Uitbesteden: een zorg minder?

Uitbesteden: een zorg minder?

Een onderzoek naar het uitbesteden van

bereikbaarheidsdiensten in de (semi)zorgsector.

door

JORIEN BABETTE HOMAN

RijksUniversiteit Groningen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

MSc Business Administration

Small Business & Entrepreneurship

Uitbesteden: een zorg minder?

Een onderzoek naar het uitbesteden van

bereikbaarheidsdiensten in de (semi)zorgsector.

Masterthesis

door

JORIEN BABETTE HOMAN

RijksUniversiteit Groningen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

MSc Business Administration

Small Business & Entrepreneurship

Voorwoord

Na vierenhalf jaar studeren waren alle vakken voor mijn studie Bedrijfskunde afgerond. Restte alleen nog de masterthesis, na het afronden van deze proef zijn zowel mijn studie als mijn studententijd voorbij. Voor mij ligt een periode met nieuwe en onbekende mogelijkheden. Met als eerste stap het in ontvangst nemen van mijn masterbul.

Tijdens het zoeken naar een stagebedrijf voor mijn afstuderen, ben ik bij het Talentproject terecht gekomen. Zij hebben mij voorgesteld aan Zinc, een viertal ondernemers. Zij willen hun kennis combineren en inzetten ten behoeve van nieuwe initiatieven in de zorgsector. Ik heb me beziggehouden met de haalbaarheid van een shared service center gericht op bereikbaarheidsdiensten.

Bij deze wil ik Zinc en het Talentproject bedanken voor de ondersteuning tijdens het onderzoek. Daarnaast ben ik de respondenten van de enquête dank verschuldigd, voor het opofferen van hun schaarse tijd. Natuurlijk bedank ik ook mijn ouders en vrienden, die me hebben gesteund en aangespoord. Als laatste wil ik mijn begeleider de heer Vrolijk bedanken voor zijn feedback en sturing.

Jorien Homan

Groningen, mei 2008

Samenvatting

Zinc is een initiatief van een viertal ondernemers met verschillende achtergronden en kennis. Ze hebben allen eigen projecten en ondernemingen. Zowel in marketing, tele-services, ondernemerschap en internettoepassingen. Deze kennis willen ze combineren en inzetten ten behoeve van nieuwe initiatieven in de zorgsector. De eerste interesse van Zinc gaat uit naar een shared service center op het gebied van bereikbaarheid omdat dit goed aansluit bij de kennis van de initiatiefnemers. De diensten die Zinc hierin wil gaan aanbieden zijn samen te vatten als: telefoondiensten, agendabeheer en webbeheer. De vraag dit aan dit onderzoeksrapport ten grondslag ligt is:

In hoeverre staat de potentiële doelgroep van Zinc open voor het uitbesteden van bereikbaarheidsdiensten, en welke redenen hebben ze daarvoor?

De potentiële afnemers van Zinc bevinden zich in de (semi)zorgsector en zijn privé-klinieken, fysiotherapeuten, tandheelkundigen, schoonheidssalons en dierenartsen.

Kenmerkend voor de zorgmarkt is dat er drie actoren opereren, de zorgverzekeraar, zorgaanbieder en zorgvragers. De zorg wordt meestal niet betaald door degene die het ontvangt. Ook de overheid veel invloed, zij kan via de NZa (maximum) prijzen vaststellen voor de te verlenen zorg. Met de invoering van het nieuwe zorgstelsel wil men de marktwerking in de zorg verhogen, hierbij moet rekening gehouden worden met de bijzondere kenmerken van de zorg als ‘product’. Verstoken blijven van essentiële zorg of het verkrijgen van verkeerde zorg kan ernstige gevolgen hebben.

Voor zowel de zorgaanbieder als de cliënt is bereikbaarheid is erg belangrijk, dat zorgt ervoor dat ze met elkaar in contact kunnen komen of blijven. De zorgaanbieders kunnen bovenstaande diensten uitbesteden aan Zinc. Hoewel veel van de literatuur over uitbesteden is geschreven voor en over het groot bedrijf, is de definitie algemeen bruikbaar. Brooks (2004) geeft de meest simpele definitie:

uitbesteden is het aankopen van producten of diensten bij een aanbieder buiten het bedrijf, om kosten te besparen. Er zijn verschillende motieven om wel en niet te gaan uitbesteden. De meest genoemde

motieven voor uitbesteden in de literatuur zijn: kostenbesparing (efficiëntie), kwaliteitsverbetering (effectiviteit), meer flexibiliteit en het richten op de kernactiviteiten. Voor het MKB blijken ook het minimaliseren van risico, het simpel houden van het bedrijf en het tijdsaspect genoemd als belangrijke redenen. Redenen om niet te gaan uitbesteden hebben vooral te maken met kwaliteitsvermindering, kostenvermeerdering, het verlies van controle op bedrijfsonderdelen en aspecten die te maken hebben met de relatie met de aanbieder.

Uit de resultaten blijkt dat momenteel weinig wordt uitbesteed door de respondenten. Vooral het telefoonverkeer willen ze graag zelf blijven doen, ze vinden dat de informatie niet goed over te brengen is door buitenstaanders.

De mening over uitbesteden van de bereikbaarheidsdiensten is grotendeels negatief. Men is wel redelijk positief over de internettoepassingen: het maken van afspraken door de cliënten, webagenda en het sturen van een sms als herinnering.

De belangrijkste redenen om te gaan uitbesteden is voor de respondenten tijdbesparing voor zichzelf en medewerkers. Daarnaast het verbeteren van de cliënttevredenheid. Bij de vraag over de belangrijkste redenen om niet te gaan uitbesteden steken vooral de antwoordmogelijkheden: minder directe toezicht op de activiteiten en minder invloed op de activiteiten er boven uit. En ook vermindering van kwaliteit en kostenvermeerdering blijken belangrijke redenen te zijn.

De voorlopers (groep respondenten die bij 5 of meer van de activiteiten hebben aangegeven positief te staan tegenover uitbesteden ervan) zijn meer gericht zijn op de cliënttevredenheid dan de gemiddelde respondent. De voorlopers vinden het minder belangrijk om direct toezicht te hebben op de activiteiten, zij kunnen dingen daardoor beter uit handen geven en staan dan ook meer open voor uitbesteden.

De eindconclusie van dit onderzoek is dat de potentiële afnemers van Zinc niet erg openstaan voor het uitbesteden van bereikbaarheidsdiensten. Ondanks dat de respondenten wel een aantal voordelen zien, wegen de nadelen toch zwaarder. Vaak vinden ze de bereikbaarheidsdiensten een wezenlijk onderdeel van de zorgverlening. Waardoor ze het niet kunnen en willen afstaan aan ‘buitenstaanders’. Dit heeft ook te maken met het gevoel dat anderen de informatie niet goed genoeg kunnen overbrengen en dat voor iedereen cliënt een andere aanpak nodig is.

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 2

Samenvatting... 3

Inhoudsopgave ... 5

Hoofdstuk 1 Inleiding ... 7

Hoofdstuk 2 Organisatie van de zorg ... 9

§ 2.1 De zorgmarkt... 9

§ 2.1.1 De zorgaanbieder ... 10

§ 2.2 Marktwerking in de Nederlandse zorgmarkt ... 11

§ 2.3 Kleine zelfstandige zorgaanbieders ... 13

§ 2.3.1 Privé-klinieken ... 14 § 2.3.2 Fysiotherapeuten ... 15 § 2.3.3 Tandheelkundige zorg ... 16 § 2.3.4 Schoonheidssalons... 17 § 2.3.5 Dierenarts ... 17 § 2.4 Conclusie ... 18

Hoofdstuk 3 Uitbesteden van ondersteunende diensten ... 19

§ 3.1 Belang van bereikbaarheid ... 19

§ 3.2 Bereikbaarheidsdiensten... 20

§ 3.3 Uitbesteden ... 21

§ 3.4 Voor- en nadelen van uitbesteden ... 23

§ 3.5 Uitbesteden bij kleine zorgaanbieders ... 26

§ 3.6 Conclusie ... 28

Hoofdstuk 4 Methodologie... 29

Hoofdstuk 5 Resultaten ... 33

§ 5.1 Uitbesteedgedrag doelgroep... 33

§ 5.2 Mening over uitbesteden... 35

§ 5.3 Redenen voor het wel of niet uitbesteden... 37

§ 5.4 Conclusie ... 41

Hoofdstuk 6 Analyse... 43

Hoofdstuk 7 Conclusies... 46

Hoofdstuk 8 Discussie ... 50

Literatuurlijst ... 52

Bijlage 1 ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 2 ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 3 ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 4 ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 5 ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 6 ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 7 ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Hoofdstuk 1 Inleiding

Zinc is een initiatief van een viertal ondernemers met verschillende achtergronden en kennis. Ze hebben allen eigen projecten en ondernemingen. Zowel in marketing, tele-services, ondernemerschap en internettoepassingen. Deze kennis willen ze combineren en inzetten ten behoeve van nieuwe initiatieven in de zorgsector. De eerste interesse van Zinc gaat uit naar een shared service center op het gebied van bereikbaarheid omdat dit goed aansluit bij de kennis van de initiatiefnemers. Een shared service center (ssc) wordt door Strikwerda (2004) omschreven als:

Een resultaat verantwoordelijke eenheid in de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstellingen of non-profit instelling, die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, personeelszaken, informatietechnologie, inkoop e.d.), aan de operationele eenheden van die onderneming (zoals business units, divisies of werkmaatschappijen), op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs.

