kunnen spelen bij de beïnvloeding van ethisch gedrag en bewustwording van individuen en organisaties binnen de financiële

dienstverlening. 2.1!VRAAGSTELLING!!

Centrale vraag van dit onderzoek luidt als volgt: “Welke management control systemen leveren een positieve bijdrage bij het beïnvloeden van ethiek in de financiële

dienstverlening?”

Om deze vraag goed te kunnen beantwoorden moeten er een aantal deelvragen geformuleerd worden:

1. Wat zijn management control systemen en wat verstaan we daaronder? Over MCS is veel geschreven maar om iets te kunnen onderzoeken is het belangrijk om vooraf duidelijkheid te scheppen over wat precies onderzocht gaat worden en welke definitie van MCS er in het kader van dit onderzoek wordt gehanteerd.

2. Wat is ethiek en wat verstaan we daar onder?

Onze beschaving is al drie duizend jaar bezig met ethiek en ethische vraagstukken en in de literatuur is ethiek ook vaak behandeld. In het kader van dit onderzoek willen we antwoord geven op wat we in het algemeen verstaan onder ethiek. Ethiek kent ook specifieke dimensies binnen de organisaties en er is ook een relatie tussen ethiek en governance.

3. Wat is de relatie tussen management control systemen en ethiek in de bestaande literatuur?

4. Wat zijn passende management control systemen in de financiële dienstverlening gelet op het stimuleren en beïnvloeden van ethiek binnen de organisatie?

Financiële dienstverleners zijn specifieke organisaties die zich onderscheiden van andere organisaties omdat ze als een belangrijke en bijna onmisbare schakel in de economie fungeren. Dit zijn commerciële instellingen die naast eigen middelen ook middelen van derden beheren. Stabiliteit van financiële liquiditeit en solvabiliteit is van enorm belang en deze twee indicatoren kunnen ernstige waarde verliezen bij het verlies van vertrouwen in solide waarden van de organisatie. Uit recente gebeurtenissen is het duidelijk geworden dat deze instellingen door onethisch handelen, door zaken te doen met onethische klanten en niet voldoende focus te hebben voor ethiek, in gevaar kunnen komen. Uiteindelijk, kan de

ondergang van een bank of verzekeraar grote maatschappelijke gevolgen met zich

meebrengen. Bestaande literatuur en vervolgens een casestudy dienen ons antwoord te geven welke MCS positief kunnen bijdragen om ethiek en ethische bewustwording binnen een organisatie te stimuleren en te zorgen voor een ethisch verantwoorde output.

!

3.!METHODOLOGIE!! !

In het vorige hoofdstuk is de centrale onderzoeksvraag tezamen met de deelvragen

geformuleerd. In dit hoofdstuk wordt de methodologie van dit onderzoek verder uitgelegd. Voor het verrichten van een onderzoek zijn verschillende onderzoeksbenaderingen mogelijk. De onderzoeksstrategie omvat het geheel van met elkaar samenhangende beslissingen over de wijze waarop het onderzoek uitgevoerd gaat worden. Met name is het van belang dat de wijze van vergaren van relevant materiaal en het verwerken van dat materiaal tot antwoorden op de (deel)vragen van de vraagstelling leidt. Om de in het voorgaande hoofdstuk geformuleerde centrale vraag en deelvragen te kunnen beantwoorden dienen verschillende soorten onderzoek verricht te worden.

Onderzoeksmodel!!

Voor de onderdelen van het onderzoek waarbij het gaat om definities van MCS en ethiek en de relatie tussen deze twee begrippen in de bestaande theorie is in eerste instantie een

ethische vraagstukken een belangrijke rol spelen in de financiële dienstverlening, is voor een casestudy benadering gekozen. Het gebruik van kwalitatieve methoden is geschikt als het studiedoel onderzoek naar complexe processen is. Als praktijkgerichte onderzoeksstrategie wordt een ‘case studie’ toegepast om een complexe situatie of kwestie binnenin zijn eigen holistische context te beschrijven en te bestuderen (Verschuren, 2003). De relatie van Ethiek en MCS kan zeker onder deze noemer geplaatst worden. Een casestudy benadering stelt de onderzoeker in staat om vragen te stellen over wat, hoe en waarom bepaalde dingen gebeuren.

3.1.!LITERATUURSTUDIE!!

Literatuuronderzoek is het doen van een systematische studie op basis van wetenschappelijke literatuur en andere documenten om een wetenschappelijke vraagstelling te beantwoorden. Afgelopen jaren is veel geschreven over MCS en ethiek in de financiële dienstverlening. Gezien een beperkte hoeveelheid aan tijd voor het onderzoek is het niet mogelijk om de volledige literatuur over dit subject te gaan analyseren. In het kader van dit onderzoek hebben we ons beperkt tot een select maar wel relevant aantal artikelen over deze MCS.

Na het bestuderen van deze artikelen kan een groep van MCS die betrekking hebben op ethische besluitvorming worden opgesteld. Opmerkelijk is dat een aantal van deze MCS door meerdere onderzoekers wordt herkend.

3.2.!CASESTUDY!!

De casestudy dient antwoord te geven op de vraag welke van deze MCS ook daadwerkelijk relevant zijn en een positieve bijdrage leveren bij het beïnvloeden van ethische

3.3!DATA!EN!BRONNEN!! Personen!!

Het onderzoek is uitgevoerd door het afnemen van interviews met personen die in hun

dagelijks werk betrokken zijn bij ethische vraagstukken binnen de Rabobank-organisatie. Het opstellen van een lijst met de te interviewen personen is opgesteld met behulp van het model van Corner en Hinton (Corner & Hinton, 2002). Evenwichtige spreiding van de interviews is een belangrijke factor om een juist beeld te kunnen verkrijgen. Het alleen maar interviewen van bijvoorbeeld medewerkers met klantcontact zou tot een vertekend beeld kunnen leiden. Daarnaast zijn de geïnterviewde personen werkzaam binnen verschillende onderdelen van de Rabobank- organisatie. In totaliteit zijn 15 personen geïnterviewd en deze personen kunnen verdeeld worden in verschillende groepen namelijk: 8 medewerkers met klantcontact, 2 Business Controllers, 2 Proces Controllers en 3 leden van management en directie. Interview!methode!!

Volgens Saunders et al. (Saunders et al., 2006) bestaan er verschillende vormen van interviews. Hij maakte onderscheid in het verschil tussen gestructureerde,

semigestructureerde en ongestructureerde interviews. Gestructureerde interviews worden veelal gebruikt om kwantitatieve informatie te verzamelen. Semigestructureerde en

ongestructureerde (diepte) interviews zijn meer kwalitatieve onderzoeksinterviews. Diepte- interviews worden vaak gebruikt bij verkennend onderzoek en semigestructureerde interviews meer bij verklarend onderzoek.

Op basis van het bovenstaande kunnen we concluderen dat niet-gestandaardiseerde

semigestructureerde interviews het meest geschikte interviewmethode is bij dit onderzoek. Tijdens de interview verkregen informatie is kwalitatief geanalyseerd. Deze vorm van interviewen wordt veel gebruikt bij casestudies en heeft het mogelijk gemaakt om niet alleen de ‘wat’ en ‘hoe’ vragen te onthullen en te begrijpen, maar ook om nadruk te leggen op het onderzoeken van het ‘waarom’. Het biedt tevens de mogelijkheid om antwoorden te ‘testen’. Antwoorden die niet helemaal duidelijk zijn, kunnen op deze manier nader toegelicht worden en vergroten zo de significantie van de verkregen data. Een veel gebruikte methode hierbij is door een deel van het antwoord vragend te herhalen. De geïnterviewde gaat dit deel dan opnieuw toelichten en vaak ook met nieuwe argumenten onderbouwen. Een effectieve manier is het stellen van een toets vraag: Hoe bedoel je dat?

nagedacht is maar tijdens het interview wel belangrijk bleek te zijn voor het onderzoek. Dit biedt mogelijkheden om veel relevante informatie te verzamelen. Opstelling van de

interviewguide voor het interview is gebaseerd op de betrokkenheid en ervaringen bij het inrichten en uitvoeren van processen rondom thema Klantintegriteit. De vragenlijst bestaat uit open vragen. Voorafgaand aan het opstellen van een definitieve vragenlijst is een voorlopige vragenlijst getoetst in een proefinterview.

