5.3!ONDERZOEKSRESULTATEN!EN!BEVINDINGEN!!
In dit onderdeel komen resultaten en bevindingen van de casestudy aan de orde. Tijdens de casestudy is een eerder gemaakte selectie van MCS getest op hun positieve bijdrage bij het beïnvloeden van ethisch gedrag. Deze resultaten en bevindingen worden per functiegroep in het vervolg, een voor een behandeld.
Tijdens dit onderzoek is in eerste instantie naar verschillende bronnen binnen bestaande documentatie over ethiek binnen de Rabobank gekeken en vervolgens zijn verschillende populaties binnen de Rabobank-organisatie geïnterviewd. De grootste populatie betreft !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
medewerkers met klantcontact. Dit is ook de groep medewerkers die als geen ander
blootgelegd is aan ethische dilemma’s en die behoefte heeft aan een houvast wat betreft het omgaan met deze dilemma’s. Deze medewerkers zijn belast met klantcontact en zijn als het ware ambassadeurs van de bank. De tweede groep vormen de medewerkers van de afdeling Control welke betrokken is bij het uitvoeren van controles en het kort cyclisch sturen. De derde groep vormen leden van het management die op alle niveaus zijn betrokken. Aanscherping van de wetgeving, veranderend klantgedrag, veranderende
marktomstandigheden en andere eisen van toezichthouders, resulteren in toename van het belang van ethisch gedrag. Alle ethische kwesties worden als nooit eerder onder de loep genomen en behoorlijk uitvergroot. Soms kan een meest simpele afwijkende gebeurtenis bij medewerkersgedrag of bij klantgedrag leiden tot vele discussies, frustraties en stagnaties in klantbedieningsprocessen.
Interne!en!externe!bronnen!
Klantintegriteit definieert de Rabobank als volgende: de Rabobank werkt niet mee aan ongewenste activiteiten van klanten, zoals witwassen, terrorismefinanciering, handel met voorwetenschap, koersmanipulatie, belastingmisdrijven en ontwijken van
rapportageverplichtingen. In het kader van de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (Wwft) is een beleid geformuleerd en zijn procedures vastgelegd om onze klanten in categorieën in te delen. Procedures voor de acceptatie en identificatie van klanten zijn daarop afgestemd8.
Onder integriteit van de bank en van de medewerker verstaat de bank het volgende:
Medewerkers passen zorgplicht over hun klanten toe en het is niet toegestaan om misleidende communicatie te uiten, belangenverstrengeling en handel met voorwetenschap en
koersmanipulatie zijn uitgesloten.
Ondanks duidelijk vermelde strategische doelen en beleidsmatige integratie van deze doelen is er in de afgelopen 2 jaren veel gebeurd op het gebied van ethisch handelen. In “core business” activiteiten, hypotheken heeft de bank de ethiek niet voldoende toegepast. De bank heeft een punt bereikt waarbij haar bankvergunning bijna in het geding kwam. De
toezichthouder op dat gebied Autoriteit Financiële Markten heeft de bank verweten dat de !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
zorgplicht bij de particuliere kredietverlening behoorlijk onder gewenst niveau was en dat de bank drie maanden de tijd kreeg om te zorgen dat dit hersteld werd. Dit had tot gevolg dat een lange periode alle hypotheekdossiers centraal gecontroleerd waren werden wat voor deze coöperatieve bank een behoorlijke uitzondering is.
In 2013 heeft toezichthouder De Nederlandsche Bank een zeer scherpe waarschuwing geuit richting de bank inzake “Dossier Klantintegriteit”. Met andere woorden, de bank heeft niet in voldoende mate de integriteit van haar klanten in beeld. Als gevolg hiervan zijn binnen de organisatie alle processen aanzienlijk aangescherpt en aan de klantintegriteit is de hoogste prioriteit gegeven. Dit houdt ook in dat de controles bij de behandeling van alle signalen verveelvoudigd zijn en tot heel hoog in de organisatie spelen.
In het kader van dit onderzoek zal slechts aandacht besteed worden aan de invoering en verscherping van processen rondom de thema “Klantintegriteit”. Het specifieke van dit thema is dat het hier om de manier gaat hoe de bank omgaat met integriteit van haar klanten en niet andersom.
Medewerkers!met!klantcontact!!
