Master Thesis Technology Management
MINI op de zakelijke markt
Naam:
Hidde-Jan Haven
Studentnummer: 1334549
MANAGEMENTSAMENVATTING
Voor MINI is groei wat betreft aantallen auto’s de komende jaren noodzakelijk. Om groei te bewerk-stelligen is er door MINI binnen BMW Group Nederland een strategische keuze gemaakt. Sinds begin 2008 richt men zich voornamelijk op de zakelijke markt. Deze zakelijke markt bestaat uit fleet owners, lease- en rentalmaatschappijen. Of deze keuze de juiste is, is de vraag.
Er zijn een aantal redenen waarom MINI zich op de zakelijke markt richt:
• Binnen BMW Group Nederland wordt aangenomen dat door EfficientDynamics, dit is een verzameling brandstofbesparende technieken die ertoe bijdragen dat het vermogen van een au-to stijgt terwijl het verbruik afneemt, auau-to’s van de BMW Group een competitief voordeel hebben in een land met emissiewetgeving. EfficientDynamics zit namelijk standaard op alle auto’s van de BMW Group. Hierdoor zijn BMW’s en ook MINI’s relatief zuinig;
• Nederland is een land met emissiewetgeving. De BPM, de belasting op personenwagens, wordt niet alleen geheven op basis van de netto prijs van een auto. Ook hangt deze belasting af van het energielabel van een auto, de CO2 uitstoot en de uitstoot van roetdeeltjes. Daarnaast zijn ook de zakelijke bijtelling en de motorrijtuigenbelasting afhankelijk van de CO2 uitstoot van een auto;
• Het lijkt erop dat met name op de zakelijke markt CO2 en groene energielabels erg belangrijk zijn. Dit heeft niet alleen economische redenen, de BPM is bijvoorbeeld lager wanneer een au-to een groen energielabel of een lage CO2 heeft, maar ook redenen die te maken hebben met het groene imago dat een bedrijf aan een bepaalde auto ontleend.
De vraag is of bovenstaande redenering klopt. Speelt MINI, door zich te richten op de zakelijke markt, zodanig in op de ontwikkelingen uit de omgeving dat groei mogelijk is?
Vanuit de zakelijke markt wordt steeds meer aandacht besteed aan gebruikskosten, bijtelling, groene labels en lage CO2. Dit heeft niet alleen economische redenen, maar heeft er ook mee te maken dat groene labels en lage CO2 imagokansen voor bedrijven met zich meebrengen.
MINI heeft ten opzichte van de concurrentie een competitief voordeel ten aanzien van de toekomstige emissiewetgeving en de vraag vanuit de zakelijke markt. De consumentenprijzen van MINI dalen, met gelijkblijvende netto prijs, tot en met 2013 en van 2013 tot en met 2018 dalen de prijzen zodoende geleidelijk. Daarnaast is kilometerbeprijzing voor MINI ten opzichte van de concurrenten gunstig. Tot slot is het feit dat er van MINI meer modellen in de 20% bijtelling vallen positief.
INHOUDSOPGAVE
MANAGEMENTSAMENVATTING 1 INHOUDSOPGAVE 3 1. INTRODUCTIE 5 1.1 Business problem-solving 5 1.2 BMW Group Nederland 6 1.2.1 Missie 6 1.2.2 Klantengroep 6 1.2.3 Concurrentie 7 1.2.4 Structuur 7 1.2.5 Distributie 9 1.2.6 Historie 9 2. ONDERZOEKSOPZET 11 2.1. Probleembeschrijving 11 2.1.1 Groei 11 2.1.2 Strategische keuze 16 2.1.3 Doelstelling 21 2.2 Conceptualisering 23 2.2.1 Onderwerp 23 2.2.2 Theoretische inzichten 24 2.2.3 Confrontatie 273. METHODE VAN ONDERZOEK 33
4. THEORETISCHE INKADERING 36
4.1 DESTEP 36
4.2 SWOT 38
4.3 Strategic Option Grid 38
4.4 Concurrentie identificatie 39
5. UITWERKING DEELVRAGEN 41
5.1 Ontwikkelingen in de externe omgeving 41
5.1.1 Beleid van het huidige kabinet 41
9. BIJLAGEN 92
Bijlage 1: MINI productinformatie 92
Bijlage 2: Concurrentie Schema 95
Bijlage 3: MINI Enquête 96
Bijlage 4: Uitkomst Enquête 99
Bijlage 5: Concurrentie Schema 2 102
Bijlage 6: Concurrentie Prijsverschuiving 103
Bijlage 7: BPM Rekenschema 105
1. INTRODUCTIE
Groei wat betreft aantallen auto’s is voor MINI de komende jaren de belangrijkste doelstelling. In de probleembeschrijving (paragraaf 2.1) komt uitgebreid aan bod waarom dit het geval is. Om deze doel-stelling te halen, heeft MINI binnen BMW Group Nederland een bepaalde strategische keuze gemaakt. De vraag is of deze keuze juist is. Hierover moet in dit onderzoek meer duidelijkheid komen.
Concreet is vanuit BMW Group Nederland de vraag of MINI op dit moment afdoende inspeelt op de ontwikkelingen vanuit de omgeving, zodat de doelstelling gehaald wordt en MINI blijft groeien. In de probleembeschrijving wordt hierop verder ingegaan.
1.1 Business problem-solving
Van Aken, Berends en Van der Bij (2007) stellen dat bij het oplossen van een organisatieprobleem een bepaald proces moet worden doorlopen: business problem-solving (BPS). In grote lijnen wordt hierbij de regulatieve cirkel van Van Strien (1997) gebruikt. Van Strien onderscheidt de volgende stappen:
1. Probleem definitie; 2. Analyse en diagnose; 3. Actieplan;
4. Interventie; 5. Evaluatie.
Alvorens dieper in te gaan op het probleem moet volgens Van Aken et al. (2007) eerst een korte be-schrijving van het bedrijf worden gegeven. In deze introductie komen daarom de volgende onderwer-pen ten aanzien van BMW Group Nederland en MINI aan bod:
• Missie; • Klantengroep; • Belangrijkste concurrenten; • Structuur; • Distributie; • Historie;
1.2 BMW Group Nederland
BMW Group Nederland behoort tot het concern BMW AG, dat gevestigd is in München (Duitsland). De core business van het concern - dat onder de naam BMW Group handelt - is het ontwerpen, produ-ceren en verkopen van automobielen, motorfietsen, onderdelen, accessoires en bijbehorende life style artikelen. Daarnaast biedt BMW Group een breed pakket van branchegerelateerde diensten aan, vooral financiële diensten (Personeelsinformatiehandboek, 2008). MINI is een onderdeel van de BMW Group.
1.2.1 Missie
De wereldwijde missie van de BMW Group is: "To be the most successful premium manufacturer in
the industry" (www.bmweducation.co.uk). BMW wil van alle premium fabrikanten de meest
suc-cesvolle zijn. Met premium wordt bedoeld dat de producten vanuit het oogpunt van de klant van een hoge, bijna superieure, kwaliteit zijn en dat zodoende een bovengemiddelde prijs gevraagd kan wor-den.
1.2.2 Klantengroep
De BMW Group bestaat naast BMW uit MINI en Rolls Royce. Rolls-Royce is gepositioneerd binnen de traditionele milieus en BMW binnen de moderne milieus. Voor de BMW Group moet MINI klan-ten uit de (post)moderne milieus aantrekken (Segler, Wehner, 2006). Dit wordt verduidelijkt in onder-staande figuur. Upper Class Upper Middle Class Middle Middle Class Lower Middle Class Lower Class Social Status Value Orientations
Traditional Modern Postmodern
Upper Conservative Social Climber Upper Liberal Traditional Mainstream Conventional Modern Mainstream Postmodern Progressive Modern Mainstream Socio-Critical Traditional Rural Traditional Blue Collar Counter Culture Underprivileged
MINI moet zich hierbij richten op het segment van kleine auto’s. Voor alle producten binnen de BMW Group moet een premium strategie gevoerd worden. Met Rolls-Royce, BMW en MINI heeft de BMW Group over alle segmenten wat betreft premium auto’s een product (Segler, Wehner, 2006).
1.2.3 Concurrentie
In het premium segment is Daimler’s Mercedes Car Group wereldwijd de grootste rivaal van de BMW Group. Andere concurrenten zijn: VAG (Audi, VW, Bentley); Ford (Volvo, Jaguar, Land Rover, As-ton Martin, Volvo); Porsche; Toyota (Lexus); Fiat (Alfa Romeo, Maserati).
In Nederland zijn volgens Jos Peters (Manager Market Intelligence BMW Group Nederland) vooral Audi en Mercedes, maar ook Volvo de belangrijkste concurrenten van BMW. De afgelopen jaren was Volvo marktleider in het premium segment. Uit cijfers afkomstig van de afdeling Market Intelligence binnen BMW Group Nederland blijkt dat in 2008 Volvo, Audi en BMW erg dicht bij elkaar liggen. Audi heeft van deze drie de meeste automobielen geregistreerd.
Dit onderzoek spitst zich toe op MINI. Uit de MINI Competitor Day 2007 (Heinze, 2007) - een docu-ment vanuit BMW AG over de concurrenten van MINI - komt naar voren dat Volkswagen (VW Polo en VW NewBeetle), Alfa Romeo (147), Audi (A3, MiTo), Volvo (C30) en de Fiat 500 de belangrijk-ste concurrenten voor MINI zijn. Dit zijn echter de concurrenten die BMW AG voor ogen heeft. Voor de Nederlandse markt kunnen andere modellen tot de concurrentie behoren. Hierop wordt later in dit onderzoek ingegaan.