Hoewel hierboven een ssc omschreven wordt als een eenheid in de interne organisatie wil Zinc hetzelfde principe toepassen buiten de organisatie waar de dienst geleverd gaat worden. De primaire taak van een zorgverlener is het zorgen voor gezonde mensen. Daarnaast moeten ze er vanuit bedrijfseconomisch oogpunt voor zorgen dat ze er zelf een goede boterham aan over houden, maar ook de verzekeraar. En moet het voor de patiënten natuurlijk betaalbaar blijven. Door het uitbesteden van verschillende activiteiten kan de zorgaanbieder kosten besparen en meer focus hebben op de primaire zorgprocessen (de zorg voor de patiënt). Wanneer Zinc de shared services aan meerdere zorgverleners aanbiedt, zal ze schaalvoordelen bereiken die individuele aanbieders niet hebben. Hierdoor kan Zinc het goedkoper aanbieden dan wanneer de zorgverlener dit zelf zou uitvoeren. Ook de kwaliteit van deze zorgondersteunende activiteiten kan door het ssc van Zinc beter zijn, omdat het voor Zinc wel een kernactiviteit is.

De ondersteunende activiteit waar Zinc zich in eerste instantie op wil richten zijn de bereikbaarheidsdiensten. Voor cliënten is het heel vervelend dat als zij de zorgaanbieder proberen te bereiken met een vraag of voor het maken van een afspraak, dat niet lukt. Andersom is het erg vervelend voor de zorgaanbieder als hij tijdens een behandeling gestoord wordt door de telefoon. Zelfs wanneer men een assistente in dienst heeft is het niet altijd mogelijk om voor iedereen bereikbaar te zijn, met name piekuren of nacht en weekenddiensten blijven lastig. Interessant is dat de vraag naar telezorg de komende jaren zal toenemen vanwege de vergrijzing, het tekort aan medisch personeel en de toenemende technische mogelijkheden. De diensten die Zinc wil gaan aanbieden op het gebied van bereikbaarheid zijn: telefoondiensten, agendabeheer en webbeheer. Bij telefoondiensten gaat het om het doorschakelen naar een teleservice-center (wanneer de telefoon niet aangenomen kan worden in de praktijk) en het beluisteren van algemene informatie (FAQ’s) door de cliënt op een 0900-nummer. Tijdens een telefoongesprek kan een afspraak gemaakt worden in een centrale agenda, zowel de mensen in het teleservice-center als de assistente of zorgaanbieder in de praktijk kunnen daarin afspraken noteren. Tevens wordt aan de cliënt de optie geboden om zelf via de

site van de zorgaanbieder een afspraak te maken, webagenda. Daarnaast wil Zinc ook het maken en beheren van de website aan als dienst aanbieden.

In eerste instantie zal Zinc zich gaan richten op een vijftal doelgroepen: privé-klinieken, fysiotherapeuten, tandheelkundigen, schoonheidssalons en dierenartsen.

Dit onderzoeksrapport gaat over het gedrag en de meningen van actoren uit deze doelgroepen wat betreft het uitbesteden van bereikbaarheidsdiensten. Daarnaast wordt ook gezocht naar de motieven/redenen voor de zorgaanbieders om wel of niet over te gaan tot het uitbesteden van deze diensten. Aan de hand daarvan kan Zinc achterhalen of de doelgroepen open staan voor het afnemen van de bereikbaarheidsdiensten bij Zinc. De vraag die aan dit rapport ten grondslag ligt is:

In hoeverre staat de potentiële doelgroep van Zinc open voor het uitbesteden van bereikbaarheidsdiensten, en welke redenen hebben ze daarvoor?

In het eerste hoofdstuk zal de organisatie van de zorg besproken worden, wat maakt de zorgmarkt en de potentiële afnemers van Zinc speciaal? Daarnaast worden ook de verschillende doelgroepen besproken. Hoofdstuk twee geeft inzicht in het begrip uitbesteden, wat is uitbesteden en wat zijn de redenen voor ondernemers om over te gaan tot het uitbesteden van bereikbaarheidsdiensten? De methodologie van dit onderzoek zal worden besproken in hoofdstuk drie. In het vierde hoofdstuk zullen de volgende vragen beantwoord worden: Wat is het huidige uitbesteedgedrag van de potentiële afnemers? Wat is de mening van de potentiële afnemers over het uitbesteden van de bereikbaarheidsdiensten? Wat zijn voor de potentiële afnemers redenen om wel of niet over te gaan tot uitbesteden? De resultaten daarvan worden geanalyseerd in hoofdstuk vijf. Daarna volgen de conclusies & aanbevelingen en discussie.

Hoofdstuk 2 Organisatie van de zorg

Zinc heeft gekozen zich te richten op een aantal aanbieders uit eerstelijnszorg. Voor Zinc zijn de aanbieders uit de eerstelijnszorg het meest interessant omdat deze aanbieders meer zelfstandig werken en meer buiten de instellingen dan de andere zorgaanbieders. De toegevoegde waarde van Zinc zal bij kleine zelfstandige zorgaanbieders groter zijn dan bij instellingen. Daarom is er gekozen om kleine zelfstandige zorgaanbieders als doelgroep te nemen. In dit hoofdstuk zal de Nederlandse zorgmarkt worden uitgelegd, wat maakt de zorgmarkt en de potentiële afnemers anders dan andere markten? Daarnaast worden de gekozen doelgroepen van Zinc behandeld en de bijbehorende kenmerken. De doelgroepen van Zinc zijn: privé-klinieken, fysiotherapeuten, tandheelkundigen, schoonheidssalons en dierenartsen. De fysiotherapeuten en tandheelkundigen vallen volledig onder de eerstelijnszorg zoals we dat verwachten. Een dierenarts biedt vrijwel dezelfde zorg als ‘normale zorgaanbieders’ alleen is de patiënt geen mens maar een dier. Vooral privé-klinieken en schoonheidsinstituten lijken buiten de reguliere zorg te vallen. Maar ook zij hebben als doel het verzorgen van een cliënt, het verbeteren of voorkomen van erger. En dat hoeft dan niet per se direct lichamelijke pijn te zijn, maar kan ook te maken hebben met geestelijke pijn. In de basis hebben alle vijf de doelgroepen dezelfde doelstelling.

§ 2.1 De zorgmarkt

De gezondheidszorg werkt als een systeem, in de zin van ‘een georganiseerde verzameling van onderling samenhangende componenten’ (Mackenbach, 2004). De sturing van een systeem gebeurt via positieve en negatieve terugkoppeling. Vindt op een bepaalde plaats binnen het systeem een verandering plaats, dan vormt deze een signaal voor andere onderdelen van het systeem om ook te veranderen. Als ziekenhuizen bijvoorbeeld steeds eerder patiënten ontslaan, zal in de thuiszorg en de huisartsenzorg de werkdruk groter worden. Hierdoor zullen uiteindelijk haperingen van het systeem optreden zoals lange wachtlijsten bij thuiszorgorganisaties.

De gezondheidszorg kan verdeeld worden in drie deelmarkten (IG&H Management Consultants, 2005), zie ook figuur 1 (op de volgende pagina):

− In de zorgverleningmarkt proberen vragers naar en aanbieders van zorg tot overeenstemming te komen over de behandeling van gezondheidsklachten

− In de zorgverzekeringsmarkt proberen consument en zorgverzekeraar tot een akkoord te komen over de verzekeringspremie en -voorwaarden

− In de zorginkoopmarkt onderhandelen zorgaanbieders en zorgverzekeraars over het volume, de prijs en de kwaliteit van de te leveren zorg – deze markt bestaat uit een aantal deelmarkten (eerstelijnszorg, ambulancezorg, acute zorg, planbare (electieve) zorg, complexe topzorg en geneesmiddelenzorg)

Figuur 1: Overzicht zorgmarkt in Nederland (IG&H Management Consultants, 2005)

Behalve de drie marktpartijen in de gezondheidszorg (consument, zorgaanbieder, zorgverzekeraar) hebben ook de overheid (de politiek en het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport) en de diverse toezichthouders een belangrijke beïnvloedende rol. Bovendien worden de markt(partijen) beïnvloed door nog diverse andere partijen, zoals toeleveranciers (geneesmiddelenproducenten, leveranciers van hulpmiddelen (en dergelijke), werkgevers (via de voor hun werknemers afgesloten collectieve zorgverzekeringen), brancheverenigingen, consumentenplatforms en patiëntenverenigingen (IG&H Management Consultants, 2005).

§ 2.1.1 De zorgaanbieder

Zoals gebleken in figuur 1 heeft de zorgaanbieder zowel een relatie met de zorgverzekeraar als met de verzekerden. Met de zorgverzekeraar worden de prijsafspraken gemaakt en de door de verzekerde te declareren diensten. De verzekerden zijn degenen aan wie de zorg verleend wordt. De taak van de zorgaanbieder is tweeledig, zorgen voor lage kosten voor de zorgverzekeraar. Alleen dan zal een zorgverzekeraar afspraken willen maken met een zorgaanbieder (bij juiste marktwerking). En het tevredenstellen van de patiënten, want deze kunnen kiezen voor een andere zorgaanbieder als ze niet tevreden zijn.

Wil een systeem goed functioneren dan kan het niet zonder structuur (Mackenbach, 2004). In Nederland bestaat de historisch gegroeide structuur uit een aantal basiselementen, zoals de huisarts met daaromheen gegroepeerd alle zorg die een patiënt thuis nodig kan hebben, ziekenhuiszorg voor specialistische diagnostiek en behandeling, en zorgvoorzieningen zoals verpleeghuizen waar mensen met een handicap of chronische aandoening langdurig kunnen verblijven. De structuur van de zorgaanbieders wordt duidelijk gemaakt door de plaats waar de zorg wordt gegeven en de toegankelijkheid (zie figuur 2 op de volgende pagina).

De aanduiding extramuraal geeft aan dat de zorg buiten de muren van een verblijfsvoorziening voor de gezondheidszorg wordt verleend. Alle andere zorg wordt intramuraal genoemd, ook de poliklinische zorg en opneming in een dagziekenhuis.