Deze groep medewerkers ontvangt en verwerkt alle signalen uit de markt tijdens het
klantcontact en moet respons geven op andere door interne en externe systemen gegenereerde signalen. In het kader van deze casestudy beperken we ons tot alleen de signalen die te maken hebben met integriteit van de klanten. Er is een tal van voorbeelden betreffende
klantintegriteit namelijk: frauduleuze handelingen, ongebruikelijke transacties, onderzoeken naar herkomst van vermogen, verwerking van privacygevoelige informatie, gerechtelijke veroordelingen, beslagleggingen, enz…
De meeste processen rondom het thema “Klantintegriteit” worden uitgevoerd door
medewerkers uit deze populatie. De medewerkers met klantcontact is een groep die kampt met heel veel onzekerheid. Het komt zelden voor dat een proces die te maken heeft met klantintegriteit, privacy of zorgplicht in één keer als goed wordt beoordeeld. Door veelvoudige controles wordt er zeer kritisch naar alle facetten van zo’n proces gekeken.
Medewerkers uit deze groep zien geen goede aansluiting tussen Performance Management als MCS en verwachtingen die de organisatie van hun heeft op het gebied van medewerkers en klantintegriteit. PM is een MCS die we in de bestaande theorie als; een “result control” (Merchant), “diagnostic systems” (Simons) of “market mechanism” (Ouchi), kunnen omschrijven. Resultaatdoelstellingen zijn voornamelijk van kwantitatieve aard en deze
doelstellingen dragen niet bij bij het begrijpen en beoordelen van ethische kwesties. Een grote stap in ethische richting betreffende deze doelstellingen is gemaakt met ingang van PM jaar 2012. Namelijk vanaf dat jaar zijn resultaat doelstellingen die als “perverse prikkels” worden gekenmerkt verbannen uit de beoordeling en beloning methodiek. In de toenmalige
beloningssystematiek van de bank waren alle medewerkers gestuurd, gecoacht, beoordeeld en beloond op basis van voornamelijk kwantitatieve doelstellingen. Deze doelstellingen waren makkelijk af te spreken, makkelijk te monitoren en ook zeer makkelijk te beoordelen. Het nadeel van deze “kwantitatieve” presentatie doelstellingen, met een bijnaam
“streepjescultuur”, is dat een risico ontstaat dat aan de klant producten en diensten worden aangeboden die niet bij haar doestelling passen.
Dit betreft een van de grootste potentiële problemen van de Performance Systemen. Managers hebben vaak een voorkeur voor makkelijk meetbare doelstellingen. Het resultaat is een focus op verkeerde doelstellingen en factoren. Dit kan essentieel zijn voor een lange termijn succes van de organisatie (Johnson, Whittington & Scholes, 2012). Bij het formuleren van PM afspraken moeten managers en medewerkers juiste doelstellingen formuleren. Deze
doelstellingen worden elk jaar getoetst of ze voldoen aan wettelijke kaders en vereisten uit de Zorg voor de klant regeling.
In het kort betekent dat voor de medewerkers, die direct of indirect invloed hebben op de zorgvuldige behandeling van klanten, dat de PM zodanig ingevuld moet zijn dat de
prestatiebeloning van de adviseur en een binnendienst medewerker niet in de weg staat voor een adequate zorg voor de klanten.
Naast de bovenstaande aanpassing van de PM is in de CAO 2013-2015 de variabele beloning verdwenen. De variabele beloning was een onderdeel van de prestatie/beloningssystematiek in de PM. Deze bonusachtige beloning is onder de maatschappelijke druk verdwenen echter niet bij de volledige organisatie. Pas na het culmineren van de Libor-affaire is deze
afschaffing uitgebreid naar alle groepsonderdelen en het bestuur van Rabobank Nederland. Rabobank International en het bestuursorgaan van Rabobank Nederland waren namelijk uitgezonderd hiervan.
Bovenstaande maatregelen hebben gezorgd voor een integere performance management door middel van het elimineren van perverse prikkels. Maar naast de vermelde
resultaatdoelstellingen kent PM ook zogenaamde Competentiedoelstellingen of wel kwalitatieve doelstellingen. Naar mening van het grootste gedeelte van de geïnterviewde populatie kunnen deze doelstellingen slechts in beperkte mate bijdragen bij het behandelen van ethische kwesties. Competenties, zoals klantfocus en de klant centraal stellen, zijn competenties die te weinig te maken hebben met het gewenst gedrag in de ethisch kwetsbare situaties. Toch zijn deze competenties slechts gericht in de richting van zorgvuldige
klantbehandeling en hebben zij weinig te maken met de beoordeling van klantintegriteit. Bepalen wat goed of slecht gedrag van een klant is kan volgens de geïnterviewde populatie alleen plaats vinden in de situatie waar regelgeving voldoende houvast geeft en wanneer in grote mate voor iedereen duidelijk is wat goed of slecht is.