Documentatiebronnen!!

Een andere bron van informatie bestond uit het doornemen van verschillende documenten met betrekking tot MCS en ethiek. Deze bronnen van informatie hebben voornamelijk gediend als aanvullend bewijs. Gezien het belang van een strategische benadering van MCS en ethiek is met name gezocht op deze thema’s gerichte documenten. In mindere mate zijn stukken over de ethische incidenten doorgenomen. De documenten die bestudeerd zijn, bestonden in eerste instantie voornamelijk uit interne documenten en beleidstukken van de Rabobank-organisatie en documentatie van externe wet- en regelgeving. Deze documenten stonden op het

LocalWeb, het RaboWeb of één van de netwerkschijven van de bank. Als gevolg van de analyse van genoemde documenten en naar aanleiding van de verkregen informatie uit de interviews, is deze lijst met nog enkele stukken uitgebreid. Het totaaloverzicht van de gebruikte documenten is te vinden onder het kopje Brondocumenten Rabobank. 3.4!METHODE!VAN!ANALYSE!!

Een van de kenmerken van kwalitatieve data is dat deze gebaseerd is op meningen die door woorden worden weergegeven. Deze verzameling van gegevens resulteert in niet-

gestandaardiseerde data die in categorieën geclassificeerd kunnen worden. Analyse van kwalitatieve data vindt over het algemeen plaats door het gebruik van conceptualisatie in plaats van grafieken en statistieken (Saunders, 2006). Het verzamelen en analyseren van data is een interactief proces waarbij de verzamelde data zo snel mogelijk na het interview

geanalyseerd dienen te worden. Dit om te voorkomen dat de opgedane kennis en bevindingen uit een interview beïnvloed wordt door de antwoorden en bevindingen van andere

aangegeven dat de geïnterviewde personen deel uitmaken van verschillende populaties binnen de Rabobank-organisatie en deze zijn te verdelen in verschillende groepen namelijk:

medewerkers met klantcontact, leden van projectgroep Klantintegriteit, Business Controllers, Proces Controllers en management leden. Bevindingen van de interviews zijn ook geclusterd per boven benoemde populatie. Er is gekozen voor deze clustering van bevindingen om te kunnen onderzoeken of er verschillen zijn in onderzoeksresultaten tussen verschillende populaties.

Niet alleen data, verkregen uit interviews, maar ook data verkregen uit documenten is op deze manier geclusterd aan de verschillende MCS. Per bevinding is aangegeven op welke

bron(nen) dit is gebaseerd. Op deze manier is op een gefundeerde wijze de bijdrage van elke MCS beoordeeld.

4.!LITERATUURSTUDIE!!

In dit hoofdstuk gaan we de begrippen MCS en ethiek verder toelichten. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van bestaande literatuur over MCS en ethiek.

4.1!MANAGEMENT!CONTROL!!

In eerste instantie zal het begrip management control en wat deze inhoudt de revue passeren. Het begrip management control wordt door Anthony, Dearden en Govindarajan (1992) gedefinieerd. Vervolgens zal worden beschreven waarom management control belangrijk is. Een manager is iemand die binnen een onderneming richting geeft aan processen, mensen en middelen om bepaalde doelstellingen te bereiken (Keuning en Eppink, 2000). Het risico is dat het woord Control vertaald wordt naar het woord “controle”. Control is een veel ruimer begrip dan “controle”. Control is het besturen en beheersen van de onderneming in de meest brede zin, aan de andere kant heeft “controle” betrekking op het toezichthouden van de één door de ander (Sieverdink, 1998).

Volgens Anthony, Dearden en Govindarajan (1992) worden binnen een onderneming de volgende verschillende niveaus onderscheiden waarop beslissingen worden genomen die besturing en beheersing betreffen;

! strategische planning: het formuleren van de doelen en de strategie;

! management control: beïnvloedingsproces met als doel het beïnvloeden van de organisatiestrategie;

! task control / operational control: ervoor zorgen dat taken effectief en efficiënt worden uitgevoerd, is tevens uit te voeren door een computer of robot.

management control aan als een verbiedend proces dat strategische planning en operationele control aan elkaar koppelt.

In de literatuur komen vele definities van management control naar voren. Maar in het algemeen komt het er op neer dat management control een proces is bestaande uit activiteiten die voornamelijk gericht zijn op de besturing en interne beheersing van een onderneming. Management control is het sturen van het gedrag, uitgevoerd door het management van de onderneming en heeft tot doel het gedrag van werknemers dusdanig te beïnvloeden zodat de strategische doelen en plannen van de organisatie worden uitgevoerd. (Renes, 1997)

Kortom, het gaat om het in lijn brengen van het gedrag van de organisatie met de

doelstellingen van de organisatie en het systeem moet daarbij aan zijn gebruikers de juiste incentives geven (Hartman, 2005).

4.2!MANAGEMENT!CONTROL!SYSTEMEN!!

Nu is het duidelijk wat management control inhoudt en is er een algemene

begripsomschrijving gegeven van management control. In dit hoofdstuk zal uitgelegd worden wat management control systeem inhoudt. Het begrip wordt uitgelegd door een aantal

definities van management control die door verschillende wetenschappers is beschreven. Instrumenten welke door management control systemen worden gebruikt spelen hier ook een belangrijke rol. In het kader van dit onderzoek gaan we ons vooral richten op de MCS van Merchant, Simons en Ouchi.

Merchant!!

Volgens Merchant (1998) zijn het de mensen in de organisatie die dingen laten gebeuren. Het management moet maatregelen nemen om er voor te zorgen dat de werknemers doen wat het beste is voor de onderneming om de gestelde doelen te bereiken. De meest kritische functie van management is het beheersen en het ontwerpen van beheersingsmaatregelen, MCS en doelgerichte activiteiten. (Merchant, 1998). Merchant (1998) vindt het probleem van management control een gedragsprobleem. Het probleem is dat werknemers zich niet vanzelfsprekend conform de onderneming gedragen. Deze beheersingsproblemen kunnen verschillende oorzaken hebben namelijk;

! gebrek aan sturing; men weet niet wat de organisatie van hen verwacht;

! motivatieproblemen; men wil niet, ondanks dat men weet wat de organisatie van hen verlangt. Fraude en diefstal zijn hier de meest extreme voorbeelden van;

! persoonlijke beperkingen; men kan niet of weet niet hoe. Dit kan veroorzaakt zijn door gebrek aan kunde, training, ervaring, kennis etc. (Merchant, 1998).

Benoemde problemen brengen grote risico’s mee met faillissement als gevolg. Eén of een combinatie van deze problemen dienen met behulp van mechanismen van control door management control opgelost te worden.

De verzameling van controls worden MCS genoemd. Merchant (1998) onderscheidt drie MCS, om het gedrag in de juiste richting te beïnvloeden:

! action control; ! result control;

! personnel and cultural controls.

Action controls zijn mechanismen die activiteiten binnen een organisatie beheersen. Het te bereiken doel is dat de werknemers die activiteiten uitvoeren die voordelig zijn voor de onderneming en activiteiten nalaten die nadelig kunnen zijn voor de organisatie. Drie methoden van action control zijn (Merchant, 1998):

uitvoeren van activiteiten om goedkeuring gevraagd moet worden, bijvoorbeeld bij uitgaven boven een bepaalde grens.

! Het afleggen van verantwoording. De medewerkers worden verantwoordelijk

gehouden voor de door hen uitgevoerde activiteiten via het aangeven van (on)gewenst gedrag, het monitoren van gedrag en het belonen of straffen van respectievelijk gewenst en ongewenst gedrag.

! Overbodigheid, meer werknemers of machines op een bepaalde taak inzetten dan nodig is om de kans dat deze taak goed wordt uitgevoerd te vergroten. Deze controls werken vooral preventief en arbeidsintensief en kunnen veel beheersproblemen tegengaan. Deze controls hebben alleen effect als managers weten welke activiteiten voor- of nadelig zijn voor de organisatie en ze de mogelijkheid hebben zich ervan te verzekeren dat de wenselijke activiteiten worden uitgevoerd.

