Uitbesteden is een kwestie van kiezen

Uitbesteden is een kwestie van kiezen

(Probleemoplossend onderzoek naar de wijze waarop Harwig moet uitbesteden om

uitbesteding succesvol te laten zijn)

Colofon

Titel Uitbesteden is een kwestie van kiezen

Datum 12-07-2011

Instelling Faculteit Business and Economics Rijksuniversiteit Groningen

Opleiding Master of Business administration

Betrokken docent Dr.Ir. H. van de Water

Auteur Wilfred Vorsteveld

Voorwoord

Voor u ligt de afstudeerscriptie van “Uitbesteden is een kwestie van kiezen”. Het onderzoek betreft een probleemoplossend onderzoek naar de wijze waarop Harwig uitbestede projecten moet uitbesteden om uitbesteding succesvol te laten zijn. Het onderzoek is in het kader van de opleiding Master of Business administration aan de Rijksuniversiteit Groningen

uitgevoerd.

Sinds 2006 ben ik werkzaam in de functie van Manager Communicatie en Veiligheid bij Harwig en nu in de bijzondere positie van onderzoeker binnen ditzelfde bedrijf. Ik mag wel zeggen dat het uitvoeren van onderzoek naast de dagelijkse leiding van een afdeling een ander licht werpt op het bedrijf, ik heb er veel van geleerd. Terugkijkend op deze studie kan ik zeggen dat de weg die geleid heeft tot dit uiteindelijke resultaat niet vanzelfsprekend was. Privé omstandigheden hebben mij op een bepaald moment doen besluiten om niet verder te gaan met de studie, ik ben blij dat ik de inspiratie en de wil heb gevonden de studie af te ronden. De reden dat ik aan de studie begon was om mijzelf te ontwikkelen en mijn kennis te verdiepen en te verbreden op bedrijfskundig gebied, ik vind dat ik die verdieping heb

gevonden die ik zocht. Het feit is daar, het onderzoek is afgerond en de scriptie ligt hier. Zonder hulp van een aantal mensen, was het mij niet gelukt om dit onderzoek tot een goed eind te brengen. In het bijzonder wil ik mijn vriendin, ouders en mijn dochter bedanken voor de energie en de onvoorwaardelijke steun die ze mij hebben gegeven om deze scriptie af te ronden, het realiseren van deze scriptie heb ik dan ook voor een groot gedeelte aan hun te danken. Daarnaast denk ik met genoegen terug aan de discussies met Evert die mij van tijd tot tijd op andere gedachten kon brengen en soms ook niet, mijn dank hiervoor. Tevens wil ik Erik bedanken voor zijn steun, ideeën en kritische blik ten aanzien van deze scriptie. Als laatste wil ik Dr.Ir. H. van de Water (Hen) bedanken voor zijn begeleiding, de ondersteuning voor de vormgeving van het onderzoek en in de uiteindelijke totstandkoming van deze scriptie.

Inhoud

Samenvatting... 6 Leeswijzer ... 9 1 Harwig ... 10 1.1 Inleiding ... 10 1.2 Introductie Harwig ... 10 1.3 Aanleiding onderzoek ... 11 2 Methodologische verantwoording ... 12 2.1 Inleiding ... 12 2.2 Onderzoeksopzet ... 12 2.3 Diagnose ... 13 2.4 Ontwerp ... 15 2.5 Data verzameling ... 16 2.5.1 Semi-gestructureerde interviews ... 16 2.5.2 Literatuur ... 17

2.5.3 Positie van de onderzoeker ... 17

3 Diagnose ... 18

3.1 Inleiding ... 18

3.2 Beschrijven van het uitbestedingsproces... 18

3.3 Vaststellen IST en Soll van het uitbestedingsproces ... 23

Bijlagen ... 57

Bijlage 1 Vragen onderzoek ... 58

Bijlage 2 Problemen en mogelijke oorzaken uitbestedingsproces ... 59

Bijlage 3 Schematische weergave bewakingsproces ... 63

Bijlage 4 Antwoorden vragen ... 64

Bijlage 5 Inkoopvolwassenheidsschema ... 66

Bijlage 6 Checklist inkoop afspraken leveranciers ... 67

Bijlage 7 Overeenkomst van aanneming ... 68

Bijlage 8 Beschrijving Probleemkluwen ... 69

Bijlage 9 Kralijc matrix ... 74

Samenvatting

In opdracht van de algemeen directeur dhr. Nederhoed is een probleemoplossend onderzoek uitgevoerd in de organisatie van Harwig naar de wijze waarop Harwig moet uitbesteden om uitbesteding succesvol te laten zijn. Het onderzoek heeft zich beperkt tot de vestiging Emmen, de vestiging Emmen kan gezien worden als de hoofdvestiging van de organisatie. De aanleiding van het onderzoek is het feit dat Harwig projecten of delen van projecten uitbesteedt en dat deze in bepaalde gevallen succesvol verlopen en in een aantal gevallen niet succesvol. Problemen die door dhr. Nederhoed bij uitbesteding worden aangegeven zijn de volgende:

 projecten worden niet op tijd opgeleverd door de onderaannemer

 tijdens de uitvoering van een project blijkt dat contracten met de onderaannemer onduidelijk zijn opgesteld

 werkzaamheden worden door de onderaannemer niet correct uitgevoerd, hierdoor ontstaat schade

 problemen ontstaan veelal bij uitbesteding van werktuigbouwkundige installaties

Op basis van de genoemde problemen is de volgende managementvraag geformuleerd: “Hoe kan Harwig ervoor zorgen dat uitbestede projecten succesvol zijn ?”

Om de problemen met betrekking tot uitbesteding bij Harwig te analyseren is het huidige uitbestedingsproces gediagnosticeerd. Het onderzoek heeft aangetoond dat de meeste problemen zich bevinden in het bewakingsproces. De oorzaken van deze problemen bevinden zich in het selectieproces en het contractproces.

Op basis van het literatuuronderzoek is geconstateerd dat Harwig met betrekking tot het selectieproces uitbesteding als verkeerd producttype interpreteert. Harwig selecteert haar onderaannemer als het productype non-critical terwijl het een bottleneck producttype of strategisch producttype zou moeten zijn. Harwig heeft de perceptie dat er eenvoudig van onderaannemer gewisseld kan worden gedurende de looptijd van het project. Het

selectieproces is hierdoor niet afgestemd op de mogelijke risico’s die zich gedurende de looptijd van het uitbestede project kunnen voordoen. Daarnaast is geconstateerd dat wanneer Harwig marketbased allianties (markt relatie) aan wil gaan met haar

onderaannemer zij moet voldoen aan de voorwaarden van operational excellence.

Operational excellence geeft aan dat sprake moet zijn van standaardisatie van de uitbestede dienst en is een “zero faults” voorwaarde van toepassing. Uit het onderzoek blijkt dat Harwig niet aan de voorwaarden voldoet van operational excellence. In het onderzoek is

geconstateerd dat Harwig te maken heeft met vier uitbestedingsvormen, te weten; capaciteit, prijs, kennisuitbesteding van werktuigbouwkundige projecten en kennisuitbesteding aan voorgeschreven leveranciers. Met name waar het om kennisuitbesteding gaat zou Harwig collaboratieve allianties (partner relaties) aan moeten gaan. Het onderzoek heeft aangetoond dat Harwig op dit moment geen collaboratieve allianties aangaat met haar onderaannemers. Deze constatering verklaart dat met name kennisuitbesteding niet leidt tot succesvol

selectiefase van het uitbestedingsproces niet voldaan wordt aan de gestelde voorwaarden voor marketbased allianties en collaboratieve allianties heeft consequenties voor de overige processen in het uitbestedingsproces. Voor het wijzigen van de perceptie ten aanzien van de voorwaarden van het producttype is er een belangrijke rol weggelegd voor de directie van Harwig om de “make or buy” beslissing aan de orde te stellen in het managementteam. In het managementteam moet aan de orde gesteld worden wat beschikbaar gesteld kan worden voor uitbesteding. Op strategisch niveau zal Harwig beleid moeten vormen ten aanzien van uitbesteding. Dit beleid zal door de vestigingsleiders uitgedragen moeten worden naar de projectleiders zodat er geen breuk ontstaat ten aanzien van uitbesteding op, strategisch, tactisch en operationeel niveau ( Anthony, 1965). Daarnaast zal Harwig het kennisniveau bij de projectleiders vast moeten stellen in relatie tot het uitbestede proces of project. Bij uitbesteding in marketbased allianties moet Harwig beschikken over voldoende kennis, anders is uitbesteding geen optie, of Harwig moet overwegen om kennis in te kopen, in te huren of op te leiden. In het onderzoek zijn maatregelen aangereikt om in het

selectieproces te kunnen voldoen aan de twee alliantievormen (marketbased en

collaboratieve allianties). De keuze die gemaakt wordt in het selectieproces is bepalend voor het contractproces en het bewakingsproces. Op basis van de probleemanalyse in het

onderzoek is geconstateerd dat met name het te kort schieten van de informatievoorziening van de projectleider als oorzaak gezien wordt voor de onvolledige contracten. Bij

