In de voorafgaande hoofdstukken hebben we aan de hand van de literatuur MCS en ethiek in beeld gebracht en in dit hoofdstuk zal worden gekeken naar de relatie tussen MCS en ethiek. We proberen antwoord te geven op de vraag of de MCS van Merchant, Simons en Ouchi een
bijdrage kunnen leveren aan het beïnvloeden van ethiek.
Een goed werkend MCS kan een bijdrage leveren aan de besturing, beheersing en uitvoering zodanig dat de organisatie doelen worden bereikt (Engels 2000). De goed geformuleerde prestatienormen helpen bij beoordeling of de doelen zijn gerealiseerd. Bij het constateren van afwijkingen kunnen corrigerende acties genomen worden. In de moderne werkomgevingen waar een individu centraal staat en van afstand wordt gestuurd is meer informatie nodig om op de juiste manier te kunnen sturen. De informatie heeft betrekking op de morele prikkels van het individu. (Engels, 2000)
Volgens Merchant en Van der Stede (2012) is ethiek belangrijk voor managers die betrokken zijn bij een MCS. Doordat ze kennis hebben van ethische principes weten ze te definiëren hoe de werknemers zich zouden moeten gedragen. Bij het ontwerpproces van MCS is het
belangrijk dat MCS morele perspectieven en ethisch gedrag gaan promoten. Merchant en Van der Stede (2012) vinden ‘employee ethics’ een belangrijk component van personnel controls. Goede ethiek en moreel besef dient aangemoedigd en gestimuleerd te worden en als dat het geval is kan het een vervanging zijn voor action of result controls.
Maar is er een relatie tussen ethisch gedrag en bewustwording en MCS en kunnen de MCS van Merchant, Simons en Ouchi bijdragen aan het beïnvloeden van ethiek? Antwoorden op deze vragen zullen in de volgende paragrafen aangetoond worden.
Merchant!&!ethiek!!
Action controls van Merchant (1998) zijn niets anders dan regels die het handelen van werknemers de goede kant dienen op te sturen. Het is zeer discutabel of deze regels bij kunnen dragen aan de ethische bewustwording en bewustzijn binnen de organisatie en stimuleren daarmee niet het ethisch gedrag. De belangrijkste reden binnen de action control, zodat er geen fraude wordt gepleegd, is dat iedereen bewust is dat er streng gecontroleerd wordt. Zou de onderneming falen bij deze controles, dan kunnen er alsnog prikkels ontstaan om in plaats van in het belang van de onderneming in het eigen belang te handelen door fraude te plegen.
Ook de result controls hebben volgens Mechant en Van der Stede (2012) geen positieve bijdragen bij het verbeteren van het ethische gehalte binnen de organisatie. Een
beloningsprikkel van result controls zorgt ervoor dat werknemers beter gaan presteren. Het positieve is dat de beloning ontvangende werknemers een positief beeld krijgen van de
onderneming. Door de waardering die ze krijgen worden ze positief geprikkeld om niet zomaar onethisch gedrag te gaan vertonen en zich te gedragen in lijn met de organisatie doelen. Kritiek van Rosanas en Velilla (2005) is gebaseerd op de mening dat een MCS die uitsluitend uit monetaire incentives bestaat ethisch onacceptabel is. Door deze prikkels worden de mogelijkheden voor de werknemers om hun morele waarden te ontwikkelen genegeerd. Een MCS dat geen morele waarden stimuleert offert andere potenties op die bruikbaar hadden kunnen zijn voor de onderneming. Met een systeem als deze doet een organisatie afstand van de intrinsieke voordelen die hadden kunnen ontstaan door de persoonlijke ontwikkeling. Door een beter zelfbeeld en grotere zelfkennis te creëren en te stimuleren zal een groter leervermogen en zullen er meer creatieve ideeën ontstaan. Personnel controls zijn in directe verbinding met ethiek. Doordat het management mensen stimuleert om zichzelf te motiveren en te beheersen dragen personnel controls bij aan beter ethisch
bewustzijn. “Self monitoring” is gebaseerd op ethiek en moraal, vertrouwen en loyaliteit door werknemers.
Ook cultural controls staan in directe relatie met het beïnvloeden van ethiek binnen een organisatie. In de eerdere paragrafen zijn instrumenten van het beïnvloeden van ethisch gedrag, namelijk: gedragscodes en tone -at -the -top genoemd. Een gedragscode kan als een hefboom werken bij de versterking of ontwikkeling van een gewenste bedrijfscultuur.