Medewerkers merken de laatste tijd dat alle regels worden aangescherpt, maar ze weten nog steeds niet waar de grenzen zijn tussen goed of slecht. Op dit moment is het alleen een duidelijke toename van control mechanismen die we in de theorie kennen als; “buraucratic mechanism” (Ouchi) of “action control” van Merchant. De volledige populatie van
medewerkers met klant contact vindt dat deze MCS onzekerheid versterkend, efficiëntie verlagend en vaak zeer frustrerend werken. De organisatie streeft duidelijk, door toepassing van deze MCS, naar een perfecte output, maar een nadeel van deze MCS is dat door een zeer en zwaar ingesteld controle systeem bijna alles wordt afgekeurd. Alleen dat wat 100 procent goed is, is goed en er is geen ruimte voor andere opties. Aan de andere kant is bij ethische kwesties zelden sprake van zwart of wit. Een klant die een kleine “integriteitsvlek” heeft, kan, mag en moet soms zelfs blijven als klant. Deze bureaucratisch ingestelde MCS worden door de gehele populatie als contraproductief gezien en dragen niet bij aan het versterken van de bewustwording en toepassing van ethiek. Doordat processen streng worden bewaakt en de organisatie een output wil die 100 procent goed is, ontstaat een defensieve ethische houding. Dat wil zeggen dat net als de output ook bijvoorbeeld een klant 100 procent integer moet zijn. Een goed voorbeeld van negatieve werking van dit soort MCS is een klant die tijdens een verkoopgesprek aangeeft dat hij het geld die op zijn rekening staat wil overmaken naar zijn rekening in het buitenland om een lager saldo te creëren waardoor hij een lagere belasting dient te betalen. Na een zwaar beoordelingsproces binnen de bank en heel veel discussie was door de Local Compliance Officer en afdeling control het advies gegeven om deze klant te weigeren. Om toch alle twijfels te ontnemen heeft de bank deze kwestie voorgelegd bij de Commissie Ethiek en deze oordeelde dat de lokale bank te ver is gegaan met beoordelen of veroordelen van de klant. Dat de klant in kwestie van plan is om eventueel fiscale fraude te
plegen is inderdaad niet correct en niet integer maar de maatregel om de klant per direct als klant te weigeren was naar de mening van de Commissie Ethiek een stap te ver. De bank kon na het constateren van zijn intentie tot fraude deze slechts aan de autoriteiten melden. Uit bovenstaand voorbeeld is duidelijk zichtbaar dat ethische grenzen niet duidelijk zijn en dat een perfecte output vaak vele discussies kan veroorzaken.
Aan de andere kant worden door de gehele groep “beliefs systems” (Simons), “clan mechanism” (Ouchi) en “cultural control” (Merchant) als control systemen gezien die een positieve bijdrage kunnen leveren. Door de groep wordt ethiek als een lerend proces gezien. Door eigen waarden te delen wordt niet alleen het leerproces gestimuleerd maar ook de ethische houding bevorderd. De meeste geïnterviewden zijn van mening dat de bedrijfscultuur ontwikkeld en versterkt kan worden. Ethiek gaat dan ook over het inzicht hebben in gedrag, gevormd door cultuur, opvoeding en omgeving. De omgeving verandert en deze MCS wordt door de groep herkend als een goed control systeem, die in deze dynamische omgeving antwoorden kan geven op ethisch lastige kwesties en eigen ethisch gedrag stimuleren. Een goed voorbeeld hiervan zijn recente trainingen op het gebied van privacyregelgeving. Dat wat het tot niet zo lang geleden werd gezien als “stout” gedrag is nu door iedereen beoordeeld als volkomen onacceptabel en wat vroeger net door de beugel kon zal nu direct veroordeeld worden door de volledige omgeving. Men vindt ook dat de meeste en bruikbaarste leermomenten de uitwisselingen van ervaringen en sociale contacten met collegae waren. Deze groep medewerkers concludeert dat de voorbereiding bij de invoering van Dossier Klantintegriteit niet goed was en dat deze puur gericht was op het technische (processen) gedeelte van hun werkzaamheden. Deze populatie was liever goed voorbereid door het volgen van een cultuurprogramma die iedereen die betrokken was in het proces kon educeren over de juiste ethische keuzes, zodat iedereen die betrokken is op dezelfde lijn mee kan doen tijdens het proces.