marketbased allianties zal kennis aanwezig moeten zijn en de uitbesteding gestandaardiseerd. Uitbesteding is bij Harwig niet gestandaardiseerd en bij hoge kennisintegratie worden marketbased allianties aangegaan. De conclusie is dat de

contracten in deze alliantievorm volledig moeten zijn anders wordt opportunistisch gedrag van de onderaannemer hoog (Kern & Willcocks, 2000). De aangereikte maatregelen in hoofdstuk 4 ten behoeve van het contactproces geven onder andere aan dat het bereiken van commitment (overeenstemming) ten aanzien van de inhoud van het contract van belang is. Om op tactisch niveau commitment bij de onderaannemer te bereiken ten aanzien van de inhoud van het contract is een grotere rol voor de vestigingsmanager weggelegd. In de huidige situatie wordt de vestigingsmanager uitsluitend ingeschakeld bij calamiteiten. Harwig gaat geen collaboratieve allianties aan met haar onderaannemers, dit heeft ook gevolgen voor het contractproces. De collaboratieve alliantie vraagt van de betrokkenen in de

contractfase meer nadruk op het sociale aspect van de relatie met de onderaannemer. Met name aan deze voorwaarde wordt door Harwig onvoldoende aandacht geschonken. Door het implementeren van de genoemde maatregelen in het selectieproces zal dit een positieve invloed hebben op contractproces. Bij het managen van collaboratieve allianties zal de nadruk gelegd moeten worden op het gedragsaspect coöperatie. Door coöperatie ontstaat wederzijdse verwachting en vervolgens vertrouwen. Wanneer de verwachting die gesteld is wordt nagekomen zal er een vertrouwensband ontstaan en de relatie met de onderaannemer verbeteren en hiermee het succes van uitbesteding vergroot. Het bewakingsproces is zoals reeds is aangegeven het proces waar zich de meeste problemen bevinden, debet hieraan zijn de processen hiervoor. Ten aanzien van het bewakingsproces is geconstateerd dat de projectleiders voor het besturen van de onderaannemer niet beschikken over een

Uit het uitgevoerde literatuuronderzoek is eveneens gebleken dat de wijze van uitbesteding bij Harwig op dit moment niet voldoet aan de definitie van BPO (Business Process

Outsourcing). De gevonden definitie van Accenture (2004) is als volgt;

“The outsourcing of business processes, where an external party primarly takes over the responsibility of a process.”

Deze definitie geeft aan dat de verantwoordelijkheid overgedragen wordt aan de onderaannemer. Het besturen van de onderaannemer in het geval van marketbased allianties zou op basis van output zijn. De projectleiders van Harwig hanteren meerder controlemechanismes om de onderaannemer te besturen. Wanneer de aangeleverde maatregelen in hoofdstuk 4 geïmplementeerd worden in het selectieproces en het

contractproces zou besturing van uitbestede projecten in marketbased allianties op basis van output plaats kunnen vinden. In het bewakingsproces is het gedragsaspect ten aanzien van marktedbased allianties gericht op commitment. De projectleider zal de inhoud van het contract zorgvuldig moeten afstemmen met de projectleider van de onderaannemer. Onduidelijkheid ten aanzien van de inhoud van het contract zal voor aanvang van de uitbesteding geëlimineerd worden. Zoals reeds is aangegeven hanteert Harwig geen collaboratieve allianties, in de huidige situatie wordt de relatie met de onderaannemer dan ook niet als relevant beschouwd. Wanneer collaboratieve allianties aangegaan worden zal ook het gedrag van de projectleider gericht moeten zijn op coöperatie. De projectleider zal zich moeten richten op de relatie waarin, bedrijfsbezoeken en het vieren van gezamenlijk behaalde doelstellingen aandacht krijgt. Leren, samenwerking en het realiseren van een gezamenlijke visie staat centraal in collaboratieve allianties.

Naast het selectieproces, contractproces en het bewakingsproces is het calculatieproces door de respondenten als mogelijke oorzaak aangegeven voor de problemen in het

bewakingsproces. Met name bij marketbased alliantie is het van belang dat de gecalculeerde kosten overeenkomen met de werkelijke kosten. Een aanbeveling van het onderzoek is dan ook om het calculatieproces onderdeel uit te laten maken van het strategisch overleg met het managementteam. Tevens is de aanbeveling gedaan om het uitbestedingsproces te

implementeren in het M.I.S. (Management Informatie Systeem) van Harwig.

In het onderzoek zijn maatregelen en aanbevelingen aangereikt om uitbesteding bij Harwig in de toekomst succesvol te laten zijn. Harwig zal in eigen beheer de aangereikte

Leeswijzer

Het onderzoek bij Harwig is uitgevoerd aan de hand van de ontwerpbenadering van De Leeuw (2005), volgens de structuur; diagnose, ontwerp en veranderen. De verandering valt buiten de scope van dit onderzoek. In figuur 1.1 is de opbouw van de scriptie weergegeven. De toepassing van de ontwerpbenadering van De Leeuw wordt in hoofdstuk 2 behandeld.

Figuur 1.1: Opbouw van de scriptie

Hoofdstuk 2 beschrijft de methodologische verantwoording van het onderzoek. Hierin wordt ingegaan op de wijze waarop het onderzoek bij Harwig is uitgevoerd, welke middelen hierbij gebruikt zijn en waarom specifiek deze middelen gebruikt zijn.

In hoofdstuk 3 wordt een uitgebreide diagnose gegeven van de problemen die de betrokken partijen ondervinden ten aanzien van de uitbestedingsproblematiek bij Harwig. Het hoofdstuk bestaat uit een integrale diagnose. De aanleiding voor de integrale diagnose is het door directie van Harwig aangegeven managementprobleem. Hoofdstuk 3 besluit met een probleemstelling, conceptueel model en een centrale vraag die vervolgens uiteenvalt in deelvragen.

De hoofdstukken 4 tot en met 5 vormen de ontwerpfase van deze scriptie. In hoofdstuk 4 worden de maatregelen die Harwig zou moeten implementeren om de problemen met betrekking tot uitbesteding op te lossen gepresenteerd. Hoofdstuk 5 besluit met de conclusies en aanbevelingen van het onderzoek.

1 Harwig

1.1 Inleiding

In deze scriptie wordt ingegaan op de problematiek die Harwig ondervindt bij uitbesteding. In de volgende twee paragrafen van hoofdstuk 1 wordt achtereenvolgens Harwig kort

geïntroduceerd en in de laatste paragraaf wordt de aanleiding van het onderzoek uiteengezet, deze paragraaf wordt afgesloten met de managementvraag. De managementvraag vormt de basis van het uitgevoerde onderzoek bij Harwig.

1.2 Introductie Harwig

Jarenlang bestond Harwig uit twee bedrijven met twee verschillende eigenaren, Harwig Engineering B.V. en J. Harwig Electriciteitswerken B.V.. De eerste richtte zich op de zogenaamde werktuigbouwkundige installaties, dit zijn installaties op het gebied van gas, water en sanitair, de tweede richtte zich op elektrotechnische installaties en beveiliging. In januari 2003 zijn de bedrijven samengegaan en opereren nu onder de naam Harwig Installatiegroep. Anno 2011 kan Harwig zich met recht een multidisciplinair installatiebedrijf noemen met een personele bezetting van 180 medewerkers.

Harwig heeft vestigingen in: Emmen, Groningen, Almere. Emmen kan beschouwd worden als de hoofdvestiging. In de installatiesector spreekt men over een multidisciplinair

installatiebedrijf wanneer men, werktuigbouwkundige-, en elektrotechnischeinstallaties realiseert. Harwig maakt het ontwerp, installeert en draagt zorg voor het beheer en onderhoud van de installaties. Het ontwerpen en installeren wordt gezien als de

projectenorganisatie en het beheer en onderhoud als de serviceorganisatie van Harwig. Wanneer de projecten gerealiseerd zijn en opgeleverd aan de klant wordt het beheer en onderhoud overgedragen aan de serviceorganisatie. De serviceorganisatie beschikt over een 24 uurs storingsdienst en onderhoudsdienst.

Harwig beweegt zich van oudsher op de markt van utiliteitsbouw. In dit marktsegment is Harwig vooral in Noord-Nederland en Flevoland een bekende onderneming. Projecten in deze sectoren worden veelal verworven door aanbesteding. Bij een aanbesteding nodigt de opdrachtgever enkele installateurs uit om een prijs met begroting aan te bieden, waarbij over het algemeen de aanbieder met de laagste prijs de opdracht krijgt. Normaliter is het zo dat voorafgaand aan de aanbesteding een voorselectie plaats vindt. Deze voorselectie is een beoordeling van een door de installateur opgestelde bedrijfspresentatie, referenties en plan van aanpak voor het betreffende project. In dit proces spelen adviesbureaus, ingenieurs, architecten en de opdrachtgever een belangrijke rol. Daarnaast worden er regelmatig projecten in bouwteamverband verworven door Harwig. Bouwteamverband houdt in dat installateurs en aannemers eerder in het bouwproces worden ingeschakeld, waarbij de opdrachtgever gebruik maakt van de kennis die aanwezig is bij Harwig. Naast de

Harwig is een bedrijf dat zich richt op innovatieve ontwikkelingen zoals: duurzaamheid en onderhoudsconcepten. Bij duurzaamheid moet gedacht worden aan: energiebesparing en alternatieve energiebronnen zoals zonnecellen en windenergie. Bij onderhoudsconcepten moet gedacht worden aan het volledig overnemen van onderhoudsdiensten bij zorg en overheidsorganisaties. Harwig kan gezien worden als een organisatie die zich richt op de toekomst.