Gedragscodes beschrijven vaak ook wat ethisch gewenst is; hoe van een werknemer verwacht wordt zich te gedragen in verschillende situaties en dat kan bijdragen aan het ethische
bewustwording en een betere toepassing van ethische normen in het dagelijks werk. Tone -at- the-top (voorbeeldgedrag) stimuleert het ethisch gedrag en de bewustwording ook. Een goed voorbeeldgedrag van de management stimuleert en draagt bij aan het ontwikkelen en
bevorderen van de nakoming van de gedragscode. Simons!&!ethiek!!
Ook bij Simons (1994) is de relatie met ethiek duidelijk aanwezig. Zijn belief systems betekent het overbrengen van de missie, normen en waarden van de onderneming en dat is waar het bij ethiek om draait. Boundary systems leveren net als action controls van Merchant geen positieve bijdrage aan het ethisch bewustzijn van de werknemers. Dit zijn formele systemen die expliciete regels en beperkingen vertegenwoordigen. Bij interactive control systems ontbreekt de relatie met ethiek. Het zichzelf persoonlijk betrekken bij de operationele uitvoering om tijdig problemen te kunnen signaleren en op te lossen door management levert geen positieve bijdrage aan ethisch bewustzijn van de werknemers.
Ouchi!&!ethiek!!
Ouchi’s mechanismen hebben ook op verschillende niveaus relatie met ethiek en beïnvloeden van ethisch gedrag. Het marktmechanisme levert geen bijdrage aan het beïnvloeden van ethisch gedrag. Dit zijn controle maatregelen die voor doelcongruentie en het juist handelen zorgen. Maar dit wordt alleen maar veroorzaakt door de beloningsprikkels en niet door het ethisch besef.
Het bureaucratisch mechanisme draagt ook niet bij aan het beïnvloeden van ethisch gedrag. Echter, er ontstaat een risico voor het ontstaan van onethisch gedrag. Er wordt bij specifieke gevallen alleen gekeken of de normen zijn voldaan. De werknemers worden niet gestimuleerd om meer te doen waardoor er een onethische reactie ontstaat.
Het clan mechanism schijnt volgens Ouchi (1979) een aanzienlijke bijdrage te kunnen leveren aan het beïnvloeden van ethisch gedrag. Het clan mechanism kenmerkt zich door sociale informele structuur. Discipline en solidariteit staan in deze cultuur voorop. Opvoeding en omgeving vormen het gedrag en door opleiding en vorming kunnen personen binnen de organisatie aangeleerd worden te handelen in lijn met normen en waarden van de organisatie. 4.5!VERTALING!VAN!THEORETISCHE!KADER!NAAR!CASESTUDY!!
Uit bestudeerde literatuur kunnen we concluderen dat de taak van management control het stimuleren is van de werknemers om te handelen in het belang van het bedrijf om zo de gestelde doelen te bereiken.
Onder ethiek wordt de omgang met bedrijfsdilemma’s op basis van normen en waarden en het maatschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel van de onderneming verstaan. Dit is ook waar het bij corporate governance om draait. Integriteit als persoonlijke eigenschap betekent dat mensen besef hebben van waarden en normen, respect en oog hebben voor de belangen van anderen en niet zomaar hun waarden opgeven.
Volgens bestaande literatuur kunnen MCS wel degelijk bijdragen aan het beïnvloeden van ethisch gedrag en besef. Management Control is sterk gerelateerd aan ethiek. Het doel van MCS is de werknemers zo te stimuleren, met behulp van controlemechanismes, dat ze handelen volgens de normen en waarden van de onderneming, wat men ook aan zou kunnen duiden met het stimuleren van ethiek.
Doelstelling van dit onderzoek is het vergroten van kennis in de relatie tussen MCS en ethiek. Door middel van dit onderzoek willen we inzicht krijgen of de in de literatuur benoemde
MCS een positieve rol kunnen spelen bij de beïnvloeding van ethiek van individuen en organisaties binnen de financiële dienstverlening.
Door middel van onderstaand conceptueel model zal gezocht worden naar passende MCS die gelet op ethische en integriteitsnormen het ethisch bewustwording stimuleren en daarmee zorgen voor een integer en ethisch verantwoorde output. Onder ethisch correcte output verstaan we klantbestanden waar geen twijfel is over integriteit van de klanten zelf. Conceptueel!onderzoeksmodel!!
Dit hoofdstuk heeft ons duidelijkheid gegeven over de theoretische achtergrond van MCS en ethiek. Hier aan het einde van dit hoofdstuk is de uitleg gegeven op welke manier de
bestaande theorie in een praktijksituatie door middel van een casestudy getest zal worden met als doel tot bevindingen te komen die ons in de toekomst kunnen helpen bij het opstellen van doeltreffende MCS die zullen zorgen voor de ethische bewustwording en een ethisch, moreel en integere output bij een financiële dienstverlener.