Result controls zijn stimuleringsmaatregelen waar goede resultaten worden beloond en bij slechte resultaten wordt men bestraft.

Werknemers worden gemotiveerd om zoveel mogelijk te presteren volgens de doelen van de organisatie. Financiële beloningen maar ook bijvoorbeeld erkenning, autonomie en promotie worden als beloning gebruikt. Naast het motiveren van werknemers, stimuleert het ook het gedrag doordat ze stilstaan bij de gevolgen van hun acties. Werknemers worden op deze manier aangemoedigd om zelf voor die acties te kiezen, waarvan ze denken dat ze het meest gewenste resultaat opleveren. Bovendien motiveren result controls werknemers om hun talent verder te ontwikkelen. Bij het gebruik van result controls worden ten eerste de prestaties gedefinieerd waarop resultaten moeten worden geboekt, ten tweede wordt de wijze van meten van de prestaties vastgesteld, ten derde wordt het te behalen resultaat bepaald en ten slotte wordt het beloningssysteem geïntroduceerd. Een voorbeeld van result control, als MCS, waarbij het gaat om het belonen van goede resultaten en het straffen van slechte resultaten, is: “pay- for-performance”. Nadeel van result control is dat deze niet altijd en overal toepasbaar is. Een belangrijke voorwaarde voor dit control mechanisme is dat de managers onderscheid kunnen maken tussen goede resultaten en slechte resultaten en in staat zijn om de resultaten duidelijk, precies, objectief, tijdsgebonden meetbaar te maken (Merchant, 1998).

beschikbaar stellen van de benodigde financiële en materiële middelen (Merchant, 1998). Selectie en training zorgen voor werknemers die over de juiste kennis en vaardigheden beschikken. Dit vergroot de kans dat werknemers taken uitvoeren die overeenkomen met doelen van de organisatie. Het functieontwerp en het beschikbaar stellen van de benodigde financiële en materiële middelen werken ook motiverend en maken het mogelijk dat werknemers zich zo gedragen dat ze hun taken naar behoren uitvoeren.

Cultural controls uiten zich in onderling beïnvloeden en corrigeren van onderling gedrag binnen de organisatie. Het doel is het gedrag van elkaar gaan beheersen conform de

organisatiecultuur. Het verantwoordelijkheidsgevoel van de werknemers en de sociale druk van de werknemers onderling bij afwijkingen van normen en waarden van de groep spelen een cruciale rol. Cultural controls zijn het meest effectief in de werkomgevingen waar de werknemers een sterke emotionele band voelen en de cultuur in de lijn met de

organisatiedoelstellingen ligt. De cultuur van een organisatie baseert zich op gedeelde tradities, normen, waarden, ideologieën, attitudes en gedeeld gedrag.

Een aantal methoden die de organisatie cultuur kunnen beïnvloeden volgens Merchant (1998) zijn:

! Gedragscodes: Gedragscodes, of ethische codes, mission statements en visies. Deze codes zijn ontwikkeld om werknemers te laten begrijpen welk gedrag wordt gewenst in situaties waarin geen specifieke regels van toepassing zijn. Gedragscodes kunnen als beste door middel van trainingen of discussies overgebracht worden naar de werknemers.

! Groepsgewijze beloningen: Deze methode wordt gezien als een goedkopere variant van result controls. Hier wordt in plaats van een individuele prestatie naar de prestatie van de gehele groep gekeken en hier wordt voornamelijk het monitoren van

werknemers gedelegeerd aan hun medecollega’s. Deze beloningen dragen bij tot wederzijds monitoring en zorgen voor motivatie bij een goede uitvoering. Vaak zijn ze effectief voor sturing, motivatieproblemen en persoonlijke beperkingen.

medewerkers overgebracht. Intra-organisatorische transfers zijn effectief voor sturing en persoonlijke beperkingen.

! Fysieke en sociale regelingen: Architectuur, inrichting en fysieke vormgeving of bijvoorbeeld bedrijfskleding, vaktaal, of sociale regelingen kunnen bepaalde karakteristieken van de organisatiecultuur in gewenste richting benadrukken. Vaak zijn deze regelingen ook effectief voor de sturing.

! Tone-at-the-top: Het gaat hierbij om het gedrag en de uitlatingen van het

(top)management. Deze mag geen gedrag vertonen of uitspraken doen die in strijd zijn met de organisatiecultuur. Als het topmanagement het goede voorbeeld geeft zullen de werknemers daar aan conformeren en volgen (Merchant, 1998).

“In control” zijn betekent dat het management er van overtuigd is dat ze alle processen en activiteiten beheersen zodat er geen ongewenste verrassingen kunnen plaatsvinden. Het bewijs of de organisatie een goed MCS hanteert wordt gezien in de toename van kansen dat de organisatie haar doelen behaalt (Merchant, 1998).

Simons!!

Simons (1994) zijn definitie van management control is: “formele en op informatie

gebaseerde routines en procedures gebruikt door managers om patronen in organisatorische activiteiten te handhaven of te vernieuwen”. Hier geldt een “controlmodel” waarin niet alles is afgedekt door regels en vastgestelde procedures, als basis behoefte. Simons onderscheidt de volgende typen van MCS of zogenaamde ”levers of control”:

! beliefs systemen; ! boundary systemen; ! diagnostic systemen; ! interactive systems.

moeilijk voor medewerkers om ze het doel van hun inspanning te laten begrijpen en op welke manier ze waarde kunnen toevoegen aan de organisatie, terwijl ze dat wel graag willen weten (Simons, 1995). De managers zien graag dat de werknemers de normen en waarden van de onderneming tot uitdrukking laten komen in hun gedrag. Een variant op deze beliefs systems zijn de personnel en cultural controls zoals deze bij Merchant zijn beschreven.

Boundary systems zijn formele beheersingsmaatregelen die gebaseerd zijn op vaak

eenvoudige, maar diepgaande managementprincipes. Dit kan omschreven worden als “kracht van het negatief denken”. Volgens Simons is het om de creativiteit te bevorderen beter om mensen te vertellen wat ze niet mogen doen, dan te vertellen wat ze wel mogen doen. Het vertellen hoe men het werk moet gaan doen ontmoedigt het initiatief en de creativiteit. Vertellen wat niet mag geeft innovatie, maar wel binnen bepaalde limieten (Simons, 1995). Normen en waarden van ethisch gedrag en de gedragscodes van organisaties vormen de boundaries. Bewegen buiten deze normen is ongewenst. Het risico van dit beheers mechanisme ligt in het feit dat de mens van nature creatief en inventief is en op termijn boundaries gaat zien als een uitdaging. Volgens Simons (1995) is een moreel juiste en ethische wijze van zaken doen, dat wat mensen willen. De beliefs systems en de boundary systems leggen samen feitelijk de bedrijfscultuur vast.

Diagnostic control systems zijn formele monitoring systemen. Door resultaten te monitoren van bijvoorbeeld bedrijfsplannen of budgetten, kunnen verschillen gecorrigeerd worden. Strategische doelen van de organisatie worden bereikt doordat resultaten die in

overeenstemming zijn met deze doelen worden beheerst. Voorbeelden van diagnostic control systems zijn: budgetterinssystemen, Balanced scorecard, planning- en rapportagesystemen en performance beloningssystemen.

Interactive control systems zijn de formele informatiesystemen die managers gebruiken om beslissingen te beïnvloeden. Deze systemen worden gebruikt door managers om de

persoonlijke betrokkenheid te initiëren en stimuleren bij de operationele zaken en de

De balans tussen de ‘vier levers of control’ is erg belangrijk. Een te grote focus op resultaten bij diagnostic controls leiden tot het lopen van ongewenste risico’s. Boundary systems voorkomen dit.