1.2.4 Structuur
Figuur 2: Organigram BMW Group Nederland
De afdeling MINI is verantwoordelijk voor de coördinatie van alle activiteiten om het merk MINI zo goed mogelijk in de Nederlandse markt neer te zetten en de marktprestatie – het aantal registraties – te realiseren. De afdeling is specifiek verantwoordelijk voor het MINI marketingbeleid en de beheersing van de Cost of Retail voor MINI (Personeelsinformatiehandboek, 2008).
Direct aan de Manager MINI rapporteren de Brandmanager MINI en de Accountmanager MINI. Daarnaast zijn bij de MINI business alle afdelingen betrokken die een BMW Group functie hebben; daarbij vervullen medewerkers van die vakafdelingen taken voor MINI. Voor een goede afstemming van deze taken en bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden is er tussen de afdeling MINI en elk betreffende directoraat een Service Level Agreement (SLA) opgesteld en vindt er fre-quent overleg plaats.
Afdelingen die als verlengstuk van de afdeling MINI via een Service Level Agreement met MINI zijn verbonden zijn:
• Sales (Network Strategy, Planning & Logistics, Dealer Operations, Corporate Sales, Used
Ve-hicles)
• After Sales (Business Development After Sales, Pricing/Planning & Logistics,
TrainingsAca-demy)
1.2.5 Distributie
De distributie van auto’s en motoren van de BMW Group vindt over de gehele wereld plaats. Via im-porteurs worden de producten op nationale markten gebracht. Niet ieder land heeft een eigen impor-teur. Soms bedient een importeur meerdere markten.
Geproduceerd wordt er op vier verschillende continenten in 13 verschillende landen
(www.bmwgroup.com). Productie vindt voornamelijk plaats in Europa. De verwachting is dat door
de schommeling van de internationale wisselkoersen, zoals in het volgende hoofdstuk wordt uitgelegd, productie in de toekomst steeds weider verspreidt gaat worden over de verschillende continenten.
De productie van MINI vindt nu alleen nog plaats in Groot-Brittannië, Oxford. In 2010 gaan er ook MINI’s in Oostenrijk geproduceerd worden. De distributie in Nederland vindt plaats via een beperkt aantal dealers. Niet alle BMW dealers zijn namelijk ook MINI dealer. Wel zijn ze allemaal MINI Er-kend Service Partner. Per 2008 zijn er in Nederland 25 MINI dealers. Via deze dealers worden nieuwe en gebruikte MINI’s verkocht.
1.2.6 Historie
Op 7 maart 1916 werden de Bayerische Flugzeug-Werke (BFW) opgericht. Pal naast de luchthaven van München Oberwiesenfeld verrees op dat moment een grote, op de groei berekende fabriek waar tot 1918 motoren voor militaire vliegtuigen werden gebouwd. In 1917 werden de Rapp-Motorenwerke omgedoopt tot Bayerische Motoren Werke GmbH. Tijdens de oorlog groeide de Bayerische Motoren Werke (BMW) GmbH snel. Hoewel de BFW-fabriek pas in 1922 door BMW werd overgenomen, beschouwt BMW de oprichtingsdatum van de BFW als haar oprichtingsdatum.
In 1928 begon BMW met de fabricage van automobielen. Nu zijn er van de oorspronkelijke 25 auto-merken nog zeven over. Dat BMW heeft kunnen overleven, is vooral te danken aan de veelzijdigheid van het bedrijf in de afgelopen eeuw. Vliegtuigmotoren, aluminium kookbenodigdheden, motoren en uiteindelijk ook auto’s zijn er door BMW geproduceerd.
In de jaren zeventig besloot BMW AG om in alle zogenaamde volumelanden eigen importbedrijven te stichten, zodat de marktontwikkelingen in die landen beter gevolgd konden worden. De toenmalige zelfstandige importeur in Nederland: Alimpo nv, werd in 1979 omgedoopt tot BMW Nederland bv. Deze naam is sinds de toevoeging van het merk MINI in september 2001gewijzigd in BMW Group Nederland.
aan een nieuw soort auto: klein van buiten en groot van binnen. Nadat Leonard Lord een proefrit in het prototype van Alec Issigonis had gemaakt, werd meteen besloten dat hij door kon gaan met het pro-ject. In 1959 werd de auto, die op dat moment nog niet Mini heette, in productie genomen in Long-bridge en Cowley. Onder BMC vielen op dat moment namelijk de merken Morris en Austin. Ieder merk bracht onder eigen naam een model: de Austin Seven en de Morris Mini Minor. Vanaf 1967 werd de auto verkocht als Mini. Sinds 2001 wordt de nieuwe Mini van de BMW Group verkocht als:
2. ONDERZOEKSOPZET
2.1. Probleembeschrijving
De eerste stap in de regulatieve cirkel van Van Strien (1997) is de probleem definitie. Het probleem dat bij MINI binnen BMW Group Nederland leeft, komt daarom in deze paragraaf aan bod.
In de introductie is kort naar voren gekomen dat groei wat betreft aantallen auto’s de komende jaren voor MINI binnen BMW Group Nederland de belangrijkste doelstelling is. Waarom dit het geval is en of deze doelstelling terecht als belangrijk wordt ervaren, komt in subparagraaf 2.1.1 aan bod. In 2.1.1 wordt in eerste instantie uiteen gezet welke zaken op mondiaal niveau van invloed zijn op de BMW Group. Hierna komt aan bod wat de gevolgen hiervan zijn en hoe deze de situatie van MINI in Neder-land beïnvloeden.
Om de doelstelling te bereiken, wordt er door MINI binnen BMW Group Nederland een bepaalde strategie gevolgd. Strategie heeft te maken met het vraagstuk van het voortbestaan, de continuïteit van de organisatie. Het is het besturen van de organisatie gericht op handhaven (of verbeteren) van een relatief onafhankelijke positie in de omgeving (De Leeuw, 2000). Of de huidige strategie ertoe leidt dat deze relatief onafhankelijke positie in de omgeving gehandhaafd of verbeterd wordt, is de vraag. Om verdere groei mogelijk te maken, heeft MINI namelijk de strategische keuze gemaakt zich de ko-mende tijd grotendeels op de zakelijke rijder te richten. Tot dusver is dat door MINI niet eerder ge-daan. Dat resulteert in enige onduidelijkheid. Vooral, doordat men niet precies weet wat de gevolgen zijn van bepaalde ontwikkelingen in de externe omgeving ten aanzien van de autobranche en de zake-lijke markt in het bijzonder. Op de strategische keuze wordt in 2.1.2 verder ingegaan. In subparagraaf 2.1.3 komt vervolgens de doelstelling van dit onderzoek naar voren.
2.1.1 Groei
Begin september 2008 is Arjen de Jong dieper ingegaan op een aantal zaken:
• Koers van de Dollar en Pond ten opzichte van de Euro;
• Kredietcrisis;
• Prijzen van de grondstoffen;
• Toenemende concurrentie;
• Politieke omgeving.
Koers internationale valuta
De Dollar en Pond doen het slecht ten opzichte van de koers van de Euro. Aangezien de BMW Group gevestigd is in Europa, maar een groot deel van haar producten buiten Europa verkoopt, komt dit de resultaten niet ten goede. Om dit te verduidelijken, gaf Arjen de Jong in mei 2008 het volgende voor-beeld. Ongeveer 25% van de auto’s van de BMW Group wordt in de Verenigde Staten verkocht. Door de huidige koers van de Dollar wordt de groei die BMW doormaakt in de Verenigde Staten op het gebied van aantallen voor een groot deel teniet gedaan wanneer het gaat om winst. De meeste auto’s worden namelijk in Europa geproduceerd. De productiekosten in Euro’s zijn hierdoor relatief hoog. De opbrengsten in Dollars bij verkoop in de Verenigde Staten zijn daarnaast omgerekend naar Euro’s laag. De winst per auto die in de Verenigde Staten wordt verkocht, daalt hierdoor. Uit een verklaring van Dr. Norbert Reithofer (voorzitter van de raad van bestuur van BMW AG) op 1 augustus 2008 blijkt dat hij verwacht dat de koers van de internationale valuta de komende tijd het resultaat van de BMW Group negatief blijft beïnvloeden. Kortom de Dollar is te zwak ten opzichte van de Euro.
Kredietcrisis
De wereldeconomie heeft te leiden onder de op dit moment aanwezige internationale financiële crisis. Op korte termijn lijkt hier geen verandering in te komen. De financiële crisis is op internationaal ni-veau vooral ingegeven door de kredietcrisis in Amerika. Deze is grofweg ontstaan doordat veel Ame-rikanen een hypotheek met een te hoog risico hebben afgesloten. Door de financiële crisis is het vol-gens Dr. Norbert Reithofer de verwachting dat het aantal nieuwe auto’s dat geregistreerd gaat worden, verminderd. Onderstaand wordt kort ingegaan op een aantal ontwikkelingen ten aanzien van de crisis.
correctie op de huizenmarkten achter de rug is en Fannie Mae en Freddie Mac zijn zeer belangrijk voor dit herstel”, aldus Paulson (www.fd.nl).
