Introductie van de casestudie

In dit hoofdstuk wordt de casestudie geïntroduceerd. Allereerst volgt een korte beschrijving van de onderwerpen en vragen die tijdens het interview aan bod kwamen. Deze wordt gevolgd door een beschrijving van de onderzoekseenheden en algemene informatie over de cases.

Vragenlijst

Ieder interview startte met een inleiding van de onderzoeker waarin het onderwerp van onderzoek werd toegelicht. Om vast te stellen of de geïnterviewde, in de ogen van de onderzoeker, hiervan een goed begrip had, werd de controlevraag – “Kun je me in jouw woorden aangeven waar het onderzoek over gaat?”- gesteld. Indien nodig werd door de onderzoeker een nadere toelichting gegeven waarna opnieuw de controlevraag werd gesteld. Het daadwerkelijke interview startte op het moment dat, volgens de mening van de onderzoeker, de geïnterviewde blijk gaf van een goed begrip van het onderwerp van onderzoek. Tijdens het interview ging het over de uitbesteding, de rol die de geïnterviewde had bij de uitbesteding, structuur van de organisatie, functies en bijbehorende opleidingen, planning- en controlesystemen, formele en informele communicatie en de besluitvormingsprocessen binnen de organisatie.

De uitbestedingen

In dit onderzoek zijn vijf uitbestedingen van vier verschillende organisaties in beschouwing genomen. Twee van de vier organisaties kozen voor het uitbesteden van (delen van) de systeemontwikkelingactiviteiten. De computercentrumactiviteiten werden uitbesteed door één organisatie, die in het verleden al eens had gekozen voor het uitbesteden van de volledige ICT van één van haar rechtsvoorgangers. De laatste van de vier organisaties koos voor het uitbesteden van de grote delen van de informatievoorziening. In twee van de vijf cases is de uitbesteding gepaard gegaan met de herstructurering van (een deel van) de ICT.

Case 1

Deze organisatie koos voor het uitbesteden van haar computercentrumactiviteiten. Na een fusie koos de organisatie voor een nieuw hoofdkantoor en het opheffen van de bestaande hoofdkantoren. De belangrijkste computercentra van deze fusieorganisatie waren gevestigd in de op te heffen hoofdkantoren. Uitgebreid onderzoek in samenwerking met een externe adviesorganisatie wees uit dat het uitbesteden van de computercentrumactiviteiten de meest voor de hand liggende keuze was. Vanaf moment X heeft de externe dienstverlener de computercentrumactiviteiten overgenomen van de uitbestedende organisatie. Eerst vanaf de oorspronkelijke locaties. Na verhuizing vanaf locaties van de externe dienstverlener.

Case 2

Deze organisatie koos voor de volledige uitbesteding van de ICT van één van haar rechtsvoorgangers. Na de situatie van fusie op fusie kiest de organisatie voor de ondersteuning van haar primaire proces voor systeem YYYYY van twee van de drie rechtsvoorgangers op een centrale infrastructuur vanuit een centrale ICT organisatie. Deze keuze heeft verregaande consequenties voor de fusiepartner die nog geen gebruik maakt van systeem YYYYY. Na het onderbrengen van deze fusiepartner in systeem YYYYY zal het bestaande systeem ZZZZZ van deze fusiepartner vanwege wettelijke regelingen voor een beperkt aantal jaren in een sterfhuisconstructie moeten blijven bestaan voor muteren en raadplegen. Na deze periode zullen de werkzaamheden op systeem ZZZZZ eindigen. De inschatting wordt gemaakt dat de medewerkers belast met de ontwikkelingen rondom systeem ZZZZZ de omslag naar systeem YYYYY niet kunnen maken en dat de voorgenomen centralisatie vanwege de afstand voor deze medewerkers een probleem is. Uitbesteden van het volledige ICT bedrijf is de meest voor de hand liggende keuze.

Case 3

Deze organisatie koos voor het uitbesteden van een deel van haar systeemontwikkelingsactiviteiten. De organisatie is een jonge organisatie, die sinds haar oprichting jaarlijks een stevige groei heeft doorgemaakt, en die opereert in een dynamische omgeving. Er is sprake van een aanhoudende stroom van veranderingen waarvoor veel projecten met een IT component worden opgestart. Het aanbod van IT ontwikkelcapaciteit binnen de organisatie is structureel te klein om te kunnen voldoen aan de vraag. Dit heeft een aantal gevolgen:

 Medewerkers binnen het IT bedrijf ervaren een toenemende werkdruk, die leidt tot een stijging van het ziekteverzuim;

 Er worden veel externe krachten ingehuurd –intern : extern is ongeveer 1 : 1 – wat leidt tot hoge kosten;

 Veel projecten worden parallel uitgevoerd wat leidt tot een rommelige planning van mensen en middelen en ergernis bij opdrachtgevers en projectmedewerkers;

 _{De time-to-market voor nieuwe producten of voor veranderingen in de keten dreigt te lang}

te worden.

Het waarmaken van de ambities van de organisatie staat hierdoor onder druk. Om te komen tot een oplossing van deze problemen heeft de organisatie besloten om een deel van een groot systeemvernieuwingsprogramma – van haar systeemontwikkelingsactiviteiten - uit te besteden.