Aan de hand van zijn studie komt Simons tot de conclusie dat deze formele management systemen erg belangrijk zijn als levers van verandering en dat MCS consistent en actief worden gebruikt bij managers. Het model draagt bij aan zowel het uitvoeren van de geplande strategie als het waarnemen van ontwikkelingen die van belang zijn bij de strategische koers van de onderneming.

Ouchi!!

In Ouchi’s (1979) artikel worden drie fundamenteel verschillende control mechanismen beschreven. Deze mechanismen kunnen organisaties helpen bij het bereiken van hun doelen. Deze mechanismes zijn:

! market mechanism; ! bureacratic mechanism; ! clan mechanism.

Bij het ontwerpen van een control mechanisme moet volgens Ouchi de focus liggen bij het laten samenwerken van verschillende individuen. Deze individuen hebben allen verschillende doelen welke door middel van genoemde mechanismen naar een gezamenlijk doel moeten worden bewogen. Het market mechanism gaat uit van een markt werking in een perfecte omgeving. Prijzen van een product of dienst in een perfecte markt bevatten alle nodige informatie voor juiste besluitvorming en geven de exacte waarde hiervan aan. Op basis hiervan kunnen de exacte prestatie en bijdrage van een individu gemeten worden wat vervolgens resulteert in een juiste beloning. Hiermee draagt dit mechanisme bij aan doelcongurentie. Theoretisch is dit mogelijk en is daarmee een efficiënte methode voor control.

Bureaucratische control mechanismen zijn getypeerd door directe controle zoals; observatie, analyse en beoordeling hoe de werkzaamheden zijn uitgevoerd. Beoordeling vindt plaats door de werkelijk geleverde inspanningen en de output te vergelijken met gedefinieerde doelen. Nadeel van deze mechanisme is dat de overheadkosten hoger zijn in vergelijking met markt control.

Als het vergelijken niet mogelijk is of in het geval van hoge overheadkosten van bureaucratische control, kan gebruik worden gemaakt van clan control. Juiste selectie, socialisatie en opleiden van mensen zorgt ervoor dat hun individuele doelen en hun handelen in overeenstemming komen met organisatiedoelen (Ouchi, 1979). Wanneer dit zogenoemde “socialisatie proces” de gehele onderneming en al haar werknemers karakteriseert wordt dit door Ouchi (1979) een “clan” genoemd.

Sociale elementen vormen de basis van clan control terwijl bij market control sprake is van de prijs als een basis. Als aan geen van beide kan worden volstaan is bureaucratic mechanism de meest geschikte control mechanisme.

MCS!en!Management!Control!Systems!Packages!!

Hoewel MCS een centrale positie binnen de organisatie-controlestructuur hebben en vertegenwoordigen ze een van de meest intensief onderzochte onderdelen van management accounting literatuur (Merchant en Otley, 2007), heeft het begrip niet veel verder bewogen dan analyses van uitzonderlijke onderdelen van MCS.

Een definitie van Malmi en Brown (2008) illustreert duidelijk de gedragsmatige aspecten van management control en MCS;

“De systemen, regels, praktijken, waarden en andere activiteiten, opgezet om rechtstreeks het gedrag van medewerkers te beheren moet worden genoemd als Management Control . Als deze complete systemen vormen, in tegenstelling tot een eenvoudige regel, dan moeten ze MCS genoemd worden" (Malmi en Brown, 2008).

Volgens Malmi en Brown (2008) zijn er in veel organisaties vaak sets van MCS. Dit heeft in hun onderzoek de benaming MCS-package. Merchant en Van der Stede (2012) beweren dat een MCS als een systeem tevens als een reeks van besturingssystemen kan worden

beschouwd. De reden waarom het nauwkeuriger is om te spreken van een MCS- pakket in plaats van alleen een MCS is dat de verschillende MCS op verschillende tijdstippen vaak zijn uitgevoerd en voor verschillende doeleinden (Malmi en Brown, 2008) . Bovendien, met het gebruik van de term MCS -package zal er geen verwarring ontstaan over de vraag of we verwijzen naar een systeem of een reeks van hen.

Een uitzonderlijke MCS zoals budgetten, strategische mijlpalen of performance measurement systemen kunnen niet zelfstandig handelen . Ze maken deel uit van de gehele MCS-package, dat niet alleen de formele MCS maar ook informele controle-elementen zoals, bedrijfscultuur en gedeelde waarden en overtuigingen omvat . Bovendien zijn sommige MCS

geïnstitutionaliseerd, dat wil zeggen dat ze vanzelfsprekend zijn of er is sprake van een soort van pad afhankelijkheid die ook van invloed zal zijn op toekomstige controle componenten (Nelson en Winter, 1982) . Daarom beïnvloeden verschillende MCS elkaar. De taak van managers is om te zorgen dat de functie van een MCS niet negatief wordt beïnvloed door anderen, zodat aan de eisen van de verschillende organisatorische bestanddelen wordt voldaan. Met andere woorden, een MCS pakket is (tenminste tijdelijk) afgewogen, indien de belangen van alle bestanddelen op bevredigend niveau voldaan zijn (Sundin et al., 2010). Kritiek!op!MCS!!

Veel onderzoek op Management Control gebied heeft zijn oorsprong in organisatietheorieën. Echter, Chanhall (2003) geeft aan dat juist de psychologie enorm bijdraagt bij het begrip MCS.

Mensen hebben vaak last van cognitieve belemmeringen en dat uit zich in beperkte informatie verwerkende capaciteiten, selectieve percepties en voldoening in plaats van rationeel gedrag. (Chenhall, 2003)

interne druk over dit soort gedrag wordt omzeild.

Een ander aspect van kritiek op MCS is dat er weinig verband is de tussen theorie en de praktijk. Het is namelijk zo dat bestaande MCS literatuur en MCS modellen worstelen met de natuur van de mens welke zich uit in psychologische karakteristieken, gevoelens en

gedragskenmerken van de mensheid. Mensen in de huidige economie en organisaties worstelen met omgevingen die steeds complexer worden en waar dynamiek en stress toenemen. Ze worden steeds vaker geconfronteerd met nieuwe situaties, met steeds

ingewikkeldere, meer digitale en meer geïnternationaliseerde wereld. Vooral in de tijd van crisis zijn inzet en belangen groter en de omgeving steeds stressvoller (Collins, 2012). Ander punt van kritiek is volgens Chenhall (2003) dat MCS vaak opgelegd worden door seniormanagement en vaak niet gedragen worden door diegenen die deze systemen moeten uitvoeren en toepassen. Dit resulteert vaak dat deze systemen niet juist worden toegepast en dat hun doel niet wordt gerealiseerd.

4.3!ETHIEK!!

Economische en maatschappelijke ontwikkelingen van afgelopen jaren hebben ethiek en ethisch handelen opnieuw hervonden. Liberalisatie van de markt in de jaren 80 en 90 hebben tot toename van immoreel gedrag geleid. Er was namelijk een tijd dat immoreel gedrag normaal en toegestaan was. De financiële crisis is grotendeels veroorzaakt door immoreel gedrag. Maar wat verstaan we onder ethiek en ethisch handelen? Dit hoofdstuk zal antwoord moeten geven op deze vraag. Eerst wordt het begrip ethiek behandeld. Vervolgens komt het begrip bedrijfsethiek aan bod. Er is ook een zeer belangrijke relatie tussen corporate

governance en ethiek. Uiteindelijk is de laatste deel van dit hoofdstuk toegewijd aan de relatie tussen al behandelde MCS en ethiek en hoe MCS ethisch gedrag kan beïnvloeden.

Het!begrip!ethiek!!

samen met normen en waarden. Waarden zijn zaken die individuen belangrijk vinden, waar zij waarden aan hechten en die daarom nastreven. Normen zijn manieren van handelen waarnaar een groep individuen zich kan of moet richten, daarbij gaat het om het gedrag van individuen. Het gedrag dat van men verwacht wordt hangt weer direct samen met de waarden die daarbij horen. Moraal is afhankelijk van de cultuur in een groep of samenleving. De normen en waarden liggen niet voor altijd vast en kunnen veranderd worden1.

Het!begrip!bedrijfsethiek!!