5.!CASESTUDY!!
In hoofdstuk 4 zijn aan de hand van de uitgevoerde literatuurstudie reeds de vragen
beantwoord die op de MCS en ethiek betrekking hebben. In het onderliggende stuk wordt de centrale vraag van dit onderzoek beantwoord: “Welke MCS leveren een positieve bijdrage bij het beïnvloeden en bevorderen van ethisch gedrag en bewustwording in de financiële
dienstverlening?”
Om deze vraag goed te kunnen beantwoorden is een casestudie uitgevoerd bij een financieel dienstverlener. Het gaat om de Rabobank-organisatie en met name een aantal lokale
Rabobanken. Bij het beantwoorden van deze vraag is gebruik gemaakt van de informatie zoals verkregen uit de afgenomen interviews en de analyse van de verzamelde
brondocumenten.
5.1.!Rabobank!en!MCS! Rabobank!
De Rabobank Groep is een in Nederland gewortelde internationale financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag. Op nationaal niveau is de Rabobank de meest toonaangevende financieel dienstverlener. Activiteiten van de Rabobank Groep zijn; bankieren,
vermogensbeheer, leasing, verzekeren en vastgoed. In Nederland ligt de nadruk op brede financiële dienstverlening en internationaal ligt het focus op de food- en agribusiness4. De Rabobank Groep bestaat uit zelfstandige lokale Rabobanken en de centrale
organisatie Rabobank Nederland met een aantal gespecialiseerde dochterondernemingen. Strategisch!kader!Rabobank!
De Rabobank wil dicht bij de klant zijn, midden in de samenleving staan en zich richten op een duurzame ontwikkeling. De bancaire producten en diensten moeten zo eenvoudig mogelijk zijn en voorzien in een daadwerkelijke klantbehoefte. De Rabobank is een
universele relatiebank, zowel in Nederland als elders in de wereld. Ze wil dat blijven op basis van haar coöperatieve oriëntatie en uitgangspunten. De medewerkers vervullen daarbij een sleutelrol. Een solide bank betekent onder andere adequate kapitaal- en liquiditeitsbuffers. Om deze te realiseren zal de groei van de reserves moeten toenemen en zullen de
toevertrouwde middelen sneller moeten groeien dan de kredietverlening. Maatregelen zijn !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
genomen om de gewenste bewegingen in gang te zetten. In Visie 2016 zijn de ambities voor de lokale Rabobanken en Rabobank Nederland nader uitgewerkt. Een belangrijk element daarin is dat het kostenniveau van het binnenlands retailbank-bedrijf van 4,5 miljard euro in 2011 terug moet naar 4 miljard euro in 2016. Ook is de nieuwe duurzaamheidsstrategie inmiddels opgesteld. Hoewel de Rabobank er in 2016 anders zal uitzien, blijft ze een coöperatieve, solide en duurzame bank. Als coöperatieve bank is de Rabobank ervan overtuigd dat de waarden respect, integriteit, duurzaamheid en professionaliteit levend en verankerd dienen te zijn bij alle medewerkers5.
MCS!van!Rabobank!
Rabobank kent vele management control mechanismen maar in het kader van dit onderzoek richten we ons op MCS die vooral gericht zijn op het aansturen van menselijk gedrag en performance. Voor MCS is essentieel om modellen te creëren die resulteren in gewenst gedrag. Om de strategische doelstellingen van de organisatie te realiseren gebruikt de Rabobank Performance Management (PM) als MCS. PM is een performance systeem van continu aansturen, coachen en feedback geven van en aan medewerkers. Performance Management is het instrument om de medewerker en zijn bijdrage aan de strategische
doelstellingen bij elkaar te brengen. De Rabobank kent een jaarlijkse PM-gesprekscyclus van plannen, voortgang, beoordelen en belonen.
Aan de basis van PM liggen gezamenlijke afspraken tussen leidinggevende en medewerker, gericht op de goede dingen goed doen. Er worden 2 soorten doelstellingen afgesproken:
! Resultaatdoelstellingen: functie specifieke en resultaatgerichte doelstellingen welke in de lijn zitten met de doelstellingen van de organisatie.
! Competentiedoelstellingen: functie specifieke vaardigheden, kennis, inzichten, waarden en attitudes die een persoon toepast om goed te functioneren in zijn functie, dit wil zeggen om de van hem of haar verwachte resultaten te realiseren.
