Uitbesteden: amputatie van de organisatie?

Uitbesteden:

amputatie van de organisatie?

Wat missen organisaties na uitbesteding van IT-functies?

Uitbesteden:

amputatie van de organisatie?

Wat missen organisaties na uitbesteding van IT functies?

Door

Irma Jepma

Afstudeerbegeleider:

O. C. J. Lappöhn

Tweede beoordelaar:

K.S. Prins

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

AOG Master – november 2012

Grenslaan 25

En alles wordt weer

anders dan het was.

Zijn oude vorm of aard

zal niets behouden.

Alles vergaat, vergruist,

tot stof en as.

Niets blijft. In elk geval,

niet bij het oude.

Voorwoord

Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better.

(Samuel Beckett (Worstward Ho, 1983)

In april 2007 startte ik met mijn studie Master of Science in the Business Administration. Dat het niet gemakkelijk zou worden, wist ik van tevoren. Dat het met zoveel vallen en opstaan gepaard zou gaan, had ik van tevoren niet kunnen bedenken. Met deze scriptie rond ik na vijf en een half jaar mijn studie af. Er zijn momenten geweest dat ik dat niet had durven dromen, maar nu het zover is, ben ik trots, heel trots en heel blij.

Het hoogtepunt van deze studie was zonder enige twijfel de fantastische studiereis naar China. Wat hadden we een plezier en wat hebben we genoten. En ja, we hebben er ook veel geleerd. Medestudenten uit groep 12: dank jullie wel! Niet alleen voor China, maar voor alle momenten die we samen hebben beleefd en die begonnen op Schiermonnikoog. Zouden onze bomen er nog staan? Deze scriptie was er niet gekomen als niet twaalf personen uit vijf verschillende bedrijven de bereidheid hadden getoond om mij te woord te staan en mij te vertellen over hun ervaringen met uitbesteden. Jullie namen kan ik hier in verband met de vertrouwelijkheid van het onderzoek niet noemen, maar jullie bedanken kan wel: dank jullie wel!

Ook Ouassima el Haddioui wil ik heel erg bedanken voor haar steun, bemoedigende woorden en vasthoudendheid: dank je wel!

Mijn afstudeerbegeleider oTTo Lappöhn heeft wel heel veel geduld met me gehad (en ik met hem). Na heel wat omzwervingen ligt hier dan eindelijk het resultaat van mijn zoektocht, van mijn proberen, mislukken, opnieuw proberen enzovoorts. oTTo ik ben je laatste. Vanaf nu kan het grote genieten beginnen! Ook voor jou: dank je wel! En ik denk dat ik je wel heb terugbetaald:

Men betaalt een leraar slecht terug als men altijd slechts de leerling blijft.

(Friederich Nietzche (Alzo sprak Zarathustra))

Alle anderen die ik hier onmogelijk kan noemen, maar die er op zijn blijven vertrouwen dat ik ooit nog zou afstuderen: dank jullie wel!

Mijn vader en moeder wil ik er voor bedanken dat ze me bij elke stap die ik in mijn leven zette onvoorwaardelijk hebben gesteund. Ik weet niet of jullie dit afstuderen nog hadden verwacht, maar jullie zijn ongetwijfeld samen met mij blij en trots. Ik hou heel veel van jullie!

Wietske en Ward wil ik bedanken voor wie jullie zijn en voor hoe jullie me, ieder op jullie eigen wijze, hebben gesteund. Ik hou heel veel van jullie!

Samenvatting

In de afgelopen decennia is de vraag ‘uitbesteden of niet’ voor steeds meer aspecten van de bedrijfsvoering belangrijk geworden. Wat betekent het dat grote organisaties zo afhankelijk zijn geworden van externe partijen, maar vooral wat is het effect van uitbesteden in de organisatie die kiest voor uitbesteden? Daar gaat dit onderzoek over. Niet over ‘wat uitbesteden, ‘waarom uitbesteden’ of ‘hoe uitbesteden’, maar over wat er verandert in een organisatie die kiest voor uitbesteden. Is de organisatie met uitbestede bedrijfsfuncties gelijkwaardig aan de oorspronkelijke organisatie? Of niet? Leidt uitbesteden – het vervangen van één of meer delen van een organisatie - tot beperkingen (handicaps) voor die organisatie? Of ontbreken slechts één of meer bedrijfsfuncties en kan dat leiden tot voordelen ten opzichte van de concurrentie?

De centrale vraag in dit onderzoek is:

Wat is het verschil tussen de eigenschappen van de organisatie voor uitbesteden en de eigenschappen van de organisatie na uitbesteden?

Het uiteindelijke doel van dit onderzoek is inzichtelijk te maken wat er verandert in een organisatie die kiest voor uitbesteden om op basis van deze inzichten de vraag te kunnen beantwoorden of de veranderingen in de interne organisatie een aspect is dat door organisaties meegenomen dient te worden in de overwegingen voor uitbesteding. Door middel van een literatuurstudie is een verkenning gedaan naar uitbesteden, de redenen om uit te besteden, de risico’s van uitbesteden, succesvol uitbesteden, uitbesteden als organisatieverandering, functieverlies in organisaties en de effectiviteit van organisaties. De hierbij verkregen inzichten zijn verwerkt in een vragenlijst die als uitgangspunt diende voor een casestudy bij vijf organisaties die hebben gekozen voor uitbesteden. De afgenomen interviews hebben inzicht gegeven in wat er verandert in organisaties die kiezen voor uitbesteden.

uitbesteed operationeel van aard zijn, terwijl de activiteiten die gepaard gaan met contractsturing als tactisch van aard beschouwd kunnen worden.

In termen van Mintzberg betekent dit dat na uitbesteden sprake is van meer bureaucratie. In alle cases komen het uitbestede bedrijfsonderdeel dan wel de uitbestede activiteiten/medewerkers/teams/afdelingen in de organogrammen van de situatie na uitbesteding niet terug en is een functie/team/afdeling ingericht voor de contractsturing. Na uitbesteden is de horizontale functiespecialisatie lager, maar kan met betrekking tot verticale specialisatie geen goede conclusie worden getrokken. Voor wat betreft opleiding (trainingsinspanning) is er na uitbesteding geen verschil, maar wel is er een verschil in de mate van indoctrinatie; deze is na uitbesteding hoger. Uit het onderzoek komt verder naar voren dat na uitbesteden sprake is van een lagere mate van het formaliseren van gedrag en dat na uitbesteding meer wordt gestuurd op tijd en geld en logischerwijs meer op afspraken die gemaakt zijn met de externe leverancier in plaats van op inhoud. De communicatie is na uitbesteding formeler en doelgerichter.

Tot slot is uit dit onderzoek naar voren gekomen dat door uitbesteden toegevoegde waarde verloren gaat. Na uitbesteden is er verlies van met name de zachte componenten: collegialiteit, cultuur, kennis en flexibiliteit. De toegevoegde waarde die de organisatie na uitbesteden wint, zit op kennis, kwaliteit en professionaliteit, die worden ingebracht door de externe dienstverlener en die de organisatie kunnen helpen om (verder) te professionaliseren.

Is uitbesteden de amputatie van een organisatie? Het antwoord is een volmondig JA. Geconcludeerd is dat gesproken wordt over het uitbesteden van bedrijfsfuncties, maar dat er feitelijk sprake is van het uitbesteden van entiteiten. Entiteiten die weliswaar bedrijfsfuncties uitvoeren, maar die daarnaast van toegevoegde waarde zijn voor de organisatie in termen van loyaliteit en alles wat daarmee verbonden kan worden zoals cultuur, collegialiteit, met elkaar ergens voor gaan, maar ook met organisatiekennis, flexibiliteit – interne grenzen zijn fluïde en laten zich gemakkelijk plooien – en informele circuits. In deze zin laat uitbesteden zich vergelijken met amputeren. In beide gevallen spreekt men over het vervangen van een functie/functies, maar gaat het om veel meer dan dat. In beide gevallen doet het pijn. Met name om het verlies van toegevoegde waarde, van gevoel. In dit kader is het zinvol om de veranderingen in de interne organisatie als aspect mee te nemen als één van de overwegingen voor uitbesteden.