1.3 Aanleiding onderzoek

Uit oriënterende gesprekken met de algemeen directeur van Harwig, dhr. Nederhoed blijkt dat er nader inzicht verlangd wordt naar het beheersen van uitbestede projecten. In deze gesprekken wordt duidelijk dat er reeds projecten of delen van projecten worden uitbesteed en dat deze in bepaalde gevallen succesvol verlopen en in een aantal gevallen niet

succesvol. Problemen die door dhr. Nederhoed bij uitbesteding worden aangegeven zijn de volgende:

 projecten worden niet op tijd opgeleverd door de onderaannemer

 tijdens de uitvoering van een project blijkt dat contracten met de onderaannemer onduidelijk zijn opgesteld

 werkzaamheden worden door onderaannemer niet correct uitgevoerd, hierdoor ontstaat schade

 problemen ontstaan veelal bij uitbesteding van werktuigbouwkundige installaties

Harwig is niet in staat om alle werkzaamheden zelf uit te voeren en is voor een groot gedeelte afhankelijk van specialisme en capaciteit van derden. Door de snelle technologische ontwikkelingen verwacht dhr. Nederhoed dan ook dat in de toekomst uitbesteding meer zal voorkomen. “Uitbesteding zou in de toekomst nog wel eens core business kunnen worden” aldus dhr. Nederhoed.

Succesvol uitbesteden is voor Harwig van belang voor een goed projectresultaat. Succesvol wordt door dhr. Nederhoed als volgt gedefinieerd:

“De onderaannemer komt zijn afspraken na en levert de installatie zoals in het bestek en contract omschreven is met de bijbehorende documenten, certificaten en opleverbewijzen op, binnen de gestelde tijd en aanneemsom”

De uitdaging voor het management van de uitbestedende partij ligt in het feit hoe het

uitbestedingsproces en het uitbestede proces/project beheerst moet worden om succesvol te laten zijn. Ook Harwig erkent deze uitdaging en is dan ook geïnteresseerd naar de wijze waarop zij uitbestede projecten moet beheersen zodat sprake is van succesvol uitbesteden. Samenvattend is de volgende managementvraag geformuleerd:

2 Methodologische verantwoording

2.1 Inleiding

In het hoofdstuk methodologische verantwoording wordt ingegaan op de wijze waarop het onderzoek bij Harwig is uitgevoerd en welke middelen hierbij gebruikt zijn. In paragraaf 2.2. wordt de onderzoeksopzet toegelicht. Paragraaf 2.3 en 2.4 gaan achtereenvolgens in op de aanpak van het onderzoek, respectievelijk diagnose en ontwerp. Het hoofdstuk besluit met paragraaf 2.5 waarin wordt ingegaan op de wijze waarop de data verzameling in het onderzoek heeft plaatsgevonden.

2.2 Onderzoeksopzet

De geformuleerde managementvraag geeft de richting aan van het onderzoek. Om de management vraag om te zetten in een onderzoeksvraag en deze te kunnen beantwoorden is in dit onderzoek gekozen voor een probleemoplossend onderzoek zoals is geformuleerd in het DOV-model (De Leeuw, 2005). De keuze voor deze aanpak ligt in het feit dat het

probleem binnen Harwig nog niet goed gedefinieerd is en eerst vastgesteld moet worden wat het werkelijke probleem met betrekking tot uitbesteding is. De ontwerpbenadering van De Leeuw (2005) bestaat uit drie fases, te weten: diagnose, ontwerp en verandering. De fase verandering wordt in dit onderzoek niet uitgevoerd. De verandering dient door Harwig uitgevoerd te worden en wordt niet begeleid door de onderzoeker. De ontwerpfase besluit met het aanleveren van maatregelen die Harwig zou moeten implementeren om de verbeterde situatie te bereiken. In figuur 2.1 is de aanpak voor probleemoplossend onderzoek weergegeven. Probleem Hoofdprobleemstelling Oplossing Verbeterde situatie

Figuur 2.1. Aanpak probleemoplossend onderzoek (De Leeuw, 2005)

Diagnose

Ontwerp

2.3 Diagnose

De problemen die door dhr. Nederhoed genoemd zijn in paragraaf 1.3 zijn niet specifiek genoeg om te komen tot een hoofdprobleemstelling. Om de problemen met betrekking tot uitbesteding bij Harwig te diagnosticeren, is in het onderzoek gekozen voor een integrale diagnose. De integrale diagnose (De Leeuw, 2005) leent zich voor het aanpakken van een probleem wanneer het probleem niet goed gedefinieerd kan worden. De integrale diagnose bestaat uit 4 stappen, toegepast op Harwig betekend dat:

 Beschrijven van het uitbestedingsproces

 Beoordelen van het uitbestedingsproces

 Beschrijven van het te realiseren uitbestedingsproces

 Hoofdprobleemstelling

Beschrijven van het uitbestedingsproces

Uit de managementvraag valt af te leiden dat het om problemen met uitbesteding gaat. Problemen bij uitbesteding kunnen zich bevinden in het uitbestedingsproces, het uitbestede proces en de besturing van deze processen. Om het uitbestedingsproces bij Harwig te kunnen beschrijven is literatuuronderzoek gedaan naar relevante theorie met betrekking tot uitbesteding. In de eerste stap van de integrale diagnose zijn de volgende deelvragen beantwoord:

Welke richtlijnen kunnen we in de wetenschappelijke literatuur vinden op basis waarvan uitbesteding bij Harwig beschreven kan worden?

Uit welke fases bestaat het uitbestedingsproces bij Harwig?

Waaruit bestaat de besturing en informatie van de fases in het uitbestedingsproces bij Harwig?

Welke problemen zijn er in welke fase van het uitbestedingsproces bij Harwig?

Om de deelvragen te kunnen beantwoorden is gebruik gemaakt van semi-gestructureerde interviews en additioneel van het M.I.S.(management informatie systeem) van Harwig. De vragen alsmede welke betrokkenen geïnterviewd zijn, zijn terug te vinden in bijlage 1. De antwoorden van de respondenten zijn weergegeven in bijlage 2 en 4.

Met behulp van de antwoorden op de deelvragen is het uitbestedingsproces bij Harwig beschreven. Het uitbestedingsproces is vervolgens voorgelegd aan de respondenten om aan te geven in elke fase van het uitbestedingsproces welke functionaris(sen) betrokken zijn en waaruit de besturing en informatie van deze fase bestaat. De respondenten is gevraagd naar problemen in het uitbestedingsproces. Vervolgens is de respondent gevraagd naar de

oorzaak van de problemen. Door middel van de beschrijving van het uitbestedingsproces kan exact bepaald worden in welke fase van het uitbestedingsproces mogelijke oorzaken voor de problemen zich bevinden. Tevens kan vastgesteld worden of sprake is van besturing of informatie fouten in disfunctionerende delen van deelprocessen van het

respectievelijk een oorzaak gevolg relatie. De beschrijving van het uitbestedingsproces is gedaan aan de hand van het besturingsparadigma van De leeuw (1974, 2000).

Beoordelen van het uitbestedingsproces

In de tweede stap van de integrale diagnose is geanalyseerd hoe de problemen met elkaar samenhangen. Om deze analyse uit te kunnen voeren is een voorlopige probleemkluwen geconstrueerd. Met behulp van de probleemkluwen is de relatie gelegd in welke fase van het uitbestedingsproces het probleem zich bevindt en wie het heeft. Doordat in het onderzoek vastgesteld is waar zich de problemen in het proces bevinden wordt het mogelijk aan te geven welk deel van het uitbestedingsproces niet goed functioneert en wat er niet functioneert. In deze stap wordt de “Ist” (huidige situatie) ten aanzien van het

uitbestedingsituatie van Harwig beschreven. In de beoordeling van het uitbestedingsproces is antwoordt gegeven op de volgende deelvraag.

Welke fase van het uitbestedingsproces functioneert niet goed en waaruit bestaat het disfunctioneren?

Om een uitspraak te kunnen doen over de disfunctioneren delen van het uitbestedingsproces bij Harwig is literatuuronderzoek gedaan naar het uitbestedingsproces. De literatuurstudie heeft zich specifiek gericht op deze disfunctionerende delen, de volgende deelvragen zijn gesteld:

Welke richtlijnen kunnen we in de wetenschappelijke literatuur vinden op basis waarvan inzicht gekregen kan worden hoe Harwig bij uitbesteding zijn onderaannemer moet selecteren?