Figuur 2: Structuur Gezondheidszorg

In 1974 heeft staatssecretaris Hendriks in de ‘Struktuurnota’ de indeling van eerste, tweede en derdelijnszorg ingevoerd (zie figuur 2). Deze is gebaseerd op de toegankelijkheid van de zorg voor de patiënten. De eerstelijnszorg is in principe direct toegankelijk voor de hulpvrager en is doorgaans generalistisch van karakter (Mackenbach, 2004). De eerste lijn voorkomt dat zorgvragers een onnodig beroep doen op complexere en duurdere zorg (www.minvws.nl/dossiers/eerstelijnszorg). Ze werkt als een poortwachter, en kunnen de patiënten doorverwijzen naar de tweedelijnszorg. De tweedelijnszorg kan op haar beurt weer doorverwijzen naar derdelijnszorg.

Vaak wordt ook de indeling Cure & Care gebruikt. Hierbij wordt de nadruk niet gelegd op intra- of extramuraal, zorg wordt vaak deels binnen en deels buiten een zorginstelling geleverd (transmuraal). Cure gaat over het genezen van de patiënten, curatieve zorg, geneesmiddelen en transfusie en transplantatiegeneeskunde. Met Care wordt de verzorging en verpleging, gehandicaptenzorg en hulpmiddelen bedoeld (www.brancherapporten.minvws.nl)

§ 2.2 Marktwerking in de Nederlandse zorgmarkt

Er zijn veel ontwikkelingen binnen de gezondheidszorg in de afgelopen en komende jaren. Vooral de eerstelijnszorg heeft daar mee te maken. Er ontstaat een grotere en complexere zorgvraag door maatschappelijke ontwikkelingen. De bevolking vergrijst en er is een toename van het aantal mensen met een chronische ziekte of meerdere ziekten tegelijk (Meuwissen ea, 2007). Daarnaast blijven mensen langer leven omdat steeds meer ziekten te behandelen zijn door medische ontwikkelingen. Dé patiënt bestaat niet meer, er bestaat een grote diversiteit aan verwachtingen en vragen. Om in te kunnen spelen op deze maatschappelijke ontwikkelingen ontstaat er grote druk op de zorgaanbieders. Er is sprake van een groeiende werkdruk, gepaard met een capaciteitstekort in diverse beroepsgroepen. Daarnaast vragen patiënten om betere afstemming en continuïteit van de zorg. Om hierin tegemoet te komen is een groot aantal veranderingen in de aansturing van de zorg ingezet, waardoor nieuwe spanningsvelden en onzekerheden ontstaan. De marktwerking heeft als doel dat zorgverleners zich gaan onderscheiden door het leveren van (extra) kwaliteit. In toenemende mate zal het zorgaanbod bepaald gaan worden door onderhandelingen tussen de lokale bij de zorg betrokken

partijen, zoals de zorgaanbieders, verzekeraars en gemeente. Hierdoor denkt men dat de zorg beter zal gaan aansluiten bij de lokale behoeften. Maar of het in de praktijk zo zal gaan uitpakken is nog de vraag. De kwaliteit en financieringsmogelijkheden van de professional wordt afgemeten aan het volgen van protocollen, die zich maar blijven opstapelen. De reden daarvan is dat de zorg transparant moet zijn. Door de diversiteit van de patiënten is het belangrijk om zorg toe te kunnen snijden op de situatie, daarvoor is handelingsvrijheid naar inzichten van de zorgverlener nodig (Meuwissen ea, 2007). De sector moet zich steeds weer aanpassen aan bovenstaande veranderingen en ervoor zorgen dat er effectieve zorg verleend wordt.

Het beleid van de Nederlandse overheid is er al decennia opgericht om de kosten van gezondheidszorg in de hand te houden – en met wisselend succes. Het blijkt bijzonder moeilijk te zijn om blijvend de kosten te beteugelen en tegelijkertijd de kwaliteit en toegankelijkheid van de zorg op peil te houden (Binsbergen, 2005). Gaandeweg is het besef gegroeid dat de stringente overheidsregulering zou moeten plaatsmaken voor meer marktwerking. Door de sterke overheidsregulering had de zorgvrager niets te kiezen terwijl de zorgaanbieders niet of nauwelijks ruimte of prikkels kregen om de kwaliteit te verbeteren of efficiënter te werken. De overheid discussieert al jaren over het vinden van een goede balans tussen betaalbaarheid, toegankelijkheid en kwaliteit in de zorg. Het beleid van de overheid is er nu op gericht om zo snel mogelijk als verantwoord te komen tot een gereguleerde marktwerking waarbij de vraag naar zorg centraal staat (Binsbergen, 2005). De hoofddoelstelling van het nieuwe zorgstelsel is:

Een betaalbaar zorgverzekeringstelsel met een hoog serviceniveau voor iedereen – meer concurrentie in de zorg en een betere dienstverlening tegen een faire prijs.

Met de invoering van het nieuwe zorgstelsel in januari 2006 zijn de ‘taken’ van de vier actoren (zoals in figuur 1) in de zorgmarkt veranderd (Binsbergen, 2005):

− Verzekerden krijgen door de combinatie van een nominale premie en eigen betalingen direct financieel belang bij de hoogte van hun zorgconsumptie. Voor de basisverzekering geldt voor de zorgverzekeraar een acceptatieplicht en de verzekerde kan zonder meer overstappen naar een andere zorgverzekeraar.

− Zorgverzekeraars worden geacht een adequate organisatie van de zorg, doelmatige zorginkoop en zo goed mogelijk aanbod aan zorg te bevorderen. Zij worden, zo is het idee, hiertoe gestimuleerd doordat zij in het nieuwe stelsel concurreren om verzekerden en doordat zij risico dragen bij het uitvoeren van de basisverzekering. Zij onderhandelen voor hun verzekerden met de aanbieders van zorg – een belangrijke rol aangezien de individuele verzekerde niet of nauwelijks zelfstandig kan onderhandelen met ziekenhuizen, huisartsen en andere aanbieders van curatieve zorg.

− Aanbieders van zorg concurreren om de patiënt. Zij worden door diverse factoren gestimuleerd om de prijs en kwaliteit van hun prestaties te verbeteren: door de transparantie in de markt (omvang, kwaliteit en kosten van aangeboden zorg worden zichtbaar gemaakt);

door de inkooprol van de zorgverzekeraars; en door de stapsgewijze liberalisering van deelmarkten voor zorg.

− De overheid blijft in het nieuwe zorgstelsel verantwoordelijk voor de toegankelijkheid, betaalbaarheid en kwaliteit van de zorg en moet bewerkstelligen dat het stelsel voor de gezondheidszorg goed is ingericht en goed functioneert. Met het oog op het risico van situaties als in de VS, waar een deel van de bevolking niet verzekerd is, stelt de overheid grenzen aan de marktwerking (vandaar: ‘gereguleerde marktwerking’).

Door deze veranderingen ontstaat er meer concurrentie om de gunst van de cliënt en de verzekeraar onder aanbieders. De zorgaanbieders zullen grotendeels gaan onderhandelen met de zorgverzekeraars over de tarieven, hierbij zijn wel veelal maximum tarieven gesteld door de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). De invoering van de marktwerking in de zorgmarkt wordt stapsgewijs gedaan, men is niet gewend om met marktwerking om te gaan in deze markt. Alle actoren zullen moeten wennen aan de nieuwe rol, ook de potentiële afnemers van Zinc.

Voor de zorgaanbieders wordt het steeds belangrijker om efficiënt en doelmatig te werken, om mee te kunnen in de concurrentieslag. Dit moet wel enigszins gereguleerd worden om maatschappelijk ongewenste uitkomsten te voorkomen. De zorg verschilt in belangrijke opzichten van ‘gewone’ goederen en diensten, waardoor ook met concurrentie anders moet worden omgegaan. Vier bijzondere kenmerken van de zorg zijn (Appelman: 2003):

- Toegang tot een minimumpakket aan zorg is essentieel. Verstoken blijven van essentiële zorg kan ernstige of zelfs rampzalige gevolgen hebben.

- Verkeerde zorg heeft erg veel consequenties, kan blijvend letsel opleveren.

- Betalingen lopen via de verzekering waardoor de patiënt niet de volle kosten van de zorg draagt. Dit introduceert belangenverstrengeling tussen verzekerden (willen zich niet voor alle risico’s verzekeren) en patiënten (die niet erg letten op de kosten zolang verzekering dekt):

Moral hazard.

- Een patiënt of verzekerde kan de kwaliteit of de medische noodzaak van geleverde zorg niet goed beoordelen meestal.

Dit zorgt ervoor dat aanbieders niet kunnen bezuinigen op de kosten, en daarmee de prijs, door het verlagen van de kwaliteit. Daarnaast heeft het concurreren op prijs lang niet altijd het gewenste effect, de zorgvrager hoeft namelijk vaak niet direct te betalen voor de geboden zorg. Juist daardoor is het vooral belangrijk dat men meer cliëntgericht gaat werken in plaats van alleen te concurreren op prijs.