Inhoudsopgave

3.1.1. Definities van uitbesteden ... 19

3.1.2. Redenen voor uitbesteden ... 21

3.1.3. Risico’s van uitbesteden ... 23

3.1.4. De definitie van succesvol uitbesteden ... 27

3.1.5. Uitbesteden als organisatieverandering ... 31

3.2. Functieverlies in organisaties ... 33

4. Verantwoording... 37

4.1. Mintzberg (1979, 1980) in onderzoeksvragen ... 37

4.1.1. Organisatiestructuren ... 37

4.1.2. Organogram van een organisatie ... 40

4.1.3. Functiespecialisatie ... 41

4.1.4. Opleiding en indoctrinatie ... 42

4.1.5. Formaliseren van gedrag ... 43

4.1.6. Planning- en controlesystemen ... 44

4.1.8. Besluitvorming... 46

4.1.9. De hypotheses van het onderzoek ... 48

4.2. Verantwoording van het onderzoek ... 50

4.2.1. Onderzoeksmethoden en dataverzameling ... 50

4.2.2. Onderzoekseenheden ... 50

4.2.3. Data-analyse ... 51

4.2.4. Introductie van de casestudie ... 51

5. Resultaten en conclusies ... 57

5.1. De cases per vraag ... 58

5.1.1. Structuur van de organisatie ... 58

5.1.2 Functiespecialisatie ... 59

5.1.3. Opleiding en indoctrinatie ... 66

5.1.4. Reguleren van gedrag ... 70

5.1.5. Planning- en controlesystemen ... 71

5.1.6. Formele en informele communicatie ... 75

5.1.7. Besluitvorming en feitelijke macht... 81

5.1.7.1. Besluitvorming... 81

5.1.7.2. Feitelijke macht ... 85

5.2. Hypotheses en conclusies ... 88

5.3. Verlies je toegevoegde waarde of niet? ... 92

5.4. Conclusie op conclusies ... 94 6. Discussie en aanbevelingen ... 97 6.1. Discussie ... 97 6.2 Aanbevelingen ... 99 7. Nawoord ... 102 Literatuuropgave ... 104

1. Inleiding

Treur niet. Wat je verliest, komt in een andere vorm bij je terug.

Jalal ad-Din Muhammad Rumi (1207 – 1273)

Dit onderzoek gaat over uitbesteden. Niet over “wat uitbesteden”, “waarom uitbesteden” en/of “hoe uitbesteden”, maar over wat er verandert in een organisatie die kiest voor uitbesteden. Is de organisatie met uitbestede bedrijfsfuncties gelijkwaardig aan de oorspronkelijke organisatie? Hiervoor wordt de analogie met het amputeren van een lichaamsdeel/lichaamsdelen en het gebruik van een prothese gebruikt . De vraag wordt in dat geval of het “amputeren” en vervangen van één of meer delen van een systeem – lichaamsdelen door protheses, interne bedrijfsfuncties door uitbestede bedrijfsfuncties - leidt tot ongelijkwaardigheid. Of ontbreekt/ontbreken slechts enkele oorspronkelijke delen van het systeem en kunnen “protheses” leiden tot gelijkwaardigheid of misschien zelfs tot voordelen?

Hoewel de aanleidingen voor amputeren en uitbesteden verschillen, zijn de mogelijke gevolgen gelijk. Amputeren vindt in alle gevallen plaats vanwege beschadiging door ongevallen, ziekte of aangeboren afwijkingen waardoor sprake is van disfunctioneren van het betreffende (deel van het) lichaamsdeel en/of waardoor het niet voortbestaan van het lichaam dreigt. Organisaties kiezen voor uitbesteden vanwege disfunctioneren van delen van de organisatie, maar ook gezonde delen van organisaties worden uitbesteed vanwege mogelijk te behalen voordelen – kosten, flexibiliteit, kennis en andere - voor de uitbestedende organisatie. Ook het voorkomen van het niet voortbestaan van de organisatie kan een reden zijn. Zowel amputeren als uitbesteden leidt tot functieverlies dat wordt gecompenseerd door het gebruik van “een prothese”. Het accepteren van en het leren omgaan met “de prothese” zal zowel in het geval van amputeren als in dat van uitbesteden niet vanzelf gaan. De vraag die dan rijst is: “Is na amputatie/uitbesteding sprake van gelijkwaardigheid ten opzichte van de oorspronkelijke situatie?”.

de uitbestede bedrijfsprocessen/-functie(s) terug in de vorm van diensten waarbij het uitgangspunt is dat de geamputeerde organisatie met de door de externe dienstverlener geleverde prothese haar omgeving minstens onveranderd kan blijven voorzien van dezelfde producten en/of diensten als voor de uitbesteding. Zie figuur 1.1. voor een schematische weergave van de situatie voor en na uitbesteding. Links in het figuur zie je de organisatie voor uitbesteden waarbij de externe dienstverlener onderdeel is van de omgeving van de uitbestedende organisatie maar waarbij er nog geen sprake is van uitbesteding. Rechts in het figuur wordt weergegeven wat er verandert bij de uitbestedende organisatie op het moment van uitbesteden; deze verliest een entiteit die overgaat naar een externe leverancier.

Figuur 1.1. Schematische weergave van de situatie voor en na uitbesteding

volgende decennium volgden voorzichtig een aantal andere bedrijven. Pas vanaf het moment dat IBM en Kodak eind jaren tachtig een megadeal sloten, werd IT uitbesteding meer geaccepteerd. Deze megadeal was niet alleen aanleiding voor meer megadeals – het zogenaamde “Kodak effect” -, maar ook voor een groeiende interesse in het fenomeen IT uitbesteding en daaraan gekoppeld een stijgend aantal publicaties over dit onderwerp (Gonzales et al., 2006). In hun onderzoek classificeren Gonzalez et al. (2006) deze publicaties onder andere naar onderwerp: (1) uitbesteding vanuit het perspectief van de klant, (2) uitbesteding vanuit het perspectief van de provider, (3) uitbesteding vanuit het perspectief van de relatie, (4) uitbesteding vanuit een economisch perspectief en (5) overig. Ook Dibbern et al. (2004) en Aubert et al. (2004) classificeren de beschikbare publicaties. Ieder naar eigen inzicht. Het is opvallend dat in deze publicaties het perspectief/de invalshoek van de veranderende uitbestedende organisatie ontbreekt. Amputeren doet ongetwijfeld pijn en functioneren met een prothese gaat vast niet vanzelf, maar dit wordt in de aangetroffen publicaties niet mee genomen.

Het uiteindelijke doel is om inzichtelijk te maken wat er verandert in een organisatie die kiest voor uitbesteden om op basis van deze inzichten de vraag te kunnen beantwoorden of veranderingen in de interne organisatie een aspect is dat door organisaties meegenomen dient te worden in de overwegingen voor uitbesteding.

2. Probleemstelling

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de centrale vraag van het onderzoek. In paragraaf 2.1. wordt de aanleiding voor het onderzoek beschreven, waarna in de paragrafen 2.2. en 2.3. achtereenvolgens de probleemstelling en het theoretische model worden geschetst.

2.1. Aanleiding

“Ik ben niet gehandicapt, ik heb alleen geen benen.” Tot u spreekt Oscar Pistorius. De 21-jarige sprinter uit Zuid-Afrika wil deelnemen aan de Olympische Spelen, maar mag dat niet. Zijn protheses zouden hem te veel voordeel kunnen verschaffen ten opzichte van valide concurrenten.”

Velthuis (Trouw, 2007)

Leidt uitbesteden – het vervangen van één of meer delen van een organisatie - tot beperkingen (handicaps) voor die organisatie? Of ontbreken slechts één of meer bedrijfsfuncties en kunnen “protheses” leiden tot voordelen ten opzichte van de concurrentie zoals hierboven in het voorbeeld van Oscar Pistorius wordt beschreven?

Het is opvallend dat in de reeks van wetenschappelijke publicaties over uitbesteding (Gonzales et al. (2006), Dibbern et al. (2004), Aubert et al (2004)) het perspectief/de invalshoek van de veranderende uitbestedende organisatie ontbreekt. Wat is het verschil tussen de organisatie voor uitbesteden en de organisatie na uitbesteden? Deze vraag staat centraal in dit onderzoek.

de interne structuur genoemd. De verzameling van relaties met entiteiten uit de omgeving wordt de externe structuur genoemd. Een systeem kan op meer aggregatieniveaus worden beschreven. Al die verschillende aggregatieniveaus houden met elkaar verband. Hierdoor is het mogelijk om de wisselwerking tussen de organisatie en de markt - in het geval van uitbesteden de wisselwerking tussen de uitbestedende organisatie en de externe dienstverlener - in kaart te brengen (de Leeuw, 1982).

Systemen zijn volgens de Leeuw te splitsen in deelsystemen (subsystemen, aspectsystemen en fasesystemen). Subsystemen bieden de mogelijkheid een deel van de elementen uit de systemen te belichten op een lager aggregatieniveau. Het aspectsysteem biedt de mogelijkheid de specifieke relaties tussen elementen te benadrukken, terwijl fasesystemen het mogelijk maken om een dynamische beschouwing te doen (de Leeuw, 1982).