Welke richtlijnen kunnen we in de wetenschappelijke literatuur vinden op basis waarvan inzicht gekregen kan worden hoe Harwig bij uitbesteding het contractproces moet inrichten? Welke richtlijnen kunnen we in de wetenschappelijke literatuur vinden op basis waarvan inzicht gekregen kan worden hoe Harwig bij uitbesteding het bewakingsproces moet inrichten?

Beschrijven van het te realiseren uitbestedingsproces

De derde stap in de diagnose fase bestaat uit een beschrijving die resulteert in een afbakening van welk systeem in het uitbestedingsproces wordt aangeduid als het op te lossen probleem voor Harwig ten aanzien van uitbesteding. Het systeem of deelsysteem in het uitbestedingsproces wordt beschreven hoe het zou moeten functioneren. In deze fase wordt nog geen uitspraak gedaan over de inrichting van het systeem. Met de beschrijving wordt een uitspraak gedaan over de “Soll” (toekomstige situatie) ten aanzien van

Voor de disfunctionerende onderdelen worden de variabelen, afkomstig uit de

wetenschappelijke literatuur, aangereikt die van invloed zijn op het succes van uitbesteden bij Harwig. De volgende deelvraag is hierbij gesteld

Hoe moeten de disfunctionerende delen van uitbestedingsproces bij Harwig volgens de wetenschappelijke literatuur functioneren?

Hoofdprobleemstelling

In deze laatste fase is een uitspraak gedaan van welk soort probleem sprake is, betreft het een: realiteits-, doel- of een perceptieprobleem. Realiteitsproblemen zijn reële problemen waarvoor een oplossing gezocht moet worden in het oplossen van de problemen in het uitbestedingsproces of de besturing of informatie van het uitbestedingsproces. Bij doelproblemen is sprake van doelen die redelijkerwijs door de organisatie niet zijn te realiseren, het doel zal voor de probleemhebber bijgesteld moeten worden. Het

perceptieprobleem tenslotte zijn problemen die kunnen worden opgelost door het veranderen van de perceptie van berokkenpartijen. De hoofdprobleemstelling bestaat uit een doelstelling en een centrale vraag die uiteenvalt in verschillende deelvragen. De paragraaf besluit met een conceptueel model die de variabelen weergeven die van invloed zijn op het succes van uitbesteding bij Harwig. Vanuit het conceptueel model is de ontwerpfase gestart.

2.4 Ontwerp

2.5 Data verzameling

Middels de stippellijn in figuur 2.2 is aangegeven in welk deel van de organisatie van Harwig het onderzoek is uitgevoerd.

Figuur 2.2 Organisatie afbakening

2.5.1 Semi-gestructureerde interviews

In de integrale diagnose is er voor gekozen semi-gestructureerde interviews te houden met alle betrokkenen binnen de markering zoals is weergegeven in figuur 2.2. Middels semi-gestructureerd interviews wordt een grotere hoeveelheid aan informatie ten aanzien van de uitbestedingsproblematiek bij Harwig verkregen dan met gestructureerde interviews.

Daarnaast stelt het de onderzoeker in staat in te gaan op problemen die door betrokkenen worden aangegeven om de oorzaak van die problemen te achterhalen. In de integrale

diagnose is eveneens gebruik gemaakt van het Management Informatie Systeem (M.I.S) van Harwig. De reden voor het gebruik van M.I.S is om de antwoorden van de respondenten te toetsen aan de informatie in het systeem. In het M.I.S. wordt projectinformatie en

procesinformatie vergeleken met de uitspraken van betrokkenen. Door de informatie op twee plaatsen te controleren kunnen de respondenten hiermee geconfronteerd worden en

mogelijk nieuwe inzichten verkregen worden die behulpzaam kunnen zijn voor de

oplossingsrichting. Daarnaast is het M.I.S. gebruikt met betrekking tot uitbestedingsproces.

Wanneer dit proces reeds beschreven is kan dit behulpzaam zijn door gericht vragen aan de betrokken te stellen of binnen Harwig het uitbestedingsproces op de beschreven wijze wordt uitgevoerd. Door het raadplegen van meerdere bronnen, functionarissen en systemen, wordt de interne validiteit van het onderzoek vergroot (Yinn, 1994, P13). De verkregen informatie wordt als voldoende betrouwbaar beschouwd wanneer minimaal vier respondenten

vergelijkbare antwoorden geven (Verschuren, Doorewaard, 2001).

De leidinggevend monteur is niet meegenomen in de scope van het onderzoek. Op basis van de kennis van dit moment is een aanname gedaan dat de leidinggevend monteur niet betrokken zal zijn bij het uitbestedingsproces. De vestiging Almere en Groningen vallen buiten de scope van het onderzoek. De vestiging Emmen wordt beschouwd als

hoofdvestiging, de verwachting is dat de uitbestedingsproblematiek zich op dezelfde wijze zal manifesteren in de overige vestigingen. De onderzoeker realiseert zich dat deze

afbakening een beperking is in het onderzoek maar acht deze beperking niet van invloed op de resultaten van het onderzoek.

2.5.2 Literatuur

In de diagnosefase van het onderzoek is gebruikt gemaakt van systeemleer (De Leeuw, 1974, 2000), om het uitbestedingsproces en het uitbestede proces te beschrijven. Daarnaast is gebruik gemaakt van “Bedrijfskundig Management” De Leeuw ( 2000) om het probleem te modeleren naar een abstract systeem. Outsourcingsliteratuur is gezocht in de catalogus van de Rijksuniversiteit van Groningen, hierbij zijn de trefwoorden, selectieproces,

contractproces en bewakingsproces in relatie met outsourcing gebruikt. Daarnaast is gebruik gemaakt van bestaande bibliografieën van boeken, tijdschriften en scripties gericht op outsourcing. In de ontwerpfase is literatuurstudie uitgevoerd op basis van de

hoofdprobleemstelling. Door de precieze afgebakende beschrijving van het probleem is een zoekprofiel opgesteld. Dit zoekprofiel dient als uitgangspunt voor de selectie van literatuur.

2.5.3 Positie van de onderzoeker

Ten tijde van de start van het onderzoek was de onderzoeker onderdeel van de organisatie in de functie van Manager Communicatie en Veiligheid. Halverwege het onderzoek is de onderzoeker geen onderdeel meer van het bedrijf en kan als externe onderzoeker de

problematiek bij Harwig omtrent uitbesteding onderzoeken. Of deze wisseling van intern naar extern gevolgen heeft voor de objectiviteit van het onderzoek is niet te bepalen. De

zelfdoen of door derden 1.2 1.3

selectie

onderaannemer 2.2 2.3 onderhandeling 3.2 3.3 contract 4.2 4.3 bewakingsproces 5.2 5.3 Opleveringsproces 6.2 6.3 Oppleveringsproces met klant

1

1.1

2

2.1

3

3.1

4

4.1

5

5.1

6

6.1

7

4.4 Betrokken partijen (BO)

Besturing en informatie

3 Diagnose

3.1 Inleiding

Dit hoofdstuk heeft als doel om te komen tot een hoofdprobleemstelling van het onderzoek. Het hoofdstuk besluit met een conceptueel model met daarin variabelen en hun onderlinge verbanden in relatie tot het succes van uitbesteden bij Harwig. In paragraaf 3.2 wordt een beschrijving gegeven van het uitbestedingsproces en de geconstateerd problemen in het uitbestedingsproces. Paragraaf 3.3 beschrijft de “Ist” (huidige situatie) en “Soll” (toekomstige situatie) van de disfunctionerende delen in het uitbestedingsproces, respectievelijk;

selectieproces, contractproces en bewakingsproces.

3.2 Beschrijven van het uitbestedingsproces

Op basis van de antwoorden van de respondenten is het uitbestedingsproces bij Harwig schematisch bepaald, zie figuur 3.1. De betrokken partijen zijn die functionaris(sen) die invloed hebben op het bestuurde systeem. Uit de figuur valt op te maken dat het

uitbestedingsproces bij Harwig uit zeven stappen bestaat. De besturing van het bestuurde systeem bestaat uit een actie die door het bestuurde orgaan (BO) gedaan wordt om het bestuurde systeem (BS) te besturen. De informatie uit het bestuurde systeem geeft de BO statusinformatie over het bestuurde systeem. De verschillende fases zijn verbonden met input en output. De output van elke fase is de input van de volgende fase.

Uitvoer

Bestuurd system (BS)

Uit de antwoorden van de respondenten blijkt dat het uitbestedingsproces niet is vastgelegd in het M.I.S. De respondenten konden echter allen het uitbestedingsproces weergeven. Voor het gehele proces, met uitzondering van grote werktuigbouwkundige projecten, geldt dat het BO gelijk is aan het BS, de betrokken partijen besturen zichzelf, er is sprake van intrinsieke besturing (De leeuw, 2000).