Voor alle medewerkers geldt dat zij de belangen van de klanten dienen. Voor medewerkers die direct of indirect invloed hebben op de zorgvuldige behandeling van klanten betekent dit dat de PM-doelstellingen zodanig ingevuld dienen te zijn dat het klantbelang centraal staat. De doelstellingen mogen geen prikkels bevatten die aanzetten tot gedrag dat niet in het belang !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
5 Strategisch Kader 2013 - 2016: coöperatief, solide en duurzaam, Jaarbericht 2013 Rabobank Groep (2014), Bron RaboWeb
van de klant is. In de set doelstellingen moet evenwicht zijn tussen financiële en niet-financiële doelstellingen.
Voor medewerkers die werkzaam zijn in monitoringfuncties gelden specifieke voorwaarden bij de formulering van PM-afspraken. Zij hebben een belangrijke rol bij het toezien op mogelijke risico’s ten aanzien van de bedrijfsvoering en zien tevens toe op de correcte uitvoering van het beloningsbeleid en Performance Management. Zij moeten onafhankelijk hun functie kunnen uitoefenen. Deze specifieke voorwaarden zijn:
Voor zover resultaatdoelstellingen financieel van aard zijn, mogen deze niet gebaseerd zijn op de financiële resultaten van het onderdeel waar de medewerker zelf op wordt toegezien, maar liggen deze op een hoger niveau, eventueel op het niveau van de Rabobank Groep.
Voor het afspreken van de competentiedoelstellingen dient gebruik te worden gemaakt van de Rabobank Competentietaal. De competenties ‘klantfocus’ en ‘samenwerken’ gelden voor alle medewerkers als verplichte competenties.
De beoordeling van de medewerker is gebaseerd op de realisatie van de afgesproken resultaat- en competentiedoelstellingen. Daarnaast spelen in de beoordeling van het functioneren van de medewerker de volgende aspecten een rol:
! Het algemeen functioneren.
! Het voldoen aan de Gedragscode Rabobank Groep. ! Het centraal stellen van het klantbelang.
De onderstaande vijf beoordelingscategorieën worden gebruikt bij de beoordeling van de afzonderlijke resultaat- en competentiedoelstellingen en bij de beoordeling als geheel:
! Slecht: realisatie van de doelstellingen is ver onder de norm.
! Redelijk: realisatie van de doelstellingen is overwegend onder de norm.
! Goed: realisatie van de doelstellingen is overwegend overeenkomstig de norm. ! Zeer goed: realisatie van de doelstellingen is overwegend boven de norm. ! Uitmuntend: realisatie van de doelstellingen is ver boven de norm.
Belonen vormt het sluitstuk van de PM-cyclus. De uitkomst van het beoordelings- gesprek bepaalt de jaarlijkse individuele aanpassing van het vaste inkomen6.
De Rabobank CAO kende tot 2013 afspraken met betrekking tot een variabele beloning. Deze variabele beloning (performance bonus) is per kalenderjaar 2014 komen te vervallen.
Op basis van reeds behandelde theorie van MCS kunnen we concluderen dat het MCS van de Rabobank volgens Merchant (1998) een zogenaamde “result control” is of volgens de theorie van Simons (1995) is dit een “diagnostic control”. Volgens Ouchi (1979) valt dit control systeem onder zijn definitie van “market mechanism”.
Naast bovenvermelde MCS die het gedrag van medewerkers stuurt heeft de Rabobank nog vele andere MCS. De Rabo-organisatie heeft in 2004 voor een groot gedeelte van haar interne processen een combinatie van Lean en Six Sigma in grote mate toegepast. Doelstellingen van deze implementatie en ook de raakvlakken tussen Lean en Six Sigma zijn:
! Klant centraal: bij alles wat je doet ligt de focus op klantwaarde en in 1x goed uitvoeren van het proces.
! Betrokkenheid van medewerkers: continu verbeteren van, voor én door de medewerkers, waarbij het management richting geeft.
! Lange termijnvisie: focus op de klant en op kwaliteit zal leiden tot duurzame
resultaten. Medewerkerswaarde, klantwaarde en financiële waarde zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.
Alle werkzaamheden worden procesmatig uitgevoerd en het juist uitvoeren van deze
processen leidt tot een juiste en gewenste output. De Rabobank vindt het zeer belangrijk dat de output conform de interne richtlijnen en externe verplichtingen is. Hierdoor wordt
procesmatig werken behoorlijk gecontroleerd door veelvoudige controles bij hetzelfde proces. Hierdoor ontstaat een zeer mechanische omgeving en de controlerende werkzaamheden zijn in sommige gevallen zelfs arbeidsintensiever dan het proces zelf.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
6!Bron:!Rabobank!CAO!201382015!! !
!