2.2. Probleemstelling

Een organisatie die kiest voor uitbesteden, kiest er voor om bepaalde bedrijfsfuncties niet meer zelf uit te voeren, maar in de vorm van diensten of producten af te nemen van een externe partij. Conform afspraken, die contractueel zijn vastgelegd, worden deze diensten of producten door de externe partij teruggeleverd aan de uitbestedende organisatie.

Het uitbesteden van bedrijfsfuncties leidt tot veranderingen. Delen van de organisatie verdwijnen, er ontstaan mogelijk nieuwe delen en er ontstaat een leveringsrelatie met een externe partij. De vraag is wat het effect is van deze veranderingen op de oorspronkelijke organisatie. De doelstelling van dit onderzoek is ook: het duiden van de eigenschappen van de organisatie vóór het uitbesteden van (delen van de) organisatie en het duiden van de eigenschappen van de organisatie na het uitbesteden van (delen van de) organisatie. Het uiteindelijke doel van dit onderzoek is inzichtelijk te maken wat er verandert in een organisatie die kiest voor uitbesteden om op basis van deze inzichten de vraag te kunnen beantwoorden of verandering in de interne organisatie een aspect is dat door organisaties meegenomen dient te worden in de overwegingen voor uitbesteding.

De centrale vraag van dit onderzoek is:

Wat is het verschil tussen de eigenschappen van de organisatie voor uitbesteden en de

eigenschappen van de organisatie na uitbesteden?

Om deze vraag te kunnen beantwoorden, zijn de volgende twee deelvragen geformuleerd:

1. Wat zijn voor de beantwoording van deze vraag relevante eigenschappen van een organisatie?

2. Wat is de waarde van deze eigenschappen in de organisatie vóór uitbesteden en de organisatie na uitbesteden?

2.3. Theoretisch model

vijf onderkende delen van de organisatie - (1) strategische top, (2) middenmanagement, (3) operatie, (4) technostructuur en (5) ondersteunende staf - samen. Deze samenwerking komt tot stand via een complex geheel van formele en informele stromen vanuit vijf ondersteunende coördinerende systemen - (1) formele autoriteit, (2) gereguleerde informatie, (3) informele communicatie, (4) werkconstellaties en (5) ad hoc besluitvormingsprocessen – zie figuur 2.1. voor de schematische weergave van deze complexiteit zoals deze is afgebeeld door Mintzberg (1979, p. 64).

Figuur 2.1. De vijf delen van de organisatie en de verbindende stromen (Mintzberg (1979, p. 64)

3. Literatuurstudie

Science is but an image of the truth. Francis Bacon (1561 -1626)

Als eerder beschreven gaat dit onderzoek over de veranderende eigenschappen van een organisatie als gevolg van een amputatie. Voor in hoofdstuk 4.1. specifiek wordt ingegaan op de theoretische onderbouwing van de onderzoeksvraag – het operationaliseren van de ontwerpvariabelen van Mintzberg (1979, 1980) - wordt in dit hoofdstuk uitbesteden vanuit een aantal verschillende perspectieven belicht en wordt aandacht besteed aan functieverlies in organisaties om de context van het onderzoek te schetsen en een beter inzicht te verschaffen in de gekozen metafoor van uitbesteden versus amputeren.

In hoofdstuk 3.1. wordt uitbesteden vanuit een aantal perspectieven belicht: definitie van uitbesteden, redenen voor uitbesteden, risico’s van uitbesteden, de definitie van succesvol uitbesteden en uitbesteden als organisatieverandering. Met functieverlies in organisaties, het onderwerp van hoofdstuk 3.2., wordt dit hoofdstuk besloten.

3.1. Uitbesteden

3.1.1. Definities van uitbesteden

Uitbesteden is een breed begrip en wordt verschillend gedefinieerd. Een algemene definitie van uitbesteden is:

‘Uitbesteden is het overdragen van bepaalde bedrijfsprocessen en daarbij horende bedrijfsmiddelen en medewerkers aan een externe leverancier en het gedurende een bepaald aantal jaren terug ontvangen van diensten van die leverancier op basis van die processen met een resultaatverplichting’.

(Delen, 2005)

IT-uitbesteding kan worden gedefinieerd als:

IT-dienstverlening draagt en er sprake van kan zijn dat de externe leverancier de eigendommen of delen van de eigendommen van de interne automatiseringsafdeling overneemt en het personeel van de

interne automatiseringsafdeling in dienst neemt.’ (Beulen, 2000)

Een andere definitie van IT-uitbesteding is de volgende van Beckhuis (2005):

‘De overdracht van het beheer en/of dagelijkse uitvoering van een bedrijfsproces aan een externe dienstverlener. Bij uitbesteden gaat het om het voor langere duur overdragen van management- of beheerverantwoordelijkheden van één of meerdere ICT-taken naar een externe partij op basis van een

contract waarin een resultaatverplichting is opgenomen’.

Zowel Beckman, Beulen als Delen hebben in hun definitie een tijdsbepaling opgenomen. Beckman spreekt over een langere duur, Beulen over de lange termijn en Delen is nog specifieker en heeft het over een bepaald aantal jaren. Volgens Delen is er alleen sprake van uitbesteden als er mensen en middelen worden overgedragen naar de nieuwe leverancier. Volgens Beulen behoren ook de situaties waarbij geen overdracht van mensen en middelen plaatsvindt tot uitbesteden (Delen, 2005; Beulen, 2000; Beckhuis, 2005).

Vrij naar bovenstaande definities kan vanuit de titel van deze thesis “Uitbesteden: amputatie van de organisatie” uitbesteden worden gedefinieerd als:

‘Amputatie van de organisatie is het voor langere duur overdragen van bepaalde bedrijfsprocessen en eventueel daarbij horende bedrijfsmiddelen en medewerkers aan een externe leverancier, waarbij

deze laatste (delen van) de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van de overgedragen bedrijfsprocessen draagt en waarbij de overgedragen bedrijfsprocessen worden teruggeleverd in de

vorm van een prothese die conform afspraken werkt.’

De uitbesteding van de IT is dan ook in de afgelopen tijd erg toegenomen. Analisten schrijven deze groei toe aan de verandering in de aard van IT. Van op maat gemaakte software gaat men steeds meer over op standaardsoftware. Daarnaast is bij IT-suppliers sprake van een trend naar specialisatie. Organisaties maken daarom gebruik van verschillende IT-suppliers met ieder hun eigen specialisatie. In grote lijnen zijn de volgende specialisaties/producten te onderscheiden:

– opzet en beheer rekencentra; – ontwikkeling software; – beheer software; – netwerkbeheer;

– gebruikersondersteuning.

Bij een amputatie zijn minstens twee partijen betrokken: de geamputeerde – de uitbestedende organisatie - en de prothese – die wordt geleverd door een externe partij. De geamputeerde is de organisatie die besluit bepaalde bedrijfsprocessen en eventueel daarbij horende bedrijfsmiddelen en medewerkers aan een externe partij over te dragen. De prothese is de externe dienstverlener die de geamputeerde bedrijfsprocessen van de klant overneemt en er voor zorgt dat deze conform afspraken in de vorm van een prothese worden teruggeleverd.

Om in de situatie na amputeren minstens gelijk te kunnen functioneren als in de situatie voor amputeren is het van belang dat de prothese de geamputeerde goed past en dat de functies van de prothese minstens gelijk zijn aan de geamputeerde functies. Alleen zo wordt de mogelijkheid gecreëerd dat de geamputeerde niet minstens gelijk, maar mogelijk zelfs beter, functioneert.

3.1.2. Redenen voor uitbesteden

Economische motieven

 Kosten: Kosten kunnen worden verminderd door gebruik te maken van de efficiëntie van grote IT-bedrijven. Grote IT-bedrijven kunnen het proces makkelijk rationaliseren en kunnen vaak schaalvoordelen bieden. Besparing in arbeid is ook een belangrijke reden om uit te besteden omdat niet al het personeel dat voorheen de uitbestede activiteiten uitvoerde in de nieuwe situatie nodig is en ingezet kan worden op andere gebieden of overgedragen kan worden aan de leverancier. Ook is het mogelijk dat de lonen bij de leverancier lager liggen waardoor de uitbestedende organisatie minder hoeft te betalen voor de geleverde diensten (Lonsdale & Cox, 1998).

 Controle: De kosten kunnen beter worden gecontroleerd omdat verborgen kosten nu beter inzichtelijk kunnen worden gemaakt.