Tot begin november 2008 heeft de kredietcrisis inmiddels, zo is onder andere te lezen op www.bankcrash.nl, geleid tot: een behoorlijke daling van alle beurzen; steun van de overheid aan banken en verzekeraars; een dalende rente en verschillende spoedbijeenkomsten op hoog niveau ten aanzien van de crisis. Daarnaast is in de maand december het feit dat autofabrikanten zwaar te leiden hebben onder de crisis bijna iedere dag in het nieuws. Veel fabrikanten leggen tijdelijk de productie stil, werknemers worden ontslagen en daarnaast vragen een aantal fabrikanten overheidssteun aan. Vooral de steun die Ford, GM en Chrysler van de Amerikaanse overheid hebben gevraagd, is veel in het nieuws geweest.
Dit onderzoek gaat niet dieper in op de internationale kredietcrisis. Aangenomen wordt dat wanneer de economie en markten hersteld zijn, de consumentenuitgaven weer toenemen en daarmee waarschijn-lijk ook het aantal verkochte auto’s. Op dit moment leidt de crisis echter tot een afname in de vraag. Niet alleen het aantal registraties is eind 2008 gedaald. Met name het aantal incoming orders blijft volgens Jos Peters achter.
Grondstofprijzen
Voor de BMW Group zijn de grondstofprijzen erg hoog. Dr. Norbert Reithofer noemt ze zelfs hemels-hoog in zijn verklaring van 1 augustus 2008. Sinds de zomer van 2007 is de prijs van een vat ruwe olie met 73% gestegen en in het tweede kwartaal van 2008 is de prijs van een vat ruwe olie ten opzichte van de prijs in het eerste kwartaal met 26% gestegen. Hetzelfde geldt voor staal. In de afgelopen twaalf maanden is de staalprijs met 60% gestegen. Daarnaast is het volgens Dr. Norbert Reithofer voor de BMW Group nadelig dat energie steeds duurder wordt. Denk hierbij aan gas en elektriciteit.
Door de stijging van de grondstofprijzen nemen onder andere ook de brandstofkosten voor automobi-listen toe. Op dit moment zelfs in die mate dat, volgens Arjen de Jong, consumenten zich steeds be-wuster worden van de kosten van het rijden van een auto en daardoor misschien wel minder auto’s kopen.
Concurrentie
Door toenemende concurrentie wordt volgens Arjen de Jong het verkopen van auto’s steeds lastiger. Binnen de auto-industrie is het aantal verschillende merken hoog, is de differentiatie de laatste jaren lager geworden en is de vraag enigszins gestabiliseerd. Het is hierdoor steeds moeilijker onderschei-dend te zijn en in een markt die stabiliseert, is het voor een fabrikant van premium producten lastig om te groeien. Toenemende concurrentie heeft over het algemeen nadelige gevolgen, doordat door een hoge concurrentie de aantrekkelijkheid van een markt daalt (Schilling, 2005).
Naast de toenemende concurrentie is er een bepaalde verschuiving in de autobranche waar te nemen. Arjen de Jong deelt de auto-industrie in zijn presentatie grofweg in vier segmenten in:
• De exoten: Lamborghini, Aston Martin, Ferrari, enz.; • Premium: Audi, BMW, Mercedes;
• Sub premium: Alfa Romeo, Jaguar, Saab, Lexus, Volvo, Landrover, enz.; • Volume: Opel, Ford, Peugeot, Toyota, Volkswagen, enz.;
Wereldwijd en in Nederland is de totale automarkt qua aantallen in 2008 ten opzichte van 2007 in de maanden januari tot en met augustus ongeveer met 1% gestegen. Het premium segment is qua aantal-len echter iets gedaald. BMW weet internationaal en in Nederland toch een groei te bewerkstelligen. Dit komt volgens Arjen de Jong doordat BMW, en ook Audi, qua prijsstelling iets meer richting het sub premium segment schuiven. Aangezien de merken in het sub premium segment niet over de voor dit moment noodzakelijke brandstofbesparende technologieën beschikken, hierop wordt later in dit onderzoek ingegaan, moet er over deze auto’s vaak een hogere belasting worden betaald. Hierdoor komen een aantal merken in dit segment ernstig onder druk te staan. Kortweg leidt het niet hebben van brandstofbesparende technieken ertoe dat of de consumentenprijs van deze auto’s erg hoog wordt of dat de marges voor deze merken erg klein worden. Volgens Arjen de Jong geldt dit voornamelijk voor Landrover en ook enigszins voor Volvo.
Politieke omgeving
Reflectie
Bovenstaande zaken hebben volgens Arjen de Jong voor de BMW Group de volgende gevolgen:
• Het rendement per auto neemt af;
• De zelfstandige positie van de BMW Group is in gevaar;
• De winstgevendheid van de BMW Group ligt onder de benchmark;
• Het rendement op geïnvesteerd kapitaal ligt onder target;
• De groei van de BMW Group neemt af.
De BMW Group heeft daardoor voor het eerst sinds de tijd dat de Rover Group, deze werd afgestoten in 2000, nog binnen de BMW Group viel halverwege 2008 een winstwaarschuwing gegeven. Ook Daimler Benz is inmiddels met een waarschuwing gekomen. Daarnaast blijkt dat Ford, GM en Chrys-ler, de drie grote Amerikaanse autofabrikanten, begin september steun van de overheid hebben inge-roepen en dat zelfs Toyota volgens Arjen de Jong inmiddels onder druk staat.
Maatregelen die hier de komende jaren door de BMW Group tegen genomen worden, zijn grotendeels kostenbesparend. Uit de verklaring van Dr. Norbert Reithofer blijkt dat het hierbij vooral gaat om be-sparingen op het gebied van grondstoffen, geplande nieuwe modellen en personeel. Door op de plek-ken waar de BMW Group auto’s afzet ook productie plaats te laten vinden, probeert het bedrijf minder afhankelijk te worden van schommelende wisselkoersen. Dit moet tevens tot kostenbesparingen lei-den.
Naast het doorvoeren van kostenbesparende maatregelen, helpen hogere opbrengsten onder andere de positie van de BMW Group te verbeteren. Opbrengsten worden hoger wanneer er simpel gezegd meer auto’s worden verkocht. Vorig jaar heeft de BMW Group internationaal ongeveer 1.500.000 auto’s verkocht. Uit de verklaring van Dr. Norbert Reithofer blijkt dat het doel is om in 2012 meer dan 2.000.000 auto’s te gaan verkopen. Dit is een behoorlijke groei. Deze is volgens Arjen de Jong echter noodzakelijk wanneer de BMW Group zelfstandig wil blijven. BMW heeft namelijk niet het econo-mies of scale voordeel dat Volkswagen AG bijvoorbeeld heeft met Volkswagen, Audi, Seat en Skoda.
Vanuit BMW Group Nederland in samenwerking met de dealers worden hier een aantal maatregelen tegen getroffen. Op deze maatregelen wordt in dit onderzoek niet dieper ingegaan. De situatie moet immers meer toegespitst gaan worden op MINI.
MINI is in de groei van BMW Group Nederland naar 20.000 auto’s en meer per jaar een belangrijke factor. Niet alleen, doordat door een uitbreiding van de productfamilie op internationaal niveau de productiecapaciteit omhoog gaat. Te meer, doordat volgens Arjen de Jong het politieke beleid in de toekomst waarschijnlijk nadelige gevolgen heeft op de verkoopcijfers van grote auto’s. MINI moet dit verlies voor de BMW Group compenseren. Daarnaast heeft BMW AG er belang bij dat MINI’s op dit moment in de Eurozone verkocht worden. Dit komt door de hoge koers van de Euro. Onderstaand wordt dit uitgelegd.
Aangezien een MINI in Oxford (Groot-Brittannië) wordt geproduceerd, brengt dit voor BMW AG een kans met zich mee. De Engelse Pond staat ten opzichte van de Euro laag. Hierdoor zijn de productie-kosten van een MINI omgerekend naar Euro’s gunstig. Wanneer een MINI vervolgens in Europa wordt verkocht, zijn de opbrengsten in Euro’s relatief hoog. De winst per auto is hierdoor hoger. Een extra reden dus die groei wat betreft aantallen van MINI in onder andere Nederland noodzakelijk maakt. Dit hoeft echter niet voor de lange termijn te gelden.
Een eventuele groei van MINI is voor BMW AG, BMW Group Nederland en ook voor de dealers belangrijk. Volgens Willem Willemse (Manager MINI) is voor sommige dealers op dit moment het verkopen van MINI niet winstgevend. Groei zou kunnen leiden tot een betere business case. Investe-ringen kunnen nu soms met moeite worden terugverdiend. Wanneer een dealer meer auto’s kan verko-pen, worden er meer inkomsten gegenereerd die de kosten kunnen dekken. De groeidoelstelling houdt daardoor ook in dat het moet leiden tot een hogere winstgevendheid voor de dealer. Het gaat niet al-leen om meer auto’s. Op de winstgevendheid van de dealers wordt in dit onderzoek echter niet dieper ingegaan.
2.1.2 Strategische keuze
Uit de voorgaande subparagraaf is duidelijk naar voren gekomen dat groei op het gebied van aantallen auto’s voor de BMW Group belangrijk is. Uit de presentatie van Arjen de Jong blijkt dat groei van MINI hierbij noodzakelijk is. In deze subparagraaf komt naar voren hoe MINI in Nederland deze groei grotendeels denkt te gaan behalen.
voortzetten. De doelstelling voor 2010 voor MINI binnen BMW Group Nederland is door de directie gesteld op 4500 verkochte auto’s. Om groei naar 4500 auto’s en meer in de volgende jaren mogelijk te maken, heeft MINI een strategische keuze gemaakt. Zoals aangegeven, bestaat er onduidelijkheid over het feit of deze keuze de juiste is.