Onder bedrijfsethiek verstaan we een deel van de ethiek die zich bezighoudt met ethische vraagstellingen met betrekking tot organisaties. De ethiek en de integriteit in een

onderneming wordt in belangrijke mate bepaald door de mensen die er werkzaam zijn. Ethiek en integriteit zijn niet alleen een individuele aangelegenheid. Slechts weinig mensen is het gegeven om zonder inspanning in hun handelen voortdurend aan de hoogste ethische maatstaven te voldoen. Daarvoor zijn morele vraagstukken vaak te complex en verleidingen te groot. Het is naïef om in de context van complexe organisaties uitsluitend te vertrouwen op de kracht van morele argumenten en goede bedoelingen. Van een manager mag verwacht worden dat hij ook op het gebied van ethiek leiding geeft aan de organisatie. Zijn taak is om zijn aandacht te richten op de morele vaardigheden van werknemers en op de structurele en culturele factoren in de organisatie die het verantwoordelijk handelen van werknemers beïnvloeden (Hummels, 2000). Ethisch handelen is meer dan alleen het naleven van de wet. Er komen situaties voor die volgens de wet zijn toegestaan, maar onethisch zijn. Het naleven van de wet betekent dus nog niet dat een onderneming ook moreel functioneert. De

bedrijfsethiek wordt dus bepaald door de gedeelde percepties van wat correct ethisch gedrag is en hoe met morele dilemma’s wordt omgegaan (Kaptein, 1998). Ethiek heeft betrekking op het bestuderen van normativiteit. Bij normativiteit gaat het om het gedrag, gevormd door cultuur, opvoeding en omgeving. Ethiek gaat over het inzicht hebben daarin2.

Corporate!governance!en!ethiek!!

Corporate governance betekent deugdelijk bestuur en deugdelijk dient zeker moreel en ethisch te zijn. Helaas wordt dit begrip, vooral de laatste jaren vaak gebruikt en in verband gebracht met vele ondernemingsschandalen. Het begrip slaat op het besturen van een organisatie en het afleggen van verantwoording daarover. Wanneer men codes en normen rond corporate governance bekijkt, ziet men dat ze vooral gaan over “de juiste dingen in het !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

bestuur” en minder over “de dingen juist doen”. Goede corporate governance wil zeggen efficiënt toezicht op het bestuur, een gelijke verdeling van de invloed tussen het bestuur, de raad van commissarissen en de algemene vergadering van aandeelhouders met het oog op de continuïteit van de onderneming en een zorgvuldige afweging van de verschillende belangen waaronder die van de werknemers en andere belanghebbenden van de vennootschap, is van groot belang voor een goed functionerende en concurrerende economie3.

Ethiek en goed bestuur staan in directe verbinding met moreel gezag, vertrouwen, integriteit, respect, transparantie, verantwoording afleggen en risico's onderkennen (Janssen Groesbeek, 2006). Recente pogingen om corporate governance te versterken, waarvan in de Verenigde Staten Sarbanes- Oxley en in Nederland de Code Tabaksblat de bekendste zijn, richten zich ook meer op interne mechanismen ten aanzien van commissarissen, be- stuurders en

accountants, controle- en risicoaspecten, in het bijzonder om aandeelhouders beter inzicht in en meer invloed op ondernemingsgedrag te geven. Dit omvat tevens ethische aspecten met betrekking tot beloning, het gedrag van managers en werknemers, en klachten-

klokkenluiderregelingen. Deze aandacht voor governance-hervormingen in relatie tot ethiek binnen ondernemingen wordt steeds groter met name via de ontwikkelingen in wetgeving en codes.

Integriteit!!

Het begrip integriteit zou afgeleid zijn van het Latijnse woord ‘intangere’ wat vertaald kan worden als: niet (in) aanraken (tangere). Het verwijst naar iets of iemand die onbesmet, onaangetast, ongekreukt, ongeschonden is.

Musschenga (2004) onderscheidt formele (persoonlijke) van materiele (maatschappelijke integriteit. Formele integriteit heeft betrekking op de vraag hoe een persoon zich weerhoudt tot zijn eigen (idiosyncratische) opvattingen, waarden en idealen, zonder daarbij te kijken of deze in morele zin deugen. In formele zin handelen personen integer indien dat handelen zich kenmerkt door consistentie, coherentie en correspondentie. Er is sprake van consistentie als iemand vanuit een specifieke rol die hij inneemt gelijke gevallen gelijk behandelt. Er is sprake van coherentie als er in het handelen vanuit de verschillende rollen die iemand inneemt samenhang bestaat. Correspondentie kan kortweg geduid worden; zeggen wat je denkt en doen wat je zegt (Musschenga, 2004).

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Integriteit is een eigenschap van personen en van organisaties (Kaptein, 1998). Integriteit als persoonlijke eigenschap betekent dat mensen besef hebben van waarden en normen, respect en oog hebben voor de belangen van anderen en niet zomaar hun waarden opgeven. Integriteit als eigenschap van organisaties betekent dat een organisatie aan zichzelf waarden en normen stelt en zorgvuldig omgaat met de belangen van alle stakeholders oftewel alle

belanghebbenden van de organisatie. Het succes van bedrijven staat of valt met het

vertrouwen die werknemers, aandeelhouders, consumenten en andere stakeholders stellen in het bedrijf. Vertrouwen kan alleen worden verworven door integer handelen. Integriteit wordt niet bereikt door alleen te vertrouwen op de goede bedoelingen van personen. Managers zullen ook middelen moeten vinden om verantwoordelijk gedrag te stimuleren en onverantwoordelijk gedrag te ontmoedigen. (Kaptein, 1998)

Het!belang!van!ethiek!!

Onethisch gedrag is kostbaar voor de individuen, organisaties en de samenleving. Er moeten extra wetten, regels en standaarden ontwikkeld en gehandhaafd worden. Het handhaven van deze weten en regels is onvolledig, verre van gewenst en vooral kostbaar. Goede ethiek is lijm die organisaties en de samenleving bij elkaar houdt en zorgt dat mensen en organisaties geen opportunistisch gedrag tonen en hun eigen belang niet boven de ethische normen stellen. (Merchant en Van der Stede, 2012).

Misstappen in ethiek zijn vaak de voorlopers op meer serieuze problemen, zoals fraude. Uit onderzoek is bijvoorbeeld gebleken dat voordat bekend werd dat een bedrijf zich schuldig had gemaakt aan het schenden van de regels van de GAAP (‘general accepted accounting rules’), wel bekend was dat het bedrijf vermoedelijk ‘aggressive accounting’ in zijn boekhouding pleegde. ‘Agressive financial accounting’ is onethisch, maar niet illegaal. Uit dit voorbeeld blijkt dat de eerste stap op het onbetrouwbare pad uiteindelijk kan leiden tot kostbare frauduleuze activiteiten. (Merchant, 1998)

Het is nu duidelijk hoe ethisch gedrag en bewustwording belangrijk zijn en nu is de vraag of deze door middel van een MCS beïnvloed kunnen worden? In de volgende paragraaf gaan we op zoek naar antwoord op deze vraag.

4.4!MCS!EN!ETHIEK!!

bijdrage kunnen leveren aan het beïnvloeden van ethiek.

Een goed werkend MCS kan een bijdrage leveren aan de besturing, beheersing en uitvoering zodanig dat de organisatie doelen worden bereikt (Engels 2000). De goed geformuleerde prestatienormen helpen bij beoordeling of de doelen zijn gerealiseerd. Bij het constateren van afwijkingen kunnen corrigerende acties genomen worden. In de moderne werkomgevingen waar een individu centraal staat en van afstand wordt gestuurd is meer informatie nodig om op de juiste manier te kunnen sturen. De informatie heeft betrekking op de morele prikkels van het individu. (Engels, 2000)

Volgens Merchant en Van der Stede (2012) is ethiek belangrijk voor managers die betrokken zijn bij een MCS. Doordat ze kennis hebben van ethische principes weten ze te definiëren hoe de werknemers zich zouden moeten gedragen. Bij het ontwerpproces van MCS is het

belangrijk dat MCS morele perspectieven en ethisch gedrag gaan promoten. Merchant en Van der Stede (2012) vinden ‘employee ethics’ een belangrijk component van personnel controls. Goede ethiek en moreel besef dient aangemoedigd en gestimuleerd te worden en als dat het geval is kan het een vervanging zijn voor action of result controls.