In de eerste fase van het uitbestedingsproces neemt Harwig het besluit om wel of niet uit te besteden. De besturende organen in deze eerste fase zijn de; projectleider,

vestigingsmanager en directie. Wanneer sprake is van uitbesteding van gehele

werktuigbouwkundige projecten is het met name de directie die hier een belangrijke rol speelt. directie kan in dit geval als beslisser beschouwd worden. Hieronder een citaat van de directie:

“Gezien de grote omvang en complexiteit van deze projecten wordt door de directie de keuze tot uitbesteding wel overwogen genomen”

De keuze om uit te besteden wordt genomen op basis van; capaciteit, kennis en prijs. Bij capaciteit zijn het de vestigingsmanager en de projectleider die op basis van de

capaciteitsplanning en de orderportefeuille bepalen of er uitbesteed wordt. De keuze om op basis van kennis uit te besteden is tweeledig, enerzijds is de uitbesteding een feit wanneer Harwig niet over vakinhoudelijke kennis beschikt en anderzijds wanneer het een door de opdrachtgever voorgeschreven leveranciers betreft. De reden om op basis van prijs uit te besteden is omdat in de calculatiefase door Harwig fouten zijn gemaakt en niet voldaan is aan de inhoud van het bestek. Door het zoeken naar een alternatieve onderaannemer stelt dit Harwig in staat om de kosten te beperken.

Het selecteren van een onderaannemer is een cruciale stap in het uitbestedingsproces. Zowel de projectleider als het hoofdinkoop zijn betrokken in deze fase. Om te komen tot een geschikte onderaannemer wordt door Harwig de volgende criteria’s gehanteerd: ervaring met de onderaannemer, de prijs en de beoordelingscriteria in het “checklist inkoopafspraken leveranciers”, weergegeven in bijlage 6. Ervaringen met onderaannemers worden niet geregistreerd en zijn subjectief van aard. Op dit moment heeft Harwig alleen “competitief partnership” met hun twintig kernleveranciers (leveranciers voor reguliere materialen

onderaannemers worden hiermee niet bedoeld), wat inhoudt dat jaarlijks afspraken gemaakt worden over prijs en kwaliteit van de geleverde dienst. Lange termijn partnerships worden niet aangegaan met onderaannemers, uitbesteding bij Harwig is project gerelateerd. In het uitbestedingsproces is de projectleider een belangrijke besturende functionaris. De projectleider is met uitzondering van de onderhandelingfase nauw betrokken bij de

besturende processen. In de onderhandelingsfase is het hoofdinkoop die contact heeft met de onderaannemer om te komen tot een prijs die binnen het budget valt die door de directie is vastgesteld, het zogenaamde “toegestaan materiaal” uit de aanneemsom. Voor

hoofdinkoop is het van belang om marge te creëren en dat de leverancier geen afbreuk doet aan de kwaliteit van de geleverde dienst. In zowel fase 3 als fase 4 van het

De informatie verstrekking ten aanzien van de inhoud van hetgeen de onderaannemer aangeboden heeft, is eveneens van belang in de contractfase. In de onderhandelingsfase bestaat de mogelijkheid dat de onderaannemer een alternatief voorstelt doordat de prijs van de onderaannemer niet binnen het “toegestaan materiaal” valt. Dit alternatief moet

beoordeeld worden door de projectleider, deze beoordeling gebeurt in de contractfase. Wanneer de projectleider constateert dat het alternatief niet overeenkomt met het bestek, vindt opnieuw onderhandeling plaats met de onderaannemer. Deze terugkoppeling is weergegeven in figuur 3.1 middels de pijl 4.4. In fase 4 staat het specificeren van het

contract centraal. De contractfase wordt afgesloten met de “overeenkomst van aanneming”, weergegeven in bijlage 7.

In fase 5 van het uitbestedingsproces is sprake van het werkelijke uitbesteden aan de onderaannemer. De projectleider is de functionaris die verantwoordelijk is voor het uiteindelijke projectresultaat. De verantwoordelijkheid voor de uitbesteding ligt bij de

projectleider van Harwig. Op basis van het uitgevoerde literatuuronderzoek is geconstateerd dat uitbesteding bij Harwig overeenkomsten vertoont met Business Process Outsourcing (BPO). In het geval van BPO neemt de service provider de verantwoordelijkheid van dit specifieke proces over. Met andere woorden het managen van dit specifieke proces is overgedragen aan een derde partij. De definitie van Accenture (2004) is als volgt;

“The outsourcing of business processes, where an external party primarily takes over the responsibility of a process.”

In vergelijking met de definitie van BPO valt op dat de verantwoordelijkheid voor het proces bij Harwig niet geheel wordt overgedragen aan de onderaannemer. In de huidige situatie is in zekere mate sprake van BPO echter niet volledig zoals in de definitie is gesteld. De

projectleiders van Harwig sturen bij de onderaanneming niet op output en hanteren ook andere controlemechanismen. De controlemechanismen die de projectleiders hanteren zijn: planning, tekeningen en het bestek. De gehanteerde planning bestaat meestal uit de

bouwplanning. De tekeningen kunnen bestaan uit:

 Bestekstekeningen beschikbaar gesteld door de onderaannemer

 Tekeningen opgesteld door Harwig

 Tekeningen waarbij de onderaannemer het ontwerp maakt

Naast genoemde controlemechanismen maakt de projectleider gebruik van structureel overleg met de onderaannemer maar ook van controle op de werkvloer. Structureel overleg wordt echter slechts door twee respondenten genoemd. Door de projectleiders

werktuigbouwkunde wordt structureel overleg met de onderaannemers niet genoemd. Bij calamiteiten wordt de vestigingsmanager ingeschakeld, algemeen kan gesteld worden dat de projectleider volledig autonoom is in zijn handelen gedurende het project.

In het onderzoek is geprobeerd om tot de kern van het probleem te komen door de respondent te vragen naar het probleem en om dit probleem aan te wijzen in het uitbestedingsproces. De genoemde problemen zijn vergeleken met de definitie van succesvol uitbesteden met als doel te constateren of daadwerkelijk sprake is van niet succesvol uitbesteden. Vervolgens is de respondent gevraagd naar de oorzaak van dat probleem. Het doel in deze methode is om te komen tot een onderscheidt in instrumentele en functionele problemen. Instrumentele en functionele problemen hebben respectievelijk een oorzaak gevolg relatie. De uitgebreide resultaten van het onderzoek zijn weergegeven in bijlage 2. In tabel 3.1 en 3.2 is de samenvatting weergegeven van de geconstateerde

problemen en hun mogelijke oorzaken. De tabellen bestaan uit de locatie waar zich de problemen bevinden in het uitbestedingsproces, daarnaast is aangegeven of sprake is van problemen in de informatie of besturing, aangegeven middels I respectievelijk B. Met betrekking tot de problemen in het bewakingsproces wordt verwezen naar figuur 3.3 in bijlage 3. In deze bijlage is weergegeven hoe de besturing in het bewakingsproces plaats vindt.

Problemen

Locatie in het uitbestedingsproces

Omschrijving van het probleem

5.2 I1/B1

bewakingsproces

Besturing door projectleider geschiedt op basis van contract , de informatie van onderaannemer komt niet overeen met de inhoud van het contract.

5.2 I2/B2 bewakingsproces

De besturing van onderaannemer heeft niet het gewenste resultaat.

5.2 I2

bewakingsproces

Ten tijde van uitvoering komt de onderaannemer met nieuwe informatie ten aanzien van de inhoud van het bestek, informatie die niet opgemerkt is door Harwig of de informatie is niet conform het contract of bestek.

5.2 B2 bewakingsproces

De onderaannemer voert niet uit wat toegezegd is, er kan onvoldoende druk uitgeoefend worden door de projectleider om de werkzaamheden uit te laten voeren.

5.2

bewakingsproces

De projectleider heeft onvoldoende grip op het uitbestede werk.

5.1

bewakingsproces

Het bestek is onduidelijk, hierdoor zijn uitgangspunten van Harwig en onderaannemer verschillend.

4.1

contractproces

Het contract wordt niet goed opgesteld, demarcatie van werkzaamheden wordt onzorgvuldig gedaan. Hierdoor contract onvolledig.

Oorzaken

Locatie in het uitbestedingsproces

Omschrijving van de oorzaak

4.1

contractproces

Informatievoorziening van de projectleider ten behoeve van het contract is onvoldoende, hierdoor geen goede afspraken waardoor het contract onvolledig is en problemen in uitvoeringsfase ontstaan

Calculatie

buiten uitbestedingsproces

Voordat de opdracht aan Harwig gegund is zijn er fouten gemaakt in de calculatie. Deze fouten komen tot uiting in de contractfase van het uitbestedingsproces. Deze fouten zijn niet meer te herstellen en niet te verrekenen met de opdrachtgever.

Instructie VM

buiten uitbestedingsproces

De projectleider wordt niet gecoacht en begeleid door de vestigingsmanager. De

vestigingsmanager is betrokken bij het project wanneer sprake is van een afwijking of escalatie in het project.

Tijdsdruk

buiten uitbestedingsproces

Tijdsdruk wordt genoemd als een oorzaak voor de problemen in het bewakingsproces. Tijdsdruk wordt in twee varianten genoemd, enerzijds door de hoeveelheid taken die de projectleider heeft is de informatievoorziening in de contractfase onvoldoende, anderzijds wordt tijdsdruk genoemd doordat al begonnen is met het project en nog niet duidelijk is wat er precies moet gebeuren.