0 250 500 750 1000 1250 1500 1750 2000 2250 2500 2750 3000 3250 3500 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Clubman R55 Cabrio R52 Hatchback R56 Hatchback R50/R53
Figuur 3: Verkoopaantallen MINI
Strategische keuze: MINI binnen BMW Group Nederland richt zich sinds begin 2008 vooral op de zakelijke rijder, omdat men het idee heeft dat binnen de markt van zakelijke rijders een groot additio-neel volume te behalen valt. Dit volume moet ervoor zorgen dat het aantal van 3000 verkochte MINI’s in 2007 groeit naar 4500 in 2010 en meer in de jaren erna.
De ingeslagen richting is grotendeels gebaseerd op ervaring en gezond verstand. Door Van Aken et al. (2007) wordt dit de craftsman-like way genoemd. In dit onderzoek moet op systematische wijze en met behulp van theorie naar voren komen of de ingeslagen richting daadwerkelijk tot groei kan leiden. De vraag vanuit BMW Group Nederland is, zo blijkt uit de introductie, of MINI op dit moment af-doende inspeelt op de ontwikkelingen vanuit de omgeving. Hierop wordt later ingegaan.
over vergaard. Puntsgewijs komen onderstaand de redenen kort aan bod. Of de redenering klopt, moet blijken uit dit onderzoek.
• Binnen de BMW Group profiteren bijna alle auto’s in het productgamma van een aantal
brandstofbesparende technieken. Deze technieken tezamen noemt men bij BMW EfficientDy-namics. Voor MINI is gekozen voor de term MINIMALISM (zie bijlage 1: MINI productin-formatie). De concurrentie beschikt eigenlijk niet over een vergelijkbaar systeem. Audi heeft weliswaar een aantal E modellen en zuinige benzinemotoren, Mercedes heeft een paar auto’s met BlueEFFICIENCY en Volvo heeft auto’s die op biobrandstof rijden. Van EfficientDyna-mics profiteren echter bijna alle auto’s van de BMW Group. In verhouding tot het motorver-mogen behoren deze auto’s relatief tot de zuinigste in hun segment. Uit de verklaring van Dr. Norbert Reithofer blijkt dat hij EfficientDynamics de belangrijkste ‘growth driver’ vindt van de BMW Group. De ervaring leert volgens hem dat wanneer er in een land bepaalde emissie wetgeving ten aanzien van automobielen bestaat, de BMW Group in dat land een competitief voordeel heeft. De vraag is of dit competitieve voordeel in Nederland ook bestaat en, als dit zo is, voor hoe lang dit competitieve voordeel blijft voortbestaan;
• Nederland is een land met regelgeving ten aanzien van emissie. Emissie heeft te maken met de
• Volgens Marcel Buining (marketing directeur BMW Group Nederland) hechten met name be-drijven steeds meer waarde aan auto’s met een groen energielabel en een lage CO2 uitstoot. Deze auto’s zijn niet alleen in de aanschafprijs lager, ze kunnen ook bijdragen aan het groene imago van een bedrijf. Het lijkt er volgens Marcel Buining op dat ieder bedrijf tegenwoordig een groen imago wil hebben en dat dit daarom ook tot uiting moet komen in het wagenpark. Wanneer een groen wagenpark als bijkomend effect heeft dat de kosten omlaag gaan, is een auto met een groen energielabel extra aantrekkelijk. Veel bedrijven schrijven volgens Marcel Buining daarom voor dat werknemers alleen auto’s met bepaalde energielabels mogen rijden. Imagoredenen zijn voornamelijk actueel door de toenemende populariteit van maatschappelijk verantwoord ondernemen.
• BMW zet daarom in de communicatie op dit moment vol in op EfficientDynamics.
Effici-entDynamics heeft per november 2008 voor BMW geleidt tot 151 groene energielabels. Dit heeft ervoor gezorgd dat 75% van de verkochte BMW’s een groen energielabel heeft. Van die groene energielabels zijn 24 een A-label. BMW is hierdoor verreweg het groenste automerk in Nederland. Er is namelijk geen ander merk met net zo veel groene labels en/of A-labels. De BMW 118d is daarnaast afgelopen jaar (2007) World Green Car of the Year geworden en de BMW Group is voor de derde keer op rij winnaar van de Dow Jones Sustainability Index.
Verder is de afgelopen jaren het energieverbruik, de CO2-uitstoot en het waterverbruik in de
productie enorm afgenomen (Schneider, 2008). BMW speelt dus niet alleen in op het blijkbaar groene besef bij andere ondernemingen, maar werkt ook zelf actief aan haar groene imago. Voor BMW zijn de verkoopcijfers, net als voor MINI, voor 2008 tot en met augustus goed. Volgens Marcel Buining zijn deze goede cijfers voor BMW in een totale markt die afneemt te danken aan EfficientDynamics. Met name op de zakelijke markt worden groene labels volgens hem steeds belangrijker.
Reflectie
leasemaatschappijen en wagenparkbeheerders. MINI richt zich volgens Willem Willemse voorname-lijk op leasemaatschappijen en wagenparkbeheerders.
De blijkbare trend op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen en ten aanzien van groene energielabels kan niet zonder meer worden aangenomen. Later in dit onderzoek komt dit daar-door uitgebreider aan bod.
De verwachting is volgens Arjen de Jong dat het beleid van de overheid ten aanzien van emissie wet-geving in de toekomst strenger wordt. Over de specifieke invulling is echter binnen BMW Group Ne-derland te weinig duidelijkheid. Er zijn, zo is de verwachting, een aantal mogelijkheden. Bijvoorbeeld ten aanzien van de berekening van het energielabel. Nu wordt ook het oppervlak van de auto meege-nomen. Een label is daardoor gebaseerd op relatieve zuinigheid. Het kan best zo zijn dat deze bereke-ning veranderd in absolute zuinigheid. Voor kleinere auto’s, die over het algemeen minder verbruiken, wordt de belasting dan lager. Auto’s met een bovengemiddelde emissie worden duurder door een ho-gere belasting. Voor MINI pakt de toekomstige regelgeving in dat geval waarschijnlijk gunstig uit. Hierop moet het merk volgens Arjen de Jong inspelen.
MINI binnen BMW Group Nederland richt zich, zoals eerder beschreven, op dit moment, net als BMW, hoofdzakelijk op de zakelijke rijder. De redenering hierachter is bovenstaand aan bod geko-men. Sinds de introductie van MINI in 2001 is een focus op de zakelijke rijder niet eerder voorgeko-men. De vraag is daarom of bovenstaande strategie werkt voor MINI. Onder andere, doordat er door MINI nu meer een rationele boodschap, gericht op CO2, richting consumenten wordt gecommuniceerd en deze boodschap in voorgaande jaren meer emotionele waarden bevatte. Daarnaast is onduidelijk of bovenstaande redenering klopt: hebben auto’s met EfficientDynamics technologie – in dit geval MINI’s – daadwerkelijk een competitief voordeel; blijft dit voordeel de komende jaren gehandhaafd en zijn groene labels inderdaad op de zakelijke markt belangrijk.
De hoofdvraag van dit onderzoek luidt:
Speelt MINI, door zich te richten op de zakelijke markt, zodanig in op de ontwikkelingen uit de omgeving dat groei mogelijk is?
2.1.3 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is om de onduidelijkheid die er heerst ten aanzien van de door MINI ingeslagen strategische richting enigszins weg te nemen. Zoals uit de vorige subparagraaf is gebleken, ontstaat onder andere onduidelijkheid, doordat men niet precies weet of de ingeslagen richting past bij de ontwikkelingen vanuit de omgeving. Door hier onderzoek naar te doen, kan de onduidelijkheid misschien afnemen.
Voordat hier in de volgende paragraaf verder op in wordt gegaan, het volgende. Aangezien in dit on-derzoek de strategische keuze van MINI aan de orde moet komen, is het strategievormingsproces van belang. Strategievorming krijgt echter bij MINI binnen BMW Group Nederland af en toe te weinig aandacht. Binnen BMW Group Nederland staat op het gebied van aantallen auto’s een grote druk op de korte termijn. De lange termijn, en daarmee het strategievormingsproces, lijkt daarmee wel eens naar de achtergrond te worden gedrukt. Onderstaand wordt, misschien te kort door de bocht, uitgelegd hoe het komt dat deze druk hoog is.
De aantallen die door een importeur of dealer jaarlijks verkocht moeten worden, worden vastgelegd in een budget. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor de winst die BMW Group Nederland moet halen. Bud-getten komen op een specifieke manier tot stand. Autofabrikanten geven een jaarlijkse doelstelling af aan de verschillende importeurs en deze moeten ervoor zorgen dat ze, conform budget, aan het eind van het jaar het aantal auto’s hebben verkocht dat hen is voorgesteld. Deze doelstelling wordt door de huidige productie en enigszins door de verkopen in voorgaande jaren bepaald. Het proces wordt hier-door niet zozeer hier-door de vraag, maar vooral hier-door de productie gestuurd.
MINI binnen BMW Group Nederland krijgt een bepaald budget opgelegd vanuit BMW AG. Dit bud-get wordt vervolgens doorgespeeld richting de dealers. De dealers moeten er weer voor zorgen dat zij hun jaarlijkse doelstelling halen. Wat BMW AG aan BMW Group Nederland oplegt, legt BMW Group Nederland als het ware weer op aan de dealers.