Maar is er een relatie tussen ethisch gedrag en bewustwording en MCS en kunnen de MCS van Merchant, Simons en Ouchi bijdragen aan het beïnvloeden van ethiek? Antwoorden op deze vragen zullen in de volgende paragrafen aangetoond worden.

Merchant!&!ethiek!!

Action controls van Merchant (1998) zijn niets anders dan regels die het handelen van werknemers de goede kant dienen op te sturen. Het is zeer discutabel of deze regels bij kunnen dragen aan de ethische bewustwording en bewustzijn binnen de organisatie en stimuleren daarmee niet het ethisch gedrag. De belangrijkste reden binnen de action control, zodat er geen fraude wordt gepleegd, is dat iedereen bewust is dat er streng gecontroleerd wordt. Zou de onderneming falen bij deze controles, dan kunnen er alsnog prikkels ontstaan om in plaats van in het belang van de onderneming in het eigen belang te handelen door fraude te plegen.

Ook de result controls hebben volgens Mechant en Van der Stede (2012) geen positieve bijdragen bij het verbeteren van het ethische gehalte binnen de organisatie. Een

onderneming. Door de waardering die ze krijgen worden ze positief geprikkeld om niet zomaar onethisch gedrag te gaan vertonen en zich te gedragen in lijn met de organisatie doelen. Kritiek van Rosanas en Velilla (2005) is gebaseerd op de mening dat een MCS die uitsluitend uit monetaire incentives bestaat ethisch onacceptabel is. Door deze prikkels worden de mogelijkheden voor de werknemers om hun morele waarden te ontwikkelen genegeerd. Een MCS dat geen morele waarden stimuleert offert andere potenties op die bruikbaar hadden kunnen zijn voor de onderneming. Met een systeem als deze doet een organisatie afstand van de intrinsieke voordelen die hadden kunnen ontstaan door de persoonlijke ontwikkeling. Door een beter zelfbeeld en grotere zelfkennis te creëren en te stimuleren zal een groter leervermogen en zullen er meer creatieve ideeën ontstaan. Personnel controls zijn in directe verbinding met ethiek. Doordat het management mensen stimuleert om zichzelf te motiveren en te beheersen dragen personnel controls bij aan beter ethisch

bewustzijn. “Self monitoring” is gebaseerd op ethiek en moraal, vertrouwen en loyaliteit door werknemers.

Ook cultural controls staan in directe relatie met het beïnvloeden van ethiek binnen een organisatie. In de eerdere paragrafen zijn instrumenten van het beïnvloeden van ethisch gedrag, namelijk: gedragscodes en tone -at -the -top genoemd. Een gedragscode kan als een hefboom werken bij de versterking of ontwikkeling van een gewenste bedrijfscultuur.

Gedragscodes beschrijven vaak ook wat ethisch gewenst is; hoe van een werknemer verwacht wordt zich te gedragen in verschillende situaties en dat kan bijdragen aan het ethische

bewustwording en een betere toepassing van ethische normen in het dagelijks werk. Tone -at- the-top (voorbeeldgedrag) stimuleert het ethisch gedrag en de bewustwording ook. Een goed voorbeeldgedrag van de management stimuleert en draagt bij aan het ontwikkelen en

bevorderen van de nakoming van de gedragscode. Simons!&!ethiek!!

Ouchi!&!ethiek!!

Ouchi’s mechanismen hebben ook op verschillende niveaus relatie met ethiek en beïnvloeden van ethisch gedrag. Het marktmechanisme levert geen bijdrage aan het beïnvloeden van ethisch gedrag. Dit zijn controle maatregelen die voor doelcongruentie en het juist handelen zorgen. Maar dit wordt alleen maar veroorzaakt door de beloningsprikkels en niet door het ethisch besef.

Het bureaucratisch mechanisme draagt ook niet bij aan het beïnvloeden van ethisch gedrag. Echter, er ontstaat een risico voor het ontstaan van onethisch gedrag. Er wordt bij specifieke gevallen alleen gekeken of de normen zijn voldaan. De werknemers worden niet gestimuleerd om meer te doen waardoor er een onethische reactie ontstaat.

Het clan mechanism schijnt volgens Ouchi (1979) een aanzienlijke bijdrage te kunnen leveren aan het beïnvloeden van ethisch gedrag. Het clan mechanism kenmerkt zich door sociale informele structuur. Discipline en solidariteit staan in deze cultuur voorop. Opvoeding en omgeving vormen het gedrag en door opleiding en vorming kunnen personen binnen de organisatie aangeleerd worden te handelen in lijn met normen en waarden van de organisatie. 4.5!VERTALING!VAN!THEORETISCHE!KADER!NAAR!CASESTUDY!!

Uit bestudeerde literatuur kunnen we concluderen dat de taak van management control het stimuleren is van de werknemers om te handelen in het belang van het bedrijf om zo de gestelde doelen te bereiken.

Onder ethiek wordt de omgang met bedrijfsdilemma’s op basis van normen en waarden en het maatschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel van de onderneming verstaan. Dit is ook waar het bij corporate governance om draait. Integriteit als persoonlijke eigenschap betekent dat mensen besef hebben van waarden en normen, respect en oog hebben voor de belangen van anderen en niet zomaar hun waarden opgeven.

Volgens bestaande literatuur kunnen MCS wel degelijk bijdragen aan het beïnvloeden van ethisch gedrag en besef. Management Control is sterk gerelateerd aan ethiek. Het doel van MCS is de werknemers zo te stimuleren, met behulp van controlemechanismes, dat ze handelen volgens de normen en waarden van de onderneming, wat men ook aan zou kunnen duiden met het stimuleren van ethiek.

MCS een positieve rol kunnen spelen bij de beïnvloeding van ethiek van individuen en organisaties binnen de financiële dienstverlening.

Door middel van onderstaand conceptueel model zal gezocht worden naar passende MCS die gelet op ethische en integriteitsnormen het ethisch bewustwording stimuleren en daarmee zorgen voor een integer en ethisch verantwoorde output. Onder ethisch correcte output verstaan we klantbestanden waar geen twijfel is over integriteit van de klanten zelf. Conceptueel!onderzoeksmodel!!

Dit hoofdstuk heeft ons duidelijkheid gegeven over de theoretische achtergrond van MCS en ethiek. Hier aan het einde van dit hoofdstuk is de uitleg gegeven op welke manier de

5.!CASESTUDY!!

In hoofdstuk 4 zijn aan de hand van de uitgevoerde literatuurstudie reeds de vragen

beantwoord die op de MCS en ethiek betrekking hebben. In het onderliggende stuk wordt de centrale vraag van dit onderzoek beantwoord: “Welke MCS leveren een positieve bijdrage bij het beïnvloeden en bevorderen van ethisch gedrag en bewustwording in de financiële

dienstverlening?”

Om deze vraag goed te kunnen beantwoorden is een casestudie uitgevoerd bij een financieel dienstverlener. Het gaat om de Rabobank-organisatie en met name een aantal lokale

Rabobanken. Bij het beantwoorden van deze vraag is gebruik gemaakt van de informatie zoals verkregen uit de afgenomen interviews en de analyse van de verzamelde

brondocumenten.

5.1.!Rabobank!en!MCS! Rabobank!

De Rabobank Groep is een in Nederland gewortelde internationale financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag. Op nationaal niveau is de Rabobank de meest toonaangevende financieel dienstverlener. Activiteiten van de Rabobank Groep zijn; bankieren,

vermogensbeheer, leasing, verzekeren en vastgoed. In Nederland ligt de nadruk op brede financiële dienstverlening en internationaal ligt het focus op de food- en agribusiness4. De Rabobank Groep bestaat uit zelfstandige lokale Rabobanken en de centrale

organisatie Rabobank Nederland met een aantal gespecialiseerde dochterondernemingen. Strategisch!kader!Rabobank!