§ 2.3 Kleine zelfstandige zorgaanbieders

Kleinschaligheid is een moeilijk te vangen begrip, vooral om de statistische definities per nationale markt erg verschillen. In Nederlands wordt een bedrijf met meer dan 100 werknemers groot genoemd, in de Verenigde Staten wordt een grens van 500 aangehouden terwijl in Griekenland een bedrijf met 10 medewerkers al groot is. Een minder operationele, maar inhoudelijk betere aanduiding voor kleinschaligheid is de volgende: een klein bedrijf is een bedrijf waar één persoon, of een zeer kleine groep personen, zijn stempel op kan drukken (Risseeuw en Thurik, 2003). De zorgaanbieders waar

Zinc zich op richt vallen onder het kleinbedrijf in Nederland, het zijn veelal zelfstandigen met een klein aantal personeelsleden. Het is niet zo dat deze zelfstandigen ook automatisch ondernemers genoemd kunnen worden. Hoewel er in de literatuur geen eenduidige definitie van ondernemerschap bestaat, komen een aantal eigenschappen vaak naar voren. Volgens Brush (2008) zijn ondernemers per definitie pioniers, ze houden zich bezig met product- en procesinnovatie, openen nieuwe markten en organiseren nieuwe industrieën. Gartner (1985) noemde iemand een ondernemer wanneer hij/zij een organisatie heeft gecreëerd. In een psychologische definitie neemt een ondernemer initiatief, risico en is hij/zij innovatief (Morris, 1998). Wanneer men in de literatuur over een ondernemer schrijft, gaat dat niet over iedereen met een eigen bedrijf of praktijk. De doelgroep van Zinc is beter te typeren als zelfstandigen dan als ondernemers. De zorg is immers niet de meest innoverende sector, en vooral de zelfstandigen werken al jaren op dezelfde manier.

Kenmerken van zelfstandigen hebben veel te maken met de redenen om voor zichzelf te beginnen, ook als tandarts kun je ervoor kiezen om in loondienst te gaan werken. Wanneer iemand bewust heeft gekozen als zelfstandige zijn beroep uit te oefenen, dan heeft hij zeer waarschijnlijk ook gekozen voor

de bijbehorende ondersteunende diensten. Voor veel starters is de zelfstandigheid het belangrijkste motief, dan kunnen ze zelf bepalen wanneer

ze wat doen (Blom, 2005). Veel zelfstandigen willen graag zelf invloed hebben op wat ze doen (en wat ze niet doen), hebben graag het overzicht over de hele onderneming. In de aanloopfase naar een eigen bedrijf zien vier op de vijf prestarters (ondernemers die een bedrijf willen gaan starten) een bedrijf voor zich dat men in zijn eentje kan runnen, met hoogstens een paar medewerkers (Bruins, 2002). Daarnaast noemt Blom (2005) ook het willen toepassen van opgedane vakkennis als reden voor het starten van een eigen bedrijf/praktijk. Maar de reden voor het starten van een bedrijf kan ook vanuit een negatievere hoek komen, zoals werkloosheid of ontevredenheid over de huidige werkgever. Wanneer men heel bewust heeft gekozen om zelfstandige te zijn, met name om de zelfstandigheid, zal de neiging tot uitbesteden klein zijn. Deze mensen geven niet graag dingen uit handen. Starters die graag de opgedane vakkennis in de praktijk willen brengen zullen meer geneigd zijn te gaan uitbesteden, zij willen immers dat doen waar ze goed in zijn. Het uitbesteden van ondersteunende diensten geeft die ruimte. In de volgende subparagrafen worden de vijf doelgroepen van Zinc toegelicht.

§ 2.3.1 Privé-klinieken

Privé-klinieken voeren vaak cosmetische ingrepen uit, waarvoor geen medische noodzaak bestaat. Patiënten moeten daar zelf voor betalen. Maar er worden ook veel behandelingen uitgevoerd die wel gedekt worden door de zorgverzekeraars, zoals herniaoperaties. Evenals in een regulier ziekenhuis kan iedereen terecht in een privé-kliniek, en iedere kliniek staat ook onder controle van de inspectie voor de gezondheidszorg (www.gezondheidsplein.nl/priveklinieken).

Reguliere ziekenhuizen worden gefinancierd met publieke middelen, privé-klinieken worden gefinancierd door particuliere investeerders. De Zelfstandige Behandel Centra (ZBC's) nemen een soort tussenpositie in: dit zijn privé-klinieken die van de overheid een speciale vergunning hebben gekregen om 'verzekerde zorg' te leveren. ZBC's kunnen dus net als ziekenhuizen aanspraak maken

op betaling van zorgverzekeraars. Een particuliere kliniek moet wel aan een aantal voorwaarden voldoen om een ZBC-vergunning te krijgen. Ze mogen bijvoorbeeld alleen dagbehandelingen uitvoeren, patiënten mogen dus niet langer dan 24 uur worden opgenomen. In Nederland zijn nu ongeveer 80 privé-klinieken, waarvan 20 in Noord Nederland zijn gevestigd. Grofweg de helft heeft een ZBC-vergunning, deze mogen dus verzekerde behandelingen uitvoeren. In vergelijking met gewone ziekenhuizen zijn privé-klinieken vaak wat kleinschaliger, en er zijn vaak kortere wachttijden. Daarnaast hebben de meeste privé-klinieken zich gespecialiseerd in één of twee vakgebieden, bijvoorbeeld cardiologie, orthopedie, oogheelkunde, dermatologie of plastische chirurgie. Dankzij deze concentratie op enkele medische deelgebieden is er veel deskundigheid en ervaring beschikbaar (www.gezondheidsplein.nl/priveklinieken).

§ 2.3.2 Fysiotherapeuten

Fysiotherapie richt zich op het bewegen van mensen in hun dagelijkse omgeving en maatschappelijke participatie. Hierbij richt de fysiotherapeut zich op oorzaken van gezondheidsproblemen (preventie) en gevolgen van ziekten, aandoeningen en syndromen. Belangrijke doelgroepen van fysiotherapie zijn chronisch zieken, ouderen, mensen die een operatie hebben ondergaan, mensen die een ongeval hebben meegemaakt, mensen met sportletsel en kinderen met ontwikkelingsstoornissen. De fysiotherapeut stabiliseert, vermindert of herstelt de klachten van de patiënt door het toepassen van oefentherapie, massage, advisering en/of begeleiding. Vanaf 1 januari 2006 is voor het gebruik van fysiotherapie geen verwijzing van de huisarts meer nodig. In de eerste twee maanden van 2006 heeft bijna een kwart van de patiënten van de directe toegang fysiotherapie gebruik gemaakt. Wanneer een patiënt de fysiotherapeut direct bezoekt, stelt de fysiotherapeut vast of de klacht waar de patiënt mee komt geschikt is voor fysiotherapeutische behandeling en of contact met de huisarts moet worden opgenomen (Swinkels ea, 2006). In de fysiotherapie gelden vanaf 1 januari 2008 vrije marktprijzen. De fysiotherapeut kan zelf zijn tarief (in overleg met de zorgverzekeraar) bepalen. Wel blijft de fysiotherapie onder toezicht van de Nederlandse Zorgautoriteit. Daardoor is het mogelijk om maximumprijzen vast te stellen als dat nodig is (www.minvws.nl/dossiers/eerstelijnszorg).

Op 1 januari 2005 telt Nederland naar schatting 13.355 extramuraal werkzame fysiotherapeuten, waarvan ongeveer de helft vrouw is. Ongeveer 60% van deze fysiotherapeuten is vrijgevestigd (praktijkeigenaar of maatschaphouder). Vrouwen blijken minder vaak vrijgevestigd te zijn dan mannen, respectievelijk de helft en drie kwart. Gemiddeld werkt een praktijkeigenaar zo’n 42 uur per week, de medewerkers in loondienst ongeveer 28. Over het algemeen werken vrouwen minder uren per week dan mannen. Uit het onderzoek van NIVEL (Kenens ea, 2006) blijkt dat een eerstelijns fysiotherapeut per week de meeste tijd kwijt is aan direct patiëntgebonden activiteiten (± 28 uur), daarnaast vier uur aan indirect patiëntgebonden activiteiten, drie uur voor praktijkbeheer en aan kwaliteitszorg wordt twee uur per week besteedt. In 2005 waren er 4683 fysiotherapiepraktijken in Nederland, hiervan bevinden zich 447 in de drie noordelijk provincies.

Binnen de extramurale fysiotherapie is de laatste jaren sprake van een schaalvergroting. In 2005 is ruim een derde van de praktijken solopraktijk, terwijl een vijfde van de praktijken uit vijf of meer fysiotherapeuten bestaat. In 1999 was dat nog respectievelijk 40% en 15%. Het gemiddelde aantal fysiotherapeuten per praktijk steeg tussen 1999 en 2005 van 2,7 naar 3,0. Ongeveer 85% van de fysiotherapeutische behandelingen vindt plaats in de praktijk van de fysiotherapeut, de overige behandelingen vinden aan huis plaats (Kenens ea, 2006).

§ 2.3.3 Tandheelkundige zorg

Bij de mondzorg zijn vaak meerdere beroepsgroepen betrokken. Bekende beroepsbeoefenaren zijn de tandarts, kaakchirurg, orthodontist, mondhygiënist en tandprotheticus. Van deze beroepen is de titel beschermd door middel van de Wet Beroepen in de Individuele Gezondheidszorg (Wet BIG). Daarnaast is er inmiddels een reeks aan ‘afgeleide’ beroepen, waarvan de titel niet beschermd is. Voorbeelden hiervan zijn de preventieassistent, parodontoloog en tandarts-implantoloog. Tandartsen gaan steeds meer onderling en met onder andere mondhygiënisten en preventieassistenten samenwerken. Het gaat dan om zorginhoudelijke samenwerking: zorg en behandeling worden door meerdere beroepsbeoefenaren uitgevoerd. Van de tandartsen verwijst 90% patiënten door naar een mondhygiënist en delegeert bijna de helft van de tandartsen taken aan de preventieassistent (Schaub, 2007). Binnen de tandheelkundige zorg worden voor de beschermde beroepen maximumtarieven vastgesteld door de NZA (www.tandarts.nl).

