5. Resultaten en conclusies
5.2. Hypotheses en conclusies
Voor dit onderzoek is een negental hypotheses gedefinieerd. Op basis van de antwoorden van de geïnterviewden worden van deze negen hypotheses zes geaccepteerd en drie verworpen. De hypotheses in het groen zijn de geaccepteerde hypotheses. De hypotheses in het rood zijn de verworpen hypotheses.
In de organogrammen van na de amputatie is het geamputeerde
organisatieonderdeel vervangen door een organisatieonderdeel dat als doel
heeft de prothese te besturen.
De uit het organogram verdwenen geamputeerde functies zijn operationeel van aard, terwijl de vervangende regiefunctie meer tactisch van aard is. In de organisatie voor amputatie ligt het accent op het aansturen en uitvoeren van het hoe, terwijl na de amputatie het definiëren van wat belangrijker wordt. Het aansturen en uitvoeren van hoe in de situatie voor amputatie wordt als minder inspannend beschouwd dan het aansturen van een prothese, die wordt geleverd door een externe leverancier, op het niveau van wat, in de situatie na de amputatie.
Na de amputatie is meer inspanning nodig om de prothese te besturen ten
opzichte van de situatie voor de amputatie.
Concreet betekent dit dat in termen van Mintzberg (1979) na amputatie sprake is van meer bureaucratie of anders gezegd van meer controle. De verantwoordelijkheid voor de vorm en de inhoud van de prothese - het hoe - is de verantwoordelijkheid van de leverancier van de prothese geworden, terwijl de geamputeerde organisatie heel goed moet weten wat ze van deze prothese verwacht en zich niet meer druk hoeft te maken over de vorm en de inhoud. Deze verwachtingen ten aanzien van wat zijn veelal in de vorm van afspraken vastgelegd in Service Level Agreements (SLA’s), die worden bewaakt door de regiefunctie.
Van deze functie, die ook wel als middenmanagement wordt getypeerd, wordt aangegeven dat het werk minder gestandaardiseerd is dan van het werk van de geamputeerde functies. Voor wat betreft de zeggenschap binnen de eigen functie kan op basis van de afgenomen interviews geen eenduidige conclusie worden getrokken over de situatie na amputatie ten opzichte van voor amputatie.
Na de amputatie is sprake van minder horizontaal en verticaal
gespecialiseerde functies om de prothese te besturen.
Evenmin valt een eenduidige conclusie te trekken als het gaat over de benodigde trainingsinspanning voor de functies na amputeren ten opzichte van voor amputeren. Anders is dit voor de mate van indoctrinatie oftewel de mate waarin medewerkers zich de normen van de organisatie eigen hebben gemaakt of anders gezegd, de mate waarin medewerkers formeel zijn gesocialiseerd binnen de organisatie. Voor het goed functioneren in de regiefunctie, als vertegenwoordiger van de geamputeerde organisatie naar de leverancier van de prothese, en dus met veel externe contacten, is een hoge mate van socialisatie gewenst is. Meer dan in de geamputeerde functies die uitvoerend en intern gericht zijn.
Na de amputatie is de mate van indoctrinatie en het opleidingsniveau hoger.
Voor medewerkers in de regiefunctie schrijft de geamputeerde organisatie, minder dan voor medewerkers in de geamputeerde functies, voor hoe zij wil dat deze medewerkers zich gedragen. De
mate van het formaliseren van gedrag in de situatie na amputatie is lager dan in de situatie voor amputatie. Het feit dat deze functie extern is gericht en om een zekere mate van vrijheid van handelen vraagt, speelt hierin een belangrijke rol.
De mate van formalisatie van gedrag gaat omlaag na de amputatie.
Als eerder aangegeven zijn de verwachtingen ten aanzien van wat de geamputeerde organisatie van haar externe dienstverlener kan en mag verwachten in de vorm van afspraken vastgelegd in Service Level Agreements (SLA’s). De dimensies tijd en geld worden in de situatie na amputatie genoemd als belangrijke stuurparameters, die door de regiefunctie worden bewaakt. Dit heeft ook zijn effect intern in de organisatie waar tijd en geld meer dan voorheen een rol gaan spelen. Volgens een aantal geïnterviewden is het goed dat de situatie “van u vraagt, wij draaien” ophoudt te bestaan en wordt vervangen door duidelijke afspraken. Daarnaast wordt het sturen op en daarmee goed definiëren van het gewenste resultaat als belangrijk verschil tussen de situatie voor en na amputeren genoemd. Evenals het feit dat in de situatie na uitbesteden het hoe – de vorm en de inhoud - de verantwoordelijkheid van de leverancier van de prothese is geworden. Op welke manier deze leverancier tot het gevraagde resultaat komt, is zijn verantwoordelijkheid. Van belang is dat wordt geleverd wat is overeengekomen tussen partijen.
Na de amputatie wordt meer gestuurd op tijd en geld.
Na de amputatie wordt meer gestuurd op de resultaatafspraken die gemaakt
zijn met de prothese dan op vorm en inhoud.
De communicatie in de situatie na amputeren is formeler dan in de situatie voor amputeren. In de organisatie voor amputeren kon langs formele en informele lijnen invloed worden uitgeoefend om
bepaalde resultaten te realiseren of op het laatste moment wijzigingen door te voeren. In de geamputeerde situatie verloopt de communicatie met de externe dienstverlener via de regiefunctie. De informele paden van voorheen zijn vervangen door de formele paden als overeengekomen tussen de geamputeerde organisatie en de externe dienstverlener. Volgens één van de geïnterviewden leidt dit er wel toe dat er meer zicht is op een groter deel van de communicatie. Voor één van de geïnterviewden is er geen verschil tussen de situatie voor en na amputatie. Als reden hiervoor wordt aangegeven dat de aansturing in beide situaties gelijk is, namelijk op inzet. Zou naar resultaatafspraken worden gegaan dan verandert er iets, maar zover is het nog niet.
De formelere communicatie wordt niet als een nadeel ervaren hoewel deze in aantal gevallen tot langere doorlooptijden en tot minder flexibiliteit/synergie leidt - A kan minder gemakkelijk nog even worden meegenomen met B. Het feit dat de kosten inzichtelijker/transparanter worden en de werkwijzen en processen gestandaardiseerd worden, weegt hier tegenop.
Na amputatie wordt de communicatie formeler en doelgerichter.
Voor wat betreft besluitvorming verandert er in de situatie na amputeren niets ten opzichte van de situatie voor amputeren. Daar waar de macht lag en beslissingen werden genomen, ligt de macht in de situatie na uitbesteding nog steeds en worden ook de beslissingen genomen.
In relatie tot besluitvorming is ook feitelijke macht onderwerp van gesprek geweest. De feitelijke macht ligt bij diegenen die de actie uitvoeren. Ook in relatie tot dit onderwerp wordt het onderwerp van zeggenschap in het gesprek ingebracht – van “wat en hoe” naar “wat”. Verder wordt het effect in tijd ingebracht. In de situatie na amputatie duurt het langer voor een actie is doorgevoerd. Daarnaast wordt aangegeven dat niet relevant is waar de feitelijke macht ligt, omdat gewoon geleverd moet worden wat contractueel is overeengekomen. Als laatste wordt de controleerbaarheid van het proces na amputatie genoemd. Voor amputatie deden medewerkers dingen niet, maar dat was niet controleerbaar. In de situatie na amputatie worden rapportages overlegd op basis waarvan de uitvoering kan worden gecontroleerd.