 Risico’s: De organisatie draagt veel risico’s over aan de leverancier. Onverwachte kosten zoals het aanpassen van software aan nieuwe ontwikkelingen zijn nu de verantwoordelijkheid van de leverancier. Aan het zelf zoeken naar nieuwe technologieën zijn risico’s verbonden. Deze worden vermeden wanneer men uitbesteedt. Het vasthouden en actueel houden van kennis is duur. De uitbestedende organisatie kan voordeel halen uit de investeringen en innovaties van de leverancier zonder daarin zelf te investeren. Het uitbesteden van een deel van de productiefunctie geeft toegang tot een grotere productiecapaciteit – schaalvoordelen - die intern niet verkregen zou worden zonder grote investeringen in tijd en middelen (Lonsdale & Cox, 1998).

Strategische motieven

 Focus op de kernactiviteit: De kernactiviteiten van een organisatie zijn hele belangrijke uitgangspunten. Wanneer organisaties zich daar op focussen is het bedrijf vaak succesvoller. Als IT geen kernactiviteit is van een organisatie is het beter om deze uit te besteden.

 Innovatie: De organisatie heeft door uitbesteden betere toegang tot technische en organisatiespecifieke kennis van de leverancier. Er zijn ook veel meer onderzoeksmogelijkheden doordat de kennis van de leverancier ingezet kan worden.

 Transformatie: Uitbesteden wordt ook gebruikt om de organisatie te veranderen. Er kan hierbij worden gedacht aan het uitbreiden van de organisatie of het veranderen van de kernactiviteiten (Van der Zee & Wijngaarden, 1999).

kan een organisatie ook veel beter omgaan met verwachte en onverwachte veranderingen, omdat de verantwoordelijkheid om hierin mee te gaan nu ligt bij de externe leverancier (Kim & Chung, 2003).

Lacity, Khan en Willcocks (2009) hebben een onderzoek gedaan naar de voornaamste redenen om uit te besteden van de laatste twintig jaar. Hun conclusie was dat kostenreductie nog steeds de belangrijkste reden is voor uitbesteding. Kostenreductie wordt gevolgd door ‘focus op kerncompetenties’, ‘toegang tot expertise’, ‘verbetering van bedrijf/proces’ en door ‘technische redenen’.

Hoewel de neiging bestaat om dat wat eigen is, te beschermen en te behouden, kiezen organisaties om verschillende redenen toch voor amputeren. Belangrijke redenen zijn dat protheses goedkoper zijn, dat de geamputeerde organisatie zich kan richten op de activiteiten die er echt toe doen, dat het gebruik van protheses toegang geeft tot de kennis van de leverancier(s) van deze protheses en dat protheses aanpasbaar zijn.

3.1.3. Risico’s van uitbesteden

Volgens veel onderzoekers is het verliezen van kerncompetenties het grootste risico van uitbesteden. De reden die hiervoor wordt gegeven is dat uitbesteden ten koste gaat van de competitiviteit: kernactiviteiten en kerncompetenties veranderen over de tijd en wat nu wellicht geen kernactiviteit is, kan dat in de toekomst wel worden. Uitbesteden kan ook leiden tot het verlies van interne expertise die nodig is om te innoveren in de eigen organisatie. In sommige gevallen leidt uitbesteden er toe dat de organisatie haar eigen flexibiliteit verliest (Quin en Hilmer, 1994). Ook de macht van de leverancier wordt als een belangrijk risico gezien. Als een uitbestedende organisatie te afhankelijk wordt van de leverancier wordt een uitbestedende organisatie kwetsbaar. Een leverancier kan bijvoorbeeld de kwaliteit van leveringen verlagen, te laat reageren in het geval van problemen, de prijzen onverwacht verhogen of de leveringen niet op tijd doen (Bragg, 1998). Daarnaast is er ook nog het risico van negatieve sociale effecten. Er kan veel onzekerheid en weerstand bij het personeel ontstaan en wanneer medewerkers niet worden overgenomen door de leverancier kan dit leiden tot ontslagen waardoor er vooraf veel onzekerheid kan zijn over het behoud van banen.

heel wat kennis weg kan lekken waardoor de organisatie controle verliest over de operatie (Brag, 1998). Goed overdragen van kennis en vaardigheden vraagt een grote investering in tijd en middelen van beide partijen. Bedrijfsculturele verschillen tussen organisaties worden door veel onderzoekers gezien als een factor die bepalend kan zijn voor het slagen van een uitbestedingsproces (Delmotte & Sells, 2005).

Earl (1996) heeft op basis van interviews onderzoek gedaan naar de risico’s van het uitbesteden van IT. Hij heeft hiervoor elf risicofactoren genoemd die kunnen leiden tot ongewenste situaties binnen organisaties. Willcocks en Lacity (1999) zijn uit gegaan van het werk van Earl en hebben nog vier extra risicofactoren genoemd die een ongewenste situatie kunnen veroorzaken. Hieronder worden deze vijftien risicofactoren genoemd.

1. De medewerkers van de uitbestedende organisatie zijn onbekwaam in het besturen en beheersen van een uitbestedingsrelatie

Indien er voor wordt gekozen om uitte besteden omdat de eigen interne afdeling slecht presteert als gevolg van incapabel management zal dit ook zo zijn als de relatie met de leverancier moet worden beheerd. Volgens Earl is het beheersen van een uitbestedingsrelatie niet makkelijker dan het beheersen van een interne afdeling (Earl, 1996).

2. Gebrek aan inzet van de leverancier bij de naleving van het contract en het beheersen van de uitbestedingsrelatie

Na verloop van tijd kunnen de belangen van de uitbestedende organisatie en de externe leverancier uit elkaar gaan lopen. De leverancier stelt zichzelf tot doel om de inkomsten en marges te verhogen, terwijl de uitbestedende organisatie de uitgaven wil verlagen. De leverancier kan zoveel mogelijk dienstverlening gaan bestempelen als meerwerk en de bezetting minimaliseren waardoor de afgesproken serviceniveaus in het gedrang komen (Willcocks & Lacity, 1999).

3. Onervaren personeel bij de externe leverancier

4. Organisaties kennen veel onzekerheid over de toekomst

Organisaties kennen een grote mate van onzekerheid over de toekomst. Hierdoor is het lastig om toekomstige veranderingen in de organisatie te voorspellen en kunnen er bij uitbesteding verkeerde keuzes worden gemaakt (Earl, 1996).

5. Organisaties onderschatten de kosten

Organisaties onderschatten bij uitbesteden vaak de kostenposten. De set-up kosten van de uitbesteding (kosten van overplaatsen en/of ontslaan van werknemers, aanpassen van huisvesting etc.) en de kosten van het besturen en beheersen van de uitbestedingsrelatie worden door organisaties het meest onderschat (Earl, 1996).

6. De uitbestedende organisatie slaagt er niet in om de juiste kennis en vaardigheden binnen de organisatie te houden

De uitbestedende organisatie moet voldoende kennis en vaardigheden achterhouden om de externe leverancier aan te kunnen sturen. Als de uitbestedende organisatie te veel kennis heeft uitbesteed zal de uitbestedingsrelatie niet beheerst kunnen worden. Als de uitbestedende organisatie ook nog de kennis en vaardigheden verliest om een andere leverancier aan te sturen vervalt de mogelijkheid om activiteiten aan een andere leverancier uit te uitbesteden (Willcocks & Lacity, 1999).

7. Organisaties verliezen innoverende capaciteit

Earl meent dat innovaties tot stand komen in een losse omgeving met een organische organisatiestructuur. Als processen worden uitbesteed zal deze losse omgeving en de organische organisatie verloren gaan. Uitbesteden kan dus leiden tot een verlaging van de innoverende capaciteit bij de uitbestedende organisatie. Daarnaast gaan innovaties vaak over onbekende, toekomstige diensten die niet worden gedekt door het uitbestedingcontract. Deze onbekende diensten zouden geleverd kunnen worden met behulp van technologische innovaties die ook geleverd zouden moeten worden tegen marktconforme prijzen. Organisaties worden om die reden afhankelijk van de leverancier (Earl, 1996).

8. Bij uitbesteden loopt een organisatie het risico afhankelijk te worden van de externe leverancier

9. Ingangsproducten van een proces zijn onvoldoende gespecificeerd

Een uitbesteding kan alleen slagen als de processen die worden uitbesteed los staan van alle andere processen en ‘volwassen’ zijn. Een organisatie loopt een groot risico wanneer geïntegreerde processen worden uitbesteed. Voordat een proces wordt uitbesteed moet duidelijk zijn wat een proces kost, welke producten onderdeel zijn van het desbetreffende proces, wat het oplevert en hoe een proces wordt gestuurd. Ook is het belangrijk om de dienstverlening die wordt gevraagd te vergelijken met de dienstverlening die wordt geleverd (Willcocks &Lacity, 1999).