Het niet halen van de doelstellingen betekent zodoende lagere opbrengsten, hogere voorraden, maar ook lagere bonussen. Aan de doelstelling is namelijk voor de importeur en de dealers een volumebo-nus gekoppeld. De druk op de aantallen is hierdoor groot.
Tijdens mijn stageperiode heb ik gemerkt dat er daarom veel gekeken wordt naar de dagelijkse aantal-len. Naast jaarlijkse doelstellingen, zijn er halfjaarlijkse en zelfs maandelijkse doelstellingen. Hierop zit weliswaar geen bonus, maar binnen BMW Group Nederland worden deze doelstellingen toch als erg belangrijk geacht. Richting BMW AG wil men namelijk laten zien dat de planning haalbaar is.
2.2 Conceptualisering
In de vorige paragraaf is het probleem van MINI aan bod gekomen. Nu het probleem duidelijk is, moet er volgens Van Aken et al. (2007) worden ingegaan op de aanpak van het probleem. Deze aan-pak begint met het opstellen van: het conceptuele ontwerp.
Het conceptuele ontwerp bestaat volgens Verschuren en Doorewaard (1999) onder andere uit:
• Het onderwerp dat geanalyseerd moet worden (2.2.1);
• Theoretische perspectieven die toegepast moeten worden (2.2.2);
• Een confrontatie tussen onderwerp en theorie (2.2.3);
Uit de confrontatie tussen het onderwerp en de theorie moet blijken hoe het probleem opgelost kan worden. Uit de verschillende stappen kunnen deelvragen geformuleerd worden. De beantwoording van de deelvragen moet uiteindelijk leiden tot de beantwoording van de hoofdvraag. Hoe er tot een beant-woording van de deelvragen gekomen moet worden, is de vraag. De methoden die gebruikt worden, komen in het volgende hoofdstuk aan bod.
2.2.1 Onderwerp
Het te analyseren onderwerp, het probleem, is in de vorige paragraaf aan de orde gekomen. Kortweg gaat het in dit onderzoek om de onduidelijkheid die er heerst ten aanzien van de huidige strategie van MINI. In de doelstelling is kort aangegeven hoe deze onduidelijkheid weggenomen kan worden. On-derstaand wordt in stappen op het probleem ingegaan.
MINI richt zich sinds begin 2008 voornamelijk op de zakelijke markt. Uiteengezet is de redenering achter deze keuze. Vanuit BMW Group Nederland is de vraag of MINI, door zich te richten op de zakelijke markt, zodanig inspeelt op de ontwikkelingen vanuit de omgeving dat groei mogelijk is.
Hierbij is er onduidelijkheid over:
2. Wat de trends zijn op de zakelijke markt. Wanneer MINI zich richt op de zakelijke markt, is het van belang in hoeverre MINI inspeelt op de vraag vanuit de zakelijke markt. Het idee leeft dat CO2 en groene labels vooral op de zakelijke markt belangrijk zijn. Daarbij spelen imago-redenen misschien een rol. In hoeverre dit het geval is, is de vraag.
3. Wie tot de concurrenten van MINI gerekend kunnen worden. Of er inderdaad een competitief voordeel voor MINI is op het gebied van emissiewetgeving, hangt van de concurrenten af. In eerste instantie is het daardoor van belang wie tot de concurrenten van MINI gerekend kunnen worden. Daarna kan onderzocht worden in hoeverre de eventuele veranderende emissiewetge-ving gunstig voor MINI of juist voor de concurrenten uitpakt. Het is daarbij natuurlijk de vraag welke modellen het best voldoen aan de behoeften vanuit de zakelijke markt.
2.2.2 Theoretische inzichten
Om het in de vorige subparagraaf genoemde probleem te analyseren, is het van belang bepaalde we-tenschappelijke theorie toe te passen. Aangezien het de vraag is of MINI, onder invloed van de strate-gische keuze die is gemaakt, op dit moment afdoende inspeelt op bepaalde ontwikkelingen vanuit de omgeving, is theorie ten aanzien van strategie voor dit onderzoek noodzakelijk. Dit is eerder in dit onderzoek ook vermeld. We hebben te maken met een strategisch probleem. Niet met bijvoorbeeld een organisatorisch probleem. Onderstaand wordt op het strategievormingsproces ingegaan. Zoals uit on-derstaand vervolg blijkt, is niet alle theorie ten aanzien van strategievorming voor dit onderzoek van toepassing. In de doelstelling is naar voren gekomen dat in dit onderzoek het strategievormingsproces misschien iets dieper wordt behandeld dan strikt noodzakelijk.
Eerder in dit onderzoek is aan bod gekomen dat strategisch management vooral te maken heeft met het vraagstuk van het voortbestaan, de continuïteit van de organisatie. Het is het besturen van de organisa-tie gericht op het handhaven (of verbeteren) van een relaorganisa-tief onafhankelijke posiorganisa-tie in de omgeving (De Leeuw, 2000). Mintzberg, Lampel en Ahlstrand (1998) onderscheiden tien scholen in strategisch management. Een aantal scholen hebben een sterk prescriptief karakter. Ze zijn normatief: ze geven aan hoe het moet (De Leeuw, 2000). Daar tegenover staat een groep descriptieve scholen: ze stellen de vraag centraal hoe strategievorming daadwerkelijk verloopt. Het zijn uitwerkingen van de spontane strategie.
hierop wordt later in dit onderzoek uitgebreider ingegaan, worden alternatieven gegenereerd en wordt een passend alternatief gekozen (De Leeuw, 2000).
Voordat je echter de mogelijkheden vanuit de markt bekijkt, is het binnen het strategievormingsproces allereerst van belang dat je de huidige positie van een onderneming in de markt analyseert (Schilling, 2005). Om de huidige positie van een bedrijf in de markt te bepalen, is het volgens Schilling (2005) handig te starten met een aantal standaard technieken voor strategische analyse om de externe en in-terne omgeving te onderzoeken. Twee van deze standaardtechnieken volgens Schilling (2005) zijn: het vijfkrachten model van Porter (extern) en de waardeketen (intern). In het vijfkrachten model van Por-ter wordt de huidige positie of eventuele positie van een onderneming in de micro-omgeving geanaly-seerd. Binnen de waardeketen wordt de interne organisatie van een onderneming onderzocht. Hierbij komen de eigen vermogens (competenties) van een onderneming naar voren. Deze interne vermogens zijn, zoals uit de vorige alinea blijkt en zoals later in dit onderzoek naar voren komt, een deel van de input van het SWOT model.
Bovenstaande manier van kijken naar het strategievormingsproces komt overeen met een combinatie van de positioneringsschool en de lerende school van Mintzberg, Ahlstrand en Lampel (1998). De positioneringsschool ziet strategie als een positie in de omgeving. Daarbij wordt de omgeving gezien als een markt. Die markt wordt verder gemodelleerd in termen van concurrenten, andere aanbieders, afnemers, substituut-producten, nieuwe toetreders tot de markt en hun onderlinge machtsverhoudingen (De Leeuw, 2000). Deze variabelen komen overeen met de vijf krachten van Porter. De lerende school ziet strategische planning juist als een leerproces op individueel en collectief niveau. Als je een onderneming ziet als een geheel van competenties die in een leerproces tot stand zijn gekomen en verder worden ontwikkeld, is de vraag welke kerncompetenties bepalend zijn voor het ondernemings-succes in een competitieve omgeving (De Leeuw, 2000). Hamel en Prahalad (1994) zijn illustratief voor deze benadering. Deze benadering is gericht op de interne omgeving.
Aangezien in dit onderzoek de strategie voor MINI niet vanaf nul wordt opgebouwd, komen beide analyses in de uitwerking niet aan bod. Er hoeft, zoals blijkt uit de vorige subparagraaf, geen totale analyse van de micro-omgeving gemaakt te worden en ook de interne organisatie van BMW Group Nederland hoeft niet geanalyseerd te worden. Omdat het vijfkrachten model van Porter en de waarde-keten niet tot de kern van het onderzoek behoren, is hierover niets te vinden in de theoretische inkade-ring (hoofdstuk 4). De door Schilling genoemde eerste stap wordt als het ware overgeslagen en niet uitgewerkt.
activi-teit wordt aangegeven wat de sterkten en zwakten zijn. De interne sterkten en zwakten van de organi-satie komen, zoals vermeld, niet aan bod. Het benoemen van de sterkten en zwakten van MINI ten opzichte van de concurrenten kan echter wel helpen in de oplossing van het probleem. Hierop wordt later ingegaan.
De mogelijkheden vanuit de markt – de kansen en bedreigingen – die De Leeuw bedoelt, kunnen in-gedeeld worden in een van de DESTEP variabelen: demographical, economical, social, technological, ecological en political. De DESTEP methode is een afgeleide van de PEST theorie. De genoemde variabelen behoren tot de omgeving van een organisatie. De variabelen die tot de macro-omgeving behoren, zijn niet of vrijwel niet beheersbaar voor de organisatie (Leeflang, 2003). De or-ganisatie kan wel reageren op die variabelen die concurrenten of consumenten hoofdzakelijk belang-rijk vinden. Een juiste keuze van de marketingmix kan bijvoorbeeld een adequaat antwoord bieden op wijzigingen in concurrentieverhoudingen/concurrentiestructuur en wijzigingen in de reacties van con-sumenten (Leeflang, 2003). In dit onderzoek is het de vraag of de huidige keuze van MINI inderdaad een adequaat antwoord is. Aangezien dit onderzoek zich richt op ontwikkelingen en trends vanuit de externe omgeving - de vraag is of MINI afdoende inspeelt op bepaalde ontwikkelingen vanuit de om-geving - is de DESTEP analyse een wezenlijk onderdeel van dit onderzoek. Deze methode komt daar-om uitgebreider aan bod in de theoretische inkadering (hoofdstuk 4).