Het aantal werkzame tandartsen in Nederland is niet precies bekend. Op basis van het bestand van de Nederlandse Maatschappij ter bevordering van Tandheelkunde (NMT) kan wel een vrij betrouwbare schatting worden gemaakt van het aantal voor de beroepsuitoefening beschikbare tandartsen. Waarschijnlijk zijn er ongeveer 8113 tandartsen actief in Nederland, waarvan 2210 vrouw zijn. Daarnaast zijn er 211 kaakchirurgen en 294 orthodontisten (www.tandartsennet.nl).

Het aantal tandartspraktijken is evenals het aantal tandartsen niet precies bekend, maar wordt geschat op 5500. Hiervan zitten er ongeveer 520 in Noord Nederland. Uit onderzoeksgegevens van de NMT in 2006 blijkt dat 63% van alle praktijken gerund wordt door een zzp’er. 18% van alle praktijken is in handen van één praktijkhouder die één of meer praktijkmedewerkers heeft, van alle praktijken is 14% eigendom van twee of meer praktijkhouders zonder praktijkmedewerkers. En de laatste 5% is in handen van twee of meer praktijkhouders met één of meer praktijkmedewerkers (www.tandartsennet.nl).

Na 2010 dreigt er een groot tekort aan tandartsen te ontstaan. De leeftijdsopbouw van tandartsen is onevenwichtig. Als gevolg hiervan zullen op korte en middellange termijn meer tandartsen uittreden dan dat er nieuwe bijkomen. Daarnaast willen tandartsen ook korter gaan werken. In 2004 is namelijk 55% vrouw van het aantal personen dat de tandartsopleiding volgt. Vrouwelijke tandartsen werken gemiddeld minder dan hun mannelijke collega’s. De vraag zal toenemen, doordat de bevolking tot op oudere leeftijd de tanden en kiezen behoudt en daardoor langduriger mondzorg zal verlangen. Ook

vinden mensen het steeds belangrijker om een verzorgd en gezond gebit te hebben. Naast het volume van werkzaamheden, zal ook de intensiteit van de zorgvraag toenemen. Er ontstaan steeds vaker samenwerkingverbanden om dit tekort aan te pakken. In een samenwerkingsverband geven tandartsen, tandartsspecialisten, mondhygiënisten, assistenten, tandprothetici en tandtechnici gezamenlijk invulling aan het 'teamconcept' in de tandartsenpraktijk. In dit teamconcept gaat het erom dat alle aanbieders van mondzorg op basis van afspraken nauwer gaan samenwerken om integrale en doelmatige zorg te bieden (Schaub, 2007).

§ 2.3.4 Schoonheidssalons

Schoonheidsspecialistes verrichten verzorgende, ontspannende en cosmetische behandelingen aan het gezicht en lichaam. Het verzorgen van de huid, het aanbrengen van make-up en het masseren van gezicht en lichaam behoren tot de dagelijkse werkzaamheden (www.zadkine-beauty.nl/content). Per 1 januari 2007 zijn er ongeveer 12.840 vestigingen van schoonheidssalons (www.kvk.nl/branches). Hiervan zijn 4.500 aangesloten bij de Algemene Nederlandse Branche Organisatie Schoonheidsverzorging (ANBOS) en zijn 736 gevestigd in Noord Nederland. Deze ondernemers houden zich niet alleen bezig met de alledaagse esthetische behandelingen, maar ook met specialismen zoals ontharingstechnieken, manuele lymfedrainage (gelaat en lichaam), camouflage, acné, pincementsmassage, bindweefselmassage, voetreflexzonemassage, oosterse massage volgens de shiatsu methode en permanente make-up (www.anbos.nl). Er valt een verdeling te maken in basisbedrijven, gespecialiseerde en gecombineerde bedrijven. Waarbij de basisbedrijven zich vooral bezig houden met de basisbehandelingen, de gespecialiseerde veel specialistische verrichtingen doen en de gecombineerde bedrijven verrichten naast de basisbehandelingen nog een andere activiteit, zoals voetverzorging of visagie (Van der Valk, 2006).

Uit een onderzoek van EIM (Van der Valk, 2006) blijkt dat negen van de tien schoonheidssalons eigendom is van een zelfstandige zonder personeel. Het gespecialiseerde bedrijf opereert in zijn geheel genomen wat grootschaliger. In de branche werken ruim 13.000 mensen, die samen ongeveer 8.000 arbeidsjaren volmaken door de vele parttime banen. Van het aantal werkzame personen in de branche is 98% vrouw. Wat leeftijd betreft omvat de categorie 35 t/m 44 jaar het grootste aantal personen. De meest voorkomende plaats waar het bedrijf wordt uitgeoefend is een speciaal daarvoor ingerichte ruimte in of bij het woonhuis van de ondernemer (Van der Valk, 2006). Een klein aantal heeft een zelfstandig bedrijfspand, waarvan de gespecialiseerde aanbieders het vaakst. Maar weinig ondernemers zeggen dat ze met grote problemen kampen. De meest genoemde ‘grote’ problemen zijn nog: de administratieve lasten, het verkrijgen van financiering, concurrentie, het omzetniveau en de loonkosten.

§ 2.3.5 Dierenarts

Een dierenarts behandelt zieke of gewonde dieren. Ook helpt deze steeds vaker te voorkomen dat dieren ziek worden. Elke dierenarts is echter wettelijk bevoegd om elke diersoort (behalve de mens) te behandelen. Daarnaast kent de diergeneeskunde een aantal officieel erkende specialisaties, bijvoorbeeld veterinaire radiologie, veterinaire chirurgie en pathologie. Men mag zich slechts specialist

noemen indien men is opgenomen in het officiële specialistenregister (nl.wikipedia.org/wiki/Dierenarts). In 2008 is het aantal actieve dierenartsen in Nederland 3941, waarvan 2034 zelfstandige is (www.knmvd.nl). Het aantal praktijken ligt iets lager, doordat praktijken meerdere eigenaren kunnen hebben (maatschappen of vennootschappen). In 2008 zijn er in Nederland ongeveer 1267 praktijken met ongeveer 20 dependances. Hiervan hebben 159 zich gevestigd in de drie noordelijke provincies. Van de zelfstandigen is ongeveer 72% man. In totaal zijn ongeveer 1907 dierenartsen in loondienst werkzaam bij de verschillende praktijken, hiervan is 44% man. Per praktijk zijn er gemiddeld drie werknemers actief. Maar er zijn natuurlijk praktijken met meer dan tien werknemers en ook praktijken van zzp’ers (www.knmvd.nl). De vraag groeit momenteel sneller dan het aanbod, hierdoor zal na 2010 een tekort aan dierenartsen ontstaan (www.vvaa.nl).

§ 2.4 Conclusie

In dit hoofdstuk is er duidelijk gemaakt wat de zorgmarkt anders maakt van de andere markten, en zijn enkele kenmerken van de verschillende doelgroepen besproken. Kenmerkend voor de zorgmarkt is dat er drie actoren opereren, de zorgverzekeraar, zorgaanbieder en zorgvragers. Deze hebben een driehoeksverhouding met elkaar, degene die de zorg vraagt is niet degene die de zorg betaald meestal. Daarnaast heeft ook de overheid veel invloed, zij kunnen via de NZa (maximum)prijzen vaststellen voor de te verlenen zorg. Met het nieuwe zorgstelsel wil men de marktwerking in de zorg verhogen, hierbij moet rekening gehouden worden met de bijzondere kenmerken van de zorg als ‘product’. Verstoken blijven van essentiële zorg of het verkrijgen van verkeerde zorg kan ernstige gevolgen hebben. Dit is niet voor alle doelgroepen van Zinc volledig van toepassing, maar ze zullen er zeker rekening mee moeten houden. De ondernemers binnen de doelgroepen van Zinc zijn meer zelfstandigen dan ondernemers, er wordt jarenlang op dezelfde manier gewerkt. Het zijn veelal kleine praktijken met geen of enkele medewerkers. Veel van de medewerkers hebben een parttime dienstverband. De hoofddoelstelling van het nieuwe zorgstelsel is: Een betaalbaar zorgverzekeringstelsel met een hoog serviceniveau voor iedereen – meer concurrentie in de zorg en een betere dienstverlening tegen een faire prijs. Hier wil Zinc op inspelen door bereikbaarheidsdiensten aan te bieden, die ze waarschijnlijk beter en voor een lagere prijs kan bieden dan wanneer de zorgaanbieder ze zelf uitvoert. Daarnaast heeft de zorgaanbieder dan meer tijd voor het daadwerkelijke zorgproces, waardoor de kwaliteit vergroot zal worden.

Nu de kenmerken van de zorgmarkt besproken zijn, zal in het volgende hoofdstuk de door Zinc aangeboden diensten worden besproken. Daarnaast wordt het begrip uitbesteden besproken en zal er een koppeling worden gemaakt tussen het uitbesteden van bereikbaarheidsdiensten en de potentiële doelgroep van Zinc.

Hoofdstuk 3 Uitbesteden van ondersteunende diensten

De taken van zorgaanbieders kunnen grofweg verdeeld worden in primaire taken en ondersteunende taken. De primaire taak van een zorgverlener is zorgen voor gezonde mensen (Coenders). Daarnaast moeten ze er vanuit bedrijfseconomisch oogpunt voor zorgen dat ze er zelf en de verzekeraar een goede boterham aan over houden en natuurlijk moet het voor de patiënten ook betaalbaar blijven. De basis van wat een zorgaanbieder doet is het bijdragen in het genezingsproces van een patiënt, of het stabiel houden van de gezondheid. Alles wat daar direct aan bijdraagt behoort tot de basistaken. Alle activiteiten die de basistaken mogelijk maken zijn dus geen basistaken, maar ondersteunende taken. Binnen dat ruime scala aan ondersteunende taken heeft Zinc ervoor gekozen om zich in eerste instantie te richten op de bereikbaarheidsdiensten. Wanner de doelgroepen deze diensten gaan afnemen van Zinc betekent dat, dat ze deze diensten uitbesteden. In dit hoofdstuk wordt daarom het begrip uitbesteden centraal gesteld.