10. Onzekerheid

De snelle veranderingen op het gebied van technologie brengen ook veel onzekerheden met zich mee. De behoeften veranderen, nieuwe technologieën zijn vaak risicovol en implementatie gaat vaak met horten en stoten. Gebruikers kunnen vooraf hun behoeften niet goed specificeren en aan flexibiliteit is een kostenplaatje verbonden (Earl, 1996).

11. De uitbesteding is gericht op het behalen van korte termijn doelstellingen

Volgens Willcocks en Lacity zijn veel organisaties vooral gefocust op het realiseren van korte termijn doelstellingen meteen na het sluiten van het contract. Hierdoor komen de langere termijn doelstellingen onder druk (Willcocks & Lacity, 1999).

12. Geen lerende organisaties

De functies die worden uitbesteed kunnen in eerste instantie niet erg belangrijk lijken voor het proces in de organisatie, maar naarmate de functies meer worden gebruikt, kunnen organisaties ontdekken dat er veel meer mogelijk is met die functies. Earl geeft het voorbeeld van client-volgsystemen die in eerste instantie alleen werden gebruikt voor cases, maar later ook steeds meer werden gebruikt voor het optimaliseren van product- en doelgroep combinaties (Earl, 1996).

13. Gevaar van miscommunicatie

Vaak communiceren de gebruikers van IT en de ontwerpers van IT niet direct met elkaar maar via consultants. Dit zou kunnen leiden tot miscommunicatie (Earl, 1996).

14. Technische ondeelbaarheid

15. Geen scherpe focus

Wanneer IT wordt uitbesteed is de focus vooral gericht op de kwaliteit van de IT-diensten, niet zo zeer op de mogelijkheden die IT biedt voor het bedrijf (Earl, 1996).

Niet alle hier genoemde risicofactoren lijken relevant te zijn voor dit onderzoek. Vanuit het perspectief van dit onderzoek zijn een niet passende prothese en het niet kunnen (leren) omgaan met de prothese de grootste risico’s. Een niet passende prothese geeft wrijving, gaat schuren en leidt tot irritatie of erger pijn, die de geamputeerde belemmeren in haar functioneren. Niet in staat zijn te (leren) functioneren met een prothese leidt tot frustratie, die de geamputeerde belemmert in haar functioneren. Van belang is dat de geamputeerde met de prothese minstens gelijkwaardig kan functioneren als de niet geamputeerde. Hiervoor is het noodzakelijk dat de prothese zo goed mogelijk past en dat de geamputeerde over voldoende kennis en kunde beschikt om met deze prothese te (leren) functioneren. Het geven van instructies aan de prothese, en omgekeerd het ontvangen van instructies door de prothese, vraagt om wederzijdse inzet en focus.

3.1.4. De definitie van succesvol uitbesteden

Om een uitbestedingrelatie te besturen en te beheersen is het belangrijk om te bepalen wanneer een uitbestedingrelatie als succesvol kan worden beschouwd. Ondanks de hoeveelheid literatuur over dit onderwerp is dit een moeilijke opgave. Succes is een subjectief begrip; definiëren ervan is afhankelijk van degene aan wie het wordt gevraagd. Het lastige aan het inzichtelijk maken van de succesfactoren heeft te maken met de verwachtingen van alle betrokken partijen en met wat door hen als succesvol wordt ervaren. Ook kunnen de motieven voor uitbesteden anders zijn waardoor ook de definitie van een succesvolle uitbestedingrelatie anders is.

Goede besluitvorming is voor elke situatie belangrijk maar is voor besluitvorming ten aanzien van het uitbesteden van IT cruciaal. In verschillende onderzoeken komt naar voren dat de risico’s erg groot zijn wanneer uitbestedingdeals verkeerd lopen. Wanneer er verkeerde besluiten worden genomen kan dat leiden tot verlies van ervaring, kennis, kunde, ontwikkelmogelijkheden en zelfs, in het ergste geval, tot faillissement. Besluitvorming wordt beïnvloed door verschillende factoren zoals de complexe marktsituatie, technische en bedrijfsaspecten en politieke belangen. Hierdoor wordt de besluitvorming bemoeilijkt (Gilley en Rasheed, 2000).

Volgens Delen (2005) zijn er drie definities om te bepalen of de uitbesteding een succes is:

1. Een uitbesteding is geslaagd wanneer zowel de uitbestedende organisatie als de leverancier er zoveel voordeel van ondervinden dat ze ermee door willen gaan.

2. Een uitbesteding is gedeeltelijk geslaagd als één partij er zo veel voordelen van heeft dat deze er mee door wil gaan, maar als de andere partij wil stoppen vanwege gebrek aan voordelen.

3. Een uitbesteding is mislukt wanneer deze niet tot stand is gekomen of is teruggedraaid, omdat bij nader inzien is gebleken dat er teveel nadelen waren.

Er zijn verschillende kritische succesfactoren die mede bepalen of een uitbesteding slaagt of niet. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen kwantitatieve factoren (harde criteria) en kwalitatieve factoren (zachte criteria). Kwantitatieve factoren zijn factoren die objectief en eenduidig zijn te definiëren en die objectief meetbaar zijn zoals de gemaakte afspraken in het contract, rapportages over de dienstverlening en rapportages die gaan over de inzet en de ontwikkeling van mensen en middelen. Deze factoren kunnen worden uitgedrukt in cijfers en percentages en gaan over het vastleggen van aantallen, omvang en voorkomen van waargenomen verschijnselen. Kwalitatieve factoren zijn factoren die niet eenduidig zijn te definiëren en moeilijk of niet meetbaar zijn. Er is sprake van subjectiviteit. Onder kwalitatieve factoren vallen factoren zoals organisatiecultuur, vertrouwen en openheid met betrekking tot het delen van kennis. Deze factoren kunnen niet objectief worden gemeten en kunnen ook niet worden uitgedrukt in cijfers en percentages. Ze worden op basis van subjectieve waarnemingen in beschrijvende vorm weergegeven. Het goed geregeld hebben van de kwantitatieve factoren is noodzakelijk maar niet voldoende om er voor te zorgen dat een uitbesteding succesvol is.

De kwantitatieve factoren gaan onder andere over de contractuele afspraken. Volgens Beulen (2000) zijn de volgende contractgerelateerde criteria van belang voor het beoordelen van het succes van een uitbestedingrelatie:

 Realisatie van de doelstellingen: De meeste doelstellingen die in het uitbestedingcontract zijn vastgesteld moeten worden gerealiseerd.

 Realisatie van de afspraken: Het merendeel van de gemaakte afspraken over de dienstverlening moeten worden nagekomen.

 Uitbreiding van de scope van contracten: Na het afsluiten van het contract heeft een uitbreiding van de scope plaats gevonden.

 Escalatie niet nodig: Het aantal keer dat een arbitragecommissie uitspraken moet doen met betrekking tot de uitvoering van de dienstverlening blijft beperkt tot maximaal één keer per jaar.

Ook in andere onderzoeken worden kwantitatieve factoren genoemd die gebruikt kunnen worden bij het bepalen van het succes van een uitbesteding; wanneer niet aan deze factoren wordt voldaan is de kans groot dat een uitbesteding als niet succesvol wordt gezien. In de literatuur worden vooral de volgende algemene kwantitatieve succesfactoren onderscheiden:

 Monitoring: Monitoring is nodig om de gemaakte afspraken over de geleverde diensten te bewaken en om de leverancier te motiveren om zijn dienstverlening te verbeteren. Hierbij is het noodzakelijk om helder te hebben wie waarvoor verantwoordelijk is, om op die manier de dienstverlening in goede banen te kunnen leiden. Tijdens het monitoren van de dienstverlening wordt gemeten in hoeverre gemaakte afspraken over de geleverde diensten worden nagekomen en wat de gevolgen zijn van eventuele doorontwikkelingen van de geleverde diensten. De vastlegging van de (numerieke) gegevens zoals aantallen, omvang en voorkomen van waargenomen verschijnselen in percentages en key performance indicators vormen de basis voor de analyse van de dienstverlening (Kim & Chung, 2003).

 Contract: Hierbij wordt aangegeven dat moet worden geprobeerd om het contract volledig, helder en realistisch op te stellen. Het contract is vaak het enige mechanisme om op terug te vallen bij het vaststellen van verwachtingen om doelstellingen te bereiken (Beulen & Ribbers, 2003).

 Kwaliteit en technologie: Het verbeteren en verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening waarbij gebruik wordt gemaakt van de voordelen van de leverancier (zoals kennis over alle vernieuwende technologieën en diensten). Dit is vooral belangrijk wanneer de uitbestedende organisatie bijvoorbeeld de technologische ontwikkelingen niet meer kan bijhouden. Op het moment dat een organisatie uitbesteedt op basis van die reden en in de praktijk blijkt dat zij niet profiteert van het schaalvoordeel van de leverancier kan de uitbesteding als niet succesvol worden beschouwd (Lee et al., 2004).