Kennis

buiten uitbestedingsproces

Kennis ten aanzien van werktuigbouwkundige installaties is onvoldoende. Bij uitbesteding van specialistisch werk is vakinhoudelijke kennis van projectleider onvoldoende aanwezig.

2.1

selectieproces

In de selectiefase moet meer aandacht besteedt worden aan de kwaliteit van de onderaannemer. De zeven genoemde oorzaken vallen uiteen in: kwaliteit (kennis “Know How”en het geleverde werk) van de onderaannemer en de macht van de voorgeschreven leverancier is te groot.

3.1

onderhandelingsproces

Informatieverstrekking door de projectleider in de onderhandelingsfase is onvoldoende om hoofdinkoop uiteindelijk een contract op te laten stellen wat voldoet aan alle voorwaarden.

5.2 I2 /B2 bewakingsproces

Het uitgevoerde project wordt door de projectleider onvoldoende bewaakt. De projectleider heeft zich onvoldoende verdiept in de werkzaamheden van de onderaannemer.

Tabel 3.2 Oorzaken van de problemen in het uitbestedingsproces

De problemen in de tabel zijn vergeleken met de definitie van succesvol uitbesteden. De definitie van succesvol uitbesteden is als volgt gedefinieerd:

“De onderaannemer komt zijn afspraken na en levert de installatie zoals in het bestek en contract omschreven is met de bijbehorende documenten, certificaten en opleverbewijzen op, binnen de gestelde tijd en aanneemsom“

Op basis van de vergelijking tussen de gevonden problemen en de definitie kan

voorlopige oplossing aan te dragen. In paragraaf 3.3 wordt ingegaan op de genoemde oorzaken in tabel 3.2 en wordt aangegeven voor welke oorzaken van de problemen in tabel 3.1 een oplossing gezocht wordt.

3.3 Vaststellen IST en Soll van het uitbestedingsproces

Naast de oorzaken die genoemd zijn in tabel 3.2 die direct betrekking hebben op het uitbestedingsproces zijn door de respondenten vier andere oorzaken genoemd, waaronder kennis. Op basis van de analyse van de probleemkluwen in bijlage 8 is geconcludeerd dat deze factor in het uitbestedingsproces van invloed is op het contractproces en op het

selectieproces. In het contractproces is het specificeren van het contract essentieel, wanneer de projectleider over onvoldoende vakkennis beschikt is hij niet in staat de offerte van de onderaannemer op inhoud te controleren. Mogelijke onjuistheden worden niet opgemerkt waardoor het contract onvolledig is. In deze paragraaf wordt nog uitvoerig ingegaan op de relatie tussen kennis, selectieproces en het contractproces. De overige genoemde oorzaken zoals: calculatie, instructie vestigingsmanager, tijdsdruk en het onderhandelingsproces zijn niet aangemerkt als disfunctionerende onderdelen van het uitbestedingsproces. Voor het uitbrengen van offertes maakt Harwig een calculatie, deze calculatie wordt door de afdeling calculatie gemaakt. Op basis van deze calculatie wordt een commerciële eindprijs bepaald door de directie van Harwig. Het maken van calculaties is niet specifiek toe te schrijven aan mogelijke problemen in het uitbestedingsproces. Immers fouten in calculaties hebben ook consequenties voor het uitvoeren van projecten in eigen beheer. In de conclusies van dit onderzoek wordt hier op ingegaan. De oorzaak “instructie vestigingsmanager” wordt als relevant beschouwd in het uitbestedingsproces. De projectleider is zoals omschreven autonoom in het besturen van het bewakingsproces en is eveneens betrokken bij het selectieproces en het contractproces. Er kan gesteld worden dat door een grotere betrokkenheid van de vestigingsmanager in het uitbestedingsproces een toename van verantwoordelijkheid van de projectleider voor het uitbestede proces zal ontstaan. In

subparagraaf 3.3.2 wordt ingegaan op de rol die de vestigingsmanager in het contractproces zou moeten vervullen. De tijdsdruk zoals genoemd in de oorzaken van de respondenten vallen uiteen in twee vormen: tijdsdruk die de projectleider ondervindt doordat met de uitvoer van de werkzaamheden reeds begonnen is en tijdsdruk door de hoeveelheid taken die de projectleider in zijn dagelijks werk moet uitvoeren. Voor de eerste oorzaak geldt dat deze tijdsdruk wordt gecreëerd doordat het uitbestedingsproces, het functionele proces ( De Leeuw, 2000) binnen Harwig niet wordt nageleefd. Immers het bewakingsproces kan pas beginnen wanneer het contractproces is afgerond. Door het implementeren van het uitbestedingsproces zoals omschreven in figuur 3.1. wordt ervan uitgegaan dat het genoemde probleem opgelost zal zijn. In de conclusie van dit onderzoek wordt hierbij stil gestaan. De tweede oorzaak staat los van het effectief besturen van het

uitbestedingsproces. Deze vorm van tijdsdruk heeft invloed op het besturend vermogen van de projectleider. Het onderzoek beperkt zich tot de besturing van het uitbestedingsproces en het uitbestede proces en de effectiviteit ervan.

In de volgende subparagrafen wordt de “Ist” (huidige situatie) en “Soll” (toekomstige situatie of gewenste situatie) van de genoemde processen vastgesteld.

3.3.1 Selectieproces

Uit de vorige paragraaf blijkt dat het selectieproces binnen Harwig niet goed functioneert, de output van het proces leidt tot een resultaat met de volgende kenmerken:

 Een onderaannemer die niet beschikt over kwaliteit (kennis “Know How “en kwaliteit van het geleverde werk)

 Macht van voorgeschreven onderaannemer is te groot

Door het hoofdinkoop wordt de kwaliteit van de onderaannemer in het selectieproces vastgesteld. Om deze kwaliteit vast te kunnen stellen wordt het formulier “checklist inkoopafspraken leverancier” gehanteerd. In het formulier worden ervaringen van de projectleider en het hoofdinkoop meegewogen, echter zijn deze subjectief van aard, daarnaast vindt er geen registratie plaats van deze ervaringen. Uit de reacties van de respondenten blijkt dat met name de prijs in de meeste gevallen de doorslag geeft om te komen tot een onderaannemer. Dit blijkt ook uit het feit dat Harwig in grote mate een

“competatief partnership” nastreeft. Er kan geconcludeerd worden dat de criteria niet goed of onvolledig zijn om tot een juiste onderaannemer te komen. Uit de beschrijving van het

uitbestedingsproces blijkt dat Harwig in bepaalde gevallen uitbesteedt omdat sprake is van voorgeschreven leveranciers. Deze oorzaak kan als onveranderbaar gezien worden echter zou bij voorgeschreven leveranciers gezocht kunnen worden naar alternatieven. Door het aanbieden van alternatieven wordt de macht van de voorgeschreven leverancier beperkt (Porter, 1984).

Op basis van het uitgevoerde literatuuronderzoek zijn er twee criteria gevonden die van belang zijn om een onderaannemer te selecteren, het betreft de volgende twee criteria: het type product wat wordt uitbesteed (Kralijc, 1983) en de vraag vanuit de markt waaraan de organisatie moet voldoen (Slack, 2008, Tracy en Wiersema, 1997). Volgens Kralijc (1983) hangt het type relatie met de onderaannemer af van twee factoren; strategische importantie (de mate waarin waarde wordt toegevoegd) en de complexiteit in de markt (de schaarsheid van het product en de mate van aanwezigheid van substituten). De tussen haakjes gezette factoren zijn slechts een greep uit de verschillende factoren die Kralijc (1983) aangeeft, de volledige uiteenzetting heeft in het kader van het onderzoek geen toegevoegde waarde. De genoemde factoren zijn als voldoende beschouwd voor de onderbouwing van het onderzoek. Kralijc (1983) geeft aan dat er vier producttypen zijn te onderscheiden: non-critical-,

leverage-, bottleneck- en strategischeproducten. Waarbij non-critical producten gemakkelijk te managen zijn en van een lage strategische importantie. Leverage producten zijn

gemakkelijk te managen en strategisch erg belangrijk. Bottleneckproducten zijn van een lage strategische importantie maar moeilijk te managen. Strategischeproducten zijn moeilijk te managen producten en van hoog strategisch belang voor de uitbestedende partij. In 2010 is in opdracht van Harwig een onderzoek uitgevoerd door onderzoekers van de

linkerbovenhoek bevinden, dit kwadrant is aan te wijzen als “leverage” het merendeel van de leveranciers en onderaannemers bevinden zich in het “non critical” kwadrant van de matrix. Harwig hanteert in het selecteren van de onderaannemers de “non critical” wijze van selectie. De matrix is samengesteld op basis van omzetten van alle projecten over 2009. Echter is deze matrix niet juist, wanneer de matrix ingevuld zou worden voor een individueel project dan zal de matrix bij uitbesteding er anders uitzien. De reden hiervoor is het feit dat gedurende het project niet of nauwelijks van leverancier gewisseld kan worden, zoals Kralijc (1983) aangeeft (de schaarsheid van het product en de mate van aanwezigheid van

substituten), de uitbestedende partij en onderaannemer zijn gedurende het project aan elkaar verbonden. Geconcludeerd kan worden dat het leveranciersrisico bij uitbesteding groter wordt. Het is immers eenvoudiger van leverancier te wisselen bij aankoop van materialen dan bij uitbestede projecten, waarbij sprake is van tekenwerk en of mogelijke engineringskosten. De mate waarin de uitbesteding invloed heeft op de omzet is bepalend of het gaat om een bottleneckproducten of strategischeproducten. Voor voorgeschreven

leveranciers zou het in de meeste gevallen gaan om bottleneckproducten, deze zijn lastig te managen maar hebben een lage strategische impact op de onderneming. Het uitbesteden van werktuigbouwkundige projecten zorgen voor een grote invloed op de omzet en zijn derhalve ook strategisch. Het uitbesteden op basis van capaciteit of prijs kunnen zowel bottleneck als strategisch zijn.