Mintzberg, Ahlstrand en Lampel (1998) onderscheiden de omgevingsschool. De DESTEP methode sluit hier enigszins bij aan. De omgevingsschool suggereert enerzijds dat organisaties zich moeten aanpassen aan de omgeving op straffe van verlies van continuïteit. Anderzijds wordt die voorschrij-vende benadering gestoeld op hoofdzakelijk sociaalwetenschappelijk onderzoek dat leert dat organisa-ties die zich niet aanpassen het niet redden (De Leeuw, 2000).
Een analyse van de sterkten en zwakten en de kansen en bedreigingen is de eerste stap in de uitvoering van een goede SWOT-analyse (zie theoretische inkadering). Daarbij staan de letters S (strong) en W (weak) voor de sterke en zwakke punten, in dit onderzoek toegespitst op de relevante sterkten en zwakten van MINI, en de letters O (opportunities) en T (threats) voor externe kansen (mogelijkheden) en bedreigingen (De Leeuw, 2000). Zoals blijkt uit de definitie van strategie volgens de ontwerp-school, koppel je de mogelijkheden vanuit de externe omgeving aan de sterke en zwakke punten van de interne omgeving. De verschillende analyses worden zodoende gecombineerd.
theoreti-sche inkadering). De uiteindelijk gekozen optie bepaalt de beste strategitheoreti-sche richting voor een onder-neming.
Echter, in dit onderzoek moet meer duidelijkheid worden verschaft ten aanzien van de huidige strate-gie. Het definiëren van een eventueel nieuwe strategie behoort daarom niet tot de kern. De Strategic Option Grid komt zodoende waarschijnlijk niet aan bod. Wanneer na onderzoek de conclusie is dat de gekozen strategie een goede strategische optie is, kan MINI tevreden zijn met de ingeslagen weg. Als de gekozen strategie niet voldoet, moet een andere richting voor de komende jaren worden gekozen. Wanneer meerdere strategische opties kans van slagen hebben, kan een scenario analyse worden ge-maakt. Deze eventuele scenario analyse valt, evenals de Strategic Option Grid, waarschijnlijk buiten de scope van dit onderzoek. Dit moet blijken, maar aangezien in de doelstelling is vermeld dat dit on-derzoek ook meer inzicht moet geven in het strategievormingsproces wordt de Strategic Option Grid wel behandeld in de theoretische inkadering.
2.2.3 Confrontatie
In deze subparagraaf wordt een koppeling gemaakt tussen de theoretische inzichten uit de vorige sectie en het eerder in dit onderzoek besproken probleem. Het doel van deze subparagraaf is om een bepaal-de focus en afbakening in het onbepaal-derzoek te brengen. Deze subparagraaf wordt afgesloten met een aan-tal deelvragen die gebruikt kunnen worden bij de beantwoording van de hoofdvraag.
Uit de redenering achter de ingeslagen richting, die in paragraaf 2.1.2 aan bod is gekomen, blijkt dat veronderstelde wijzigingen in de emissiewetgeving en een bepaalde trend op de zakelijke markt een aanzienlijke rol hebben gespeeld in het besluit van MINI om groei, vooral op de zakelijke markt, te bewerkstelligen. Het lijkt erop dat politieke en ecologische omgevingsvariabelen binnen de DESTEP methode van invloed zijn. Of de redenering klopt, is daarom voor een groot deel afhankelijk van de ontwikkelingen die er op het gebied van deze twee variabelen spelen. Bepaalde politieke ontwikkelin-gen zijn misschien wel het gevolg van ecologische ontwikkelinontwikkelin-gen of andersom. Voor dit onderzoek maakt dit niet uit.
groeidoelstelling voor MINI herleid. Echter, vanuit een aantal economische variabelen zou ook aange-nomen kunnen worden dat een groeidoelstelling juist helemaal niet tot de mogelijkheden behoort. Hierop wordt in dit onderzoek in eerste instantie niet ingegaan.
Voor dit onderzoek is het van belang de precieze ontwikkelingen ten aanzien van de relevante variabe-len in de externe omgeving te achterhavariabe-len en aan te geven wat de gevolgen hiervan zijn voor de markt en voor MINI in het bijzonder. Met name is het belangrijk of, en zo ja hoe, de komende jaren de emis-siewetgeving gaat veranderen. Daarnaast is het interessant hoe er, voornamelijk binnen de zakelijke markt, tegen de emissie van auto’s, energielabels en eventuele imagokansen wordt aangekeken. Kort-om wat zijn precies de trends op de zakelijke markt. Hierop wordt onderstaand verder ingegaan.
Aangezien MINI zich voornamelijk richt op de zakelijke markt, speelt business marketing een rol in dit onderzoek. Business marketing is de marketing van goederen en diensten aan bedrijven en overhe-den en andere non-profit instellingen, die deze goederen en diensten of gebruiken voor de productie van hun eigen goederen en diensten of doorverkopen aan andere zakelijke klanten (Corey, 1991). Om welke specifieke bedrijven het in dit onderzoek precies gaat, is eerder in dit onderzoek aan bod geko-men: rental-, leasemaatschappijen en wagenparkbeheerders. Een bepaalde auto is voor rental- en lea-semaatschappijen onderdeel van de dienst die ze aanbieden. Voor wagenparkbeheerders bij bedrijven geldt eigenlijk hetzelfde aangezien bedrijven met een wagenpark deze auto’s kennelijk nodig hebben om te kunnen ondernemen.
Bij business marketing gaat het erom waarde te creëren voor zakelijke klanten (Anderson & Narus, 1998). Waarde kan ontleend worden aan de eigenschappen van een product, eigenschappen van het contactpersoneel of kenmerken van de leverancier. In dit onderzoek gaat het om de eigenschappen van het product. Een kenmerk van business marketing is dat er een afgeleide vraag bestaat. Dit houdt in dat de vraag naar zakelijke producten direct afhankelijk is van de vraag naar de producten die de zake-lijke klanten met behulp van deze zakezake-lijke producten produceren. Wat precies de vraag is vanuit de zakelijke markt hangt dus mede af van wat de vraag is vanuit de eindgebruikers. Wat precies de vraag is en wordt vanuit de rental-, leasemaatschappijen en wagenparkbeheerders en wat dus de meeste waarde creëert, moet aan bod komen. Informatie vanuit de markt is noodzakelijk. Het verzamelen van marktinformatie ten aanzien van huidige en toekomstige afnemersbehoeften en factoren die dit beïn-vloeden, is onderdeel van marktgerichtheid (Biemans, 2004).
toereikend. Om hier zeker van te zijn, moet onderzoek worden gedaan naar de gevolgen van bepaalde ontwikkelingen op de concurrenten van MINI.
Het betrekken van concurrenten in het proces is ook volgens Leeflang (2003) van belang. Strategie heeft te maken met activiteiten anders doen dan concurrenten of andere activiteiten doen dan concur-renten (Leeflang, 2003). Voor dit onderzoek betekent dit dat onderzocht moet worden in hoeverre de verwachte relevante politieke en ecologische ontwikkelingen invloed hebben op de concurrentiepositie van MINI.
Er wordt, zoals eerder in dit onderzoek is gebleken uit de redenering achter de ingeslagen richting, nu binnen BMW Group Nederland vanuit gegaan dat vooral MINI, met name op de zakelijke markt, een competitief voordeel heeft ten aanzien van emissie wetgeving. De vraag is of dit zo is en of dit zo blijft. Een competitief voordeel moet voor de klant leiden tot economische voordelen, gepercipieerde voordelen of emotionele voordelen (Leeflang, 2003). Daarnaast is het van belang dat een bepaald voordeel op de lange termijn verdedigbaar is. Uit een vergelijking tussen MINI en de concurrentie kan duidelijk worden of bepaalde ontwikkelingen juist een verdedigbaar voordeel voor MINI of voor de concurrenten oplevert.
Concurrentie wordt omschreven als een proces van onderlinge afhankelijkheid tussen organisaties dat de lange termijn rentabiliteit van een organisatie beïnvloedt (Daems, Douma, 1984). In deze definitie staan twee elementen centraal. Ten eerste de afhankelijkheid tussen organisaties en ten tweede een afhankelijkheid die tot uiting komt in doelstellingen die organisaties nastreven. Voor MINI is groei de belangrijkste doelstelling. Aangenomen wordt dat groei op de lange termijn de rentabiliteit waarborgt. De vraag is wanneer je van elkaar afhankelijk bent. De eerste stap in een concurrentieanalyse is daar-door de definiëring van de concurrenten. In de theoretische inkadering komt aan bod hoe bepaald kan worden wie tot de concurrenten van MINI gerekend kunnen worden.