Case 4

Deze organisatie koos voor het uitbesteden van een deel van haar systeemontwikkelingsactiviteiten met als belangrijkste drijfveren technologische vernieuwingen en afscheid nemen van Legacy. Voor wat betreft technologische vernieuwingen ziet de organisatie dat de ICT zich ontwikkelt van zelf doen naar het kopen van oplossingen en dat traditionele ontwikkelomgevingen verdwijnen. Het afscheid nemen van Legacy leidt tot kennislekken – medewerkers die zich omscholen naar het nieuwe landschap, terwijl ook het oude onderhouden moet worden – en op termijn tot het verlies van arbeidsplaatsen. Voor wat betreft de nieuwbouw geldt dat ontwikkelingen steeds sneller gaan en dat het maar de vraag is of de organisatie het tempo van de markt kan bijhouden. Daarbij is de verwachting dat systeemontwikkeling steeds meer als commodity aangeboden zal worden. Commodity, kennis en sociaal perspectief zijn de redenen waarom de organisatie kiest voor het uitbesteden van een deel van haar systeemontwikkelingsactiviteiten.

Case 5

Deze organisatie koos voor het uitbesteden van grote delen van haar informatievoorzieningactiviteiten onder de noemer uitbesteden, tenzij. De strategische overwegingen bij deze keuze waren:

- De automatisering van XXXXXXXXXX verschuift voor 80% van de applicaties voor afzonderlijke afdelingen naar een beperkt aantal grote applicaties (YYY en ZZZ) en daarmee neemt de afhankelijkheid van deze applicaties voor XXXXXXXXXX toe;

- ICT staat voor een vervanging van de huidige ICT-contracten;

- Eisen ten aanzien van beschikbaarheid (7*24) en beveiliging zijn al hoog en nemen steeds verder toe;

- Het is niet meer mogelijk zelf alle specialismen in huis te hebben om dergelijke complexe systemen zelf in te richten en te beheren; bij zelf doen komen de continuïteit en kwaliteit van de ICT-dienstverlening onder druk te staan.

- Om de continuïteit en de kwaliteit met de interne ICT-organisatie toch te kunnen blijven garanderen vergt dit een uitbreiding van de huidige ICT-organisatie en extra inhuur. Dit betekent hogere kosten voor de ICT-dienstverlening;

- De aanbiedersmarkt wordt volwassener en schuift van inspanningsgericht (uurtje factuurtje) naar dienstgericht op basis van resultaatverantwoordelijkheid (middels SLA’s); resultaatverantwoordelijkheid aanbesteden vereenvoudigt de ICT-dienstverlening;

Hoewel ICT essentieel is voor de primaire processen van XXXXXXXXXX behoort ICT niet tot de kerntaken van XXXXXXXXXX. Hierdoor waren er geen strategische redenen om niet uit te besteden. Voor ‘uitbesteden, tenzij’ werd gekozen om op middellange en lange termijn de continuïteit en de gewenste kwaliteit van de ICT-diensten tegen beheersbare kosten te garanderen. Om deze reden kan zo optimaal mogelijk gebruik gemaakt worden van:

- De schaalgrote van de marktpartijen;

- De continuïteit in dienstverlening en kennis bij marktpartijen;

- De flexibiliteit door gebruik te maken van de innovatiekracht van toeleveranciers en maximale aandacht voor ICT-diensten die waarde toevoegen aan de organisatie (satisfiers); - Tegen beheersbare kosten;

In tabel 4.5. wordt per case per geïnterviewde een korte beschrijving van de uitbesteding gegeven en het effect hiervan in de organisatie beschreven.

Uitbesteding Effect in de organisatie

Case 1 HR Adviseur Computercentrumactiviteiten Uitbestede (delen van) team(s); nieuwe afdeling Regie

Teammanager Computercentrumactiviteiten Uitbestede (delen van) team(s); nieuwe afdeling Regie

Afdelingsmanager Computercentrumactiviteiten Uitbestede (delen van) team(s); nieuwe afdeling Regie

Case 2 HR Adviseur Volledig uitbestede ICT Uitbestede ICT functie; contractmanager

Contractmanager/ Inkoper

Volledig uitbestede ICT Uitbestede ICT functie; contractmanager

Programmamanager Volledig uitbestede ICT Uitbestede ICT functie; contractmanager

Case 3

Contractmanager/ Inkoper

Uitbesteding van deel van de systeemontwikkelingsactiviteit en

Uitbestede

systeemontwikkelingsactiviteiten; formeler en een meer gereguleerd proces van ontwerpen, bouwen en testen, en een nieuwe rol voor de opdrachtgever

Afdelingsmanager Tweede schil met externe medewerkers voor systeemontwikkelingsactiviteit en

Tweede schil met externe medewerkers voor systeemontwikkelingsactiviteiten; nieuwe rol om contract aan te sturen Case 4 Adviseur Delen van ontwerpen,

bouwen en testen uitbesteed

Uitbestede delen van ontwerpen, bouwen en testen; versnelde professionalisering van de achtergebleven organisatie en regiefunctie

HR Adviseur Delen van ontwerpen, bouwen en testen uitbesteed

Uitbestede delen van ontwerpen, bouwen en testen; versnelde professionalisering van de achtergebleven organisatie en regiefunctie

Case 5

Afdelingsmanager

Grote delen van de informatievoorziening

uitbesteed

Uitbestede delen van de informatievoorziening; contractsturing

Uitbesteding Effect in de organisatie

HR Adviseur Grote delen van de informatievoorziening

uitbesteed

Uitbestede delen van de informatievoorziening; contractsturing