Uitbesteden is het aankopen of door een ander bedrijf laten uitvoeren van taken die je zelf ook kan doen (of zelfs altijd al deed). Moshuris (2006) geeft voor uitbesteden de volgende definitie: Outsourcing is the process of contracting an outside company to provide a service previously performed by staff. In many cases, outsourcing involves a transfer of management responsibility for delivery of service and internal staffing pattern to an outside organisation. Wanneer men besluit te gaan uitbesteden zal er eerst goed nagedacht worden over de voor en nadelen, dit noemt men een make or buy beslissing In dit hoofdstuk worden de bereikbaarheidsdiensten die Zinc wil aanbieden besproken. En zal een antwoord worden gegeven op de volgende vraag: Wat is uitbesteden en wat zijn de redenen voor ondernemers om over te gaan tot het uitbesteden van bereikbaarheidsdiensten?

§ 3.1 Belang van bereikbaarheid

Onder de ondersteunende taken vallen alle taken die niet direct bijdragen aan de genezing van de patiënt. Hieronder vallen facturering, schoonmaken en onderhoud gebouw, administratie, afspraken maken met patiënten enz. Dit zijn ook zeer belangrijke taken voor de zorgaanbieder, en zonder deze taken zal hij/zij ook niet de basistaak kunnen uitvoeren. Maar dat zijn niet de taken waarvoor de zorgaanbieder een opleiding heeft gevolgd. Waardoor anderen, die zich wel gespecialiseerd hebben in deze vakgebieden, dat waarschijnlijk efficiënter en effectiever kunnen uitvoeren. Door deze taken aan anderen over te laten zal de zorgaanbieder meer tijd overhouden om aan zijn patiënten te besteden, of meer eigen vrije tijd hebben.

Van de ondersteunende taken binnen de praktijken van de gekozen doelgroep, is de bereikbaarheid erg belangrijk. Ieder (eerste) contact met de cliënten gaat via de bereikbaarheidsdiensten. Dat kan via telefoon en internet. Wanneer cliënten een afspraak willen maken of vragen hebben over behandelingen zullen ze contact opnemen met de zorgaanbieder. In dat geval willen ze ook graag dat ze deze snel en gemakkelijk kunnen bereiken. Daarnaast willen ze zelf liever niet gestoord worden door de telefoon tijdens de behandeling of afspraak. Wanneer men niet tevreden is over de

dienstverlening, kan ervoor gekozen worden om over te stappen naar een andere aanbieder. Dit maakt het erg belangrijk dat de bereikbaarheid goed geregeld is. Uit een onderzoek van Nivel (Smit, 2005) blijkt dat de gemiddelde Nederlandse patiënt het meest belangrijk vind dat de zorgaanbieder telefonisch goed bereikbaar is, naast goede informatie over medicijngebruik en het gevoel dat ze serieus genomen worden.

§ 3.2 Bereikbaarheidsdiensten

Zoals aangegeven wil Zinc bereikbaarheidsdiensten aanbieden voor zorgaanbieders. Deze diensten worden aangepast aan de wensen van de zorgaanbieders zodat ze passen bij de bedrijfsvoering. Dit zal worden samengevoegd in een pakket waaruit men dan de benodigde/gewenste diensten kan kiezen.

Bereikbaarheid van praktijken of klinieken kan op een aantal manieren, namelijk via telefoon, internet en persoonlijk. Wanneer je zelf aan de balie staat om een vraag te stellen of een afspraak te maken heeft dat natuurlijk te maken met de bereikbaarheid van de instelling. Maar deze manier is niet meegenomen in het onderzoek omdat het gaat om de bereikbaarheid vanuit huis. Dus het in contact komen met een instelling terwijl je er niet zelf naartoe hoeft.

De redenen waarom mensen klinieken en praktijken proberen te bereiken, zijn vooral het maken of afzeggen van afspraken, het inwinnen van algemene informatie of voor specifieke vragen. De methoden die gebruikt worden zijn telefoon en/of internet. Dit zijn dan ook de diensten waar Zinc zich op wil richten: telefoondiensten, agendabeheer en webbeheer. Bij de telefoondiensten gaat het vooral om het beantwoorden van de telefoon als cliënten bellen. De telefoon wordt vaak niet aangenomen omdat er geen tijd voor is, of doordat de lijn al bezet is. Dat er geen tijd is om de telefoon aan te nemen kan komen omdat er een cliënt behandeld wordt, of doordat men het al druk heeft met andere ondersteunende diensten. Dit is voor zowel de bellende cliënt als de zorgaanbieder erg vervelend. Zinc wil hier externe service bieden door middel van doorschakelen naar een callcenter wanneer de zorgaanbieder dat nodig acht, altijd of alleen tijdens drukte. Dit kan voor alleen het aannemen van de telefoon en het opschrijven van naam en telefoonnummer, maar ook voor het maken van afspraken. Het feit dat de cliënt niet de ingesprektoon krijgt, maar iemand aan de lijn zal veel irritatie voorkomen. Ook al heeft men niet de juiste persoon gesproken, er wordt in ieder geval aan gewerkt. Ook voor 24-uurs bereikbaarheid kan deze service worden ingeschakeld, voor de zorgaanbieder kost het altijd bereikbaar zijn veel tijd en planning.

Voor veel voorkomende vragen zou de cliënt naar een 0900 nummer kunnen bellen, waar algemene informatie verstrekt kan worden via een computer. Dagelijks worden de aanbieders gebeld met algemene vragen, die vrijwel op elkaar lijken. Door het geven van deze informatie via een 0900-nummer, zal de zorgaanbieder veel tijd over houden voor de cliënten in de praktijk.

Voor alle bedrijven wordt het steeds belangrijker om een website te hebben, meer en meer is het de gewoonte om via een zoekmachine de juiste aanbieder te zoeken. Zinc wil daarom het ontwikkelen en beheren van websites aanbieden. Daarnaast kan ze ook een aantal extra opties bieden. Door het gebruik van een beveiligde webagenda is het mogelijk dat zowel de zorgaanbieder (of assistent) als

de mensen in het teleservice-center afspraken kunnen noteren. Op deze manier wordt de kans op dubbele afspraken minimaal. Daarnaast kunnen dus ook de cliënten zelf afspraken maken via internet, ook in dat systeem worden bijgeschreven afspraken direct verwerkt. Dit systeem op internet geeft cliënten de kans om een afspraak zelf in te plannen. Ze zien de open plekken in de agenda en kunnen daaruit een keuze maken. De zorgaanbieder kan aangeven welke tijdstippen daarvoor beschikbaar zijn, uiteraard worden de al gemaakte afspraken afgeschermd. Hieraan gekoppeld kan de zorgaanbieder er ook voor kiezen om een sms-herinnering te sturen naar de cliënt, een dag of een aantal uren voor de afspraak. Op die manier zal de no-show op afspraken verlaagd kunnen worden. Daarnaast kan men ervoor kiezen om een call-me-now knop op de website te plaatsen, door op deze knop te drukken gaat de computer automatisch bellen met het telefoonnummer van de instelling.

§ 3.3 Uitbesteden

De meest simpele definitie van uitbesteden is het aankopen van producten of diensten bij een aanbieder buiten het bedrijf (Brooks, 2004). In de strategisch management literatuur (De Wit, 1998) zijn twee vrijwel tegengestelde benaderingen te vinden die elk een verklaring bieden voor uitbesteden: transactiekostenbenadering en kerncompetentiebenadering. Beide benaderingen baseren zich op de vraag waar grenzen van een organisatie liggen.

De transactiekostenbenadering gaat uit van duidelijke grenzen tussen de onderneming en omgeving en van relaties tussen ondernemingen die hoofdzakelijk gebaseerd zijn op concurrentie. De verklaring voor uitbesteden door transactiekostenaanhangers is gebaseerd op neoklassieke economische motieven. Vooral optimale efficiency, en concentreert zich op de transactiekosten. Het besluit om tot uitbesteden over te gaan wordt gebaseerd op een afweging van interne en de externe kosten. Deze kosten worden bepaald door de optelsom van productiekosten en transactiekosten. Indien de interne kosten hoger zijn dan de externe, dient men over te gaan tot uitbesteden. Doet zich het tegenovergestelde voor dan wordt er niet uitbesteed, maar produceert men zelf. De hoogte van de transactiekosten wordt bepaald door een drietal factoren: te weten frequentie van de transactie, onzekerheid rond de transactie en de specificiteit van de activa. Vooral deze laatste factor is van groot belang op het uitbestedinggedrag: hoe hoger de specificiteit hoe eerder men geneigd is om iets zelf uit te voeren.

De kerncompetentiebenadering gaat er vanuit dat de grens tussen onderneming en omgeving niet duidelijk is aan te geven en dat relaties tussen ondernemingen tevens gebaseerd kunnen zijn op samenwerking, in plaats van of naast concurrentie. In deze benadering is kostenbesparing niet het belangrijkste motief om tot uitbesteden over te gaan. Prahalad en Hamel (In: De Wit, 1998) stellen dat een onderneming zich moet richten op haar strategische kern, die bestaande uit bundels van specifieke kernvaardigheden, die bepalend zijn voor de concurrentiepositie in de toekomst. Alle activiteiten die geen toevoegende waarde voor deze kernvaardigheden opleveren, behoren te worden uitbesteed aan partners, tot wiens strategische kern deze activiteiten wel behoren. (De Wit, 1998)

Volgens Arnold (2000) bestaat het uitbestedingmodel uit vier elementen (zie figuur 3 op de volgende pagina).