Er zijn verschillende vormen van concurrentie: directe, indirecte en concurrentie op basis van budget. Bij directe concurrentie gaat het om producten en/of diensten die ongeveer dezelfde functie hebben. Directe concurrenten richten zich op dezelfde producten en dezelfde afnemers (Leeflang, 2003). Indi-recte concurrenten zijn vaak een substituut van elkaar. IndiIndi-recte concurrentie wordt ook wel generieke concurrentie genoemd. Generieke concurrenten richten zich ongeveer op dezelfde behoeftebevredi-ging. Budgetconcurrentie speelt zich af tussen verschillende behoeften.
alleen om auto’s. Net als indirecte concurrentie wordt ook budgetconcurrentie niet meegenomen in dit onderzoek. De afhankelijkheid tussen indirecte concurrenten en al helemaal tussen budgetconcurren-ten is moeilijk te herleiden en voor dit onderzoek niet van toepassing.
De afhankelijkheid tussen directe concurrenten is daarentegen ook niet makkelijk vast te stellen. Ver-schillende typen auto’s kunnen namelijk ook indirecte concurrenten zijn. Een grote SUV en een MINI voorzien beide in de behoefte om via de openbare weg naar bijvoorbeeld een verjaardag toe te gaan. Echter, de afnemersgroep voor beide auto’s is waarschijnlijk een andere. De vraag is nu hoe bepaald kan worden wie de concurrenten van MINI zijn die in dit onderzoek meegenomen moeten worden. Hierover, zoals vermeld, in de theoretische inkadering meer.
Nadat de concurrenten van MINI geïdentificeerd zijn, kan een vergelijking tussen de concurrenten gemaakt worden. Centraal staat in deze vergelijking hoe de relevante ontwikkelingen de concurrentie-positie van MINI beïnvloeden. Waarschijnlijk moeten de verschillende auto’s vergeleken worden op basis van energielabel en CO2 emissie. Deze keuze kan echter pas gemaakt worden nadat de concur-renten geïdentificeerd zijn en duidelijk is welke ontwikkelingen in de macro-omgeving van belang zijn.
In de vorige subparagraaf is aan bod gekomen dat de sterkten en zwakten van MINI voor dit onder-zoek waarschijnlijk belangrijk zijn. De sterkten en zwakten worden duidelijk wanneer MINI en de concurrenten met elkaar vergeleken worden. De sterkten en zwakten die samenhangen met de bespro-ken ontwikkelingen in de externe omgeving komen overwegend aan bod. De eventuele overige sterk-ten en zwaksterk-ten niet. Dit maakt voor dit onderzoek niet uit, want er wordt vanuit gegaan dat de meest belangrijke ontwikkelingen aan bod komen en daarmee dus ook de belangrijkste sterkten en zwakten van MINI.
Reflectie
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden, is het handig het probleem in stappen te analyseren. In deze subparagraaf is tot nu toe enige richting gegeven. Duidelijk is geworden dat het strategievor-mingsproces, zoals beschreven in de vorige subparagraaf, niet geheel doorlopen hoeft te worden. Niet alle facetten, die in eerste instantie misschien wel van belang leken voor de beantwoording van de hoofdvraag, komen daarom aan bod. Aangenomen wordt dat de meest invloedrijke zaken onderzocht worden. Ondanks bovenstaande afbakening.
De hoofdvraag, zoals eerder in dit onderzoek vermeldt, is: Speelt MINI, door zich te richten op de
zakelijke markt, zodanig in op de ontwikkelingen uit de omgeving dat groei mogelijk is?
Inmiddels is aangenomen dat bepaalde ontwikkelingen op het gebied van politiek en ecologie van belang zijn.
Vanuit BMW Group Nederland is aangegeven dat onderzocht moet worden in hoeverre bepaalde ont-wikkelingen de komende vijf jaar van invloed zijn, zodat veranderingen of verschuivingen voor een aanzienlijk aantal jaren duidelijker worden. Dit onderzoek focust zich daarom op de periode 2009-2013. Indien nodig wordt een verdere blik in de toekomst gegeven.
Om het probleem in stappen te analyseren, worden er deelvragen opgesteld. Door de beantwoording van de deelvragen kan uiteindelijk een antwoord op de hoofdvraag worden gevonden. De in deze pa-ragraaf behandelde confrontatie tussen het strategievormingsproces en het probleem wordt gebruikt bij de formulering van de deelvragen. Onderstaand komen ze als afsluiting van dit hoofdstuk aan bod.
Allereerst moet ingegaan worden op de verschillende ontwikkelingen op politiek en ecologisch ni-veau. Politieke ontwikkelingen binnen de sector verkeer en vervoer op het gebied van emissiewetge-ving zijn, zoals aangegeven, voornamelijk van belang. Ten aanzien van de zakelijke markt is duide-lijkheid noodzakelijk wat betreft de vraag. Meer concreet is de vraag hoe, onder andere door verande-ringen in de emissiewetgeving, de vraag naar auto’s voor de zakelijke markt verschuift.
1. Hoe verandert de emissiewetgeving de komende jaren? a. Wat zijn de ontwikkelingen binnen Nederland? b. Wat zijn de ontwikkelingen op Europees niveau?
2. Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen ten aanzien van de vraag naar auto’s vanuit de zakelijke markt?
Vervolgens moet blijken wat de gevolgen van bepaalde ontwikkelingen specifiek voor MINI en voor de concurrenten zijn. Alvorens ingegaan kan worden op wat de gevolgen zijn voor de concurrentie, moet eerst onderzocht wie tot de concurrenten van MINI gerekend kunnen worden. Wanneer de con-currenten bepaald en de gevolgen bekend zijn, kan een inschatting gemaakt worden van de verande-rende concurrentiepositie.
3. Wie zijn de belangrijkste concurrenten van MINI?
a. Welke modellen behoren volgens managementoordeel tot de concurrenten van MINI?
b. Welke modellen komen uit analytische onderzoeken als concurrent van MINI naar voren?
4. Wat zijn de gevolgen van de ontwikkelingen in de externe omgeving op de concurrentie-positie van MINI?
3. METHODE VAN ONDERZOEK
In hoofdstuk 2 is het probleem van MINI bepaald. De confrontatie tussen het probleem en de te ge-bruiken theorie heeft verduidelijkt in welke stappen het probleem moet worden doorlopen. Meerdere stappen moeten uiteindelijk leiden tot de beantwoording van de hoofdvraag. Daarbij is de doelstelling beschreven en is het onderzoek afgebakend. In dit hoofdstuk komt aan bod welke informatie benodigd is en hoe deze informatie verkregen kan worden, zodat het probleem met behulp van de deelvragen in stappen opgelost kan worden. Op bepaalde theorie wordt, zoals in het vorige hoofdstuk is vermeld, in het volgende hoofdstuk ingegaan.
Dit onderzoek is bedoeld om tot een advies voor MINI binnen BMW Group Nederland te komen. Het is dan ook toegespitst op de specifieke situatie waarin MINI zich bevindt. Bepaalde delen van het on-derzoek kunnen van toepassing zijn op bijvoorbeeld andere automerken. Generaliseerbaarheid is ech-ter geen doel.
Emissiewetgeving
Zoals in dit onderzoek is aangegeven, is het belangrijk in hoeverre de emissiewetgeving de komende jaren gaat veranderen. Met behulp van literatuuronderzoek is hier informatie over te vinden. Op Prins-jesdag presenteert het kabinet traditiegetrouw de plannen voor de komende jaren. In onder andere het Belastingplan wordt specifiek ingegaan op dit beleid. Wat betreft emissiewetgeving voor de sector verkeer en vervoer is informatie te vinden in het hoofdstuk Mobiliteit & Vergroening in het Belasting-plan 2009. Daarnaast wordt door de RAI Vereniging beschreven welke maatregelen de komende jaren relevant zijn voor autofabrikanten en importeurs. De RAI Vereniging is de branchevereniging en is zodoende in overleg met de overheid op het gebied van toekomstige wet- en regelgeving. Specifieke informatie ten aanzien van de emissiewetgeving kan, wanneer dit nodig is, gevonden worden in online Kamerstukken van verschillende Ministeries.
interessant deze te gebruiken. Wanneer het aantal registraties van een bepaald model of van een be-paald merk over een tijdspanne moet worden opgeleverd, kunnen beide databases worden gebruikt.
Zakelijke markt
Net als de toekomstige ontwikkelingen in de emissiewetgeving, moeten ook de trends op de zakelijke markt met behulp van literatuuronderzoek achterhaald worden. Er bestaan onderzoeken die zich rich-ten op de vraag vanuit de zakelijke markt. Een aantal van deze onderzoeken zijn beschikbaar binnen BMW Group Nederland. Het is de vraag of de uitkomsten van deze onderzoeken vertaald kunnen worden naar de specifieke situatie waarin MINI zich bevindt. Wanneer dit niet het geval is, moet aan-vullend onderzoek worden uitgevoerd. Over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, waarover in het vorige hoofdstuk is gesproken, is waarschijnlijk veel informatie te vinden. De vraag is echter in hoeverre hier uitvoerig op moet worden ingegaan.
Concurrentie
Of MINI op dit moment afdoende inspeelt op ontwikkelingen in de externe omgeving hangt nauw samen met het feit of de ontwikkelingen in de externe omgeving ertoe bijdragen dat de concurrentie-positie van MINI gaat verbeteren of gaat verslechteren. Allereerst moet daarom de concurrentie geï-dentificeerd worden.