De kwalitatieve factoren gaan over de beleving van de uitbestedingrelatie door de deelnemende organisaties. In onderzoeken worden de volgende kwalitatieve factoren voor het beoordelen van het succes van een uitbestedingrelatie het meest genoemd:

van de interne organisatie betrokken en gemotiveerd blijven richting de uitbestede dienstverlening. Daarnaast is het van belang dat dezelfde doelen nagestreefd blijven en dat men streeft naar transparantie om alle verwachtingen te managen. Indien dit niet gebeurd kunnen de resultaten tegenvallen en twijfels ontstaan ten aanzien van de uitbestede dienstverlening (Lee et al.. 2003).

 Betrokkenheid: Er moet een voldoende mate van betrokkenheid zijn van de externe leverancier bij de activiteiten van de uitbestedende organisatie (Beulen & Ribbers, 2003).

 Vertrouwen: Uit verschillende onderzoeken blijkt dat de kwaliteit van de relatie met de leverancier een bepalende factor is bij een succesvolle uitbesteding. Vertrouwen komt na verloop van tijd tot stand op basis van vertrouwen tussen de medewerkers van de eigen organisatie en de leverancier (Lee et al., 2003).

 Tevredenheid: Voor de uitbestedende organisatie gaat tevredenheid aan de ene kant over klanttevredenheid (de mate waarin klanten vinden dat in hun informatiebehoefte voorzien wordt) en aan de andere kant over de mate waarin medewerkers tevreden zijn. Tevredenheid betekent voor de externe leverancier dat deze een voorkeurspositie heeft voor de uitbestedende organisatie wat betreft het verstrekken van opdrachten en het indienen van aanvragen (Beulen & Ribbers, 2003)

 Cultuur: Cultuur gaat over de cultuurmatch tussen de uitbestedende organisatie en de externe leverancier. Cultuurverschillen tussen de uitbestedende organisatie en de leverancier kunnen voor beide organisaties tot teleurstellingen leiden. Bij grote cultuurverschillen blijven de uitbestedende organisatie en de leverancier zich tegen elkaar afzetten en wordt de gewenste synergie niet bereikt (Beulen & Ribbers, 2003). Volgens Delen en Hosten (2004) gaat het vaak mis op het gebied van cultuur. Organisaties staan vaak te weinig stil bij het cultuuraspect en zouden eigenlijk bewust moeten kiezen voor leveranciers die passen bij de cultuur van de eigen organisatie. Nu wordt dit vaak niet gedaan en is er weinig oog voor de onderlinge culturele verschillen. Dit bemoeilijkt de samenwerking.

 Het vastleggen van wederzijdse afspraken: In veel onderzoeken wordt aangegeven dat het erg belangrijk is om wederzijdse afspraken te maken, een duidelijk gezamenlijk belang te hebben en duidelijk te maken wat de consequenties van die afspraken zijn. Het mooie zou zijn om een win-win situatie te creëren zodat de leverancier zich gestimuleerd voelt om de dienstverlening ook ongevraagd te blijven verbeteren (Ogden, 2006)

uitwisselen van kennis is niet zo makkelijk als het lijkt; kennis is voor een groot deel gebaseerd op de cultuur, structuur en de context van een organisatie (Lee et al., 2003).

 Flexibiliteit: Eén van de belangrijkste redenen voor een organisatie om te gaan uitbesteden is flexibiliteit. Dit maakt flexibiliteit meteen ook een belangrijke succesfactor. Flexibiliteit kan op verschillende fronten bereikt worden zoals op financieel gebied, functioneel gebied met betrekking tot IT-dienstverlening en op het gebied van mensen en middelen. Flexibiliteit betekent ook goed omgaan met verwachte en onverwachte veranderingen (Kim & Chung, 2003).

De amputatie is succesvol als de geamputeerde met de prothese minstens gelijkwaardig functioneert als de niet geamputeerde. Hiervoor is het noodzakelijk dat de prothese goed past, dat er geen wrijving is tussen de geamputeerde en de prothese, en dat de geamputeerde goed om kan gaan met de prothese. Vertrouwen, verbondenheid en tevredenheid zijn sleutelwoorden tot een goed functionerende prothese. Als hieraan is voldaan, zal de prothese haast voelen als eigen en zal, net als bij eigen, de neiging (gaan) bestaan om de prothese te beschermen en te behouden, en kan de geamputeerde zonder pijn blijven functioneren.

3.1.5. Uitbesteden als organisatieverandering

De uitbesteding van IT-activiteiten is voor elke organisatie zeer ingrijpend. Een bedrijfsfunctie wordt ergens anders ondergebracht en dat heeft uiteraard gevolgen voor het personeel. Ook het management en de gebruikers krijgen te maken met de gevolgen. De leiding van de organisatie kiest er, in het geval van uitbesteding, vaak voor om zoveel mogelijk tijd en aandacht te schenken aan de primaire bedrijfsprocessen. Er vinden steeds sneller veranderingen plaats in de organisatie, bij doelgroepen en in de samenleving in het algemeen waardoor producten en diensten steeds moeten worden aangepast. Ondersteunende processen kunnen veel tijd en aandacht eisen. Uitbesteden kan voor de gewenste verlichting zorgen; het management hoeft dan alleen nog maar te bepalen wat er gebeurt op het gebied van ICT en niet meer hoe (Beckhuis, 2005).

er in het begin van de uitbesteding dan ook veel onduidelijkheid over de inrichting van de nieuwe structuur (Verhoef, 2008).

Uitbesteden zou dus op bepaalde elementen gezien kunnen worden als een organisatieverandering; men gaat van een IT-organisatie naar een organisatie die meer de regie houdt. Een manier om te kijken naar organisatieveranderingen is aan de hand van het 7S-model van McKinsey. Het 7S-model is een systeem om de kwaliteit te meten van de prestaties die een organisatie levert. De zeven ‘S’-factoren zijn verdeeld in drie harde ‘S’-factoren namelijk strategie, structuur en systemen en vier zachte factoren namelijk stijl, significante en gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf – zie figuur 3.1.. Zoals in het model te zien is, heb al deze factoren met elkaar te maken en zijn ze op elkaar van invloed. Het idee achter dit model is dat een organisatieverandering niet alleen gaat over het aanpassen van de structuur of de strategie maar ook over systemen, vaardigheden, personeel, stijl en gedeelde waarden. Informele factoren zijn net zo belangrijk als structuur en strategie.

Figuur 3.1. Het 7S-model van McKinsey

Wanneer er wordt gekeken naar de literatuur omtrent uitbesteden in de IT lijkt het er op dat er vaak alleen aandacht wordt besteed aan de harde factoren, terwijl de zachte factoren volgens het McKinseymodel net zo belangrijk zijn. In het geval van dit onderzoek is het vooral van belang wat er gebeurt met de gedeelde waarden van de mensen die achter blijven, welke invloed uitbesteden heeft op het personeel en welke managementstijl gehanteerd wordt na uitbesteden.

kanten van organisatieverandering. Vragen als ‘wat gebeurt er met de hiërarchie?’ en ‘wat gebeurt er met het personeel dat achter blijft’ zijn hier aan de orde.

De keuze voor amputeren dient niet lichtzinnig te worden genomen. Het vervangen van een organisatie eigen onderdeel door een prothese kan verregaande consequenties hebben. Wat als de prothese niet past en sprake is van wrijving, die resulteert in irritatie en pijn? Of als de geamputeerde niet kan (leren) omgaan met de prothese en sprake is van frustratie? In deze gevallen belemmert de prothese de geamputeerde in het realiseren van haar doelstellingen. De vervanging is slechts dan succesvol als de prothese de geamputeerde helpt en de geamputeerde minstens op het niveau van voor de amputatie kan presteren. Hiervoor is het van belang dat er een goede fit is tussen de geamputeerde en de prothese en dat de geamputeerde behendig is in het omgaan met de prothese.