Figuur 3: Uitbestedingmodel (Arnold, 2000)

Het outsourcing subject (uitbestedingsonderwerp) is de economische institutie dat het besluit neemt over uitbesteden. Outsourcing objects zijn de processen of activiteiten die uitbesteedt kunnen worden. Hier wordt onderscheidt gemaakt uit 1) company core, alle activiteiten die noodzakelijkerwijs verbonden zijn met het bestaan van het bedrijf, 2) core-close activities, direct verbonden aan de core activiteiten, 3) core-distinct activities, ondersteunende taken en 4) disposable activities, activiteiten met algemene beschikbaarheid. De partners zijn alle mogelijke aanbieders van de activiteiten waarvan uitbesteden overwogen wordt. Het outsourcing design is de keuze die gemaakt wordt voor het uitbesteden. De uitersten zijn het alles zelf produceren aan de linkerkant (op het lijntje in figuur 3) en juist alles uitbesteden rechts. Dit model laat zien dat het belangrijk is om te kiezen welke activiteiten geschikt zijn om uit te besteden, met welke partner je in zee wil gaan en in welke mate de activiteit wordt uitbesteed. Bij het maken van deze besluiten komt nog aardig wat kijken, dat doet met niet in een paar dagen.

Holcombe (2007) heeft een stappenplan ontwikkeld dat zou kunnen helpen bij de keuze of je wel of niet zou moeten uitbesteden. De eerste stap gaat om het identificeren van de uitbestedingsmogelijkheden. Zowel tijd als geld kan een rem zijn op het succes en de winstgevendheid van een bedrijf. Wanneer veel tijd gaat zitten in een bepaalde taak en men daardoor niet meer toekomt aan het daadwerkelijk managen van het bedrijf, is dat een goede kandidaat voor uitbesteden. Een taak, die niet direct invloed heeft op het bedrijfsresultaat kost teveel tijd als 20% van de totale werktijd eraan wordt besteedt. Geld is ook een goede reden om te gaan uitbesteden, uitbesteden kan de vaste kosten en grote investeringen verlagen. Verder kan uitbesteden bijdragen aan de gemoedsrust van de ondernemer, door bepaalde taken uit te laten voeren door een expert, hoeft de ondernemer zich niet druk te maken over allerlei fouten die kunnen optreden bij het verkeerd uitvoeren.

In stap 2 kan men met behulp van een modern boekhoudsysteem bepalen of uitbesteden een juiste keuze is. Hiermee kunnen de kosten van een bepaalde activiteit worden achterhaald wanneer ze worden uitgevoerd door de organisatie zelf. Dat gebeurt op basis van actuele en geschatte kosten. Houd daarbij ook rekening met de extra tijd en faciliteiten die nodig zijn als de organisatie gaat groeien. Bij de volgende stap worden de mogelijke uitbesteedbedrijven geïdentificeerd en de prijzen daarvan opgevraagd/bepaald. Deze kosten kunnen dan worden vergeleken met de uitkomsten van stap 2. De laatste stap is het opmaken van het contract met de in stap 3 gekozen aanbieder. Hierbij wijst Holcombe (2007) erop dat een contract niet moet worden aangegaan als de prijsbepaling niet duidelijk is. Daarnaast moeten langetermijn contracten vermeden worden als de kosten van de service niet vooraf kunnen worden berekend.

§ 3.4 Voor- en nadelen van uitbesteden

Het besluit om activiteiten zelf uit te voeren of om het een ander bedrijf te laten uitvoeren noemt men een “make or buy” besluit. Hierbij gaat het om de afweging van de voor en nadelen. Het concentreren op de kerncompetenties wordt door Besanko (2000) genoemd als voordeel. Wanneer men zich kan concentreren op de kerncompetenties (intellectuele vaardigheden waarop de kernactiviteit gebaseerd dient te worden), zal de beschikbare tijd efficiënter en effectiever kunnen worden gebruikt. Daarnaast zorgt het voor een verbetering van de kwaliteit. Door het uitbesteden van ondersteunende diensten aan een gespecialiseerd bedrijf (dat schaalvoordelen heeft), zal het uiteindelijk kostenbesparend zijn. Daarnaast worden de risico’s beperkt en wordt ook het verwerven van kennis als voordeel genoemd.

Volgens Duffy (2007) variëren de voordelen van het uitbesteden per project maar meestal komt het neer op:

- Verlaging van kosten en vergroting van controle op vaste kosten. Uitbesteden zorgt er vaak

voor dat investeringen in personeel, kantoor en materiaal niet meer nodig zijn, of verminderd kunnen worden.

- Meer flexibiliteit. Door uitbesteden zit je niet vast aan lange contracten met werknemers of

afschrijvingsperioden van bepaalde apparatuur.

- Meer focus voor ‘what you do best.’ Door het uitbesteden van ondersteunende taken, kun je

het bedrijf simplificeren.

Uitbesteden geeft toegang tot de best practice van de uitbestede taak (Reid, 2004). Bedrijven moeten niet gaan uitbesteden voor alleen een kostenbesparing, maar moeten het ook zien als een manier om de algemene prestaties te verbeteren. Door het uitbesteden heeft men toegang tot een hogere kwaliteit, want de toeleveraar zal meer gefocused en toegewijd zijn tot deze activiteiten. Door het gebruik van externe toeleveraars voor de ondersteunende taken, zal men besparen op tijd, geld en inspanning. Dit kan men investeren in de kernactiviteiten. Het meer concentreren op de kernactiviteiten en het verbeteren van de sterke punten zal ervoor zorgen dat het bedrijf een betere concurrentiepositie behaald. Daarnaast zal het bedrijf flexibeler en meer ontvankelijk worden (Reid, 2004).

Een van de valkuilen van uitbesteden is dat men denkt meerdere doelstellingen te kunnen nastreven. Puranan (2007) heeft drie topcriteria voor uitbesteden gevonden in zijn onderzoek, deze zijn: efficiëntie (kostenbesparing), effectiviteit (verbetering van service) en flexibiliteit. Wat natuurlijk volkomen geldige doelstellingen zijn. Het is alleen onmogelijk om alledrie deze doelstellingen te behalen in hetzelfde uitbestedingproject. Door verbeteringen ten behoeve van de ene doelstelling, zal de ander verslechteren. Wanneer men effectiviteit verbetert door extra service, zullen de kosten stijgen (door bijvoorbeeld het aannemen van extra personeel). Verder stelt Puranan (2007) dat het uitbesteden van de ondersteunende taken niet altijd zorgt voor verlossing van de verantwoordelijkheid. Er zal minder stress zijn om deze verantwoordelijkheid, maar uiteindelijk ben je wel degene waar de cliënten verhaal komen halen als het niet aan de verwachtingen voldoet. Hoewel je niet de uitvoerder bent van bepaalde taken, ben je wel degene die verantwoordelijk is voor de kwaliteit ervan.

Kremic ea (2006) hebben een ‘outsourcing decision framework’ ontwikkeld, zie figuur 4. Het figuur geeft de elementen weer die invloed hebben op de beslissing om tot uitbesteden over te gaan, en laat zien op welk moment in die beslissing motieven, voordelen, risico’s en factoren een rol gaan spelen.

Figuur 4: Outsourcing decision framework (Kremic ea, 2006)

De motieven voor uitbesteden (motivation for outsourcing) zijn volgens Kremic ea (2006) onder te verdelen in drie categorieën: kosten, strategie en politiek. Kosten komen in veel literatuur naar voren als verklaring voor uitbesteden. Naast de traditionele kostenbesparing, gaat het ook om het vergroten van de controle over de kosten. Daarnaast willen bedrijven flexibeler worden door vaste kosten te veranderen in variabele kosten. Maar er zijn geen garanties dat de verwachte besparingen behaald zullen worden door uitbesteden. Er is steeds meer bewijs dat de kostenbesparingen overschat worden, de kosten worden soms zelfs hoger door uitbesteden. Er kunnen significante besparingen

optreden maar dat is geen gegeven. De tweede motivatie voor uitbesteden is volgens Kremic ea (2006) strategie. De motivatie voor uitbesteden heeft steeds vaker te maken met strategische keuzes zoals het richten op de kernactiviteit en verhogen van de flexibiliteit. Andere strategische redenen voor het overwegen van uitbesteden zijn: snelle groei, nieuwe technologie en herstructurering van het bedrijf. Daarnaast wordt uitbesteden ook gezien als een manier om risico’s te verlagen, door deze te delen met een leverancier. Bij het uitbesteden met strategische redenen moet men wel opletten om niet de bedrijfsgeheimen prijs te geven. Het derde motief is het uitbesteden gedreven door politiek. Publieke organisaties zijn niet gebaseerd op marktvraag en winst, maar veel meer op sociale redenen. Uitbesteden bij deze organisaties wordt gedreven door het verlangen naar algemeen welzijn. Vooral kosten en strategie hebben invloed op particuliere bedrijven, terwijl politiek vooral invloed heeft op publieke organisaties. Uitbesteden wordt meestal niet besloten voor één van de motieven, maar wordt gedreven door elementen uit alledrie de categorieën.