Medewerkers!Control!
Medewerkers Control is een kleinere geïnterviewde populatie. Deze medewerkers kunnen we verdelen in een groep die proces controles uitvoert en deze groep heeft echte controlerende taken. Het tweede deel van de groep zijn Business Controllers die een management
ondersteunende rol hebben. Hun taak in dit proces is voornamelijk het uitvoeren van het korte cyclisch (PDCA) sturingsproces. Op basis van hun analyse worden aanbevelingen aan het
management gegeven. Ethische kwesties en dilemma’s hebben ook voor deze populatie een degelijke impact in hun dagelijkse werkzaamheden.
Aan het begin van dit hoofdstuk is aangegeven dat PM voor deze groep medewerkers specifiek is. Voor medewerkers die werkzaam zijn in monitoringfuncties gelden dus
specifieke voorwaarden bij de formulering van PM-afspraken. Zij hebben een belangrijke rol bij het toezien op mogelijke risico’s ten aanzien van de bedrijfsvoering en zien tevens toe op de correcte uitvoering van het beloningsbeleid en Performance Management. Zij moeten onafhankelijk hun functie kunnen uitoefenen. Deze specifieke voorwaarden zijn:
Voor zover resultaatdoelstellingen financieel van aard zijn, mogen deze niet gebaseerd zijn op de financiële resultaten van het onderdeel waardoor de medewerker zelf op wordt toegezien, maar liggen deze op een hoger niveau, eventueel op het niveau van de Rabobank Groep. Hiermee wordt hun eigen integriteit en onafhankelijkheid geborgd.
“Result control” (Merchant), “diagnostic systems” (Simons) of “market mechanism” (Ouchi) zijn in de ogen van deze groep medewerkers MCS waar ze een goede aansluiting tussen Performance Management als MCS en ethiek zien. In hun eigen PM doelstellingen zien ze de bevestiging hiervan. PM resultaatdoelstellingen borgen hun eigen integriteit en conflicteren niet met andere ethische vraagstukken. Hun competentiedoelstellingen daar tegenover hebben alleen indirect invloed op ethisch gedrag. Namelijk in hun doelstellingen staat dat zij er voor moeten zorgdragen dat de organisatie zich conformeert aan wettelijke vereisten en interne regelgeving.
Ondanks dat ze deze MCS uit eigen voorbeeld als goed passend zien, zijn ze ook bewust dat deze MCS voor andere groepen medewerkers niet altijd passend zijn. Vanuit hun eigen controlerende en monitorende rol zien ze ook dat deze MCS alleen een beperkt gedrag modificerende mechanismes heeft bij slechts een klein aantal van de
competentiedoelstellingen.
“Buraucratic mechanism” (Ouchi) of “action control” van Merchant zijn volgens deze groep een vooral unaniem bij Procescontrollers, goede control systemen maar als ethische stukken spelen, waar er, zoals eerder gezegd is, geen duidelijke grens is tussen goed of fout, kunnen deze MCS behoorlijk inefficiënt zijn. Deze groep vindt ook dat naarmate strenger wordt gecontroleerd dat elke nieuwe controlestap steeds minder bijdraagt aan het bevorderen van het
ethisch bewustzijn. Er wordt zelfs een tegendeel bereikt dat een zeer defensieve houding veroorzaakt. Een voorbeeld daarvan zijn klantreviews waar de herkomst van vermogen verklaard dient te worden. Bij sommige lokale banken zijn er zelfs drie-lijncontroles ingevoerd. Bij elke controlestap wordt kritisch naar een aangeleverd dossier gekeken en dit resulteert in dat elke volgende stap met nieuwe aanvullende bevindingen komt en dat het dossier elke keer opnieuw terug gaat naar de medewerker met klantcontact, die na aanpassing van het dossier deze opnieuw aanbiedt en het drievoudige proces opnieuw begint.