3.2. Functieverlies in organisaties

In deze paragraaf wordt ingegaan op verschillende functies binnen organisaties en verschillende organisatievormen. Voordat hier verder op door wordt gegaan, is het van belang om eerst te definiëren wat een organisatie nu eigenlijk is. Volgens Wikipedia is een organisatie ‘een doelgerichte samenbundeling van kennis, vaardigheden en kracht tussen drie of meer personen die primair middelen en activiteiten aanwendt om te voorzien in de behoefte aan producten en/of diensten in haar omgeving’. Een organisatie is opgebouwd uit de complementaire begrippen taakverdeling en coördinatie. In de literatuur wordt een organisatie door de Leeuw (1982) beschreven als ‘een afgebakend geheel van entiteiten die onderling aan elkaar zijn gerelateerd’. Niet alleen de Leeuw (1982), maar ook andere wetenschappers definiëren het begrip organisatie. Volgens Keuning en Eppink (2000) is een organisatie ‘een menselijke samenwerking die doelgericht en blijvend is’. Volgens Melissen (2008) ‘onderhouden medewerkers binnen organisaties relaties met elkaar met het oog op samenwerking, het nemen van besluiten en het delen van kennis en informatie’. Behalve in de definitie van de Leeuw (1982) is de menselijke samenwerking in bovenstaande definities het belangrijkste verbindende element. Organisaties voorzien in een behoefte aan producten en/of diensten in hun omgeving. Om dit te kunnen realiseren zijn mensen en middelen op een doelgerichte wijze georganiseerd en is er sprake van samenwerking.

context van een organisatie van belang. Hierbij gaat het over de activiteiten van de organisatie en de gewenste uitkomst van deze activiteiten (Jurritsma, 2007). De activiteiten van een organisatie worden op basis van analyses van de interne organisatie en de omgeving voortdurend aangepast aan de strategische context. Ook kiezen organisaties op basis van deze analyses voor een bepaalde strategie (Jurritsma, 2007). Om te kunnen blijven voorzien in de behoeften van haar omgeving lijken organisaties continu te veranderen. In deze veranderingen wordt naast structuur en strategische context ook rekening gehouden met de tradities en de ideologie van een organisatie (Mintzberg, 1979 en Jurritsma, 2007).

Zoals eerder genoemd beschrijft de Leeuw (1982) de organisatie als een afgebakend geheel van entiteiten die allemaal onderling aan elkaar gerelateerd zijn. Deze entiteiten kunnen ook wel gezien worden als bedrijfsfuncties. Volgens de systeemtheorie van de Leeuw is een systeem opgebouwd uit een aantal entiteiten waartussen één of meerdere relaties bestaan. Een systeem is begrensd en alles buiten die begrenzing wordt gezien als de omgeving. In deze theorie gaat het over het geheel en delen van dat geheel. Een systeem is een autonoom deel van het geheel waarbij de interne relaties sterker zijn dan de externe relaties. De verzameling van relaties tussen alle entiteiten wordt de interne structuur genoemd. De verzameling van relaties met entiteiten uit de omgeving wordt de externe structuur genoemd. Een systeem kan op meerdere aggregatieniveaus worden beschreven. Al die verschillende aggregatieniveaus houden met elkaar verband. Hierdoor is het mogelijk om de wisselwerking tussen de organisatie en de markt of in het geval van uitbesteden de wisselwerking tussen de uitbestedende organisatie en de leverancier in kaart te brengen (de Leeuw, 1982).

De besturingssituatie wordt in de theorie van de Leeuw beschreven aan de hand van een indeling van relaties tussen de bedrijfsfuncties in een organisatie. Besturing wordt gedefinieerd als ‘enigerlei vorm van doelgerichte beïnvloeding’ en beheersing als ‘het voortdurend bewaken van de uitvoering volgens plan en het indien nodig nemen van corrigerende maatregelen’(De Leeuw, 1990).

partij afhankelijk is van de middelen van een ander en dat er winst is te behalen voor alle partijen. Netwerkorganisaties gaan dan ook voornamelijk over aanvulling en aanpassing (Powell, 1990). Onder de term netwerkorganisaties kunnen verschillende samenwerkingsverbanden vallen. Dit kan variëren van organisaties die met relaties overleggen over gemeenschappelijke interesses tot aan organisaties die gezamenlijk een product tot stand brengen (Kor & Wijnen, 2007). Het bekendste voorbeeld van de tweede vorm van een netwerkorganisatie is Nike. Nike heeft zelf geen fabrieken en weinig fysieke kapitaalgoederen. De reclames worden uitgedacht door een extern bureau, de productie vindt in zijn geheel buiten de Nike organisatie plaats en Nike zelf richt zich vooral op onderzoek, kwaliteit en marketing. Het daadwerkelijke bezit van Nike is het merk en het imago (Boonstra, 2005). Bij een dergelijke strategische alliantie ontwerpt de ene partner, de ander produceert, een derde neemt de marketing op zich en weer een ander verzorgt de distributie. Organisaties die zo werken hebben het voordeel dat ze zich kunnen focussen op hun core business en voor andere bekwaamheden bij andere organisaties terecht kunnen (Kor & Wijnen, 2007). Dit komt overeen met het veel genoemde motief om te kiezen voor uitbesteden. Wanneer IT niet de core business is van de organisatie wordt vaak gekozen voor het uitbesteden van IT zodat de organisatie zich kan focussen op andere relevante bedrijfsfuncties.

Een belangrijke reden om naar een netwerkorganisatie te gaan, is het verhogen van de flexibiliteit. Allerlei bedrijfsfuncties worden door derden uitgevoerd, waardoor het management zich vooral kan bezig houden met de strategie van de organisatie en het onderhouden van contacten met partners en klanten. Netwerkorganisaties verschillen sterk van andersoortige organisaties omdat het enige wat zij bezitten immateriële bezittingen zijn zoals imago, kwaliteit, kennis, merk en creativiteit. Het managen van deze bezittingen is dan ook de kern van deze organisaties (Boonstra, 2005).

Hierdoor kan de leverancier wellicht beter inspelen op de verzoeken van de uitbestedende organisatie.

Een uitbesteding zou ook gezien kunnen worden als een samenwerking tussen twee partijen. Kanter (1994) noemt acht I’s - individual excellence, importance, interdepence, investment, information, integration, institionalisering en integrity - die van belang zijn voor een succesvolle samenwerking. Volgens Kanter (in Dumay, 2009) werkt een samenwerking tussen organisaties beter wanneer deze minder rationeel is en meer familiair. Verplichtingen zijn minder dwingend wat leidt tot een groter draagvlak voor samenwerking. De verwachting is dat na uitbesteden waarschijnlijk meer gestuurd zal worden op geld en tijd waardoor de relatie formeler wordt en naar verwachting daarmee ook rationeler.

4. Verantwoording

Everything should be made as simple as possible, but not simpler. Albert Einstein (1879 – 1955)

In dit hoofdstuk gaat het over wat dit onderzoek zou kunnen opleveren en hoe dit is onderzocht. In hoofdstuk 4.1. wordt aan de hand van de theorie van Mintzberg (1979, 1980) allereerst beschreven wat de uitkomsten van dit onderzoek zouden kunnen zijn. Met de presentatie van de hypothesen van dit onderzoek wordt hoofdstuk 4.1. afgesloten. De onderzoeksmethoden en dataverzameling, de onderzoekseenheden, de data-analyse, de validiteit, betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid van het onderzoek en een introductie van de casestudie worden in hoofdstuk 4.2. beschreven.

4.1. Mintzberg (1979, 1980) in onderzoeksvragen

In het vorige hoofdstuk is niet alleen uitbesteden vanuit verschillende invalshoeken belicht, maar is ook aandacht besteed aan functieverlies binnen organisaties en mogelijk functieverlies als gevolg van het amputeren van een organisatie. De vraag is geformuleerd wat er verandert in de organisatie die kiest voor amputeren en die moet aanvullen op de prothese en zich moet aanpassen aan de prothese. Om deze vraag te beantwoorden wordt teruggegrepen op Mintzberg die de eigenschappen van een organisatie heeft vertaald naar ontwerpparameters. Deze ontwerpparameters worden in dit hoofdstuk geoperationaliseerd en er wordt voor iedere ontwerpparameter in de vorm van een hypothese geformuleerd wat de uitkomsten van dit onderzoek zouden kunnen zijn.

4.1.1. Organisatiestructuren

autoriteit, (2) gereguleerde informatie, (3) informele communicatie, (4) werkconstellaties en (5) ad hoc besluitvormingsprocessen.

Mintzberg is van mening dat een beperkt aantal configuraties voldoende is om te verklaren waarom effectieve organisaties zo gestructureerd zijn als ze zijn. Met andere woorden: bij het ontwerp van een effectieve organisatiestructuur - in feite zelfs bij de diagnose van problemen in veel niet-effectieve organisaties - worden slechts een paar basisconfiguraties overwogen. De structuur van een organisatie kan eenvoudig gedefinieerd worden als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de manier waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd. De elementen van een structuur moeten zo geselecteerd worden dat interne consistentie of harmonie ontstaat en dat er consistentie is met de situatie van de organisatie zoals de omvang en leeftijd van de organisatie, de omgeving waarin zij functioneert, de gebruikte technische systemen enzovoorts. Volgens Mintzberg worden de elementen van een structuur zo geselecteerd dat er consistentie ontstaat met de situatie van de organisatie. De vraag is of dit bij uitbesteden ook gebeurt en hoe uitbesteden invloed heeft op de structuur van een organisatie wanneer er een element, dat onderdeel is van de structuur, verandert.