Naast de motieven wordt de overweging tot uitbesteden ook bepaald door de verwachte voordelen en risico’s, in de figuur: benefits en risks (Kremic ea, 2006). Ieder bedrijf is verschillend, de verwachte voordelen zijn dan ook verschillend. Hierdoor is de lijst met voordelen vrijwel oneindig, maar er zijn ook veel voordelen die een meer algemeen karakter hebben. De lijst die Kremic ea (2006) gebruiken is terug te vinden in bijlage 1. De voordelen zijn gemakkelijk te linken aan de eerder omschreven motieven. In bijlage 2 wordt de tabel met de risico’s weergegeven. Er wordt erkend dat niet alle risico’s bekend zijn. De genoemde risico’s hebben vooral te maken met het verlies van controle op bedrijfsonderdelen. In figuur 4 worden uit deze lijsten drie dingen genoemd, maar dat wordt niet gezien als de volledige weergave. In de figuur wordt aan de hand van de motieven, voordelen en risico’s een keuze gemaakt om wel of niet over te gaan uitbesteden. Wanneer men ervoor kiest om tot uitbesteden over te gaan zullen de mogelijk uitbesteedbare taken geëvalueerd worden, hierbij spelen allerlei factoren een rol. Deze factoren kunnen invloed hebben op de uitbestedingbeslissing, en zullen dus allemaal goed in overweging genomen moeten worden tijdens het proces. De factoren zijn onder te verdelen in vier categorieën: strategie, kosten, functiekarakteristieken en omgeving (zie ook figuur 4). De strategische invloed die uitbesteden kan hebben zal moeten worden onderzocht. Men moet de strategische waarde van een activiteit bepalen, en daarna of ze deze willen uitbesteden. Verder kan uitbesteden een strategische keuze zijn. Wanneer er gebrek is aan personeel of wanneer men de flexibiliteit van het bedrijf wil veranderen. De factor kosten is erg belangrijk, de uiteindelijke beslissing zal altijd afhangen van de kosten ten opzichte van de voordelen. Sommige functies/activiteiten zijn geschikter om uit te besteden dan anderen, dit heeft te maken met karakteristieken van de functie. Het is voornamelijk afhankelijk van de complexiteit, integratie met andere activiteiten, specificiteit, structuur en de mate van arbeidsintensiviteit. De laatste factor heeft te maken met de omgeving. De vraag is dan of de mogelijke aanbieders wel voldoen aan de eisen van het bedrijf, of in lijn zijn met bepaalde unieke visies. Daarnaast spelen omgevingsfactoren een grote rol bij de overweging om te gaan uitbesteden. Hieronder vallen de politiek, de voorkeuren van de managers zelf, wettelijke beperkingen, de acties van concurrenten en de mate van onzekerheid.

§ 3.5 Uitbesteden bij kleine zorgaanbieders

Bovenstaande voor- en nadelen komen voornamelijk voort uit onderzoeken bij grote bedrijven. Zinc richt zich juist op kleine zorgaanbieders. Volgens Duffy (2007) verschilt de motivatie om te gaan uitbesteden tussen grote en kleine bedrijven. Grote bedrijven gaan vaak uitbesteden om de kosten te drukken terwijl kleine bedrijven de investeringen en het risico willen minimaliseren en daarnaast het bedrijf simpel willen houden.

Door het stijgen van algemene kosten, en met name lonen, gaan kleine bedrijven steeds meer niet-kernactiviteiten uitbesteden. Hierdoor hebben ze minder vaste werknemers in dienst, waardoor de vaste kosten dalen en men flexibeler kan opereren (Janis, 2007).

Burmahl (2001) wijst op het feit dat uitbesteden van bepaalde taken in de zorgsector (vooral ziekenhuizen) kan leiden tot het verminderen van de kwaliteit. Doordat er minder commitment bestaat onder het personeel dat deze ondersteunende taken uitvoert ten opzichte van het ziekenhuis (bij uitbesteden), is de loyaliteit ook lager. In combinatie met een bezuinigende werkgever, goedkopere en slechtere materialen, kan dat leiden tot een lagere kwaliteit maar wel voor een lagere prijs. Uit een onderzoek uitgevoerd door Hospitals & Health Networks (Burmahl, 2001) komt naar voren dat 64% van de ondervraagden ‘het verkrijgen van gespecialiseerde deskundigheid’ als hoofdreden aanvoert om te gaan uitbesteden, het besparen van geld komt als tweede naar voren (55%). Vooral taken waarvoor speciale opleidingen en kennis nodig zijn, worden genoemd als uitbesteedbare diensten. Toch worden vooral de niet-gespecialiseerde taken door ziekenhuizen uitbesteed, zoals de wasserette, schoonmaakwerk en catering, om kosten te besparen en zich te kunnen richten op de kerncompetenties. Het afstaan van verantwoordelijkheden wordt ook genoemd als voordeel, dat scheelt veel administratie en stress. Moshuris (2006) noemt ook het gebrek aan personeel als reden om tot uitbesteden over te gaan.

De belangrijkste uitkomst uit het onderzoek van Moshuris (2006) is dat in gezondheidsinstellingen (in Griekenland) een grote variëteit aan activiteiten worden uitbesteed. Als de grootste voordelen van uitbesteden noemt men: verbeterde prestaties (daarmee samenhangend de cliënttevredenheid), kostenbesparing en meer tijd om te besteden aan de kernactiviteit. Succesvolle uitbestedingsrelaties zijn gebaseerd op een win-win situatie en zouden moeten drijven op 7 ingrediënten: verenigbaarheid, groot begrip voor je partners zakelijke benodigdheden, open communicatie, flexibiliteit, eerlijkheid, toewijding en vertrouwen.

De activiteiten die door de Griekse ziekenhuizen worden uitbesteed zijn allemaal ondersteunend, bijna alle respondenten besteden de schoonmaak uit. De helft regelt de bewakingsdienst niet zelf en een kwart van de respondenten besteedt het restaurant, juridische taken, materiaalonderhoud en de informatiesystemen uit. Moshuris (2006) heeft ook de impact van het uitbesteden onderzocht, de ondervraagden zijn nogal verdeeld over de impact op kostenverlaging (51% zegt laag of erg lage impact terwijl 32% hoog of erg hoog zegt). Verder zegt meer dan de helft van de ondervraagden dat de impact op cliënttevredenheid en verbetering van services hoog of erg hoog is, maar daar staat tegenover dat ook hier bijna 25% zegt dat de impact erg laag is voor beide categorieën.

In het artikel van Kirchheimer (2005) noemt Evans dat het de taak van ziekenhuizen is om klinische zorg te leveren. Het uitbesteden van ondersteunende taken is in sommige gevallen dan zeer verstandig. Er wordt niet altijd uitbesteed om geld te besparen, maar de winst wordt behaald op verhoogde kwaliteit, cliënttevredenheid en efficiëntie. Door het uitbesteden van bepaalde taken kunnen ziekenhuizen profiteren van schaalvoordelen die het gecontracteerde bedrijf kan behalen omdat deze gespecialiseerd is in deze dienst.

Het grootste voordeel dat het midden- en kleinbedrijf ondervindt van uitbesteden is het tijdsaspect, vindt Sirsi (In: Schuster, 2006). Entrepreneurs moeten erkennen dat ze eenvoudigweg niet de tijd hebben om ondersteunende taken uit te voeren én zich bezig te houden met de cliënten en strategieën. Sirsi is ervan overtuigd dat bijna 70 procent van de starters die binnen vijf jaar gestopt zijn daar twee redenen voor hebben: ze missen een goed businessplan of de ondernemer moet zijn aandacht verdelen over teveel taken, waardoor er te weinig focus bestaat. Het resultaat is dat de entrepreneur geen tijd heeft om dingen echt goed te doen, meerdere taken betekent ook meerdere fouten (Schuster, 2006). Uitbesteden is verstandig omdat het toegang verschaft aan het MKB tot resources die normaal gesproken niet beschikbaar of betaalbaar zijn voor deze bedrijven. Over het algemeen lijken de bedrijven in het MKB-segment in Nederland nog erg terughoudend over het uitbesteden (Horsten, 2007). De mening lijkt te heersen dat dát niet voor hen is weggelegd, en dat ze niet de voordelen kunnen realiseren die de ‘grote jongens’ behalen. Ze zullen klein moeten beginnen: wennen aan het idee, de partner en de nieuwe werkwijze. Uitbesteden dwingt om goed na te denken wat je nu eigenlijk echt wil. Volgens IJmker (2006) zien MKB bedrijven steeds meer de voordelen van het uitbesteden. Deze zijn naast kostenbesparing en –flexibiliteit met name continuïteit en betrouwbaarheid van de dienstverlening. Een professionele ondersteuning geeft immers heel wat minder slapeloze nachten voor het management.

Veel eigenaren van kleine bedrijven stoppen met de bedrijfsvoering om het principe dat ze meer tijd besteden aan de ondersteunende taken dan aan het geniale idee dat ze ooit hadden. Als je het bedrijf goed managed en tijd bespaart door uitbesteden van bepaalde taken, dan zullen de meeste goede ideeën winstgevende bedrijven opleveren volgens Holcombe (2007). Uitbesteden geeft bedrijven de mogelijkheid om de kosten te verminderen, kwaliteit te verbeteren en concurrerend te blijven terwijl het de resources behoudt voor de kernbenodigdheden (Nayak, 2007). Uitbesteden gaat over het stellen van de grenzen van de organisatie, wat behoort tot de organisatie en wat niet. Momenteel zijn de meningen over uitbesteden redelijk verdeeld, een aantal experts zegt dat kernactiviteiten niet moeten worden uitbesteed, terwijl anderen van mening zijn dat de beslissing daaromtrent in balans moet zijn met de kostenminimalisatie-doelstelling. Nayak (2007) heeft onderzoek gedaan naar de redenen en resultaten van uitbesteden bij het MKB in India. Hoewel over het algemeen wordt aangenomen dat kostenbesparing de grootste reden is om tot uitbesteden over te gaan, komt uit zijn onderzoek dat het investeren van kapitaal in andere gebieden voor hogere productiviteit het meest genoemd wordt. Dit is in lijn met de transactiekostentheorie, waar de asset specifity een belangrijke factor is voor het verminderen van de totale kosten Omdat het onderzoek is uitgevoerd onder MKB is de belangrijkheid van asset specifity te verklaren, MKB willen investeringen zoveel mogelijk vermijden. Andere