De Rabobank wil dicht bij de klant zijn, midden in de samenleving staan en zich richten op een duurzame ontwikkeling. De bancaire producten en diensten moeten zo eenvoudig mogelijk zijn en voorzien in een daadwerkelijke klantbehoefte. De Rabobank is een

universele relatiebank, zowel in Nederland als elders in de wereld. Ze wil dat blijven op basis van haar coöperatieve oriëntatie en uitgangspunten. De medewerkers vervullen daarbij een sleutelrol. Een solide bank betekent onder andere adequate kapitaal- en liquiditeitsbuffers. Om deze te realiseren zal de groei van de reserves moeten toenemen en zullen de

toevertrouwde middelen sneller moeten groeien dan de kredietverlening. Maatregelen zijn !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

genomen om de gewenste bewegingen in gang te zetten. In Visie 2016 zijn de ambities voor de lokale Rabobanken en Rabobank Nederland nader uitgewerkt. Een belangrijk element daarin is dat het kostenniveau van het binnenlands retailbank-bedrijf van 4,5 miljard euro in 2011 terug moet naar 4 miljard euro in 2016. Ook is de nieuwe duurzaamheidsstrategie inmiddels opgesteld. Hoewel de Rabobank er in 2016 anders zal uitzien, blijft ze een coöperatieve, solide en duurzame bank. Als coöperatieve bank is de Rabobank ervan overtuigd dat de waarden respect, integriteit, duurzaamheid en professionaliteit levend en verankerd dienen te zijn bij alle medewerkers5_.

MCS!van!Rabobank!

Rabobank kent vele management control mechanismen maar in het kader van dit onderzoek richten we ons op MCS die vooral gericht zijn op het aansturen van menselijk gedrag en performance. Voor MCS is essentieel om modellen te creëren die resulteren in gewenst gedrag. Om de strategische doelstellingen van de organisatie te realiseren gebruikt de Rabobank Performance Management (PM) als MCS. PM is een performance systeem van continu aansturen, coachen en feedback geven van en aan medewerkers. Performance Management is het instrument om de medewerker en zijn bijdrage aan de strategische

doelstellingen bij elkaar te brengen. De Rabobank kent een jaarlijkse PM-gesprekscyclus van plannen, voortgang, beoordelen en belonen.

Aan de basis van PM liggen gezamenlijke afspraken tussen leidinggevende en medewerker, gericht op de goede dingen goed doen. Er worden 2 soorten doelstellingen afgesproken:

! Resultaatdoelstellingen: functie specifieke en resultaatgerichte doelstellingen welke in de lijn zitten met de doelstellingen van de organisatie.

! Competentiedoelstellingen: functie specifieke vaardigheden, kennis, inzichten, waarden en attitudes die een persoon toepast om goed te functioneren in zijn functie, dit wil zeggen om de van hem of haar verwachte resultaten te realiseren.

Voor alle medewerkers geldt dat zij de belangen van de klanten dienen. Voor medewerkers die direct of indirect invloed hebben op de zorgvuldige behandeling van klanten betekent dit dat de PM-doelstellingen zodanig ingevuld dienen te zijn dat het klantbelang centraal staat. De doelstellingen mogen geen prikkels bevatten die aanzetten tot gedrag dat niet in het belang !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

5 _{Strategisch Kader 2013 - 2016: coöperatief, solide en duurzaam, Jaarbericht 2013} Rabobank Groep (2014), Bron RaboWeb

van de klant is. In de set doelstellingen moet evenwicht zijn tussen financiële en niet-financiële doelstellingen.

Voor medewerkers die werkzaam zijn in monitoringfuncties gelden specifieke voorwaarden bij de formulering van PM-afspraken. Zij hebben een belangrijke rol bij het toezien op mogelijke risico’s ten aanzien van de bedrijfsvoering en zien tevens toe op de correcte uitvoering van het beloningsbeleid en Performance Management. Zij moeten onafhankelijk hun functie kunnen uitoefenen. Deze specifieke voorwaarden zijn:

Voor zover resultaatdoelstellingen financieel van aard zijn, mogen deze niet gebaseerd zijn op de financiële resultaten van het onderdeel waar de medewerker zelf op wordt toegezien, maar liggen deze op een hoger niveau, eventueel op het niveau van de Rabobank Groep.

Voor het afspreken van de competentiedoelstellingen dient gebruik te worden gemaakt van de Rabobank Competentietaal. De competenties ‘klantfocus’ en ‘samenwerken’ gelden voor alle medewerkers als verplichte competenties.

De beoordeling van de medewerker is gebaseerd op de realisatie van de afgesproken resultaat- en competentiedoelstellingen. Daarnaast spelen in de beoordeling van het functioneren van de medewerker de volgende aspecten een rol:

! Het algemeen functioneren.

! Het voldoen aan de Gedragscode Rabobank Groep. ! Het centraal stellen van het klantbelang.

De onderstaande vijf beoordelingscategorieën worden gebruikt bij de beoordeling van de afzonderlijke resultaat- en competentiedoelstellingen en bij de beoordeling als geheel:

! Slecht: realisatie van de doelstellingen is ver onder de norm.

! Redelijk: realisatie van de doelstellingen is overwegend onder de norm.

Belonen vormt het sluitstuk van de PM-cyclus. De uitkomst van het beoordelings- gesprek bepaalt de jaarlijkse individuele aanpassing van het vaste inkomen6.

De Rabobank CAO kende tot 2013 afspraken met betrekking tot een variabele beloning. Deze variabele beloning (performance bonus) is per kalenderjaar 2014 komen te vervallen.

Op basis van reeds behandelde theorie van MCS kunnen we concluderen dat het MCS van de Rabobank volgens Merchant (1998) een zogenaamde “result control” is of volgens de theorie van Simons (1995) is dit een “diagnostic control”. Volgens Ouchi (1979) valt dit control systeem onder zijn definitie van “market mechanism”.

Naast bovenvermelde MCS die het gedrag van medewerkers stuurt heeft de Rabobank nog vele andere MCS. De Rabo-organisatie heeft in 2004 voor een groot gedeelte van haar interne processen een combinatie van Lean en Six Sigma in grote mate toegepast. Doelstellingen van deze implementatie en ook de raakvlakken tussen Lean en Six Sigma zijn:

! Klant centraal: bij alles wat je doet ligt de focus op klantwaarde en in 1x goed uitvoeren van het proces.

! Betrokkenheid van medewerkers: continu verbeteren van, voor én door de medewerkers, waarbij het management richting geeft.

! Lange termijnvisie: focus op de klant en op kwaliteit zal leiden tot duurzame

resultaten. Medewerkerswaarde, klantwaarde en financiële waarde zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Alle werkzaamheden worden procesmatig uitgevoerd en het juist uitvoeren van deze

processen leidt tot een juiste en gewenste output. De Rabobank vindt het zeer belangrijk dat de output conform de interne richtlijnen en externe verplichtingen is. Hierdoor wordt

procesmatig werken behoorlijk gecontroleerd door veelvoudige controles bij hetzelfde proces. Hierdoor ontstaat een zeer mechanische omgeving en de controlerende werkzaamheden zijn in sommige gevallen zelfs arbeidsintensiever dan het proces zelf.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

6_{!Bron:!Rabobank!CAO!201382015!!}

!

6.2!RABOBANK!EN!ETHIEK!

Bij ethiek gaat het voornamelijk over normen en waarden. Kernwaarden van de Rabobank Groep zijn: Respect, Integriteit, Professionaliteit en Duurzaamheid.

De Rabobank maakt een transformatie vanwege veranderend klantgedrag, veranderende marktomstandigheden, andere eisen van toezichthouders en de

maatschappij. In contacten met klanten, leden, toezichthouders en andere stakeholders komen vragen over de organisatie cultuur. Alle medewerkers van de Rabobank werken hard aan het herstel van vertrouwen bij onze stakeholders. Onze missie blijft onverminderd het klantbelang te dienen!