Businesscontrollers vinden dat dit soort reactieve controles zeer inefficiënt zijn en frustrerend werken en dat eventuele nieuwe kennis tot alleen een zeer beperkt aantal personen aanwezig blijft en deze niet verspreid wordt binnen de organisatie.
“Beliefs systems” (Simons), “clan mechanism” (Ouchi) en “cultural control” (Merchant) worden door de volledige populatie als zeer passend gezien naarmate onduidelijkheid tussen goed en slecht niet duidelijk is en wanneer de huidige regelgeving niet voldoende houvast geeft. Of deze MCS in voldoende mate aanwezig zijn, zijn de meningen over verdeeld. Aan de ene kant is de aanwezigheid en de rol die de Gedragscode heeft onderbelicht. Men denkt dat de Gedragscode slechts sporadisch wordt gebruikt. Een voorbeeld is dat de Gedragscode bij de indiensttreding slechts aan nieuwe medewerkers afgegeven wordt en er wordt verder niets gedaan. Er worden geen trainingen gegeven die de ethische problematiek behandelen. Aan de andere kant wordt beweerd dat de normen en waarden van de organisatie duidelijk en voor iedereen kenbaar zijn en dat het een fundering is om ethische vraagstukken te kunnen managen.
Management!
Het management van een lokale bank is te verdelen in het middenkader of zogenaamde operationele management en de directie die het beleid van de organisatie bepaalt. Beide management groepen hebben ook regelmatig te maken met het begrip ethiek en ethische kwesties. Operationeel management is vaak belast met zogenaamde eerste lijn controles en de directe interactie is met de medewerkers met klantcontact. Hierdoor hebben ze heel vaak te maken met een operationele kant van deze ethische vraagstukken. Ook de directie van een lokale bank heeft meerdere operationele rollen. De eerste en belangrijkste is de
verantwoordelijkheid van het realiseren van het opgestelde beleid en de behaalde resultaten. Daarnaast zit de volledige directie van de bank in de organen zoals “Klanttafel” welke als enige bevoegd is om beslissingen te nemen inzake klantintegriteit en de “Kredietcommissie”
die belast is met beslissingen inzake fiatteren van kredietvoorstellen en bijsturingsmaatregelen bij bestaande kredietportefeuilles.
Leden van het managementteam hebben ook vaak te maken met het beoordelen van acties die te maken hebben met de medewerkers integriteit.
“Result control” (Merchant), “diagnostic systems” (Simons) of “market mechanism” (Ouchi) zijn bij de Rabobank-organisatie vertegenwoordigd in de PM en dit control systeem wordt door een deel van de populatie als goed gezien, ook in de situaties wanneer ethische vraagstukken een rol spelen. Namelijk, het management is van mening dat een goede formulering van resultaatdoelstellingen en de juiste keuze van de competentie van
doelstellingen kunnen, volgens een kleine meerderheid, zorgen voor het verbeteren van de performance op het gebied van ethiek. Maar deze groep kon ook geen duidelijk voorbeeld geven welke competentiedoelstellingen ethisch bewustwording positief zouden beïnvloeden. Slechts een lid van de groep is van mening dat deze MCS toch in onvoldoende mate bij kan dragen op het gebied van bewustwording. Toch zijn ze allemaal unaniem van mening dat een goed geformuleerd PM bijdraagt in medewerkers integriteit, vooral nadat perverse prikkels verbannen zijn uit deze systematiek, maar dat kon niet in verband gebracht worden met ethische bewustwording.
De rol en invloed van “Buraucratic mechanism” (Ouchi) of “action control” van Merchant wordt door deze populatie ook dubbel gezien. Namelijk, ze zijn bijna unaniem van mening dat deze MCS zeer goed zijn als het sprake is van controle en beheersen van medewerkers
integriteit. Ze beseffen dat enige stimuli bij medewerkers ontstaat door dat deze weet dat er streng gecontroleerd wordt. Aan de andere kant wordt deze MCS in het geval, wanneer zachte ethische normen spelen, ook als inefficiënt gezien. De volledige groep is van mening dat deze MCS geen bijdrage levert aan de oplossing van ethische kwesties en dat dit control
mechanisme ingevoerd is als een noodoplossing, die in eerste instantie diende te zorgen dat de output goed is met alle gevolgen van dien en dat de tijd zal leren wat voor deze problematiek