Uit deze uiteenzetting kan geconcludeerd worden dat uitbesteding door Harwig als verkeerd producttype wordt beschouwd, er is sprake van een perceptie probleem. Het verkeerd interpreteren leidt tot het niet onderkennen van de risico’s gedurende de looptijd van het project, men kan immers niet eenvoudig wisselen van onderaannemer. Kralijc (1983) geeft aan dat de elementen waaraan een organisatie moet voldoen bij een bepaald producttype verschillend zijn, daarnaast is bij non-critical producten sprake van een beslissingsniveau laag in de organisatie terwijl bij strategischeproducten en bottleneckproducten sprake is van een hoog niveau en zelfs topniveau in de organisatie. Op basis van de producttypen van Kralijc (1983), bottleneck en strategisch kunnen voor Harwig de volgende voorwaarden onderscheiden worden:

Bottleneckproducten

Gegarandeerde levering: De onderaannemer wordt niet gevraagd of alternatieven

voorhanden zijn en binnen welke termijn deze bij calamiteiten leverbaar zijn. Harwig voldoet niet aan de voorwaarde voor gegarandeerde levering. In de “Soll” situatie zou hier aan voldaan moeten worden.

Controle van onderaannemers: Bestaande onderaannemers worden niet periodiek gecontroleerd op prestaties door Harwig. In de situatie van Harwig is sprake van projectgebonden samenwerking. Daarnaast worden opgedane ervaringen met

onderaannemers niet geregistreerd en wordt geen dossier opgebouwd, periodieke controle is hierdoor niet mogelijk. Daarnaast gebeurt beoordeling van de onderaannemer op basis van een subjectieve meningen van hoofdinkoop en de projectleider. In de “Soll” situatie moet Harwig over deze informatie kunnen beschikken.

beschikken over deze informatie kan mogelijkerwijs de levering van de dienst of product in gevaar komen. Bij bottleneckproducten moet Harwig over deze informatie beschikken. Substituten plannen: Bij het selecteren van de onderaannemer wordt door Harwig

onvoldoende gezocht naar alternatieve leveranciers die het zelfde product of dienst kunnen leveren. In het geval van voorgeschreven leveranciers wordt in de conclusie van deze scriptie verder op ingegaan. Harwig zou bij bepaalde diensten of producten moeten beschikken over verschillende onderaannemers die ten tijde van het project ingeschakeld kunnen worden.

Escape plan: Bij mogelijk voorhanden substituten zou bij het falen van de onderaannemer een escape plan voorhanden moeten zijn. In het huidige selectieproces wordt hier niet over nagedacht en is geen escape plan voorhanden. In de “Soll” situatie moet Harwig de

beschikking hebben over een escape plan.

Overzicht van de markt: In de huidige situatie in het selectieproces wordt onvoldoende gezocht naar mogelijke alternatieve onderaannemers die het “commodity” product kunnen leveren. Door het hebben van een overzicht van mogelijke beschikbare onderaannemers wordt het opstellen van escape plannen en het plannen van substituten mogelijk.

Actuele planning van mogelijke uitbestede werken: Harwig beschikt op dit moment niet over een overzicht van mogelijke uitbestede werken. Om te kunnen voldoen aan de voorwaarden voor uitbesteding van bottleneckproducten zal Harwig hier in de “Soll” situatie aan moeten voldoen.

Strategische producten

Actuele planning van mogelijke uitbestede werken: Idem als bij bottleneck producten Gedetailleerd markt onderzoek naar kansen en bedreigingen: Uitbesteding staat bij Harwig niet op de strategische agenda, in de huidige situatie is uitbesteding project gerelateerd. Bij uitbesteding van strategische producten gaat het om partnership en het opbouwen van langdurige relaties. Dit betekent dat deze relaties aangegaan worden in een strategisch perspectief zodat er een concurrentievoordeel behaald kan worden door de samenwerking. Om inzicht te krijgen welke partnerships aangegaan moeten worden moet inzicht verkregen worden in de kansen en bedreigingen in de installatiesector. Harwig besteedt hier wel aandacht aan maar niet in het licht van uitbesteding.

Ontwikkeling van lange termijn leveranciersrelaties: Harwig hanteert in de huidige situatie uitsluitend competative partnership. Harwig zou bij uitbesteding van strategische producten moeten streven naar langdurige relaties met haar onderaannemer.

Door directie keuzes in “make or buy”: Het wel of niet uitbesteden is een strategisch

Contracten monitoren met onderaannemers op basis van prestatie: Er wordt door Harwig met betrekking tot onderaanneming geen prestatie contracten opgesteld. Voor leveranciers wordt dit wel gedaan. In de “Soll” zal Harwig de onderaannemer op zijn prestaties moeten controleren.

Overzicht van de markt: In de huidige situatie in het selectieproces is onvoldoende aandacht voor het zoeken naar mogelijke alternatieve onderaannemers die het “commodity” product kunnen leveren. Door hier op strategisch niveau aandacht voor te hebben wordt de

afhankelijkheid van onderaannemers geringer.

Het tweede criteria om te komen tot een geselecteerde onderaannemer heeft te maken met de strategie van een organisatie en wordt volgens Slack ( 2008) bepaald door “performance objectives” en “decision areas”. Om te kunnen voldoen aan de vraag vanuit de markt zijn er volgens Slack (2008) vijf generieke performance indicatoren waaraan een organisatie moet voldoen om te kunnen voldoen aan de vraag: kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid en flexibiliteit. Tracy en Wiersema (1997) hebben de gekozen strategie eveneens gerelateerd aan de positie die de organisatie in de markt wenst aan te nemen. De concepten

(waardedisciplines) die zij noemen zijn: product leadership, operational excellence en customer intimacy. De genoemde concepten zijn volgens hen eveneens afhankelijk van alle operationele activiteiten van de organisatie, Slack (2008) noemt deze de “decision areas”. De dominante waardediscipline die de organisatie hanteert is ook van invloed op de relatie met de leverancier of onderaannemer. Kamann et al. (2001) identificeert de volgende twee waardedisciplines:

 Operational excellence met een lowcost strategie

 Product leadership met een innovatiestrategie

In het eerste geval gaat het volgens Kamann et al.(2001) om het zo laag mogelijk houden van transactiekosten. Er is sprake van korte contracten waarbij van te voren exact vaststaat wat geleverd moet worden en in welke tijd. Producten tegen de juiste kwaliteit, juiste

leverancier, juiste tijd, juiste prijs, de focus ligt op prijs, tijd, en technische specificaties. Het type relatie is gebaseerd op volume en verbetering van efficiency met een contractduur van 1-2 jaar

In het tweede geval is sprake van concurrentie om het totaal van kosten ter reduceren. De focus is op toename efficiency intern en extern proces. Contracten en partnerkeuze is voor de lange termijn, in dit geval is sprake van een collaboratieve alliantie. Ook Slack (2008) beargumenteert dat het type alliantie met name afhangt van de marktvraag. De

heeft te maken met de mate waarin het kernactiviteiten van de organisatie betreft. In figuur 3.2 wordt duidelijk dat wanneer kennis meer geïntegreerd is er in een grotere mate sprake is van collaboratieve allianties en bij een commodity product van marketbased allianties. Wanneer er een frequentere samenwerking is tussen de onderaannemer en de uitbestedende partij ook in een grotere mate sprake is van collaboratieve allianties.

Figuur 3.2 Model S.M. Mudambi en S. Tallman

Bij een lage kennisintegratie kan de relatie gelegd worden met operational excellence de organisatie beschikt in dit geval over kennis om een relatie aan te gaan die door de uitbestedende partij te controleren is. Het betreft uitbestede werkzaamheden die

gestandaardiseerd kunnen worden en via de markt aan de uitbestedende partij aangeboden kunnen worden tegen een lagere prijs dan wanneer de organisatie het zelf uit zou voeren. Indien er sprake is van een hoge mate van kennisintegratie dan ligt het voor de hand dat beide partijen elkaar completeren door gezamenlijk opdrachten uit te voeren. Naar mate kennisintegratie toeneemt is meer sprake van product leadership en dus een collaboratieve alliantie. Wil de organisatie geen collaboratieve alliantie aan gaan, dan zal het moeten investeren in kennis zodat het in staat is om gestandaardiseerde diensten uit te besteden. Wanneer er een frequentere samenwerking is tussen de onderaannemer en de

uitbestedende partij is er sprake van een collaboratieve alliantie. Gerelateerd aan Harwig betekent dit dat Harwig bij het selecteren van de onderaannemer bij een hoge mate van kennisintegratie een collaboratieve alliantie aan moet gaan met de onderaannemer.