(Rinus Minderhoud, voormalig voorzitter raad van bestuur Rabobank Nederland) Ook de Rabobank Groep heeft voor al haar werknemers een Algemene Gedragscode, waarin de punten; respect, integriteit, professionaliteit en duurzaamheid de belangrijkste zijn. Volgens de Rabobank Groep vormt de gedragscode het kader en de spelregels voor het waarborgen van goed gedrag en integriteit. Om ervoor te zorgen dat de werknemers de spelregels begrijpen en de grenslijnen van integer handelen herkend worden, is training en toezicht nodig. Duurzaamheid speelt bij de Rabobank Groep een belangrijke rol bij het nemen van beslissingen op alle niveaus in alle bedrijfsprocessen. Om te bereiken dat werknemers op deze manier werken worden de volgende strategisch lijnen opgesteld:

! verankering van duurzaamheidsdenken in alle afdelingen van de organisatie, ! doorwerken van deze visie in alle bestaande en nieuwe producten en diensten, ! versterking van de maatschappelijke betrokkenheid van de Rabobank Groep, ! integratie van duurzaamheid in de bedrijfsvoering.

Naast de Algemene Gedragscode heeft de Rabobank Groep speciale gedragslijnen opgesteld, zoals bijvoorbeeld: de Gedragslijn Mensenrechten, de Gedragscode Palmolieplantages, de Gedragscode Informatie- en Communicatiemiddelen en ook is er een speciale Regeling Interne misstanden oftewel een Klokkenluidersregeling.

Bovendien heeft de Rabobank Groep zich verbonden aan bepaalde externe richtlijnen, zoals onder andere: de OESO-guidelines, Global Compact, Gedragscode verzekeren, Gedragscode Verwerking Persoonsgegeven Financiële Instellingen enzovoort.

moraal een belangrijke rol spelen in de maatschappelijke spelregels. Deze commissie heeft een adviserende functie. De taken van de commissie zijn:

! het beoordelen van praktijksituaties en deze afwegen tegen de waarden en normen van de groep;

! het ontwikkelen en formuleren van jurisprudentie van beleid en richtlijnen op moreel vlak;

! het publiceren van overwegingen en adviezen, zodat het ethisch standpunt voor iedereen duidelijk is;

! het versterken van het zelfvertrouwen van medewerkers ten opzichte van ethische kwesties;

! het bespreken van maatschappelijke kwesties die om een normatief standpunt van de bank vragen De voorzitter van deze Commissie is de voorzitter van de Raad van Bestuur. De commissie komt één keer in de zes weken bijeen om advies aanvragen te beoordelen.7

Uit het bovenstaande kunnen we concluderen dat binnen de Rabobank Groep veel aandacht is voor ethische vraagstukken. De organisatie conformeert zich aan alle wettelijke regels en heeft vele instrumenten geïmplementeerd om te kunnen voldoen aan hun eigen ethische richtlijnen. Het MCS van de bank is ook sinds kort aangepast en de kernwaarden van de organisatie komen nu duidelijk terug in de formulering van doelstellingen en beoordeling van behaalde resultaten.

!

5.3!ONDERZOEKSRESULTATEN!EN!BEVINDINGEN!!

In dit onderdeel komen resultaten en bevindingen van de casestudy aan de orde. Tijdens de casestudy is een eerder gemaakte selectie van MCS getest op hun positieve bijdrage bij het beïnvloeden van ethisch gedrag. Deze resultaten en bevindingen worden per functiegroep in het vervolg, een voor een behandeld.

Tijdens dit onderzoek is in eerste instantie naar verschillende bronnen binnen bestaande documentatie over ethiek binnen de Rabobank gekeken en vervolgens zijn verschillende populaties binnen de Rabobank-organisatie geïnterviewd. De grootste populatie betreft !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

medewerkers met klantcontact. Dit is ook de groep medewerkers die als geen ander

blootgelegd is aan ethische dilemma’s en die behoefte heeft aan een houvast wat betreft het omgaan met deze dilemma’s. Deze medewerkers zijn belast met klantcontact en zijn als het ware ambassadeurs van de bank. De tweede groep vormen de medewerkers van de afdeling Control welke betrokken is bij het uitvoeren van controles en het kort cyclisch sturen. De derde groep vormen leden van het management die op alle niveaus zijn betrokken. Aanscherping van de wetgeving, veranderend klantgedrag, veranderende

marktomstandigheden en andere eisen van toezichthouders, resulteren in toename van het belang van ethisch gedrag. Alle ethische kwesties worden als nooit eerder onder de loep genomen en behoorlijk uitvergroot. Soms kan een meest simpele afwijkende gebeurtenis bij medewerkersgedrag of bij klantgedrag leiden tot vele discussies, frustraties en stagnaties in klantbedieningsprocessen.

Interne!en!externe!bronnen!

Klantintegriteit definieert de Rabobank als volgende: de Rabobank werkt niet mee aan ongewenste activiteiten van klanten, zoals witwassen, terrorismefinanciering, handel met voorwetenschap, koersmanipulatie, belastingmisdrijven en ontwijken van

rapportageverplichtingen. In het kader van de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (Wwft) is een beleid geformuleerd en zijn procedures vastgelegd om onze klanten in categorieën in te delen. Procedures voor de acceptatie en identificatie van klanten zijn daarop afgestemd8_.

Onder integriteit van de bank en van de medewerker verstaat de bank het volgende:

Medewerkers passen zorgplicht over hun klanten toe en het is niet toegestaan om misleidende communicatie te uiten, belangenverstrengeling en handel met voorwetenschap en

koersmanipulatie zijn uitgesloten.

Ondanks duidelijk vermelde strategische doelen en beleidsmatige integratie van deze doelen is er in de afgelopen 2 jaren veel gebeurd op het gebied van ethisch handelen. In “core business” activiteiten, hypotheken heeft de bank de ethiek niet voldoende toegepast. De bank heeft een punt bereikt waarbij haar bankvergunning bijna in het geding kwam. De

toezichthouder op dat gebied Autoriteit Financiële Markten heeft de bank verweten dat de !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

zorgplicht bij de particuliere kredietverlening behoorlijk onder gewenst niveau was en dat de bank drie maanden de tijd kreeg om te zorgen dat dit hersteld werd. Dit had tot gevolg dat een lange periode alle hypotheekdossiers centraal gecontroleerd waren werden wat voor deze coöperatieve bank een behoorlijke uitzondering is.

In 2013 heeft toezichthouder De Nederlandsche Bank een zeer scherpe waarschuwing geuit richting de bank inzake “Dossier Klantintegriteit”. Met andere woorden, de bank heeft niet in voldoende mate de integriteit van haar klanten in beeld. Als gevolg hiervan zijn binnen de organisatie alle processen aanzienlijk aangescherpt en aan de klantintegriteit is de hoogste prioriteit gegeven. Dit houdt ook in dat de controles bij de behandeling van alle signalen verveelvoudigd zijn en tot heel hoog in de organisatie spelen.

In het kader van dit onderzoek zal slechts aandacht besteed worden aan de invoering en verscherping van processen rondom de thema “Klantintegriteit”. Het specifieke van dit thema is dat het hier om de manier gaat hoe de bank omgaat met integriteit van haar klanten en niet andersom.

Medewerkers!met!klantcontact!!

Deze groep medewerkers ontvangt en verwerkt alle signalen uit de markt tijdens het

klantcontact en moet respons geven op andere door interne en externe systemen gegenereerde signalen. In het kader van deze casestudy beperken we ons tot alleen de signalen die te maken hebben met integriteit van de klanten. Er is een tal van voorbeelden betreffende

klantintegriteit namelijk: frauduleuze handelingen, ongebruikelijke transacties, onderzoeken naar herkomst van vermogen, verwerking van privacygevoelige informatie, gerechtelijke veroordelingen, beslagleggingen, enz…

De meeste processen rondom het thema “Klantintegriteit” worden uitgevoerd door

medewerkers uit deze populatie. De medewerkers met klantcontact is een groep die kampt met heel veel onzekerheid. Het komt zelden voor dat een proces die te maken heeft met klantintegriteit, privacy of zorgplicht in één keer als goed wordt beoordeeld. Door veelvoudige controles wordt er zeer kritisch naar alle facetten van zo’n proces gekeken.