Eerder in dit onderzoek is kort aan bod gekomen op welke manier concurrenten geïdentificeerd kun-nen worden. In de theoretische inkadering wordt hierop verder ingegaan. Kortweg zijn er, zoals ook in het vorige hoofdstuk is vermeld, twee methoden te onderscheiden: concurrenten worden gedefinieerd op basis van managementoordeel of op basis van analytische methoden. Binnen BMW Group Neder-land zijn een aantal bestaande onderzoeken beschikbaar. Een aantal van deze onderzoeken zijn analy-tisch en in een aantal onderzoeken komt vooral naar voren welke concurrenten men vanuit BMW AG onderscheidt. Dit zou een identificatie op basis van managementoordeel genoemd kunnen worden. Gedurende dit onderzoek moet blijken of deze onderzoeken toegepast kunnen worden bij de beant-woording van de verschillende deelvragen. Een kanttekening die nu al gemaakt kan worden, is dat bestaande onderzoeken misschien enigszins verouderd zijn. Aanvullend onderzoek is in dat geval noodzakelijk.
Wanneer aanvullend onderzoek noodzakelijk is, moet rekening worden gehouden met een aantal za-ken. Informatie van de MINI managers moet op de een of andere manier beschikbaar komen. Dit kan door de MINI managers schriftelijk of mondeling te interviewen. Hierbij is het belangrijk zo veel mo-gelijk te vragen naar feiten en weinig naar indrukken. Daarbij moet op de sociale wenselijkheid van antwoorden gelet worden (Baarda en De Goede, 2001). Baarda en De Goede (2001) geven daarnaast een aantal voor- en nadelen van mondeling en schriftelijk interviewen. De voordelen van mondeling interviewen ten opzichte van schriftelijk interviewen zijn: minder voorbereiding, geschikt voor open en ingewikkelde vragen, veel vragen, goede controle op invullen, weinig onvolledige lijsten en relatief weinig non-respons. Nadelen van mondeling interviewen zijn echter: duur (tijd, geld), moeilijk te or-ganiseren, niet anoniem en gevoelig voor sociale wenselijkheid. Deze voor- en nadelen moeten in de loop van dit onderzoek, wanneer besloten wordt eventueel vervolgonderzoek uit te voeren, in overwe-ging worden genomen.
Daarnaast moet gelet worden op het feit of juist open of gesloten vragen gebruikt gaan worden. Een gestructureerde vragenlijst bestaat grotendeels uit gesloten vragen (Baarda en De Goede, 2001). Soms gebruik je ook open vragen, bijvoorbeeld omdat je van tevoren niet alle antwoordalternatieven kunt geven. Omdat er zeer veel verschillende modellen auto’s zijn, zou dit het geval kunnen zijn. Een na-deel van het stellen van open vragen is echter dat de verwerkingstijd relatief langer is en dat de ant-woorden minder betrouwbaar kunnen zijn.
In dit onderzoek komt onder andere aan bod of MINI op de zakelijke markt een concurrentievoordeel bezit. Het is de vraag in hoeverre in dit onderzoek, wanneer gebruik gemaakt wordt van bestaande onderzoeken en eventueel aanvullend onderzoek bij de MINI managers, de concurrentiebepaling is toegespitst op de zakelijke markt. Hierop wordt onderstaand kort ingegaan.
4. THEORETISCHE INKADERING
In dit hoofdstuk wordt een breed theoretisch kader geschetst dat tijdens het onderzoek gebruikt wordt.
4.1 DESTEP
Een methode om de externe omgeving te analyseren is door gebruik te maken van de DESTEP analy-se. DESTEP staat voor:
• Demographical • Economical • Social • Technological • Ecological • Political
De DESTEP analyse is een uitbreiding van de PEST theorie. Uit de DESTEP analyse komen moge-lijkheden naar voren die er voor een bedrijf liggen in de omgeving. Deze mogemoge-lijkheden hebben met veranderingen in de macro-omgeving te maken.
Leeflang (2003) onderscheidt binnen de macro-omgeving in de externe omgeving ongeveer dezelfde variabelen als de DESTEP analyse, namelijk: economische, technologische, politieke, juridische, cul-turele & sociale en demografische omgevingsvariabelen. De variabelen die tot de macro-omgeving behoren, zijn niet of vrijwel niet beheersbaar voor de organisatie maar veelal ook niet voor de belan-gengroepen die zich in het core marketing system van de organisatie bevinden (Leeflang, 2003). De organisatie kan wel reageren op de variabelen die concurrenten of consumenten hanteren.
De volgende economische omgevingsvariabelen zijn volgens Leeflang (2003) van belang:
• De hoogte van het besteedbare inkomen;
• De inkomensverdeling;
• De werkgelegenheid;
• De lonen, het prijspeil van industriële goederen en het prijspeil van andere
consumentengoe-deren, de rente, de inflatie;
• De hoogte van geldleningen;
• De verwachtingen van consumenten;
Technologie kan volgens Leeflang (2003) een rol spelen bij de ontwikkelingen van nieuwe productie-methoden, nieuwe producten, nieuwe opslag- en vervoermethoden en nieuwe communicatie- en in-formatiemethoden.
Een aantal politieke variabelen heeft invloed op de ontwikkeling van economische en juridische varia-belen (Leeflang, 2003). Daarnaast is het van belang hoe de politiek zich opstelt ten opzichte van het bedrijfsleven en in dit geval ten opzichte van de autobranche in het bijzonder. Op dit moment zijn er veel ontwikkelingen op dit gebied op nationaal en internationaal niveau.
Consumenten maken deel uit van een maatschappij: een verzameling personen. Deze personen ont-wikkelen een cultuur, een bepaalde wijze van leven, bestaande uit ideeën, waarden, houdingen en symbolen (Leeflang, 2003). Deze ideeën, waarden, houdingen en symbolen geven, wanneer ze een-maal door mensen zijn ontwikkeld, vorm aan hun gedrag en manier van leven. Leeflang (2003) onder-scheidt de volgende culturele variabelen en sociale trends:
• Mate van ontwikkeling van subculturen;
• Rollen van mannen en vrouwen;
• Zorg om gezondheid en voeding;
• Zorg om het milieu;
• Mate van individualisering;
• Identificatie met werk en streven naar economische status;
• Mate van tijdstress.
Demografie is de statistische beschrijving van de bevolking in sociaal en politiek opzicht (Leeflang, 2003). Variabelen die onder meer tot deze verzameling behoren, zijn:
• De grootte van de bevolking;
• De leeftijdsopbouw van de bevolking;
• De groei van de bevolking c.q. van de diverse leeftijdsgroepen die in de bevolking kunnen
worden onderscheiden;
• Het aantal huishoudens en de grootte van de huishoudingen;
• De urbanisatie van de bevolking;
• De mobiliteit van de bevolking
Leeflang (2003) voegt de zorg om het milieu toe aan de sociale variabelen. De DESTEP analyse ziet ecologie als aparte factor. Door de toenemende aandacht voor het milieu en het verantwoord onder-nemen in de maatschappij, wordt in dit onderzoek ecologie als aparte variabele in de macro-omgeving gezien.
4.2 SWOT
Met behulp van gegevens en informatie die door middel van, onder meer, marktonderzoek zijn verkre-gen, kan een situatieanalyse worden uitgevoerd. Op basis van een situatieanalyse kunnen de mogelijk-heden (Opportunities) en bedreigingen (Threats) in de externe omgeving worden geconfronteerd met de sterke en zwakke punten van de interne omgeving van de organisatie (Strengths en Weaknesses) (Leeflang, 2003). Hiervoor wordt een SWOT-analyse gebruikt. De SWOT-analyse wordt vervolgd met het specificeren van een confrontatiematrix. Hierin worden de meest belangrijke sterkten, zwak-ten, kansen en bedreigingen aan elkaar gekoppeld. Dingena en Van Dishoeck (1999) stellen dat men bij voorkeur werkt met maximaal drie sterkten, drie zwakten, drie kansen en drie bedreigingen. Dit leidt tot een overzichtelijke confrontatiematrix van vier kwadranten, maar dit betekent dat er een keuze moet worden gemaakt tussen wat het meest belangrijk is. Afhankelijk van het aantal kansen, bedrei-gingen, sterkten en zwakten kan ervoor gekozen worden een hoger aantal te kiezen ten behoeve van de zorgvuldigheid. Dit komt echter de duidelijkheid misschien niet ten goede. De confrontatiematrix kan worden gebruikt om de HoofdAandachtsPunten (HAP’s) te formuleren die bij het specificeren van organisatiedoelstellingen en organisatiestrategieën in acht moeten worden genomen (Leeflang, 2003). Per kwadrant van de confrontatiematrix moet in dat geval de volgende vraag worden beantwoord:
1. Hoe kunnen sterkten worden gebruikt om in te spelen op kansen? 2. Hoe kunnen sterkten worden gebruikt om bedreigingen af te weren?
3. Hoe kunnen zwakten worden versterkt zodat op kansen kan worden ingespeeld? 4. Hoe kunnen zwakten worden versterkt zodat bedreigingen kunnen worden afgeweerd?
4.3 Strategic Option Grid
Na de evaluatie van de HoofdAandachtsPunten kunnen een aantal verschillende strategische opties geformuleerd worden. De beste optie moet uiteindelijk worden gekozen. Het is daarom handig om een aantal criteria op te stellen waaraan de aantrekkelijkheid van de opties kan worden getoetst. Een me-thode die gebruikt kan worden is de Strategic Option Grid: de strategische optie matrix. Binnen de strategische optie matrix worden de volgende vijf criteria onderscheiden (Grundy, 2004):
1. Strategische aantrekkelijkheid; 2. Financiële aantrekkelijkheid; 3. Implementatie moeilijkheid; 4. Onzekerheid en risico;