Mintzberg onderkent vijf coördinatiemechanismen:

1. Onderlinge aanpassing: de controle van het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren.

2. Direct toezicht: één persoon neemt de verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich, geeft hen instructies en bewaakt de uitvoering van de werkzaamheden.

3. Standaardisatie van werkprocessen: als de inhoud van het werk gespecificeerd of geprogrammeerd is.

4. Standaardisatie van output: wanneer de resultaten van het werk - bijvoorbeeld de afmetingen van het product of de prestaties – zijn gespecificeerd.

5. Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers: als de uitvoering van het werk door training is aangeleerd.

onderlinge aanpassing  direct toezicht  standaardisatie van…  onderlinge aanpassing

Figuur 4.1. Schematische weergave van het coördinatiemechanisme

Wanneer er sprake is van uitbesteden is de aanname dat er iets verandert in de coördinatiemechanismen. De controle van het werk is bijvoorbeeld niet meer in de handen van de mensen die het werk uitvoeren. Er ontstaat nu een constructie waarbij de uitbestedende organisatie verandert in een regieorganisatie. Voor de werknemers die overgaan naar de leverancier verandert er veel. Zij komen terecht in een nieuwe organisatie en krijgen te maken met andere standaarden van vaardigheden.

Mintzberg onderscheidt vijf organisatieonderdelen: 1. De strategische top;

2. Het middenkader; 3. De uitvoerende kern; 4. De technostaf;

5. De ondersteunende staf.

De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie - de operators - die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten. De strategische top dient erop toe te zien dat de missie, de visie, de doelstellingen en het beleid van de organisatie worden geformuleerd en effectief ten uitvoer worden gebracht, en dat wordt voldaan aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben. De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag. Deze keten loopt van de hogere managers naar de chefs van de eerste lijn, die direct gezag hebben over de operators. Standaard geldt: hoe groter de organisatie, hoe groter het middenkader. In de technostaf zitten controleanalisten die de taak hebben bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. In de ondersteunende staf vinden we de analisten die tot taak hebben invloed uit te oefenen op het werk van anderen. Deze analisten werken los van de werkzaamheden in de uitvoerende kern.

het midden het mechanisme dat van toepassing is op de configuratie en helemaal rechts wordt het belangrijkste onderdeel in die configuratie genoemd.

configuratie coördinatiemechanisme belangrijkste onderdeel

eenvoudige structuur direct toezicht strategische top

machinebureaucratie werkprocessen technostructuur

professionele bureaucratie vaardigheden uitvoerende kern

divisiestructuur output middenkader

adhocratie onderlinge aanpassing ondersteunende diensten

Figuur 4.2. Schematische weergave van de organisatieconfiguraties.

De verwachting is dat na de amputatie meer inspanning nodig zal zijn om de prothese te besturen

ten opzichte van de situatie voor de amputatie.

4.1.2. Organogram van een organisatie

Voor het beschrijven van de structuur van een organisatie zijn twee vragen van belang:

1. Hoe kunnen vooraf bepaalde posities in een organisatie tot eenheden worden gegroepeerd? 2. Hoe groot kan iedere eenheid zijn?

Ondanks dat het organogram de informele relaties niet toont, geeft het wel een nauwkeurig beeld van de arbeidsverdeling waarbij men in één oogopslag kan zien welke posities er bestaan in de organisatie, hoe deze tot eenheden zijn geopereerd en hoe de stroom van formeel gezag daar tussen loopt. Een blik op het organogram van vrijwel iedere moderne organisatie leert ons dat er een groot aantal eenheden bestaan met een eigen specialisatie die de functie hebben de organisatie diensten te verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk. Ze hebben als taak indirect de basisdoelstellingen te ondersteunen. In dit onderzoek wordt in kaart gebracht of het organogram van de organisatie verandert na uitbesteden en waar de verschuivingen plaatsvinden. Dit geeft de verandering in relaties en posities weer.

De verwachting is dat in de organogrammen van na de amputatie het geamputeerde

organisatieonderdeel is vervangen door een organisatieonderdeel dat als doel heeft de prothese te besturen.

4.1.3. Functiespecialisatie

Functiespecialisatie gaat aan de ene kant over de breedte van een functie - wat doet een werknemer allemaal? - en aan de andere kant over de diepte van een functie - hoe doet de werknemer zijn werk?; hoe houdt hij de controle?. In organisaties wordt het werk verdeeld om de productiviteit van werknemers te verhogen. Horizontale functiespecialisatie is de meest voorkomende vorm van arbeidsverdeling. Deze is inherent aan de organisatie en vaak zelfs aan elke activiteit van medewerkers. De medewerker voert een groot aantal verschillende taken uit, die samenhangen met de productie van producten en diensten. Hij kan of meer taken doen in een bepaalde volgorde of net als vroeger één vaste taak uitvoeren, maar regelmatig taken rouleren met zijn collega’s wat zijn werk afwisselender maakt.

Bij verticale functiespecialisatie wordt de uitvoering van het werk gescheiden van de zeggenschap en controle daarover. Een medewerker voert niet alleen taken uit, maar krijgt ook meer zeggenschap en controle over zijn werk. Een groep medewerkers krijgt bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid voor de montage van de motor met inbegrip van de bevoegdheid om te beslissen hoe het werk verdeeld en uitgevoerd wordt. Organisaties passen verticale taakspecialisatie toe omdat zij van mening zijn dat een bredere visie nodig is om te kunnen bepalen hoe het werk gedaan moet worden.

figuur 4.3. worden de functiespecialisaties per onderdeel van de organisatie schematisch weergegeven. Deze figuur moet worden gezien als een kwadrant. Langs de horizontale lijn wordt de mate van horizontale specialisatie weergegeven, terwijl langs de verticale lijn de mate van verticale specialisatie wordt weergegeven. In de vier kwadranten, die zo ontstaan, worden de organisatieonderdelen genoemd die bij de bijbehorende combinatie van horizontale en verticale specialisatie horen.

Horizontale specialisatie

hoog laag

hoog ongeschoold werk bepaalde functies van

Verticale specialisatie (uitvoerende kern en managers op het stafeenheden) laagste niveau

laag professioneel werk alle andere management

(uitvoerende kern en functies stafeenheden)

Figuur 4.3. Schematische weergave van de functiespecialisaties.

De verwachting is dat na de amputatie sprake zal zijn van minder horizontaal en verticaal

gespecialiseerde functies om de prothese te besturen, omdat operationele functies worden geamputeerd en worden vervangen door een meer tactische besturingsfunctie.

4.1.4. Opleiding en indoctrinatie

Indoctrinatie is het proces waarin men zich de normen van de organisatie eigen maakt. Ook is het het etiket dat wordt gebruikt voor de ontwerpparameter waarmee de organisatie formeel haar eigen leden socialiseert.

Opleiding en indoctrinatie worden op grote schaal toegepast in veel stafeenheden. Het werk van professionals en het management is over het algemeen zeer complex en moeilijk te doorgronden. Voor professionals wordt daarom teruggegrepen op opleidingen en voor het management op indoctrinatie.

De verwachting is dat na de amputatie de mate van indoctrinatie en het opleidingsniveau hoger zijn.

Meer operationele taken worden geamputeerd en worden vervangen door meer tactische taken, die gezien hun relatie met de prothese, meer formeel gesocialiseerd zouden moeten zijn.

4.1.5. Formaliseren van gedrag

Formaliseren van gedrag gaat over de wijze waarop de organisatie het gedrag van haar leden voorschrijft en hun vrijheid van handelen bepaalt. Gedrag kan op drie manieren worden geformaliseerd:

1. Door middel van de positie: de functie zelf specificeren;

2. Door middel van het werk: de inhoud van het werk specificeren; 3. Door middel van regels: afvaardigen van algemene specificaties.

Ongeacht de wijze waarop gedrag wordt geformaliseerd, het effect op de persoon die het werk uitvoert is hetzelfde; zijn of haar gedrag wordt gereguleerd. Organisaties formaliseren gedrag om uniformiteit te bevorderen, het gedrag voorspelbaar en controleerbaar te maken en activiteiten te kunnen coördineren. Ook wordt formalisatie van gedrag gebruikt om te zorgen voor constante en efficiënte productie. Gedragsformalisatie leidt tot verticale taakspecialisatie en gedragsformalisatie

houdt uiteraard verband met de horizontale specialisatie - hoe meer verticaal en horizontaal

gespecialiseerd een taak, hoe meer geformaliseerd het gedrag. Formalisatie van gedrag komt het meest voor in de uitvoerende kern van de organisatie.