Wanneer het gaat om een commodity (capaciteit en prijs) dan zal een marketbased alliantie met de onderaannemer moeten worden aangaan. Uit het onderzoek is gebleken dat er sprake is van een hoge mate van kennisintegratie bij kennisuitbesteding van

werktuigbouwkundige projecten. Deze ontwikkeling van een toenemende mate van kennisintegratie staat niet op zichzelf, uit onderzoek blijkt dat met name in de bouw- en installatiesector sprake is van een toenemende regiefunctie waardoor er andere

met name gericht is op prijs. In de installatiebranche is sprake van hevige concurrentie met als gevolg de focus op prijsreductie en marge maximalisatie. De onderaannemerselectie bij Harwig wordt uitgevoerd op basis van marketbased allianties. Dit blijkt ook uit het onderzoek uitgevoerd door de Hanzehogeschool, zij geven aan dat Harwig een “competative

partnership” nastreeft, langdurige relaties met onderaannemers worden niet onderhouden. Harwig streeft naar korte relaties om de afhankelijkheid van de onderaannemer zo laag mogelijk te houden. Wanneer Harwig marketbased allianties hanteert moet het voldoen aan operational excellence en moet het de transactiekosten laag houden. Harwig zal een duidelijke focus moeten hebben op: kosten, betrouwbaarheid, kwaliteit en proces-

standaardisatie om uitbesteding succesvol te laten zijn. De geselecteerde onderaannemer zal dan ook moeten voldoen aan operational excellence. Proces is “leading” bij operational excellence. Uit de reacties van de respondenten blijkt dat het uitbestedingsproces niet gestandaardiseerd is en dat er de problemen genoemd worden in het contractproces en bewakingsproces. Harwig voldoet in dit geval niet aan operational excellence , er wordt niet voldaan aan de voorwaarden: kosten, betrouwbaarheid, kwaliteit en proces-standaardisatie. Ten aanzien van de uitbesteding van werktuigbouwkundige werken is sprake van een hoge kennisintegratie en dus sprake van een collaborative alliantie. Volgens Kamann et al. (2001) is dan sprake van productleadership, enige kritiek ten aanzien van de term product

leadership is op zijn plaats. In het geval van Harwig gaat het niet om introductie van nieuwe producten. Er is wel een overeenkomst te ontdekken in het feit dat Harwig door het aangaan van partnership nieuwe concepten kan vermarkten door samenwerking met partners. In dat opzicht is enigszins sprake van innovatieve producten. Op basis van de waardedisciplines; operational excellence en productleadership (Tracy en Wiersema, 1997) kunnen voor Harwig de volgende voorwaarden onderscheiden worden:

Operational excellence met een lowcost strategie (marketbased alliantie)

Kosten: Uit het onderzoek blijkt dat de calculatie waarmee is ingeschreven niet gebruikt kan worden om aan te tonen of de kosten in de calculatie correct zijn en overeenkomen met de werkelijkheid. Daarnaast is het zo dat gedurende het project Harwig geconfronteerd wordt met onvoorziene kosten die als meerwerk worden opgevoerd door de onderaannemer. De gecalculeerde kosten voor de uitbestede dienst moeten correct zijn en niets aan het toeval over laten. In de “Soll” zal Harwig aan deze voorwaarde moeten voldoen.

Betrouwbaarheid: In het licht van operational excellence zijn fouten niet toegestaan en is sprake van een gestandaardiseerde uitbestede dienst. Betrouwbaarheid van de

onderaannemer wordt getoetst op basis van “inkoopafspraken leveranciers” voor onderaannemers wordt dit formulier niet geregistreerd en wordt het formulier door subjectieve meningen van hoofdinkoop en de projectleider ingevuld. Het toetsen van de betrouwbaarheid van de onderaannemer wordt op dit moment in het selectieproces

onvoldoende gedaan. In de “Soll” situatie zal de toetsingsmethode van de betrouwbaarheid van de onderaannemer verbeterd moeten zijn.

onderaanemer onvoldoende uitgevoerd. In de “Soll” situatie zal Harwig de kwaliteit toetsing moeten verbeteren.

Proces-standaardisatie: Uitbesteding zou gestandaardiseerd moeten zijn, van belang zijn uniformiteit, elimineren van overdrachtspunten en het reduceren van uitzonderingen en een gedetailleerde afbakening van de werkzaamheden. De wederzijdse afhankelijkheid wordt hiermee gereduceerd. Uit de reacties van de respondenten blijkt dat uitbesteding niet gestandaardiseerd is. In de “Soll” situatie zal Harwig uitbesteding moeten standaardiseren.

Productleadership met een innovatiestrategie (collaboratieve alliantie)

Innovatie nieuwe producten: Langdurige relaties staan centraal bij productleadership,

ondernemerschap en samenwerking worden gestimuleerd in deze samenwerking. Voordelen en risico’s worden met elkaar gedeeld. In de relatie met de onderaannemer staan participatie in kennis en kennisdeling centraal. Harwig gaat op dit moment geen participaties aan met onderaannemers.

Verlagen transactiekosten intern en extern: In de relatie met de onderaannemer wordt besproken op welke wijze transactiekosten verlaagd kunnen worden. Harwig gaat geen collaboratieve allianties aan en dus wordt niet aan de genoemde voorwaarde voldaan. In de “Soll” situatie zal bij collaboratieve allianties in het selectieproces aandacht besteed moeten worden.

De hierboven aangegeven uiteenzetting heeft geleid tot een “Ist” en“Soll” situatie ten aanzien van het selecteren van de onderaannemer. Op basis van de uitbestedingsvorm zal door Harwig een keuze gemaakt moeten worden welk type alliantie aangegaan wordt met de onderaannemer. In de “Soll” situatie zal Harwig bij marketbased allianties moeten voldoen aan de voorwaarden van bottleneckproducten en aan de voorwaarden van operational excellence. Voor het aangaan van collaboratieve allianties zal Harwig moeten voldoen aan de voorwaarden van strategische producten en aan productleadership. De keuze voor de alliantievorm wordt mede bepaald door de mate van kennisintegratie in het uitbestede project en de frequentie van samenwerking met de onderaannemer. Het maken van deze keuze is ter illustratie weergegeven met de rode pijl in tabel 3.3. In de tabel is de marketbased

alliantie afgebeeld middels een zwarte “x” en de collaboratieve alliantie middels een rode “x”. Het realiseren van de “Soll” situatie in het selectieproces zou moeten leiden tot een

Tabel 3.3 Beslissingsmatrix selectie onderaannemer

3.3.2 Contractproces

In deze subparagraaf wordt ingegaan op de “Ist” en “Soll” situatie ten aanzien van het contractproces bij Harwig. Het contractproces van Harwig functioneert niet goed, de informatievoorziening in het contractproces van de projectleider is van cruciaal belang. Doordat de informatievoorziening van de projectleider onvolledig is heeft dit tot gevolg dat het contract onvolledig en/of onjuist is met als resultaat de in het onderzoek geconstateerde problemen in het bewakingsproces.

Het contractproces en het bewakingsproces maken onderdeel uit van het operationele deel in het uitbestedingsproces. Uit de outsourcingsliteratuur blijkt dat bij het onderhouden van een uitbestedingsrelatie sprake is van formele en informele controle (Kern & Willcocks, 2000, Poppo &Zenger, 2002), respectievelijk contractual based en relational based governance. Formele controle en informele controle blijkt uit onderzoek dat deze elkaar completeren. De vorige subparagraaf heeft aangeduid dat wanneer marketbased allianties worden aangegaan exact moet vaststaan wanneer wat wordt geleverd en wanneer. Bij collaboratieve allianties is sprake van een groter vertrouwen in de relatie met de onderaannemer. De combinatie van “social exchance theory” en “social contract theory” toont hiermee aan dat langdurige relaties een relationele governance verlangen. Uit het uitgevoerde literatuuronderzoek blijkt dat de mate van compleetheid van het contract geen invloed heeft op het succes van uitbesteden (Handley,Benton, 2008). Het managen van de relatie wordt als een belangrijke pijler gezien voor het succes van uitbesteden. Dit betekent natuurlijk niet dat het vastleggen van

afspraken overbodig zou zijn, onderzoek van Handley en Benton (2008) wijst uit dat het managen van de relatie als een belangrijke factor voor het succes van uitbesteding wordt gezien. In een marketbased alliantie is sprake van een laag vertrouwen door de korte duur van de relatie, volgens Kern & Willcocks (2000) is in deze fase het van belang “commitment” ten aanzien van de inhoud van het contract creëren om conflicten te voorkomen. Korte relaties moeten aangegaan worden om de afhankelijkheid van de onderaannemer laag te houden. Het contract moet volledig zijn en beoordeeld door deskundigen, het belang van het contract en het monitoren van de gemaakte afspraken is cruciaal. Bij een hoge